管理者沟通技巧企业管理论文

摘要绩效辅导作为企业实现战略目标的有力抓手，在绩效管理过程中发挥着至关重要的作用，本文将通过绩效辅导的内容、绩效辅导的时机、绩效辅导的方式和绩效辅导的沟通技巧等方面，对企业绩效辅导体系进行建设研究，并将结合A企业绩效辅导体系建设研究在人力资源管理六大模块中的实际运用情况，以及A企业开展绩效辅导的有效做法和真实案例，来阐述绩效辅导体系建设的重要意义。以下是小编精心整理的《管理者沟通技巧企业管理论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

管理者沟通技巧企业管理论文 篇1：

企业管理中管理者与员工的沟通技巧

如今的社会经济飞速发展，文明程度再不断的提高，纵观人类社会的进程，重要的沟通无处不在，它可以在关键的时刻力挽狂澜，可以在重要的节点推进社会的发展，作为高智慧生命的人类，沟通是基本的、必要的手段。企业当中的沟通随处可见，而管理者和员工之间的沟通对于企业经营成果也有着决定性的影响。因此，有效的沟通至关重要。善于沟通的人，往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。沟通是人类的一种存在方式，是活生生的影响力，是一个感动他人和创造未来的过程。

一、首先是管理者和员工之间沟通的重要性

(一)提升员工对企业的认同感

在企业管理的过程中，企业和管理人员的观点和立场必须要做到明确，拥有较强的说服力，可以引起员工的共鸣。这种共鸣实际上可以说是有效沟通的产生，既能够将员工自主和创造意识激发出来，同时还能够达到有序管理。同时，企业能够利用沟通对于员工进行肯定，增强员工的责任感和认同感以及归属感。

(二)掌握企业真实情况

通过沟通可以防止信息在传递的过程当中存在的偏离的情况，进而优化信息传递的效果，有效沟通在现代企业管理时发挥着关键的作用，尤其是在出现问题的时候，通过沟通可以让双方将自己的意图明确的表达出来，保证在解决问题的基础上让每一项工作都能够正常的开展。

(三)激发员工工作热情

管理人员在对企业实施管理的过程中，不管是思想或者是经验以及观点都会对于员工思维和态度以及行为造成极大的影响。想要达到当前社会以及企业发展方面提出的要求，企业管理人员在对于企业进行改革和创新的过程中，一定要和员工之间适当的沟通，只有这样才能够达到改革和创新的目标，加快企业发展的速度。

二、企业管理过程中沟通方面存在的问题

(一)企业文化理解欠缺存在家长制和等级制的不良影响

管理者家长制几乎在企业当中随处可见，导致管理层对于上级大部分选择顺从和迎合等态度。而员工因为对管理者存在敬畏心理，很难具备勇气和管理者进行沟通，进而造成有话不敢说和有事不敢问的局面。

(二)忽视沟通的管理功能沟通环境较差

部分企业比较忽视沟通管理，对于沟通采取十分消极的态度，没有重视交流文员，这样长时间下去就导致形成一种无所谓的企业文化，促使员工对于任何事情均采取无所谓的态度，从来不会找管理者谈心，进而对于企业存在怨恨的心理。同时，管理者对于任何事情也采取无所谓的态度，都是被动的发现和解决问题。

(三)信息传递存在偏差

在沟通和信息交流的时候，经常有人因为维护人情或者是面子将一些信息过滤或者是修改掉，导致在沟通的时候，信息没有办法及时有效的传递，问题没有办法在短时间内解决。通常而言，信息通过的层次越多，那么失真的几率就越高，上行沟通的过程中，每一层级都会对信息按照有利于自身以及所在部门的方式进行主观的加工或者是过滤，然后再将信息上报，進而导致信息真实程度降低。

三、企业管理中管理者与员工的沟通技巧

(一)形成开放沟通的良好企业文化

企业文化可以说是企业当中的传统和价值以及标准和行为的一个汇总，企业文化对于组织沟通模式具有极大的影响，并且良好的沟通也是塑造企业文化的基础。形成良好的企业文化，能够打造一个开放的沟通关键。有效的沟通必须要建立在平等的前提下，要让沟通公平和开放。第一，要求管理者必须要拥有开放的思想，能够接受他人的意见，同时还要关注沟通。企业管理者作为企业的一把手，对于沟通计划和建议起到决定性的作用，并且，管理者在和员工沟通的过程中，能够将偏见消除，选择好的意见，公正的对其进行评价。第二，还要建立一个公正科学的认识制度，让员工能够积极的去沟通，最为关键的就是公平合理的用人和薪资以及奖惩，还有考核机制。一个企业若在制度方面没有确保公平公正，那么工作人员一定会存在消极的情绪，就无法将沟通的作用最大限度的发挥出来。还有榜样的力量是强大的，通过树立榜样，把所有的东西都能够具体化，其传递的信息比所有计划表达的都清晰，同时能够对其其他员工进行指导。

(二)优化沟通环境

在企业当中建立双向互动这样的沟通环境十分关键，指的是既能够自主选择沟通的环境，还能够打造一个双方都十分活跃的氛围，比如，管理者的开放性，是不是可以接受不一样的意见，员工是不是可以直抒胸臆，不用可以迎合管理者的意图等。在打造良好沟通气氛的过程中，必须要构建一个有效的沟通机制。一种，可以采取比较正规的沟通途径，利用头脑风暴等类型的手段。另一种，可以利用非正式的途径，比如，电子邮件和旅游的方式，并不是那些死板的沟通技巧，必须要让员工能够主动的说话，说出自己的想法，这也是达到沟通目标的根本。比如，可以建立完善的沟通机制，员工对话制度，要去每名工作人员，每年最少有一次和管理者要有对话，还要至少有一次非系统的对话，尤其是表现好的，精英员工。经过员工对话，管理者能够弄清楚员工的真实想法，同时对其提出的一系列问题提供解决的办法。经过建立沟通机制，能够打造一个十分活跃的氛围，让每一名员工都能够将自己的智慧发挥出来，给公司业务发展和组织的完善提供帮助。最为关键的是，就算是员工的建议没有被企业所采纳，这样的沟通方式也给所有的员工创造了更多说话的机会，能够有效提升员工的主人翁意识，让所有员工都可以作为企业内部的当家人。

(三)提升员工沟通意识

在企业当中，员工普遍欠缺沟通意识，针对被管理人员进行培训或者是再次教育，可以说是一个不错的做法。但是想要真正解决这一问题，仅仅采取这种方法是不行的，想要增强员工的沟通意识，应该选择两种沟通技巧。第一个是增强员工的积极性和热情，必须要采取目标管理的方式，也就是让员工参与企业目标的制定，对于自我进行控制，同时还要尽可能的达成目标。因为拥有清晰的目标当作考核的标准，能够让评价以及奖惩都十分客观，也更加科学。并且能够激发员工的热情，让其不断的努力完成目标。通过激发管理者，比如，采取管理者负75%的责任，而员工负25%的责任，这样能够最大限度激发管理者处理和发现问题的主动性，并且还可以调动管理者和员工之间沟通交流的能动性。想要提升员工沟通的意识，必须要构建一个企业当中的社会团体，能够提供更多非正式沟通的机会。比如，在企业当中可以根据员工的户籍所在地划分建立同乡会，根据毕业学院建立学院会。根据工作的岗位职责建立部门会等划分成多种多样的非正式沟通途径。经过建立内部员工丰富的活动，让大家在活动的过程中能够充分表达出自己的想法，放下心理负担等，尽情的沟通锻炼，这样不仅对于整个企业团队气氛十分有利，并且还能够提升员工沟通的方法，进而不断强化员工的沟通意识。

(四)管理者和员工要学会换位思考

企业要定期向管理者和员工灌输换位思考的理念，引导管理者和员工在沟通的过程中，能够把自己放在对方同等的位置上，从对方的切身利益出发去考虑问题，并作出对问题的判断。这样可以使管理者和员工相互尊重对方，他们才会在以后的工作过程中互相协作，从而促进企业的健康发展。

(五)企业要有针对性的定期开展关于沟通技巧的培训

就像技术，业务一样，沟通也是一门技巧，也需要不断学习和总结经验。随着现代化企业之间竞争的不断激烈化，有效的沟通越来越得到企业的重视，而强化沟通技巧更是关乎企业生存和发展的战略性抉择。企业可以根据管理者和员工之间的沟通问题定期地为他们提供关于沟通技巧的培训。沟通技巧的强化有利于员工工作绩效、工作积极性、创造性的提升，更有利于企业的健康发展。面对现在的市场环境，强化沟通技巧是每个企业提升自身必不可少的途径，因此，不管是管理者还是员工，都应该参加强化沟通技巧的培训。

总之，从各个层面和角度来看，企业管理人员都需要关注员工的精神健康和心理需求，研究员工工作上各个方面的特点，在生活和工作中运用相应的沟通技巧与员工进行有效的沟通，保证企业的和谐与稳定发展，为我国经济快速发展做出最大的贡献。

作者：史晓翡

管理者沟通技巧企业管理论文 篇2：

绩效辅导体系建设研究

摘 要 绩效辅导作为企业实现战略目标的有力抓手，在绩效管理过程中发挥着至关重要的作用，本文将通过绩效辅导的内容、绩效辅导的时机、绩效辅导的方式和绩效辅导的沟通技巧等方面，对企业绩效辅导体系进行建设研究，并将结合A企业绩效辅导体系建设研究在人力资源管理六大模块中的实际运用情况，以及A企业开展绩效辅导的有效做法和真实案例，来阐述绩效辅导体系建设的重要意义。

关键词 绩效辅导 体系建设 研究

1 绩效辅导在绩效管理中的作用

1.1树立正确认识

绩效辅导可以纠正企业员工对绩效管理的错误认识，改变员工认为这只是走过场的主观想法，降低或消除自己可能会受到不公正评价的顾虑，同时也可以转变企业管理者多一事不如少一事的老好人思想，使企业员工对绩效考核树立正确的观念，积极主动地参与到绩效管理的各个环节中去，从而形成一种良好的企业文化。

1.2 实现战略目标

绩效辅导可以让员工更加深入地了解到企业战略发展目标，从而更加明确自己的绩效目标，认清自己在企业中承担的具体角色，明确工作的努力方向。当企业面临的内外部环境发生变化时，企业管理者可以及时地通过绩效辅导解决实际问题，从而使企业更好地实现组织绩效目标。

1.3 提升组织绩效

绩效辅导可以有效帮助员工改进工作方法、克服工作困难，企业管理者通过开展绩效辅导，给予员工工作最大的支持，帮助员工清楚内外部障碍，使员工保持高效的执行力，从而提高组织绩效。当企业管理者发现了可以有效提高绩效的工作方法时，也可以通过绩效辅导，对员工进行培训指导，使员工尽快掌握新的工作技能，为企业整体业绩提升提供源源不断的动力。

1.4 公正客观评价

绩效辅导可以使企业管理者持续跟进并了解员工的工作情况，了解员工知识储备和技能水平，及时纠正出现的偏差和错误，掌握员工提升业绩的空间和工作期望，了解员工动态和想法，为人力资源管理的其他模块的工作提供依据，也确保企业管理者能够在对员工进行绩效考核时，予以公正客观的评价。

2 绩效辅导体系建设研究

2.1 绩效辅导的概念

绩效辅导是指在绩效监控过程中，企业管理者为帮助员工实现绩效计划，采取恰当的领导风格，给予员工持续的指示、指导、支持、监督、纠正或鼓励，确保员工工作不偏离企业战略目标，并有效提高其绩效水平和胜任素质的过程[1]。

2.2 绩效辅导的内容

2.2.1 绩效理念辅导

在绩效辅导体系建设中，绩效理念的辅导是绩效辅导体系建设的开端。为使企业管理者、员工充分认识到绩效管理的真正目的，使员工从内心出发配合公司绩效考核工作的开展，有效提高员工个人绩效和工作水平，从而实现企业战略发展目标，企业应通过有针对性的绩效管理培训、专题讲座、动员大会、座谈会等形式，对绩效理念进行辅导，让企业员工对绩效管理树立正确的绩效辅导理念。

2.2.2 绩效目标辅导

企业在制定绩效目标时，应采用面谈的方式进行绩效辅导，管理者以公司战略发展目标为依据，层层分解、共同探讨，根据部门员工的岗位职责和分工情况，将绩效目标落实到员工个人，辅导其认清绩效目标的来源、必要性和重要程度，帮助员工明确关键任务、完成时间节点、考核标准等，使员工明确努力的方向和成长的空间，从而激发员工工作热情和潜力。

2.2.3 绩效实施辅导

为保证绩效目标顺利实现，企业管理者通过正式和非正式两种形式对员工进行绩效实施辅导，正式形式有工作总结、定期同员工面谈、定期工作汇报例会、收集和记录员工的关键事件信息等;非正式形式有走动式辅导、临时性辅导、工作空余闲聊等，管理者通过这两种方式的综合应用可以使绩效辅导在实施过程中发挥更好的效能。

2.2.4 绩效结果辅导

在绩效考核工作结束后，企业管理者对员工的考核结果进反馈和辅导。绩效结果辅导是指管理者以面谈的方式，与员工就绩效考核的结果、目标完成情况、原因分析等方面进行充分的沟通，听取员工对绩效考核结果提出的质疑，帮助员工按企业规定的程序进行绩效考核申诉，辅导过程中既肯定成绩、也指出不足，辅导员工开展自我评价，总结绩效目标和工作计划完成情况。

2.2.5 绩效提升辅导

企业管理者通过绩效辅导，对员工能力素质进行全面了解，从而判断其提高空间和发展潜力，以面谈或撰写工作报告、总结的方式，辅导员工正确认识和改善不足之处，并指导员工参与制定本人的绩效改进目标和计划，以期在今后的工作中，能够扬长避短，提高绩效水平，从而促进企业绩效的提升。

2.3 绩效辅导的时机

(1)当员工在工作中产生了疑问或有了新的工作思路，向管理者征求意见时，管理者应不失时机地对员工进行绩效辅导。

(2)当员工在工作中遇到了困难或其本人无法解决的问题，希望得到管理者的帮助时，管理者应该适时地进行绩效辅导，传授员工一些解决问题的方法和技巧。

(3)当管理者发现员工在某项工作上绕了弯路，或发现另外一种提高绩效的方法，就可以采用恰当的方式对员工进行绩效辅导，指导其转变工作思路、改变工作方法，从而更快更好地完成工作任务。

(4)当员工通过学习或培训，掌握了新的技能，能够实现绩效提升时，管理者可以通过绩效辅导，帮助员工在工作中运用这项新技能。

2.4 绩效辅导的方式

2.4.1 指示性辅导

对于那些工作经验不足、缺乏完成工作任务所应具备的知識技能的员工，管理者在进行绩效辅导时，应尽可能地给予具体的指示，并持续跟踪员工的工作进度和情况，在工作进展的不同阶段逐步传授相应知识和技能。

2.4.2 方向型辅导

对于那些具有一定的工作经验、基本掌握完成工作任务所应具备的知识技能的员工，管理者可以进行方向型的绩效辅导，对员工的工作方向进行引导，在必要时提供意见或建议。

2.4.3 鼓励型辅导

对于那些工作经验丰富、具备完善的知识技能的员工，管理者在进行绩效辅导时，应不介入具体的工作细节，而是更多地关注员工的工作状态和意愿，在必要时给予一定的鼓励和恰当的建议，使员工充分发挥主观能动性和创造力。

2.4.4 绩效辅导的沟通技巧

(1)在绩效辅导的沟通过程中，管理者应尽量使用开放式的语句，引导员工多表达自己的观点和想法，收集更多更全面的信息，营造轻松愉快的谈话气氛。

(2)注意沟通时的肢体语言和面部表情，浅坐、身体前倾，与员工交谈时要有适当的目光交流，必要时进行点头、附和。

(3)专心倾听，设身处地感受，在必要的时候给予恰当的反馈，提取员工想表达的真实信息，对沟通过程中的关键内容进行总结、复述和确认，并做好书面记录。

(4)管理者在进行绩效辅导沟通时，可以进行正面辅导，肯定员工的优点或成绩，描述时应该客观具体，真诚地表达对员工的认可;在进行负面辅导时要注意把握时机，恰当运用负面辅导较为成熟的BEST法则或五分钟为什么法，帮助员工分析问题、解决问题，并给予适当的鼓励。

(5)管理者在绩效辅导的沟通过程中，应该尽可能就员工提出的问题或困惑，给出有建设性的具体意见或解决方案。

(6)管理者进行绩效辅导时，针对具体的绩效行为，应尽量重复使用相同的用词，如遇到员工情绪反应较为强烈，应保持心态平和、自我克制，让员工发言、不宜打断，不要进行强力的自我辩解。

3 A企业绩效辅导体系建设研究

3.1 A企业绩效管理中存在的问题

A企业是一家依靠人力承接项目的服务型企业，由于此前缺乏绩效辅导体系建设，员工认为绩效考核就是走过场，管理者老好人思想严重，绩效目标不明确、考核结果无反馈，因此造成组织绩效低下。一段时期后，A企业认识到绩效辅导的重要性，并对绩效辅导体系建设的内容、时机、方式和沟通技巧等进行了研究总结，将绩效辅导运用到人力资源六大模块的各个环节，建立了良好的绩效辅导体系，从而大幅地提高了组织绩效。

3.2 绩效辅导体系建设在A企业人力资源管理六大模块中的应用

A企业研究认为，绩效辅导体系不单单只在绩效管理中发挥作用，而是在整个人力资源管理中都发挥着举足轻重的作用，绩效辅导体系的建设应贯穿于人力资源管理的六大模块之中，结合A企业绩效辅导体系建设的实际情况，从以下六个方面进行阐述。

3.2.1 A企业绩效辅导体系建设在人力资源规划中的应用

A企业根据自身在绩效管理中存在的问题，组织修订了绩效管理制度，在绩效管理制度中，明确了绩效辅导的意义和作用，写明了实施绩效辅导的方法与技巧，同时明确绩效考核指标和考核标准，及时进行公布和宣传，从制度管理上完善企业绩效辅导体系，从而更好地实现企业战略发展目标，也使员工进一步了解考核的标准是什么，努力的方向在哪里。此外，A企业明确将绩效辅导作为企业管理者日常经营管理的规定动作，将绩效辅导的落实情况和实施效果作为管理者的一项考核指标，每季度由人力资源部对管理者进行考核记录，进一步促进绩效辅导体系建设的有效实施。

3.2.2 A企业绩效辅导体系建设在招聘与配置中的应用

A企业在实践中总结，绩效辅导其实也可以用来检验企业人力资源部的招聘工作效果。由于在招聘环节中，面试考官往往只针对应聘者冰山上所显而易见的学历、专业、工作年限、工作经历等情况进行判断，对于冰山下隐性的性格、素质、能力等特征，有时较难通过面试进行全面的了解，又或者因为面试考官面试时所产生的偏见等主观原因，导致招到的人员与岗位任职要求不匹配，比如财务人员要求认真细致，但面试时并没有发现求职者是个较为粗心的人，最终在实际工作中该人员经常出现计算错误的情况，如此便给管理者的绩效辅导工作带来了很大的难题，毕竟一个人冰山下的隐性特征，确实也是很难通过绩效辅导来短期改善的。因此，A企业在实践总结出，当企业真正开展了绩效辅导工作，才能够全面了解员工在其岗位工作中的表现和胜任情况，从而检验招聘效果，判断招聘到的人员是否真正符合岗位要求，而绩效辅导的过程也为日后的招聘工作提供了岗位任职标准和人员素质模型，也为进一步完善企业岗位说明书的编写提供了帮助。

3.2.3 A企业绩效辅导体系建设在培训与开发中的应用

在A企业的实践中看来，绩效辅导体系建设离不开系统而全面的绩效辅导培训。A企业人力资源部专门根据绩效辅导体系建设内容，制定了企业培训计划和培训课程设计，通过聘请外部专家授课的方式，分别对企业高管、中层管理人员和基层员工，开展了有针对性的绩效辅导培训课，使企业各层级的人员正确认识和充分理解绩效辅导的含义，学习和掌握开展绩效辅导前的准备工作、绩效辅导的时机、绩效辅导的方式和绩效辅导的沟通技巧等，为绩效辅导的开展打下良好的基础。此外，A企业人力资源部从反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层面，采取问卷调查等有效的评估方法，对绩效辅导的培训效果进行跟踪测评，以确保各层级人员能够有效开展绩效辅导工作。

3.2.4 A企业绩效辅导体系建设在绩效管理中的应用

绩效辅导是绩效管理中的重要环节，在A企业的实践中看来，通过绩效辅导，对组织绩效进行层层分解与落实，能够培养员工对企业的命运共同感，树立员工的主人翁意识。企业的管理者在绩效辅导过程中，能够与员工建立更加密切的联系，增加彼此的信任和理解，建立良好的工作氛围，同时鼓励员工不断进行自我挑战、学习新知识。企业管理者应给员工提供与不同的人一起工作的机会，以帮助其查补自身短板，提高个人绩效，最终实现组织绩效管理目标。通过绩效辅导，也可以在绩效监控过程中，提前预测可能無法按时或保质完成的绩效目标，帮助企业管理者及时地通过绩效辅导给予修正，做好组织绩效沟通，群策群力解决问题，增强员工的团队意识和合作精神[2]。

3.2.5 A企业绩效辅导体系建设在薪酬管理中的应用

在A企业，绩效辅导使管理者能够充分的了解员工处理各项事务的效率、质量，从而认清和了解每一位员工的工作技能和综合素质，因此更能掌握到员工的成长速度和培养空间。通过绩效辅导，如果管理者认为某员工各项能力有了大幅度的提高，应该及时地予以反馈，并根据企业职级晋升的条件设置，在恰当的时候，予以升职或者加薪，否则将可能造成好不容易培养出的优秀员工，由于缺乏绩效辅导在薪酬管理方面的应用，使其产生当前薪酬水平和发展空间，已经与自己的付出和能力不匹配的想法，这将很有可能造成人才流失。所以A企业常常通过绩效辅导，对优秀者予以及时的正面激励，认可员工对企业的付出和价值，从而提高员工的企业忠诚度和满意度。

3.2.6 A企业绩效辅导体系建设在劳动关系管理中的应用

绩效辅导的过程是管理者甄别员工能力的过程，帮助管理者鼓励和留住优秀员工的同时，也能够发现一些员工实际上是不符合岗位任职要求或者不适合当前岗位的，假设对这类员工进行培训、部门调整后，他们依旧无法满足企业用人标准，那么企业人力资源部将很有可能要面对与其解除劳动合同关系的情况，那么完善的绩效辅导体系建设，在处理劳动关系这一环节中，也可谓是意义重大了。在A企业的实践中，企业管理者进行绩效辅导，对员工绩效目标的设定、考核结果的确认和员工工作中存在的问题进行正式沟通时，都会由管理者和员工共同对沟通内容进行书面签字确认。因此人力资源部门与员工解除劳动合同关系时，也能够得益于绩效辅导工作的累积，做到有具体事实依据。一旦涉及劳动仲裁，也可作为证据材料。

3.3 A企业有效开展绩效辅导的具体做法举例

为保证绩效辅导体系有效实施，A企业在实际的经营管理过程中运用以下具体的做法。

3.3.1 例会制度

在A企业，各部门需每周五上报部门工作，周一由A企业总经理主持会议，听取各部门工作汇报，并就工作情况给予指导，对下一步工作进行明确。由于各部门在上报部门周报以前，会先行向本部门员工收集个人工作周报，周报中必须载明本周完成的工作内容，以及下一步工作计划和预计完成时间，有益于部门管理者及时了解本部门员工工作动态，为绩效辅导提供现实依据。

3.3.2结对指导

在A企业，管理者会根据每个员工的个性特征和工作相关度，通常两两配对，进行绩效辅导结对子指导，比如同为营销人员，但A某很明显更能说会道，B某很明显提供的服务更加贴心细致，那么在开发客户的时候，管理者会有意识地安排A某和B某共同负责，一方面加强人手有利于更好地完成任务，另一方面在工作过程中，A某和B某能够更加生动、具体地从对方身上看到自己存在的不足，从而使员工明确改进方向，起到绩效辅导的目的。

3.3.3 督察督办

对于业务部门承接的重点项目和职能部门承接的重大事项，A企业建立了督察督办制度，由人力资源部每周汇总重点项目、重大事项的工作进度，并及时予以公布，有益于部门管理者聚焦重点事项，在绩效辅导中把握重点。除此之外，各部门根据企业督察督办制度，由部门员工每月轮流担任部门督察督办员，使员工都有机会参与部门重点工作的管理，了解管理者的难处，从而更加具有同理心，同时，督察督办员在了解重点工作的进展情况和存在的问题，向部门管理者进行汇报的过程，也是一个学习知识、锻炼技能的过程，能够使员工了解到自己的差距，提高分析问题、解决问题的能力，从而发挥绩效辅导的作用。

3.3.4 事项登记

由于A企业常年承接各行各业不同类别的项目，在项目操作流程上虽存在一定的共性，但又因项目背景和情况不同，每个项目又存在一定的特殊性，A企业便建立了特殊事项登记制度，要求各项目负责人如果在项目开展过程中，遇见一些有别于常规流程的特殊事项，则需要将项目背景、特殊事项说明、出现的问题和解决问题的办法等内容，登记在A企业制定的特殊事项登记表中，每月由人力资源管理部收集汇总后，隐去姓名及时进行公布。这样一来，业务人员在以后碰到类似问题时，就可以参考以往经验来解决。人力资源部还会以年度为单位，对特殊事项内容进行归类排版，编订为项目特殊事项指导手册，供员工学习参考，这也是一种绩效辅导的有效做法。

3.4 A企业在绩效辅导过程中的实际案例

3.4.1 绩效辅导案例——正面

A企业某员工是一名肯做事，也会做事的优秀员工，事实上该员工的工作量本身也挺大，但公司最近承接了一个重点项目，公司领导出于信任该部门，交给了该部门承接，而该部门管理者根据项目的特殊性，认为仅有Q员工具备接该项目的综合素质，于是将该项目交给了这位员工。该员工没有推诿自己工作繁重，而是善于分清轻重缓急，迅速进入角色，投入到了该项目的各项工作中，连续一个月加班加点，顺利完成了该项目的实施開展。该部门管理者通过查看项目进度表、口头询问了解、检查项目文件等方式，对该员工工作执行情况进行及时的跟踪了解，当该员工出现问题、困难时，及时帮助该员工分析原因，找出解决问题的办法，提供支持帮助，最终该管理者对Q员工的工作成果颇为满意，认为应该及时地对Q员工予以正面的绩效辅导。该部门管理者这样进行绩效辅导：

(1)具体地说明该员工在工作表现中的细节。“小Q，我知道你手头的工作量不小，但是你通过自己的努力，经常加班加点，高效顺利地完成了该项目的实施，工作思路清晰、考虑周全、做事情很有条理、各个环节的沟通协调和反馈都做得非常到位，特别是能够针对该项目的特殊性，从客户的角度出发，想客户所想，提出有建设性的解决方案，受到了客户单位的高度认可。”

(2)肯定该员工难能可贵的品质。“你的这种认真负责的态度，勇于担当、积极进取的敬业精神，也受到了公司领导的高度认可。”

(3)反馈这些表现所带来的结果和影响。“我想通过这个项目，你也获得更多的宝贵经验，公司领导也更加了解到了你的能力和素质，这对你今后在公司更好地发展是非常有帮助的。”

(4)强化这种表现的意义。“接下来你抽空写一个经验总结，作为自己的一个巩固提高，到时候作为典型成功案例在公司进行分享，也让更多人看到你的努力和成绩，激励大家共同为公司发展贡献自己的力量。”

该员工部门管理者通过及时的、耐心的、具体的绩效辅导，帮助员工在各个环节解决实际困难、给予支撑和帮助，并在项目完成时进一步激励了该员工，着重强调了个人绩效对公司整体绩效的意义，绩效辅导工作非常到位。对该员工而言，通过具体的事实描述，他更能体会到管理人员对他全面的关注和真诚的态度，更容易对管理人员产生信任感，也因此获得了更高的成就感和滿足感。

3.4.2 绩效辅导案例——负面

A企业某员工曾追求完成的项目个数，而不注重项目质量，管理者调取其月度完成的项目个数，发现其完成的项目个数为部门最多，但在调取其客户满意度调查表后，发现很多客户对于其服务质量和服务态度并不是很满意，这种情况很明显是员工为追求个人短期利益而忽视了公司长远利益，虽然个人的业绩有所提升，但长此以往将可能导致公司客户资源的流失，甚至使公司品牌信誉受损。部门管理者通过绩效监控及时地发现，并意识到要及时的进行绩效辅导予以纠正。管理者运用BEST法则进行以下绩效辅导：

(1)首先，向员工描述其实际发生的错误行为。“小H，我发现你最近做项目很努力，完成的项目数量有很大的提升，但是客户在满意度调查表上给予的评价却并不是很高，尤其是服务质量和服务态度这两项，勾选不满意和一般的客户加起来超过了半数。”

(2)其次，向员工阐述这样下去可能带来的不良影响。“我们所服务的每一位客户，无论项目大小，都是我们企业赖以生存发展的资源，作为服务型企业，客户口碑就是我们的生命线。你想想看，假如我们一味追求多做项目，而不把服务跟上，如果你是客户，下次有项目的时候还会继续选择我们吗?所以，只有尽全力向每一位客户提供优质的服务，让客户都感到满意，有口皆碑，口口相传，我们的企业才能获得源源不断的客户资源，我们才能跟随企业共同成长、实现自我价值，这才是长久之计。”

(3)然后，征求员工对于纠正错误的意见，让员工充分发表自己的见解。“小H，可以谈谈你的想法吗?”

(4)最后，鼓励员工进一步提高，指明其改进措施对于公司的意义和价值。“是的!我们不能只追求短期的利益，而是应该共同维护公司的长远利益，这对我们每一名员工、对整个公司未来的发展都是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指管理者提出员工存在的问题，并描述问题所带来的影响后，在征求员工想法的时候，就不要再打断员工，适时地“刹车”，聆听员工的想法，让员工自己找到解决方法。事实上在这个案例中，该员工只是因为没有意识到服务满意度低的严重性，认为只要项目顺利完成工作就算达标了。通过管理者的绩效辅导，该员工正确理解了公司绩效管理的标准，明确了个人绩效目标和考核指标，从而转变服务态度、提高服务质量，客户满意度大幅提升。

4 总结

结合A企业的绩效辅导体系建设研究可以看出，绩效辅导不仅仅是绩效管理的重要环节，更贯穿和作用于整个人力资源管理的六大模块之中，通过对绩效辅导内容、方式、时机和沟通技巧等方面的研究，建立一个科学完善的绩效辅导体系，不仅能够有效指导员工不断提升绩效水平和胜任素质，更能够有效促进人力资源管理六大模块的协同发展，最终更好地帮助企业实现战略发展目标。

参考文献：

[1] 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师(二级)(第三版)[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014.

[2] 李红星，绩效辅导在单位绩效管理中的作用[J].经济师，2017 (06)：220-222.

中国人民大学，北京

作者：陈雨彤

管理者沟通技巧企业管理论文 篇3：

中坚力量真的“中坚”吗?

当今企业正在逐步告别技术渐进变革、市场稳健发展的工业时代，努力面对智能化演进世界所带来的高度多变性、不确定性、复杂性和模糊性(简称VUCA)的挑战。这个时代充满想象和无限的机会，但企业也必须直面不进则退的无情铁律，竞争制胜的秘笈法宝终将是企业最终核心竞争力——人力资本的较量，考验的是企业人力资本的现有质量、前瞻储备和面向未来的人才发展及增值机制。由于人力资本是蕴含在企业管理者和员工身上的各种技能与综合素质即胜任能力的总和，胜任力评估就成为对企业人力资本状况进行测量，并通过人力资源管理的系统方法加以增值的起点。

要在市场竞争中持续发展，企业的“脑力”，即企业高层管理者的胜任力固然重要，但企业的“体力”，即中基层管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效执行，更是企业竞争力的最终体现。他们不仅是通过日常事务管理落实战略措施的中坚力量，更是通过发挥主动创新精神、不断优化升级运营及管理体系来确保决策和实施效率效果，积极回应时代变革的中流砥柱。

遗憾的是，长期以来，关于企业管理者胜任力的关注重心常常偏向金字塔顶端即企业的高层管理者、创业者和商业领袖们，而对企业“中坚力量”——中基层管理者胜任力状况的聚焦式评估调查相对薄弱。鉴于此，我们2017年9月组建了项目团队，历时半年完成了首轮聚焦于中国企业中基层管理胜任力的建模、调研和数据分析工作，得到的结论更新了我们对这一群体的惯常印象，也为企业如何增强和发展他们的胜任能力提供了更有针对性的启示。

中基层管理者胜任力模型

我们首先通过检索、分析现有基于中基层管理岗位能力的研究文献、胜任力库和岗位说明书，提炼出初步的中基层管理者通用胜任力要素;之后用焦点小组方式邀请企业的高层经营管理者和人力资源官测评、分析和验证胜任力各维度及行为描述的通用性与信效度，并最终构建了九维度共五十四项胜任行为的“中欧中基层管理者胜任力模型”，如图 1所示。

这一通用模型可描绘出中基层管理者的三个不同侧面：他们同时必须是高效执行者、团队领导者和自我驱动者，而且分别对应不同的胜任力维度，即用战略执行、计划管控、创新变革、客户导向四个维度绘制高效执行者画像;用团队协作、沟通反馈、激励引领三个维度绘制团队领导者画像;用品德素养、学习成长两个维度绘制自我驱动者画像。

需要特別注意的是，由于中层管理者更需具备大局观并从战略高度理解、沟通和执行企业的战略意图，因此对其战略执行维度、沟通反馈维度及团队协作维度的能力素质要求要高于企业基层管理者。

首先，让我们从中基层管理者九维度胜任力的总体评估结果谈起。如图 2所示，创新变革、战略执行、计划管控三个维度，是中基层管理者作为高效执行者的主要胜任力指标，但评估结果均列于末尾;而沟通反馈、激励引领和团队协作三个维度作为团队领导者的胜任力指标仅位于中游;品德素养维度作为自我驱动者的重要指标则高居榜首。这些结果蕴含着哪些值得深思的问题?

创新力与变革力怎样跟上时代?

VUCA时代下，一切都是流动和变化的，外部环境的复杂多变和不确定性与日俱增，时间和速度的作用不断凸显。什么样的胜任力最能匹配时代环境的挑战?我们认为创新能力和推动变革的能力至关重要。然而遗憾的是，创新变革这项能力维度在本次调研的各项数据统计中，几乎无一例外地排在最末一位，成为中基层管理者胜任力的集体瓶颈。

根据本次调查获取的数据来看，绝大部分管理者在公司业务调整导致过去经验不再适用时，都无法快速转变工作方向;很多人表现出循规蹈矩的习惯，缺乏发散性的创新思维，无法跳出既定的框架思考问题;他们在企业推动变革的过程中无法消除障碍，在企业开拓新市场时又无法持续关注和支持开发新产品。

事实上，根据大部分管理者反馈，他们有意愿去激发并支持员工的新想法、新点子，也很希望去调整低效或不合理的工作流程和操作系统，然而并没有改变行动滞后的现实。既然不乏内在动力，是否有什么外力阻碍了他们?是企业对此不够重视，还是企业也有心无力，提供不出滋养创新种子的环境土壤?

要提升中基层管理者创新变革能力，企业不仅要做好应对VUCA时代的前瞻战略布局、加强对管理者创新思维的塑造、鼓励他们学习创业者的警觉性、增加对环境变化、转型机遇的敏感度，更要致力于营造鼓励创新、甚至鼓励失败的内部环境，帮助这部分中坚群体走出心有余而不敢为、不知如何为的创新窘境。

如何改变“不是战略不好，而是执行不力”?

战略决策的好坏关乎企业的全局和命运，但再好的战略也要匹配过硬的执行能力，才能确保落地效果。所以很多时候我们会说，战略成功的关键，还是在执行。但从本次调查的结果来看，绝大部分受访者都对自己的战略执行能力缺乏乐观评估，上级管理者对他们也同样给出了相对消极的评价。

战略执行维度已经从“术”的阶段上升到承接高层战略的层面，是中层管理者首屈一指的使命和贡献。从这一维度的行为评估结果看，大部分参与者都表示能较好地理解高层的战略意图，也能建立相应的协作机制和工作流程，但明显的能力短板是如何从战略规划中分解出便于实施的短期目标，进而配合具体的标准去做阶段考核，以及如何应用成功的案例举一反三。大部分中层管理者还停留在应用基础管理技巧完成具体工作的惯性中，思维和行为方式都没能达到更为全面、多元的要求。

由此看来，中层管理者在落实经营规划、整合调配资源、连接战略决策与目标实现的综合能力上还需要继续努力，企业也要加强助推力促进中层管理者战略执行能力的升级提高。

计划管控力道不足，缺少技巧还是缺乏重视?

我们往往寄希望于优秀的管理者，能让团队在活泼与严肃、激情与规矩当中达到某种张弛有度的平衡，以有序的节奏按时达成目标。本次的调查结果表明，这种理想中的管理平衡明显偏向了一边——沟通协调、团队协作和激励引领三项“软”胜任力维度稳定处于中游水平，雖有提升空间，但总体稳定乐观。但作为“硬”管理能力的计划管控维度，却成为大部分中基层管理者的能力短板。

从这一维度的行为评估结果看，中基层管理者在诊断复杂问题的根源上能力不足，效率和准确率都令人忧心。而无法将问题分解细化会直接导致中基层管理者在外界环境条件变化时手足无措，难以迅速作出反应和调整，更遑论能够提前做出行动计划了。企业需要自问管理者们在考虑团队该干什么、由谁去干、需要哪些资源、何时干完、遇到问题该如何调整的时候，是否有体系化、标准化的方式方法帮助他们有序地展开工作?

相对于团队激励、协作等软性技能，计划管控更多地是要求管理者掌握一定的资源调配、成本管理、时间管理、问题诊断以及适时调整计划的硬性技能，从这个角度来看，管理者可能还需要行之有效的科学管理工具及相关训练。值得高度重视的是，企业战略落地需要有效的执行机制做保障，而计划管控能力的薄弱与前述战略执行能力偏低高度相关，企业需要格外重视中基层管理者这一胜任力的提升。

品德素养领先说明了什么?

从调查结果来看，中基层管理者都能以较高的伦理道德准则要求自己，具备良好的职业道德、职业责任感和正直诚信的品质，并能公正对待下属、以身作则。可见企业在选人用人方面高度重视价值观的价值，企业的管理制度及文化氛围也起到了正向推动作用，让中基层管理者们能严于律己，不忘本心，给其他员工提供良好榜样。

但相对而言，中基层管理者在主动承担责任及在艰苦重压环境下，仍有条不紊推进工作方面的自信和表现仍有明显的提升空间。这也许和中基层管理者普遍年轻化有一定关联，经验和心理素质略显不足，自我管理能力有待加强;同时也不排除企业的团队管理不到位，分工与权责赏罚关联度不够分明，让管理者有逃避压力、推脱责任的选择。

另外，从构建系统化人才发展体系及梯队建设的角度出发，企业层面还可以就上述现象作一些反思——首先，在选人用人的过程中是不是有意识、有系统地去“推贤举善”?采取了什么样的标准和准绳?第二，我们的机制体系当中针对品德素养这项维度有没有科学、可衡量的考评方法?第三，我们可以采用什么样的措施去巩固和加强目前的良好状态?品德素养的塑造、考量和职业道德与规范的强化是很多中西方优秀企业、顶尖机构的基因，也是许多高级执业资格证书的评估考核重心。在这方面，中国企业可以进一步强化中基层管理者的优秀品质，在职业发展和文化导向上体现出核心价值观的作用。

客户导向与沟通反馈表现稳定，有何借鉴意义?

另一个令人欣慰的调查发现是，客户导向和沟通反馈两项维度的分值也排名前列，仅次于排在第一位的品德素养维度。这一结果与我们的预期高度相符，因为在以“人本管理”为主流，“客户至上”为先导的现代企业当中，客户导向和沟通反馈两项胜任能力长期以来都被视作管理培训的重心，发展至今也理应比较成熟和完善，而这次调查反馈的结果也基本印证了我们的观点。

从具体的胜任行为来看，客户导向方面，在充分理解客户需求、挖掘并及时改善服务短板上，还有一些不畅之处。由此可见，中基层管理者在换位思考和思路开拓方面有待提高，无论是对上级、平级、下属还是客户，只有真正地理解他们的所思所想，才能更好地提出合乎他们心意的方案，与他们建立和维持更好的关系。从沟通反馈维度上看，大部分的中基层管理者都能较好地完成上传下达工作，也能积极表达想法并容纳不同意见。但相对而言，向上沟通还是表现出了一定程度的拘谨与阻碍，差异化沟通的技巧也需要加强。

总体而言，这两项维度的分值表现比较理想，反映出企业在管理培训上的长期耕植已经获得成效。现在，我们要做的是基于目前所获得的成果去反观之前的一些做法——譬如如何重点引导、如何创造环境、如何强化考核、如何将培训落于实践等。我们常会说管理中——无论是对内还是对外——50%的问题都是由于沟通障碍引起的，如果企业可以持续保持并提升中基层管理者在沟通类维度和行为上的能力水平，组织内的效率损失还会进一步降低，企业的良性运行更有保障。

学习成长和沟通反馈为何现疲态?

我们对比了中基层管理者九维度胜任力的总体评估得分，结果显示中层管理者的各项胜任力普遍优于基层管理者，但学习成长维度和沟通反馈维度则被基层管理者反超领先，这又预示着哪些被企业一直忽略的问题呢?

中层管理者作为从基层管理群体提拔上来的骨干人群，其总体的绩效表现无论从传统认知来说，还是就本次的调查结果来看，都要全面优于其下一层级的管理者。但是从图 3中我们也清楚地看到，该层级管理者相对于基层管理者而言，在学习成长和沟通反馈维度上表现出了相对短板的状态。为什么会导致这样的情况发生?

首先，从学习成长来看，中层管理者虽然本应是最有自我驱动力的群体，但随着职级升迁，他们往往承担着更大的岗位职责，更艰巨的工作任务以及常常要在多任务的模式下工作。这使得他们将更多的精力和时间分配给了完成工作目标，相较于基层管理者而言他们严重缺乏时间资源来考虑自我提升的问题。所以，中层管理者在这方面表现乏力，不能简单归因于他们个人动力不足，企业也有一定的关联责任。很多企业总是要求中层管理者在面对困难或压力时自己消化，这在相当程度上损耗和阻滞了中层管理者的学习成长动力及资源。

中层管理群体通过学习成长维度，所反映出来的时间和压力管理失衡的问题，也会传导到人际管理的关系网上去。如前所述，沟通反馈这一维度经过管理培训的长期强化，其能力表现已经比较理想。这说明基础的沟通技巧和上传下达能力，并不是构成企业中层在这一维度偏弱的原因。其根源还是和学习成长维度一样，他们很难拨出足够的时间和精力去主动沟通，营建和管理有利于工作和自身发展但又耗时耗力的人际网络，这需要引起企业的格外重视及提供一定的支持帮助。

为何上下级存在理解偏差?

我们进一步对比了中基层管理者胜任力自评及上级评估得分对比(图 4)，发现中基层管理者普遍高估自己的胜任能力，甚至远高于上级和人力资源管理部门对绩优者的评估。这说明，大部分中基层管理者具有高估自我的倾向。出现这种情况的原因是什么?

首先，管理者的自我认知很可能发生了偏移现象，这包括自我觉察和自我评价两个方面。导致上述结果的原因与自我评价虚高存在关联，但外部的客观评价信息是可以调节和引导自我认知的准确度的。因此我们认为这一偏差最直接的原因应该是上下级的评估反馈不及时，以及对于目标和标准的理解不对称。

上级领导的反馈犹如一面“镜子”，可让中基层下属对照调整自我认知和行为模式。如果反馈不及时、不到位，下属就容易按照自己的标准来衡量自己，导致其自我评价过高。上级领导在日常工作中必须及时给予他们反馈。当然，除了管理者在日常工作中具体而及时的反馈，系统化的绩效面谈反馈，更是公司层面需要重视和落实的管理制度，这些都有助于对中基层管理者的自我认知进行引导和调节，减少这样因评价偏差导致的令人尴尬的心理落差。

在本年度的全景图中，虽然中基层管理者作为团队领导者能力稳健，但作为自我驱动者还蓄势待发，作为高效执行者更是任重道远。在高度竞争、高速发展的市场环境中，战略、平台、机制、业务模式等竞争因素很快会趋于一致，具有高度主观能动性和可塑性的人的作用会更为凸显。毕竟，面向充满各种可能性的未来，创新的原点更多来自和时代、市场、消费者、内外部合作伙伴有直接接触、并负有回应责任的中基层管理者，战略优势的发挥更有赖于他们执行应变的主动性和胜任力。所以，重视培养和发展中基层管理者的胜任能力，是企业人力资本保值增值的必由之路，是商业世界对优秀企业的“共性要求”，而企业为此付出的努力，必将助力其更好地应对时代挑战，把握时代机遇，成为基业长青的时代弄潮儿。

作者：陈少晦 季丽婷 雷蕾