管理沟通难点

管理沟通难点（精选6篇）

管理沟通难点 篇1

恪守。他们应该按照 工作进度表交付之前承诺的工作结果。他们应该对其他成员的想法保持开放的心态,而不是别人一提出 什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到同事的需求和感受,应对 不同意见表现出宽容。他们可以争论问题,但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法,但不应质疑对方的专业水准和人格。最后, 他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑,出了会议室的门就应该齐心协 力。只要团队成员没有做到上面所说的任何一项,他们就需要顾问式 沟通的帮助。从哪里开始呢？还是想想那五个目标吧。

1.确认问题的存在 确认问题的存在
首先,你需要和问题员工把“问题”确定下来。为了让他在谈话开始 的时候不那么紧张,有很多方式可供你选择来开始这个谈话,比如： “小 王,近来我总是为一些问题感到担忧,我想跟你谈一谈。”或者“小李,有 些问题总是困扰着我,我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的 帮助。” 谈话开始后,你应向员工描述一下你希望他达到的业绩,鉴于他现 在没有达到,你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然,对方可 能并不同意你的判断,你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能,那 就是对方虽承认了你的判断,但他把这或者归咎于他人,或者归咎于缺 乏某种关键的资源。总之,这是他没有办法控制的,这不是他的责任。遇到这种情况怎么办？要让这套咨询程序起作用,首先而且最重 要的前提是问题员工承认的确有问题存在,并且他应该对这个问题负 责,这样双方才能够把谈话引向深入。如果你是这名问题员工的主管,为避免上述情况的发生,在进行谈 话前你就应做足功课。你要了解这个问题多久发生一次,它是如何影 响了员工的业绩以至连累了团队的业绩。更重要的是,你应该有自己 的观察记录。在把问题摆上台面后,你要准备好听听员工是如何解释 的。为了促使他做出回应,你可以说：“告诉我整件事。”或者“关于这 件事是不是我还应该知道得更多一些呢？”

要小心翼翼地探寻,以确定是否真的有问题。也许这名员工从心 底就不赞成要完成的任务,或者分配给他的工作量太大了,给他完成工 作的时间的确有点紧。在前一种情况下,如果你不能说服员工让他认 可这项工作的意义,恐怕就只有劝他离开了。在后一种情况下,也就是 他对工作有兴趣,但是很多其他的事务让他分心,以至于不能全心投入, 也许你可以和他共同制定一个行动计划,让他及时了解整个团队的进 度,或者找一个人来分担他的工作。

2.找出症结在哪里 找出症结在哪里
当你为一名问题员工做咨询时,应考虑下述原因可能会造成其业 绩不

良： 压力： 压力：有时压力来自工作,有时又来自别的方面。工作的优先顺序不明：如果这是问题的症结时,责任更应该由主 工作的优先顺序不明： 管而不是员工来担负。在员工上班的第一天,主管就应该让他清楚哪 些工作是最重要的,是应该优先完成的。糟糕的时间或工作管理： 有些员工很善于组织和管理自己的工作, 糟糕的时间或工作管理： 有些则不然。在今天的企业里,一个人常常要同时承担多项工作,而且 每项工作都同等重要,这就让那些缺乏此项能力的人常常处于手忙脚 乱的困境中。通常,这些人最需要的是一些关于如何确定优先次序,如 果计划和管理时间的培训。管得太多或者太少：主管管得太多,会造成员工特别是有创造力 管得太多或者太少： 的员工觉得束手束脚,如果不先征得上级的同意就别想实施自己的想 法。如果问题出在主管管得太少,那么员工就可能不知道应该如何去 完成任务。人际冲突：冲突也许存在于同级别的员工当中,也可能存在于员 人际冲突： 工和主管之间。不论如何,都应该迅速解决掉。违背承诺： 员工也许是在其入职的第一天就对工作或公司产生了 违背承诺： 不满。在面试的过程中,他误以为自己在争取的职位很重要,有很多发 展机会,可是到岗之后却发现事实并非如此。最初主管也许是出于善 意做出了这样的承诺,可是情况变了,超出了他所能控制的范围。员工 觉得上级违背了承诺,因而心生不满,并且把这种情绪发泄在同事或者 顾客身上,并且交付二流的绩效。个人问题：问题员工的个人问题也许是他自己造成的,也许是和 个人问题： 他关系密切的人造成的。不管原因是什么,这个问题使得他不能全心

投入工作。更糟的是,它使员工生产效率低下,容易和人起争执,并且变 得不好合作。上述这些问题无一例外会造成员工业绩不良,以至影响整个团队 的绩效。在对方承认问题的确存在的前提下,主管应该用心地倾听,用 温和的方式探究问题的根源,直到找到症结所在。3.确定改进方案并持续跟进 一对一顾问式沟通的第三个目标,是双方对于应该采取那些措施 来改进绩效达成一致。别被员工漫不经心的一句“我试试看”骗过去。当他说“我试试看”的时候,这意味着他同意了行动计划,但也仅仅意味 着他愿意去试试,而这样的试试并没有什么价值。如果你已准备好结 束谈话,而对方只是一个劲地说“我试试看”,你就应该引导对方不能仅 做出这个空洞的承诺,而应该脚踏实地来说说到底应该做什么让这个 计划变成现实。第四个目标是跟踪了解。在第一次谈话的时候,主管就应该确定 下次会谈的时间,以确保员工正在

向你们两个共同制定的目标迈进。

4.强化正确的行为模式 强化正确的行为模式
承认员工取得的每一点进步,以激励他持续改进。到最后,也许你 会用一个参加特别培训的机会或者一个特别的岗位来奖励对方呢。需要进一步说明的是,顾问式沟通所处理的问题其实远不止绩效 好与坏的问题。有时候,管理者决定给问题员工留出多少时间来改进 其绩效,除了会受这名员工做出改进的意愿与努力程度的影响,还有其 他一些因素也会发挥作用。比如,压力可能促使你很想将一名问题员 工调岗、降职甚至终止其工作合同,因为他没有掌握操作一些新的办 公技术所需要的技能。也许你估计去雇一些新人来比花时间培训问题 员工更有效率,但真的是这样吗？还有,即便是这样,这么做公平吗？ 在屈从于压力之前,不管这压力来源于不断增加的工作量还是客 户亦或是同事,你应该把找到新人来填补空位的时间成本和招聘成本, 包括花费在新人培训上的时间以及辞退一名员工带来的士气上的伤 害,与顾问式沟通带来的好处比较一下。这些好处包括改进员工的业 绩,增强员工的忠诚度和敬业度等。别忘了,没人能保证你新雇来的人 就会做出好成绩。如果你要去扭转一个问题员工的业绩,就必须让他明白他不能只 做表面文章,摆出个想要改进的姿态。要做到这一点,惟一的方法是用

行动表明如果他不做出明显的改进,你随时准备采取强硬的行动（这 意味着发出警告或者辞退他）。在第一次谈话之后,就要密切关注他 的行动,哪怕是一点微不足道的改进也应该予以表扬,因为这会激励他 取得更大的进步。如果双方约定的时间到了,还看不到变化呢？你需要了解问题继 续存在的原因究竟是什么。可以考虑其他新方案,比如额外的培训或在关键的领域给予更多 的指导以帮助他克服困难。制定一个新的改进计划,并获得员工的认 可,然后确定一个新的评估日期。如果那时他的业绩表现上升到令人 满意的水平,就要表扬他。或者如果你认为合适的话,给他一些积极的 肯定来巩固正确的行为模式,比如给他分派一个喜欢的工作或者新的 职责,以显示你对他的信心。

5.你适合做顾问式沟通吗 你适合做顾问式沟通吗 你适合做顾
如果你对以下问题的回答都是“是”,就说明你很适合为员工做顾 问式沟通。1.我给过员工机会分享我所知道的关于团队形势的信息吗？ 2.我清楚地向员工指出他的哪些行为需要加以改正了吗？ 3.在向员工提出开放式的问题后,我又接着提了封闭式的问题以 抓住症结所在了吗？ 4.我解释了改进不良行为的必要性,并且说清楚了如果不改的后 果了吗？ 5.我是否给予员工帮助以

管理沟通难点 篇2

美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”沟通对于任何组织都是非常重要的,管理的过程是一个通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,实现组织共同目标的过程,从一定意义上讲,管理的本质是沟通。沟通管理已经成为医院文化的重要组成部分和重要标志。当前医院职工的思想状态是怎样的?职工对医院的发展前途是否有信心?职工的满意度如何?职工对当前采取的管理措施是否认同?医院的远景是否融入职工的思想里?这一系列问题的答案都与沟通有密切的联系,这是我们必须要研究和解决的。

1 医院内部沟通存在的问题

目前大部分医院实行的是金字塔型的管理架构,沟通主要表现为由管理者自上而下的传递沟通,由部门之间平行的沟通和由员工自下而上的向管理者进行沟通三种方式,主要的沟通载体为会议、文件、报纸、简讯、网站、短信、电话、谈话、电邮、公示等,主要的渠道为:医院高级管理层之间的沟通、医院高级管理层与中层管理层之间的沟通、医院高级管理层与职工之间的沟通。

表面上看医院有比较健全的内部沟通渠道和沟通机制,但是医院当前出现的职工积极性不高,对医院发展前途悲观,无法将自身发展和医院建设相统一,医疗纠纷发生频率较高,科间合作不强,人与人关系紧张,关注待遇胜过关注自身成长等一系列无所谓文化现象的出现以及对医院远景不清楚等问题预示医院内部沟通管理仍然存在一些问题。目前医院沟通更多的是停留在对疏通关系,满足他人需要和愿望,建立竞争机制和激励机制,创造积极、愉快的工作环境上,这样的沟通管理目标并不明晰,接受也并非总是与传达相符,相反,这些沟通常常陷入情感和事实的误解陷阱中,沟通缺乏预期的明确性和目标的一致性。

2 沟通的核心价值

美国著名学府普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析,结果发现“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。另外有两个数字可以很直观地反映沟通在组织里的重要性,就是两个70%,第一个70%,是指管理者实际上70%的时间用在沟通上。管理者大约有70%的时间花在开会、谈判、谈话、做报告等此类沟通上。第二个70%,是指组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。另外,组织里执行力差、领导力不强的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。在很多调研中都发现,下属对领导的目的或者期望事先并不清楚,当然无法使领导满意,也导致员工对绩效评估不能接受,无论是领导表达的问题,还是员工倾听领会的问题,都是沟通造成的问题[2]。沟通机制的有效构筑,为组织文化的医院文化HOSPITAL CULTRUE

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传播、发扬提供了现实的制度保障;组织文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。戴尔所说的“能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。”是沟通核心价值的精辟阐述。

3 医院当前沟通管理应注意的问题。

3.1 管理者应该积极和部属沟通

管理者要进行有效的导向式沟通管理,优秀的管理者必备技能之一就是高效沟通技巧,一方面管理者要善于向更上一级沟通,另一方面管理者还必须重视与部属沟通。对于管理者说,“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用,但是必须讲求方式方法,切不可走极端,“鸡蛋里挑骨头”,无事找事就会适得其反,挑毛病必须实事求是,在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标,在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。管理者有权利也有义务主动和部属沟通,而不能只是高高在上简单布置任务。

3.2 职工应该主动与管理者沟通

优秀组织都有一个很显著的特征,组织从上到下都重视沟通管理,拥有良好的沟通文化。职工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说,管理者要考虑的事情很多很杂,许多时间并不能为自己主动控制,因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点,管理者对许多工作在下达命令让职工去执行后,自己并没有亲自参与到具体工作中去,因此没有切实考虑到职工遇到的具体问题,导致缺少主动与职工沟通的精神。作为职工应该有主动与领导沟通的精神,这样可以弥补主管管理者因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。

3.3 强化沟通管理

不重视沟通管理就会造就无所谓的医院文化,如果一个医院不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,忽视沟通文化的话,那么这个医院长期下去就会导致形成一种无所谓医院文化。任何医院中都有可能存在无所谓文化,职工对什么都无所谓,既不找领导,也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓,不去主动地发现问题和解决问题,因此大家共同造就了医院内部的无所谓文化,职工更注重行动而不是结果,管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。

3.4 加强沟通危机防范

要打破这种无所谓文化,提高医院的运营绩效,提高所有职工的工作满意度,就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识,就必须创造一种环境,让他们产生沟通愿望,而不能让他们麻木不仁,不能让他们事事都感觉无所谓。医院内没有沟通,就没有成功,也就没有医院的发展,所有的人也就会没有在这个医院中工作的机会,要建立沟通危机防范机制。

3.5 沟通是双向的

沟通是双方面的事情,如果任何一方积极主动,而另一方消极应对,那么沟通也是不会成功的。忽视沟通的双向性,结果是双方可能会误会加深,最终分道扬镳。所以,加强医院内部的沟通管理,一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者,应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通,说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通,双方密切配合,那么我们的医院才可能发展得更好更快。最值得一提的是在医院中,中层管理者的作用非常重要。他们是医院纵向及横向沟通的枢纽,起着承上启下的作用。他们不仅要理解医院的使命、背景,还要传达给更基层的职工,并具体领导实施。所以沟通也是各级管理人一个很重要的技能。

3.6 注重学习沟通

沟通是每个人都应该学习的课程,提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通,重视沟通的主动性和双向性,只有这样,我们才能够进步得更快,医院才能够发展更顺畅更高效。在这沟通时代,沟通无时、无处不在。沟通不仅是医院管理中的润滑剂,更是医院落实经营管理思想的重要工具,是各级职工有效工作的基础和实现自身梦想的基石。

4 医院如何建立导向型的沟通管理机制

4.1 建立规范化的沟通制度

沟通要形成一种制度化、规范化。在医院内部要有一个沟通的规范,也就是说用什么样的方式,什么样的格式,什么样的语言要有一个规范,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度,让其成为一种制度化、规范化的医院内部沟通渠道,使广大职工能够直接参与管理,下情上达,与管理者保持实质性的沟通,使医院内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来,从而具有“保险阀”的功能,提高医院内部信息沟通的管理水平。

4.2 建立多样化的沟通渠道和方式

大多数医院最常见的沟通方式是书面报告和口头表达,但书面报告最容易掉进文山会海当中,失去了沟通的效率,而口头表达则容易被个人主观意识所左右,无法客观地传达沟通内容。因此,医院内部的沟通渠道和方式要多样化。一是医院领导与职工直接沟通,医院领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时,与基层职工进行沟通交流,了解职工的思想状况;通过与职工代表座谈的形式,听取职工对医院各项改革的意见和建议、呼声和意愿。二是医院领导与部门负责人直接沟通,通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通,如周会、晨会等,这种形式对一些重大改革和运营情况进行上传下达。三是科室之间的相互沟通,通过科室召开一些座谈会互相通报情况和通过一些活动来达到沟通,增进相互之间的了解、理解和支持,

形成共同的努力方向和目标。四是科室与职工之间的沟通,可以通过部门的例会、交谈、布置工作等形式来实现沟通。五是积极开展形式多样的文体活动,丰富职工的业余文化活动,通过举办体现整个团队精神的如文艺晚会、拔河、篮球、羽毛球比赛等活动,为领导和职工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。六是根据医院的实际,开展类似“沟通面对面”医院文化论坛的活动。七是积极办好医院内部的刊物和网站、邮箱等,通过自办的报纸或者简报、网站等及时刊登基层的业务发展情况或者职工的思想动态,而且还及时将医院内部的重大决策或者重要活动等上情及时传递给职工,使职工的思想和行动与医院保持高度一致。

4.3 规定沟通的导向

希望以更为有效的方式实施沟通的管理者需要对如何建构导向式沟通、如何在参与者之间铸成深切的关系有清晰的理解。为此,我们必须规定沟通的导向。首先,在导向式沟通之始,管理者以真诚的感觉或对事实需要的真实感觉建立和强化他的价值目的—需要一个或更多人进行合作、支持才能达到的一个或一系列目标,沟通中的其他参与者真实地表达自己的需要和感受使自己沉浸于正在做或将要做的事业中,即产生参与感,这对目标的实施是至关重要的。其次,管理者要娴熟地探寻到其他参与者的需要和愿望,发现在完成组织目标过程中所碰到的其他人的各种目标和价值取向,要让所有潜藏的价值目的露出水面,将事实与隐蔽着的假设联系起来考虑,将价值取向与目标相提并论,使组织成员有一个共同协作的基础,导向个人、群体和组织的价值标准趋向一致,以求产生巨大的能量,以推进目标的实现。第三,管理者要确保各参与者明确个人投入能共享目标,并确定实施的每一步骤,共有价值取向,有助于培养成员强烈的发挥自身能力的感觉,关注组织目标的实现,这些共有价值取向、组织和个人的目标构成整个组织

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集中力量实现目标的基础。检验导向式沟通成功的标准体现在价值趋于一致、目标得到共识、实践产生合力三个特征。在实际工作中医院管理者围绕医院宗旨、工作方针与目标、医院规划和远景、工作内容和要求,计划安排与进度,质量要求与法规标准和技术信息的沟通等方面,对各职能和专业层次之间的沟通取向做出规定同时编制相关文件下发给各科室,通过形式多样的沟通渠道和方式实现价值一致、目标共识、产生合力。

4.4 明确管理者的沟通角色

所有的管理者都试图通过采用一定类型的导向式沟通提高自己有效影响和改变员工的价值取向和个人目标,使之纳入组织活动目标轨道的能力。要起到这样的作用,仅仅有管理者的领导地位、身份、权力是不够的,它还要通过管理者发展角色关系和构建人格关系来赢得。管理者因时因事要明确此次沟通的角色定位,一般来讲要扮演好以下几个角色:(1)战略指导角色。管理者在导向式沟通开始,向被管理者阐述目标,给出要领,培养及激励参与者,不断增强员工的信心和实施技能,使参与者确信他们的价值取向和组织的利益是一致的。(2)同事关系角色。首先,不居高临下,是同志式的,推心置腹的。其次,耐心听。不论出现什么情况,作为管理者都应该认真倾听,把同事式的诚意通过言行具体传递给对方,从而使沟通取得预期结果。除非出现特殊情况,或改日再谈,或暂时离开一下以外,一般不轻易打断对方的话。(3)朋友关系角色。在进行导向式沟通之前,对情况有所了解,尤其是管理者对参与者要有充分的了解,让自己扮演朋友关系角色,使导向式沟通更有效。管理者的素质特征就是善于确定长远目标,并能够实现这一目标。要和医院领导、职工、医院其他部门的同事和非医院人员建立起在尊重、敬佩、相互需要、道义和友情基础上的良好沟通关系。导向式沟通需要管理者构建的人格关系有尊重的关系,理解的关系,为对方着想的关系,信任的关系,畅开心扉的关系,宽容的关系,志同道合的关系。

总之,通过有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题,更能激发员工的工作热情,形成和谐的团队,推进工作的进程。无论医院大小,无论何种处境,搭建务实的、制度化的医院文化平台都需要沟通机制的不断创新,并且制度的制定者和执行者均是人的主体,有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行,而且得到充分的监控。沟通渠道的创设不是用于职工娱乐的工具,而是围绕医院精神哲学的制度。如何灵活运用,使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式,又不能过于开放的消遣流俗,还能与非正式舆论有机结合?这不是统一模块就能解决的,要求沟通机制要与组织设计结合,与人力资源结合,有相关的岗位设置,赋予职能,专人操作,也需要医院强制力的实施。同时,价值观念的归一并非要使一家医院的所有人员都以同样的方式思考时,那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的医院文化,鼓励医院员工,以创新的方式来思考医院的业务、所处的行业、困惑等课题,以不同的观点来处理问题、反应或机会,创造出许多新的机会,得到新的理解或学习,来实现医院的发展。当前建立规范、积极、制度化的导向型医院沟通机制是医院目前要解决的根本问题之一。

摘要：目的:分析医院内部沟通机制和沟通管理现状与问题,探索医院内部沟通管理新模式。方法:采用实地调查、走访调研相结合和文献资料复习法,了解当前职工与医院决策层和管理层之间、科室与科室之间沟通情况的现状,剖析沟通存在的问题。结果:医院内部沟通渠道和沟通机制仍然不完善,医院管理层和职工没有统一的愿景,存在“无所谓文化”,有10%的职工对任何问题都无所谓,职工对管理有一定的抵触或消极心理,精细化沟通管理值得探讨。结论:医院内部沟通机制是医院文化和医院发展的内在动力,医院建立导向型的沟通机制是现代医院沟通文化是主要发展方向。

关键词：医院,内部沟通

参考文献

[1]孙健敏,吴铮.管理中的沟通[M].北京:企业管理出版社,2004,1.

[2]周建新.沟通管理[J].实用医技杂志,2005(12):3108.

服装行业管理难点 篇3

适应的管理机制，这些问题心有余悸。比如说，在决定实施服装 ERP 系统之前要了解服装产品工艺流程；即每一款 服装产品的工艺路线、加工工序、所需设备和地点、所用加工时间、使用辅料； 了解外协加工的全程控制；了解成衣库存等管理上的问题。

最后，还要注意 ERP 软件与服装 CAD 系统、服装工序设计系统、电子商 务系统的数据接口，以减少重复劳动，实现资源共享。比如通过 ERP 系统工 艺部门能直接调用和使用工序文件及 CAD 纸样文件和排料图，不再手工制图，方便修改和保存技术资料。那么，服装企业该如何借助 ERP 促进企业的良性发展？首先要选择一款 适合自己的 ERP 软件，同时把握重点和难点，规避风险。服装企业在 ERP 实 施中，最为烦恼与无能为力的几个难点： ①物料编码和管理。服装行业的主要原料是面料、里衬、辅料等，涉及到 布料的多要求以质地、颜色、批次等属性进行管理，而且在布料的同种颜色里 又会有不同的色号。例如同一种原料由于采购批次的不同经常存在色差等问 题，在进行原料的描述时须以颜色＋色号进行表达，这种巨量信息物料都要精 细化管理。如果这些属性在系统中没有得到规范和约束，将导致材料管理的紊 乱和库存的不清。因此，对物料进行规范的分类和编码管理是关键，系统必须 提供色卡管理、自动生成编码等功能。②计划物控。服装企业的物料一般有上千种，再加上 10－20 种颜色的属 性，物料种类与管理的难度与复杂度就可想而知了。物控部既要准确地向采购 下达采购计划，又要保障生产的正常进行，不能因为缺料或短料而影响生产进 度。在下达采购计划时，要考虑采购损耗率，一般采购损耗是凭经验判断。另 外物料自身也有损耗，例如面料的缩水特性，每种面料有一个比例。在确定生 产领料是须考虑生产损耗，根据物料特性，设定相对固定的损耗率。另外还要 考虑单位换算、安全存量等内容。这些都是对 ERP 运算巨大的考验。③BOM 处理。服装企业产品生命周期短，需要不断进行产品更新，每个 流行季节都会推出几百种款式，而同一款式由于其颜色和尺码的不同，对应的 产品结构及物料耗量也会有所不同。如果按照一般 ERP 系统每个 SKU（款色 码）都生成一个 BOM，BOM 的维护工作量将变得非常大。因此，要求系统能 够提供按款式批量生成 BOM 的功能。④订单处理。产销衔接是多数制造型企业比较头疼的问题。服装企业也面 临着销售订单和生产订单之间的转换问题。服装企业多采用订货会销售模式，这种集中订货模式要求系统能够自动汇总订单，并将大的销售订单

自动拆解为 符合生产要求的生产订单。因此，相对于其它行业，服装行业对管理软件的功能需求更加复杂，同时 也更加注重物料、生产等部门之间的快速协调。总结了在 ERP 选型时的几个 主要考虑因素： ①要支持多种生产方式。服装行业的 ERP 至少要支持接单生产、存货生 产等多种生产方式，同时也要有效管理 OEM 生产模式。OEM 是生产企业非 常头疼的问题，因其关系到多方面的关系，稍有不谨慎，就有可能导致混乱。

因此，能否实现有效的 OEM 管理，在选型时要作为必要的功能的考量。②要能够支持插单生产。由于市场的变化，临时插单是家常便饭的事情。如何解决插单带来的生产计划、采购计划变动等问题，如何在不影响重要客户 或者重要生产计划的前提下，合理的安排临时急单的生产，是服装业 ERP 必 须解决的问题。因为其插单与其他行业比起来，要多的多，若其靠手工来处理 急单，那工作量要大的惊人。所以，是否能合理的处理插单，企业要根据自身 的实际情况，把这作为考核 ERP 的主要指标之一。③边角料特殊情况的处理方式。服装行业有个非常常见的特殊业务，就是 边角料如何处理。一块布料裁了一个袖子，剩下的布料如何处理？库存如何计 算？MRP 计划如何计算？下次要用到改布料时，如何领料？这些业务基本上 每批产品都要遇到类似的问题，这就是通常所说的边角料问题。一般情况下，服装行业 ERP 会专门设计一个功能来解决此类问题。在实际选型时，企业要 特别注意这个功能是否完善，拿一块布出来，让厂商顾问实际操作一下，看看 是否符合公司的需求。④除了边脚料，就是尺寸颜色等问题如何处理。同一款衣服有不同的尺寸，不同的颜色，若都一一重新编码，那么物料编码会呈几何级别上升。不同尺寸、不同颜色的同款衣服编码该如何编，系统提供何种处理方法，该处理方法能否 解决实际问题。总之，企业在选型时，不要听软件厂商顾问在台上天马行空的 阐述，要把问题提出来，要在系统里进行实际模拟，看能否真正的解决问题。

服装企业业务模式的不规范是 ERP 实施难点之一。因此，实施时总结以 下几点经验与大家分享： ①服装款号、面料、颜色、尺码四维难题 服装 ERP 行业特性重要体现之一就是对款式、颜色、尺码的科学管理，大量的款式、颜色、尺码管理使得运作的复杂性成指数倍增加。企业最为头痛 的是：BOM 是服装生产、物料组成的基本文件，一个款式多种颜色，一个颜 色有多种尺码，一个款式将有几十种产品，使用传统方法组成 BOM 必然使数 据非常庞大，BOM 编制人员工作量

沟通管理论文(冲突管理) 篇4

浅谈组织中人际冲突管理

冲突是不可避免的，在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。冲突不全是坏事，它能够暴露组织潜在的问题，促进问题的公开讨论与解决，增强企业的活力，刺激良性竞争。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。当人际冲突出现时，怎样才能化冲突为共赢呢？下面就冲突的定义和来源、冲突的过程以及应对冲突的策略三个方面进行探讨。

每个人都会经历冲突，而人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。琼斯(Jones, E.E.)(1976)认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。徐凤姝(1989)给冲突下的定义是: 在社会心理学中, 将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为人际冲突。拉希姆（Rahim, M.A.）(1992)认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。俞文钊(1993)认为冲突是由于工作群体或个人, 试图满足自身需要而使一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。周晓虹(1996)认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。

综合以上观点可见, 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。

分析冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。

目标差异——在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。如：产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。权力冲突——权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。相互制约与牵制——在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。资源短缺——管理活动是一个充分利用资源（人、财、物、时间、空间、信息等）使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。

有关冲突的过程, 虽然许多学者提出过不同的见解和论点, 但普遍认同冲突是一种动态现象, 也是一连串的发展过程。冲突处理不当, 会影响到未来的互动关系。

紫阳

庞地(Louis R.Pondy)首先提出了冲突过程的五阶段模式:

1、潜在的冲突;

2、知觉的冲突;

3、感觉的冲突;

4、显现的冲突;

5、冲突的结果。而在此进一步的是罗宾斯(Robbins, 1996)，罗宾斯更具体指出冲突的过程主要有五个阶段:

1、潜在对立(poten-tial opposition or incompatibility);

2、认知介入(cognition personalization);

3、冲突意向(intentions);

4、冲突行为(behavior);

5、冲突结果(outcomes)。阶段一潜在对立的内容是各个冲突要素、沟通及个人变项；阶段二认知介入则是感受冲突以及知觉冲突；阶段三冲突意向就是冲突的处理阶段，通常有5个形式，分别是竞争、合作、顺应、退让和妥协；阶段四冲突行为即冲突行为已经明显化了，阶段五冲突结果，根据处理的方式，既会产生消极的影响，也会产生积极的作用。

当冲突出现的时候，要如何去处理呢？最早将冲突处理区分为五种不同的类 型，这五种冲突处理策略是: 1.强 迫(forcing);2.退避(withdrawing);3.安抚(smoothing);4.妥协(compromising);5 问题解决(problem solving)

而在众多冲突处理策略模型中, 以托马斯(Thomas,K.W., 1976)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上, 来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。其中, 要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度, 想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是: 1.回避方式(avoiding), 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外;2.强迫方式(competing), 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益;3.迁就方式(accommodating), 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿;4.合作方式(collaborating), 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面;5.折衷方式(compromising), 就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略则分别代表了武断性和合作型的不同组合，也可以看成以关注自身利益和关注他人利益为XY轴的二维模式发展图。

怎样才能把消极的影响降至最低，将积极的作用提升到最大呢？根据有关的研究人员研究，提出如下关于冲突处理策略的建议: 1.以合作代替竞争, 能避免双方陷于输赢的竞争情境;2.察觉非语言行为, 较能了解彼此的感受、动机和方法;3.运用幽默, 能降低冲突;4.直接沟通能避免误会;5.协商能让双方平等的解决策略;6.寻求仲裁者协助, 能使原本自己无法处理的冲突获得解决。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。

我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，如果作为管理者，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突；如果作为冲突一方，我们要多换位思考，站在别人的角度看待事情，尊重他人的利益，从中找出双赢的道路。

参考文献

管理沟通/康青主编.—第三版.—北京：中国人民大学出版社；

财经视线（报刊）

现象研究（报刊）

护理质量管理问题与难点 篇5

层层把关

打造好护理

影响护理质量的问题 职责不清

服务意识不强

个别护士对自己的护理职责认识不清，不知该做什么，导致护理服务不到位。有的护士服务意识差、态度冷漠、言语冰冷、动作生硬等，导致患者投诉。技术不到位

有的护士技术不够过硬，引发患者不满。有的未很好地去落实各项规章制度，未认真按照标准流程去执行操作，查对制度不仔细、交接班不到位，导致为患者发错药、出现压疮等护理不良事件。若上报不及时，问题不能尽早被发现，导致此类不良事件反复发生，影响了护理质量的提升。护士未能很好地掌握护理常规

有的护士未能很好地掌握各种疾病的护理常规，不能很好地为患者提供好的护理服务，这也影响了护理质量的提升。护士学历偏低

护士学历的高低一定程度上影响着护理质量的高低。有些学历低、技能差的护士不注意提升服务意识，技术含量低，影响了整体团队的素质，进一步影响了护理质量。针对问题寻求对策 质量持续改进为目标

为了达到护理质量持续改进的目的，护理部强化了考核制度，严字当头，每个月进行检查考核，对于上个月存在的问题，这个月重点检查，反复检查反复考核，直至杜绝。把好护士入口关

为了保证护理团队的整体素质，护理部在用人上，要求护士须为护理专业大专以上学历，把好护士入口关。对于在职的护士鼓励参加成人高考、自学考试，不断提升自身水准。护理部加强对护士的教育管理，强化护士的服务理念和为病人主动服务的意识，从而提升护理质量。加强对聘用人员考核

目前，医院聘用护士较多，护士素质良莠不齐，护理部加强了对这些护士的考核力度，从护理技能和护理理论两个层面考核，全面提升护士的整体素质。对3年以下工龄的护士实行末位淘汰制，14项护理技术操作考核必须过关，不过关自动淘汰，有效激发了护士苦练技能的积极性。加强重点环节、重点人群、重点班次管理

加强了重点环节管理，如病人交接、压疮预防、病人跌倒等环节；加强重点病人管理，如疑难危重病人、手术病人等；加强夜班、节假日等方面的管理。如护理部要进行两次夜查房，后半夜要去抽查。中午班、周末以及节假日，护理部派人轮流值班，加强对这些薄弱环节的督查。

CQI助理质量持续改进

在质量管理过程中，静脉输液患者身份识别核查合格率，降低护士静脉输液给药前患者身份识别的执行缺陷率，成为管理的重点内容之一。湖南省肿瘤医院护理部自去年7月份开始，采用HAV评分表筛选出8个护理质量优先级指标，成立了8个CQI项目组，针对护理敏感指标开展持续监控和持续改进，取得了可喜成效。先以静脉输液患者身份识别为例，指出管理中存在的问题，以及采取的整改措施。

静脉输液患者

身份识别存在的问题

患者身份识别未得到规范化管理，护士对身份识别的正确方法知晓率和核查率较低，对于腕带和身份识别核查知识宣教不够。

住院患者的腕带佩戴依从性较差、手写腕带信息容易模糊、纂改等不利于护士对患者的管理。对于特殊患者，入队腕带高敏体质的患者，患者手术后、长期卧床或其他原因导致肢体肿胀等情况，未能很好解决。

护士在进行患者身份识别核查是，存在有音调低、语速过快、口齿不清等情况，再加上医院对患者陪护和患者探视制度执行不严，出现病房陪护较多，加上传呼器的时而干扰，使患者听得不清楚，不能纠正查对中的错误，容易导致患者出现模糊性应答。另外，新护士缺乏专业知识的积累，错做不熟练，为了完成本班的工作二简化查对程序，忽略查对环节，对身份识别核查流程的使用流于形式。

每天上午是护士为患者进行静脉输液的高峰时段，需要合理配备人力，才能保证患者身份识别核查正确实施。

整改措施

护理部层面

完善患者身份识别制度

护理部成立了身份识别质量改进监控小组，每月对全院护士进行调查、分析、完善患者身份识别制度。经过4个月的持续质量改进和PDCA循环，护士执行患者身份识别的合格率、腕带核查合格率、输液卡核查合格率均明显提升。

改进腕带

医院所有住院患者全部使用腕带，不得使用手写腕带。责任护士查房或巡视病房时，应检查患者的腕带是否佩戴、是否遗失或损坏、玩带上的信息是否清晰可辨，如有遗失、损坏、信息模糊，责任护士联系住院处为患者打印新的腕带。

加大培训力度

培训分大科业务学习、科室业务学习、全员业务学习四种方法。先展开大科业务学习，对科室护士长和质控员进行身份识别制度和操作流程培训，培训考核合格后，再进行科室业务学习，最后再分批召开全院业务学习。增加对新护士的培训和考核。

科室层面 实行三禁止原则

即禁止使用手抄资料卡，禁止非抢救状态下执行口头医嘱，禁止无资料卡状态下执行各项给药操作。

严格腕带标识的使用

严格腕带标识的使用，尤其是危重或交流障碍的患者。对于特殊患者，酌情使用胸卡或更换佩戴部位，以增强患者的舒适度。

定期组织专项培训

将身份识别制度列入每月业务学习计划，通过小讲课及早会提问等形式，对年轻护士进行反复强化培训。定期召开身份识别小组会议，针对组员和质控员遇到的问题进行面对面的交流和指导。科室质控专项负责人每月定期监控检查并反馈提醒。

加强患者及家属的教育

在患者首次入院时告知患者身份识别的重要意义，提高患者佩戴腕带的依从性，制作腕带佩戴温馨提示卡“为了您的安全，请随时戴好您的碗底”，将其贴在患者容易看到的墙壁上。

负面清单管理的难点与对策 篇6

关键词：投资规则,负面清单,外资准入

实施负面清单管理模式, 是我国顺应国际投资规则变化趋势, 进行产业开放和外资管理体制改革的重要举措。在2013年7月结束的第五轮中美战略与经济对话中, 一个重要的成果是中方表示同意采用负面清单的谈判方式就中美双边投资协定进行谈判。同年9月, 上海市人民政府公布《中国 (上海) 自由贸易试验区外商投资准入特别管理措施 (负面清单) 》的公告, 对外资的审批方式由现在依据《外商投资产业指导目录》改为依据“负面清单”的形式。由“正面清单”向“负面清单”的转变意味着外资准入制度和市场管理体制的重大变革, 随之而来的挑战和风险不可小觑, 应在开放市场的同时做好相关法律与政策的衔接, 重视产业安全, 增强对资金流动的管控能力。

一、负面清单模式的发展

“负面清单” (Negative Listing) , 又称“否定清单”, 是相对于“正面清单”而言的一种国际通行的外商投资管理办法, 即投资领域的“黑名单”, 遵循“法无禁止皆可为”的原则, 明确禁止外资进入的领域外, 其余所有领域都对外资开放。作为国际投资自由化的一个重要标志, 目前世界上已有70多个国家采取采用了这一外资管理模式。

(一) 负面清单的起源与发展

负面清单的使用, 最早可追溯至19世纪, 1834年德意志关税同盟的建立, 同盟国就是采用负面清单模式订立贸易条约。二战后, 美国与日本签订的友好通商航海条约, 对公用事业、造船等行业的列举可以看作国民待遇义务的“负面清单”。

在负面清单方式上取得了试验和突破的是1994年生效的北美自由贸易区 (NAFTA) , 其创立了“准入前国民待遇+负面清单”的投资规则模式。在NAFTA的示范效应下, 美国成为了负面清单模式的最大推动者, 在其主导的“跨太平洋战略经济伙伴协定 (TPP) ”、“跨大西洋贸易和投资伙伴协议 (TTIP) ”中, 以“准入前国民待遇+负面清单管理”为核心的第三代国际投资规范正在重塑世界投资和贸易格局。

(二) 准入前国民待遇+负面清单模式的内涵

国际上大多数投资条约均规定了国民待遇, 主要可分为准入后国民待遇和准入前国民待遇两大类。准入后国民待遇, 即在外资企业建立后的运营中给予外国投资者及其投资不低于本国投资者及其投资的待遇。而准入前国民待遇的内涵是东道国将国民待遇延伸至外资投资发生和建立前阶段, 其核心是给予外资准入权。由此可见, 准入后国民待遇是解决“进门后”外资与内资能否获得平等待遇的问题, 而准入前国民待遇则是解决外资“进门难”的问题。

为了朝着更加透明化的方向发展, 在各国进行投资协定谈判时, 多采用准入前国民待遇+负面清单的管理模式。这种模式意味着东道国给予外资最大限度的准入, 但允许东道国采取一定的保留措施以保护本国产业, 一般可分为三类:一般例外措施、临时保障措施和不符措施, 其中不符措施通常以“负面清单”的形式体现出来。

二、我国采用负面清单管理模式的难点与风险

我国自改革开放以来的数十年里, 在投资准入方面所采用的均为正面清单管理模式, 对于外资较为保守的态度, 面临着在各类投资协定的谈判中被“边缘化”的风险。因而, 此次负面清单模式的试水, 不仅契合了中国逐步扩大开放规模、推进国内改革的需要, 也表明中国做好了以高标准模式来开展投资自由化谈判的准备。

然而, 新模式所蕴含的难点与风险也不容小觑, 最直接体现在对于外资产业政策和外资审批制度的调整。同时, 高度自由的投资市场会出现资本异常流动的风险以及对于产业安全的威胁, 需要监管层提高识别和应对的能力。

(一) 负面清单与现有投资法律法规的衔接问题

我国的外资产业准入政策主要体现在《指导外商投资方向规定》, 以及不定期更新的《外商投资产业指导目录》 (2011年版) 和《中西部地区外商投资优势产业目录》 (2013年版) 等文件中。《外商投资产业指导目录》是中国对于外资的管理一直遵循的模式, 其中列出了鼓励、限制、禁止外商进入的行业, 从形式上来说, 其属于正面清单 (鼓励) 与负面清单 (限制、禁止) 的结合, 但由于三类同时列举, 无法确认是以“鼓励”决定性原则, 还是以“限制和禁止”作为决定性原则, 学界对其性质的界定, 即《外商投资产业指导目录》到底属于正面清单还是负面清单, 一直存在争议。

(二) 外资审核制度放宽与产业安全问题

负面清单的使用降低了外资准入门槛, 简化了审核制度, 也增加了外资对国家产业安全的冲击与潜在威胁。我国产业正处于快速升级转型期, 一些行业对外资开放后, 很可能被外资控制, 从而使得外资形成先占优势, 本土企业难以成长。因此负面清单的制定如何保证产业安全, 保留我国对外资管辖主权行使的空间, 体现出保护产业安全的核心利益诉求无疑是一个巨大的难点与挑战。

(三) 金融开放问题

中国的金融体制改革正在逐步推进, 其主要发展方向包括利率市场化、人民币国际化和资本项目自由化等, 而投资自由化的核心实际上是金融开放问题。如果在以负面清单为进入模式的高标准投资开放背景下, 外资银行可采取市场化利率吸收国内存款, 证券服务业全面开放并取消现有股权限制, 资本市场包括现有的和将建立的一些衍生工具市场也自由开放, 允许资本自由流动, 对于处于金融改革过渡期的中国来说, 我们是否具有足够的管控能力值得研究。负面清单中对外资的进入是指具有完备的法人代表的实体性直接投资还是包括使用债券、股票等金融工具的间接投资也未作出明确规定, 间接投资规模的增大将隐含较大的金融风险。

三、稳步推行负面清单管理模式的对策

(一) 重构外商投资准入制度

目前, 我国有关外商投资准入的法规政策数目繁多, 呈现多头管理、多层次立法、区域差异大、内容复杂且欠缺统一性、规范性等问题。为此, 有必要对我国外商投资准入政策进行全面梳理和甄别, 汇总所有具有限制政策的领域清单, 剔除那些重复、交叉的政策, 逐步规范、透明并与国际高标准规则接轨, 创造开放、透明、公平竞争的市场环境。

例如, 已经提上日程的“外资三法” (《外资企业法》、《中外合资经营企业法》、《中外合作经营企业法》) 修订, 其核心内容就是为了推进“准入前国民待遇+负面清单”模式。将现行“外资三法”中产业政策、产业准入目录、企业并购、安全审查、股份公司、合伙企业等方面所缺乏的相关内容进行补足, 与负面清单模式相冲突的部分进行修改, 为投资规则与国际接轨创造相适应的法律环境。

(二) 建立和完善国家安全审查制度

目前, 我国的外资并购安全审查制度以2011年《国务院办公厅关于建立外国投资者并购境内企业安全审查制度的通知》和《商务部实施外国投资者并购境内企业安全审查制度的规定》等为主要依据, 其形式仅为规范性文件, 权威性不足, 有必要进一步制定和发布相关的规章、指南和司法解释并尽快制定相关法律法规。在安全审查机构的独立性问题上, 我国目前的安全审查部际联席会议制度比较松散, 由国家发展改革委和商务部两个部门共同负责也可能导致权责不清, 可参考美国外国投资委员会 (CFIUS) 的设置, 成立单独的外资并购安全审查机构, 并将商务部作为国家安全审查的执法机构。

(三) 金融开放遵循“渐次推行”的原则

负面清单模式下的金融开放应遵循我国现阶段发展的实际情况, 切不可拔苗助长般的盲目建立一个大胆的“金融开放”环境。以上海自贸区作为开放政策的先行先试, 重视“一线放开、二线管住”, 为全国提供一个“既尊重市场规律、又能防止市场失败”的负面清单管理机制。同时对监管机构提出了更高的要求, 从事前审批向事后监管的过渡, 同时面临着负面清单的动态调整, 使事后监管的责任更加重大, 兼管的有效性必须大大提高。

参考文献

[1]余劲松.中国发展过程中的外资准入阶段国民待遇问题[J].法学家, 2004 (06) :18-21

[2]连平.负面清单管理:国际经验与对策[N].上海证券报, 2013-10-30.

[3]赵玉敏.国际投资体系中的准入前国民待遇——从日韩投资国民待遇看国际投资规则的发展趋势[J].国际贸易, 2012 (3) :46-51.

[4]龚柏华.中国 (上海) 自由贸易试验区外资准入“负面清单”模式法律分析[J].国际贸易组织动态与研究, 2013 (11) :23-33.