冲突管理与有效沟通

冲突管理与有效沟通（精选8篇）

冲突管理与有效沟通 篇1

【课程老师】周洪超 【课程背景】 为什么一件事情由一个部门主导、另一个部门协作，往往就变成孤掌难鸣？ 部门间的沟通障碍重重，仿佛有难以逾越的鸿沟，协作总无成效？

怎样才能打破壁垒，克服部门间的沟通障碍，让员工发挥一加一大于二的功效？ 如何避免跨部门冲突，提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？

此课程就是从员工个体入手，从认知自我、认知他人到业务的认知，怎样在组织中，跳出小团体的局限，争取资源，实现自我目标的同时也帮助了其他部门，实现了组织的良性循环！【课程收益】

 通过学习科学沟通原理使学员掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍,提升职场沟通能力

 通过学习企业跨部门沟通技巧使学员了解企业内沟通的不败法则  通过有效沟通技巧训练，使学员掌握成功沟通的必备技能  通过沟通情境训练使学员真正掌握技巧的应用  提升分析问题、解决问题的能力 【学习对象】

部门负责人、主管、员工等人员 【授课时间】

2天（6小时/天）【学习方式】

理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑

第一节

管理的本质就是沟通

一、管理的本质是沟通

1、沟通的定义

2、沟通的作用

3、沟通的重要性

 沟通是成就一生的首要能力  沟通的类别       语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 上行沟通 下行沟通平行沟通

4、沟通的原理图

5、沟通的四种基本形态     听 说 读 写

6、形体沟通

二、沟通不畅原因分析

1、从沟通渠道来分析沟通不畅  没有主动去开启沟通渠道  没有选择合适的沟通渠道

 没有营造融洽的沟通氛围

2、从编码的角度来分析沟通不畅  语言表达能力不佳或欠缺  不懂得说话的技巧或艺术  未能充分传达自己的信息  未注重非语言信息的应用  约哈里-窗口理论  未能有效控制自己的情绪

3、从解码的角度来分析沟通不畅  倾听误区—没有准确理解的地方  同理心缺失—未能换位思考  沟通不畅的三个核心要素   

三、听 说 问

有效沟通——沟通能力提升

1、从沟通渠道的角度来提升

 主动开启沟通渠道  选择合适的沟通渠道  用真诚营造融洽的沟通氛围  表扬的黄金问句演练

2、从编码的角度来提升  语言要精炼、清晰、有条理  巧用语言的艺术  劝诫的艺术  演练：如何批评员工  说服的艺术  汇报的艺术

 如何跟员工谈心，做好思想工作？

3、从解码的角度来提升

 确保信息的充分传达  重视非语言信息的应用  做好情绪控制  用心倾听

     倾听要集中注意力 倾听要集中注意力

询问互动，尽量挖掘充足的信息 察觉非语言的信息，听出弦外之音 有效聆听的十个要素

1.用同理心去解码

演练：沟通黄金句式

第二节 职场黄金沟通法则

四、有效沟通——了解自我与职场沟通

1、性格与沟通

 和平型  完美型  活泼型  力量型

2、向上沟通要有“胆”

 要克服惧怕领导的心理  要多出选择题，少出问答题  要主动地、及时地反馈

1.学会接受—拒绝借口  决心已定，坚决执行  学会赞美，轻松愉悦  认真求证，慎重表态  重点确认，谨慎对待 2.工作汇报—清晰达成  直截了当，真诚面对

 描述情景，投其所好  真实汇报，立场明确  细致罗列，虚心请教 3.提出建议—合情合理  积极认同，学会让步  了解背景，换位思考  拥护肯定，坚持观点  深入解释，数据证明

游戏：无声自我介绍 研讨：书生与秀才 视频：阿甘正传；领导风格

3、平行沟通要有“肺”

 合作共赢—塑造心态

 结果导向，大局至上  情感为主，赞美优先  主动积极，坚持原则  细致严谨，互惠互利  协作互助—甘做绿叶

 虚心倾听，多多请教  给足面子，氛围愉悦  坚持立场，激发表达  理性分析，创造共赢

4、向下沟通要有“心”

 布置工作—轻重缓急

 1.监督执行，防止更改  2.提供标准，强化跟进  3.监督优先，分清主次  4.设定时间，注重实施  辅导下属—因人而异

 学会淡定，引导为主  培养专注，聚焦重点  注入激情，提升效率  给予方法，仔细指明  批评下属—讲究方式

 适度缓和，把握时机  及时指出，予以重视  明确肯定，及时帮助  逐一分析，肯定赞扬

第三节 跨部门沟通与协作

一、跨部门沟通与协作

1、跨部门沟通原则与方法

2、理论之源 实战之基

3、跨部门沟通的多种方式

4、跨部门沟通的心理分析  困惑  问题  心结  障碍

5、跨部门沟通计划

思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？ 研讨：如何提炼跨部门沟通准备的话术和处理方案

6、跨部门沟通要因人而异

7、需要通过跨部门沟通中解决的实战问题；

8、演练：练好你的基本功——技术、技巧、能力

9、跨部门沟通常见问题点

10、跨部门沟通的影响因素差异所造成的后果

二、跨部门沟通处理

1、关于个人

2、关于事情

3、改善跨部门沟通的三条原则 

象总经理一样思考

 站在更高的格局看跨部门沟通  对总经理期待的分析  系统化思维对沟通的影响

 树立内部客户意识

 什么是内部客户意识

 内部客户意识给工作带来的好处  如何提升管理者的内部客户意识  树立共同的目标 分享：每年一个主题磨合团队

4、跨部门沟通间的注意事项  部门间沟通“八不要”

 沟通技巧——会议中的避免用词

研讨：公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？

 搭建跨部门沟通的桥梁

分享：建立强大的信息系统

三、跨部门协调

1、什么是协调

2、用心理解协调

3、协调5步法

4、提高协调能力建议

四、跨部门冲突处理与系统解决

1、建设性冲突与破坏性冲突

2、跨部门冲突的原因  沟通  结构

 个人

3、冲突对团队的影响

4、冲突的前兆

5、跨部门冲突的双赢策略与原则

6、调节冲突的技巧与步骤

7、跨部门五种冲突处理  竞争  合作  退避  让步  妥协

8、冲突解决流程

9、跨部门沟通问题模板

10、良好跨部门沟通的原则

五、如何推到部门墙

1、部门墙现象

2、如何推倒部门“墙”

现场研讨：请针对公司实际情况罗列至少6种跨部门沟通冲突事项并予以归类分析，提出解决措施

第五节 跨部门协调沟通与冲突处理——组织流程激励系统优化

一、身体残疾症—搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题

1、解决之道——组织设计与职能分工

2、激励之道——要我做转变到我应做、我要做

3、职能的选人、育人、用人、留人策略

4、激励策略——法治与情理

5、如何制定组织设计与职能分工和案例分享

分组PK演练——制定本部门的职能定位与职责分解和定岗定编

二、血管堵塞症——打通企业运营六脉，解决“把事怎么做规范正确”的问题

1、解决之道——流程设计与优化激励

2、激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做

3、激励策略——长期激励、短期激励

4、如何进行流程设计与优化和案例分享

5、流程的选人、育人、用人、留人策略 分组PK演练——制定重点关键流程图

三、心脏动力不足症——薪酬激励之道

1、解决之道——薪酬设计与激励

2、激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：五大平衡薪酬设计方法与步骤

3、薪酬设计与管理案例分享

4、薪酬的选人、育人、用人、留人策略

分组PK演练——依照员工需求制定本部门的奖励激励办法5项目

四、绩效管理指标疏导

1、绩效管理指标提取——多快好省

冲突管理与有效沟通 篇2

如今的商界, 企业之间的竞争日益加剧, 非常残酷。大多数企业, 尤其是中小企业所处的环境更不是我们所想象的美好的“桃花源”, 各种各样的冲突不同程度地存在于各个企业中。比如, 上下级因为工作协调不力而引发的冲突, 或者是同事之间因相互竞争引发的冲突, 还有的是员工工作不开心、不顺利与自己内心的冲突等等。显而易见, 在企业中, 冲突无时不在, 并严重威胁着企业的发展。而我们又发现管理的方方面面都有沟通的影子, 沟通贯穿整个管理工作, 没有沟通就没有管理。尤其是对于冲突管理来说, 沟通简直就是它的核武器, 80%的冲突能够因为沟通的得力而被直接化解, 另外20%的冲突也能够因为沟通而缓和。如果沟通不良的话, 尤其是高层决策者与普通员工之间, 沟通的渠道越来越少, 这种趋势反过来更会导致冲突的爆发, 而且冲突的复杂程度也将会越来越高。我们怎么能为企业建立起良好的沟通机制, 为长途管理创造良好的条件呢?

二、掌握沟通的六大要素

沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说过:沟通就是管理的浓缩, 管理是离不开沟通的, 冲突管理对沟通的依赖更是明显。没有沟通的冲突管理只能以失败而告终, 很多管理者对冲突管理的理解就是化解冲突, 虽然没有太大错误, 但是是非常片面的。冲突管理既要能够化解冲突, 又要能够避免冲突, 而且后者的重要性更强。真正理解沟通, 掌握沟通要素, 管理者才能合理避免冲突, 对沟通的六大要素彻底的理解和把握, 相信会有不一样的效果。

(一) 目的。沟通的目的就是管理者对信息的传播和接收。通过沟通, 管理者让对方明白所要传递的信息, 同时, 也从对方那里获取自己想得到的信息。沟通的目的本来就是非常直白的, 但是管理者在沟通之中, 经常会忽略沟通的目的, 也就是偏题。特别是中国人的沟通以情感交流为先, 理性交流为后, 所以就会因为情绪的问题, 导致理性交流的缺失。没有目的的沟通是无效的, 因此管理者要使自己的一切行为都围绕着沟通的目的展开。

(二) 对象。想要获得正确的信息, 必须要找对人沟通。管理者如果对企业组织内部分工不熟悉, 沟通对象寻找错误, 尤其是在冲突管理中也找错了沟通对象, 会导致信息错位。最终不仅不能避免冲突, 反而会因为找错对象从而加速了原来冲突的升级。在与客户的沟通之中, 管理者一定要找准沟通对象才有对话基础。

(三) 地点。管理者不管进行什么样的沟通, 都应该注意场合。不注意场合的后果有很多, 但最终必然是导致沟通失效, 激化冲突。中国式沟通里, 地点的选择已经不仅仅是为了营造一种氛围, 更表明了管理者的态度。跟员工沟通, 在食堂肯定就轻松, 在办公室肯定就严肃。选择正确的场合, 对应沟通的目的, 能够让对方感到受尊重。

(四) 技巧。技巧在一定程度上能够促进沟通的效果, 怎么样让沟通更加顺畅, 或者让人更清楚的明白管理者所要表达的观点, 以及让对方能够畅所欲言, 这都是好的沟通技巧可以带来的。好的沟通技巧会让管理者能够更容易实现沟通的目的, 提高沟通的效率。但是运用沟通技巧一定要适当, 过多的技巧也可能会给对方一种不够真实可靠的感觉, 所以一旦超过限度, 就让沟通有了副作用, 得不偿失。

(五) 人际关系。在日常管理中, 管理者就应当注意和企业组织成员建立良好的人际关系。关键时刻就会发现, 有着良好的人际关系的人之间, 双方已经基本对彼此有个较为准确的认识, 沟通起来会顺利很多, 不要为了沟通再去建立人际关系, 那就晚了, 工夫要下在平时。对于管理者来说, 人际关系就是一笔宝贵的财富, 一定要小心经营。而且沟通还能稳固人际关系, 这样就形成了一个良性循环, 为管理者源源不断地带来便利。

(六) 态度。沟通的态度比沟通的信息还要重要, 把态度这个要素放到最后, 是因为态度问题确实是最重要的问题。有时候传递的信息并不令对方满意, 但是因为有良好的态度, 双方还是能够很愉快的结束沟通, 甚至因为态度好, 而进行一些妥协让步, 也是很有可能的。态度可以看出来很多信息, 一个沟通态度不端正的管理者即便把握了上面五个要素也不是最好的沟通者, 有个良好的态度, 是管理者开展沟通最要紧的前提, 沟通是一把管理的利器, 只有懂得以上沟通的六要素的人才能完美的驾驭它, 才能合理避免冲突。

三、冲突管理中的沟通对策

(一) 冲突出现前加强平时沟通。管理者应当在组织内部建立起良好的沟通机制, 这一机制对于人人都是平等的, 每个员工都可以参与进来。通过这样的机制, 促进员工之间、员工与管理者之间的沟通。管理者不能等出了问题之后才想起来去沟通。平时员工虽然都是经常在一起工作, 其实还是会出现很多缺乏沟通的问题。工作时间紧张, 工作任务重, 员工之间只能对某个特定的问题的细节进行交流, 而不能分享自己的思想和观念。很多冲突就是因为员工之间了解得太少, 太片面而引起的吗, 而员工和管理者更是不容易沟通, 管理者平时要处理的事情太多, 跟员工仅有的交流恐怕就是分配工作任务。试想, 一个管理者不能了解员工的心理状态, 无法获知他们的需求, 这就是失职。搭建起与员工之间有效沟通的桥梁, 管理者能够更加了解员工, 熟悉他们所关心的问题, 在心中对于组织成员有个大概的认识。管理者可以多组织非正式的讨论、聚餐, 让团队成员在轻松愉悦的气氛里开始沟通, 打下坚实的沟通基础。

(二) 冲突中及冲突后融入沟通。管理者在处理冲突的时候, 不必将沟通单独抽出来, 在了解冲突的起因、过程、结果的时候, 管理者就是在和冲突双方沟通。这个时候, 管理者要运用一些沟通技巧, 比如对方在讲述的过程中, 要多进行眼神的交流, 让对方感到被理解, 这就会让对方真正敞开心扉, 告诉管理者真实的想法, 这就是融入沟通促进管理的小例子。有的管理者不注意沟通, 完全是审犯人的感觉, 那当然只能得到冲突双方的冷淡态度了, 尤其是商讨最终的解决方案的时候, 有的管理者纯粹就是宣判, 指责冲突双方的过错, 让他们负责任, 这些单向的灌输都不叫沟通, 他们没有借助到沟通的力量。冲突的结束可不是冲突管理的终止, 问题是解决了, 但是为了保证它不会死灰复燃, 卷土重来, 管理者还要在事后继续与冲突双方继续沟通, 得到对解决方案的反馈意见, 了解他们是否真的接受, 有没有产生新的矛盾等等, 用沟通来让管理延续, 解决一切隐患。事实上, 事后的沟通能够让冲突双方深刻地繁盛错误和接受正确的观点, 从冲突之中有所收获。

(三) 真正注意做到科学的聆听。在应对冲突事件的时候, 一个管理者要提前做好各方面的准备, 要保证自己有一个特别好的精神状态, 如果没有精力, 管理者可能会无精打采, 漫不经心, 肯定会影响有效聆听的。尤其是管理者的注意力一定要集中, 不能做出一些诸如看表或者看手机的小动作, 才能全面把握对方话语的真实意义和要点。但是光认真听还是不行的, 接下来一定要把重要的信息分离出来, 就是要找到对方语言里面的基本信息和话语中心、最强烈的需求和真实的思想状态, 不仅要善于从说话者的话语层次中去抓住话语的要点和中心, 还要善于聆听言语背后掩盖的内容和情感, 了解讲话者的真实想法和感觉, 真正听懂话语的意图。另外, 听就一定要听完, 如果打断再想继续就难了, 对方正在认真地说, 却被毫无原因的打断, 原本酝酿的感情可能就此被硬生生的截断, 当然也就不愿意再继续透漏更多的信息, 不过遇到确实偏题的情况, 管理者也可在对方停顿的时候, 善意地告诉对方, 才能做到友好的沟通。最后, 管理者听的过程中要控制好自己的情绪, 不能随便就流露出自己的情感, 尤其是对于不认同的事情, 不能马上表现出反感、不满的负面情绪, 就算是真的认同、赞赏等积极的情绪出来后, 管理者也是要控制住。在科学聆听过程中, 管理者要明白, 公正公平是冲突管理中最重要的原则, 所以听的时候要处于完全中立的状态, 才不会造成对方的心理失衡。

(四) 科学把握反馈利用互动化解冲突。反馈, 说的直白一点, 就是接收到信息的一方对于信息的反应。对于沟通双方来说, 存在给予反馈和接受反馈。许多管理者对反馈的概念很模糊, 事实上, 在现代管理学中, 关于信息管理中的反馈的研究已经越来越成熟了, 也有很多成功企业将反馈运用到了管理之中, 比如华为、万科都有高效的反馈机制, 成就了今日的辉煌。事实上很多中小企业存在的普遍情况是这样的, 管理者在接受反馈上面很欠缺, 而员工给予反馈方面做得也很不够, 这样做非常危险。首先, 要改变这种局面, 管理者和员工都应该改变意识, 把反馈当成沟通中固有的一部分, 反馈应当是频繁且无限制的, 要互相分享观点, 重视反馈。其次, 有了意识之后还要建立反馈机制, 要有畅通的信息渠道, 只要员工想反馈, 就有途径反馈;只要管理者想接受反馈, 就有地方接受。再次, 还要有定期的反馈活动, 光平时反馈还够, 管理者在公司内部可以安排定期的员工反馈时间, 让每一个阶段员工的反馈信息都得到集中的接收, 这样可以减少员工心里的意见, 一定程度上可以减少很多冲突的爆发。最后, 则是保障信息被利用, 员工对公司的决策、制度等的意见都是很宝贵的, 管理者一定要认真对待加以分析, 根据实际情况利用起来, 该改善就改善, 该改正就改正。如此一来, 有效的反馈机制就建立起来了。反馈信息将通过互动方式有助于管理者化解更多的冲突。

总之, 沟通是一把管理的利器, 只有好好开展沟通活动, 真正将沟通融入到冲突管理之中, 才能够最大限度地发挥沟通的作用, 借沟通之力应对冲突管理, 才能更好地合理避免冲突, 真正地将“干戈”化为“玉帛”。

参考文献

[1]刘新.企业组织冲突管理研究[D].中国地质大学 (北京) , 2010.

[2]罗明忠.基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建[J].广东金融学院学报, 2005.

[3]姚文燕, 陆敏, 李强.试论企业冲突的管理与开发[J].东方企业文化, 2010.

[4]谷莹.知识型员工冲突管理研究[D].长春:东北师范大学商学院, 2009.

[5]蒋巍巍.冲突管理[M].中国财富出版社, 2012.

[6]沈欣媛, 徐婉心, 邵雪霏.现代企业管理沟通的障碍及改善措施[J].现代经济信息, 2011.

如何在冲突中有效沟通 篇3

这是“消除冲突三部曲”系列的最后一篇文章。在第一篇文章中，我主要阐述了造成工作场所冲突的原因，以及问题得不到解决将导致哪些恶果，同时还附有冲突管理的10个小技巧；第二篇文章则主要传达如何通过制定一个方案或者一套政策解决工作中存在的冲突；最后这篇文章的主旨则在于，提供一些行之有效的策略，推进冲突方彼此的对话，从而解决工作中的冲突。

谁都知道工作中的冲突可能会造成巨大的损失。如果冲突没有得到有效的解决，时间和金钱都被大量浪费。通常我们面对冲突时有两种处理方式：一是争强好胜，二是忍气吞声。但这两种策略非但不能够消除冲突，反而会加剧矛盾——失去将此次冲突化为一种经验教训的机会，从而难以避免再次发生类似问题。

几乎所有的冲突都能够带来一定程度的好处。但是，在获得好处之前，我们需要找到矛盾的源头，并展开一系列比较困难的沟通。当你越了解冲突的缘起，也就越能够熟练应对。在讨论前，你需要熟知以下6点：

■发起谈话的最佳地点是哪儿?(在一个舒适的比较中立的地点见面，能够为和谈奠定一个积极的基调。)

■导致冲突产生的根源是什么?哪些人应该参与进来讨论?哪些措施可能有利于解决冲突?

■倘若承认自身的错误、情绪失控或者性格缺点，会带来哪些后果?

■会谈的机密程度怎样设定?

■哪些话题或者解决方案不在考虑范围之内?

■如何界定冲突中双方的问题?

一旦你决定启动对话，你需要明白：意见不一致只是人们疏于彼此联系的副产品，它同时也是一个双方不断调整、求同存异的机会。在沟通中，你应该注意适当采取如下几个策略：

1、在会谈开始前，设定此次“会议”的时间及主要指导方针。所有一切不要有任何偏颇，而应确保基于双方共同的利益。

2、从下面这几个问题入手，打开高效沟通之门：

■我们在哪儿?

■我们需要做什么?

■我们如何达到目标?

■我们双方各自需要做什么?

■我如何帮你?

3、站在对方的立场上考虑。有时候可能双方都怨气冲天。但如果你有充分的准备，应该可以让自己保持理智，就像你希望对方对你那样。不管什么原因引起的情绪失控，都将有损你的形象。

4、学会倾听，了解冲突发生的全过程。积极的倾听需要开放的、公正的心态。好的倾听者能够完全融入交谈双方的情境中，提出合适的问题，寻求共同利益，厘清问题、帮助了解。适当强调、重新解说、善于总结、寻找言语之外的蛛丝马迹等沟通技能，都需要慢慢培养。

5、不要一味泄愤，而将精力集中到解决问题上。指责错误是往回看，而解决问题才是朝前看。

6、客观地衡量冲突的性质，判断清楚到底是由于公司政策或程序等导致的问题，还是人际交往中沟通不畅造成的困扰。

7、当你的错误或者由于你的压力影响了他人时，要及时道歉。

8、你的身体语言及语调把控等，应符合你口头表达的内容。当你的身体语言或者其他言语之外的信息与你所说的不一致时，人们倾向于相信前者。

9、不要奢望完美的解决方案。一个可以不断调整的蓝图就是不错的开局。

10、如果谈话无法继续，让参与者写下自己的见解以及可能的解决途径，然后仔细阅读。

11、如果双方的冲突加大，彼此都不愿意听取对方的意见，立即暂停。

12、如果双方陈述的立场完全不一致，或者冲突的根源无法界定，在一个合适的时间建议推翻一切重来，重新开启会谈。

13、寻找共同语言，比如分享彼此的经验或者共同的个性特征，或许能够擦出理解的火花。

14、对后续行动有一个正式或非正式的规划，以避免冲突再次发生。

冲突处理的服务礼仪与沟通技巧. 篇4

一、礼仪基础知识

1、礼仪——是指人们在各种社会交往中，用以美化自身，敬重他人的约定俗成的行为规范和程序。它是礼节和仪式的总称，具体表现为礼貌、礼节、仪表、仪式等。

2、礼貌——是指在相互交往过程中以庄严和顺之仪表示敬重和友好的规范行为。

3、礼节——是指待人接物的行为规则。其具体表现方式包括待人的方式、招呼和致意的形式、公共场合的举止、风度和衣着。

4、介绍的顺序：一般原则“受尊敬者有了解的优先权”。应把男士先绍给女士，把晚辈先介绍给长辈，把客人先介绍给主人，把未婚者先介绍给已婚者，把职位低者先介绍给职位高者，把本公司职务低的人先介绍给职务高的客户，把个人先介绍给团体，将晚到者先介绍给早到者。递名片的礼仪

1、递名片给他人时，应郑重其事。最好是起身站立，走上前去，使用双手或者右手，将名片正面面对对方，交予对方。切勿以左手递交名片，不要将名片背面面对对方或是颠倒着面对对方，不要将名片举得高于胸部，不要以手指夹着名片给人。若对方是少数民族或外宾，则最好将名片上印有对方认得的文字的那一面面对对方。将名片递给他人时，口头应有所表示。可以说：“请多指教”，“多多关照”，“今后保持联系”，“我们认识一下吧”，或是先作一下自我介绍。

2、当他人表示要递名片给自己或交换名片时，应立即停止手上所做的一切事情，起身站立，面含微笑，目视对方。接受名片时宜双手捧接，或以右手接过，切勿单用左手接过。致意（打招呼）的礼仪

1、致意指已相识的友人之间在相距较远或不宜多谈的场合用无声的动作语言相互表示友好与

尊重的一种问候礼节。

2、基本规则：来有迎声，问有答声，走有送声 沟通的礼仪

1、基本礼貌用语：您好、劳驾、请、谢谢、对不起、请原谅、欢迎、再见

2、在一般交谈时要坚持“六不问”的原则（年龄、婚姻、住址、收入、经历、信仰等属个人隐私的问题，当然对方主动谈及就另当别论）。接听电话

具体内容：接听电话的七大原则：表明身份、表明目的、称呼姓名、仔细聆听、做好记录、重复、道谢/告别。

二、案例解析 {案例介绍}

1、深圳某大厦入伙前，物业管理处的工作人员多次到现场考察，综合考虑各种因素，并听取有关方面意见，做出了“主阳台允许用白铝材、白玻璃、统一规格平开窗封闭”的规定。可一入伙，这一规定就遭到了部分业主的质疑，他们提出许多不同的理由，要求按照自己的思路来封闭阳台。

有些业主听了管理处的解释，了解管理处的初衷是为了保持大厦外观的统一，也就愉快地接受了。可仍有部分固执己见，甚至成群结伙，一天几次地到管理处来横加指责，闹得沸沸扬扬。

在这种情形下，管理处先用了个“缓兵之计”。向有意见的业主说明，管理处的方案可以做进一步论证，看能否为大多数业主所认同，但在未做最后决定前，各自的方案也不要急于实施。把他们稳定下来之后，管理处做了一个调查，发现持有异议的业主只有20多户，并不占多数。只是因为他们都是沙头角本地居民，互相认识，容易连成一气，其中有几位是××集团公司的职员，而且一位是高级职员。

有了这个底数后，管理处本来可以强制要求这部分业主执行既定的封闭阳台的规定，但还是希望能说服他们，让他们自觉自愿地去执行。[案例分析] 由于小区业主的旧有生活习惯，以及环境保护意识和文化素质的差异，在物业管理实践中，外立面管理普遍成为住宅小区建筑物外观管理的难点。外立面包括外墙、窗户、阳台及附属设备，如空调机、广告灯箱、防盗网和晾衣架等。其实，良好的外立面管理可以收到美化居住环境，提高物业的经济价值，改善城市的市容面貌的效果。本案例正是因为个别业主的不能从物业整体美观的角度认识装修管理而带来的矛盾纠纷。

对于在装修过程中所出现的这类不符合规定的问题，物业管理公司最好的方式就是采取预防措施，防范在先。具体地说就是在业主办理入住手续时，就要宣传相关的政策法规，并将具体的要求填写在《管理规约》和《物业管理服务合同》中，同时预收适当的装修保证金，以此来规范约束业主的装修行为。但仅此是不够的，物业管理公司还要加强业主装修过程中的监督管理，及时发现问题，防患于未然。对于已出现的问题，要本着“以理服人”的原则，向业主介绍宣传相关的法规制度，做好耐心细致的说服工作，求得业主的理解支持，协助完成整改工作。要极力避免与业主发生冲突，因为装修管理这项工作一般都是在与业主接触的初期，冲突一旦出现，就会给业主的心理留下阴影，对以后的管理工作产生负面影响。[解决方法] 从本案例的案情叙述中不难看出，尽管个别业主想按自己想法封闭阳台的呼声不断，但毕竟还没有付诸于行动，这就为物业管理公司的管理说服工作提供了极大的主动空间。物业管理公司所做的调查，结果也是对管理工作的开展极为有利的。因此，物业管理公司做出了“希望能说服他们，让他们自觉自愿地去执行（既定方案）的决策。于是，决定来个“各个突破”，先从××集团公司的高级职员开始，然后做好他们公司几位同事的工作，因为毕竟他们的素质要高些，容易沟通说服。而实际情况也这是这样。有一天晚上，他××集团公司的高级职员到管理处咨询办理装修手续的问题，趁这机会，主管工作人员与他进行了两个小时的长谈，从管理处制订方案的出发点到这个方案的优点，再通过比较指出他们那个方案的弊端，最后他心悦诚服地接受了，然后他又说服了自己的几位同事。就这样有针对性地利用业主的不同特点进一步做说服动员工作，慢慢地规定执行起来顺利多了。

期间，也有极个别业主是横竖不听，不管管理处如何作解释，还是自行其事，甚至扬言“我就不按统一规定封窗，你们能拿我怎么样？”。对此，管理处态度上还是和和气气，但管理上寸步不让，把《管理规约》和《物业管理法规文件汇编》送到他面前，让他自己了解和体会自己应当如何去做（送法上门，应当说也是一种服务），然后再给他发去限期整改通知单，最后他只得按照规定推倒重来。

企业管理中的有效沟通 篇5

沟通是现代管理的一件有效工具。信息沟通是联系企业共同

目的和企业中有协作愿望的个人之间的桥梁。管理者最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。

一、有效管理沟通的意义

实施有效的管理，是培养企业核心竞争能力的基础。核心竞争能力是指企业的技能和竞争力的集合。从某种意义上说，企业是可以用来获得特许市场地位的各种专门化资源的积累，是一种可持续的竞争优势。一个企业的历史和经历、特点和文化、优势和能力对于企业的竞争力的形成至关重要。企业可以看成是具有不同实用性的各种资源的集合，管理的对象是各种资源。管理工作就是对各种资源进行合理、有效的配置和利用。

实施管理的过程，就是信息的传递与反馈的过程。作为企业的主体，人是一种极为特殊和重要的资源，是决定企业核心竞争力最根本的要素。一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通。

人与人之间的信息交流就是沟通。信息的沟通是联系企业共

同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变/

5成协作的行动。沟通如果有效，则双方会迅速得到准确有用的信息；反之，有可能花费了大量的时间，而得到的只是一些模糊甚至是错误的信息。

管理者最重要的功能是把企业构想、使命、期望与绩效等信

息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。除了组织、策划、计划、控制以外，还需要在整个工作过程中对部下施加一种影响力，使他们不仅心甘情愿地服从，而且乐于工作，为实现本企业的目标而努力。

随着信息沟通技术的不断发展，企业的组织结构越来越向有

利于信息沟通的方向发展，具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势。工作人员在完成其工作的过程中，越来越多地依靠信息来驱动。这种趋势显示了向实际工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户，企业内部的信息流程也分散化，组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。这些只是表现了对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。

积极与公开的沟通是克服改革不稳定的良药。企业环境变动

越大，就越需要与员工进行沟通，负责改革的企业领导者就越要扩大信息交流。人们普遍认为，缺乏信息沟通是改革失败的最根本的原因。因为自上而下的单向改革已经行不通了，所以需要进行的是双向互动、相互促进式的改革这就更需要员工的及早参与

和真正的咨询。而在这一过程中，往往要进行大量的沟通,其中包括个人与个人之间的交流和沟通，个人与群体(包括正式群体和非正式群体)的交流与沟通，群体与群体之间的交流与沟通，正式与非正式的交流与沟通。

二、有效管理沟通的障碍

组织中的行为不仅是由个人构成的，在很多情况下还表现为

各种小群体的行为。为了有效地进行组织管理，必须善于利用各处正式的或者非正式的群体进行有效的沟通。在成功运作的许多公司中，他们作出一项计划或者决定方案等都是非常慎重的，没有丝毫的轻率。在那些计划、方案还未实施前，都要利用各种群体、依靠企业各部门参与讨论，各类信息都要反复地进行传递和反馈。这样做就是为了保证计划、方案等策略的正确合理性。

这样做看起来也许是很费时间，但磨刀不误砍柴工,如果一旦

决定下来，公司所有负责的人员都会全身心地投入到实施中去，大有不达目标不罢休的气势。这样决定后的实施过程,往往是既快又能保证质量和效果。

值得注意的是，在利用群体进行沟通时，有时由于群体过度

追求凝聚力，往往会产生一种极端群体一致的情形，即由于群体过度追求凝聚力，往往会产生一种极端群体一致的情形，或称之为群体思考。在群体思考中，人们丧失了分析、批判的能力，而是感情用事地采取一致的行动。作为领导者，应该鼓励群体中所有的成员对于各种决策、方案敢于怀疑和批评；领导者应该成为

乐于接受批评的范例，应当适当地重视和允许群体间的必要的冲突,防止无原则的团结一致。

三、有效管理沟通的方法

⑴ 保证双向沟通。有效的沟通应是自上而下与自下而上相结合的沟通。通畅的沟通渠道是顺利实现有效沟通的保证，包括鼓励和允许员工提出自己的问题、疑问，并由高层管理者亲自解答；建立申诉制度使员工的不满能够得到很好的处理。

⑵ 正确运用语言文字。在沟通中能否正确运用语言文字，与沟通效果关系颇大。要做到正确运用语言文字，需要从以下几个方面加以注意：第一，要真挚动人，具有感染力；第二，要使用精确的语言文字，措词恰当，意思明确，通俗易懂；第三，酌情使用图表；第四，尽量使用短句；第五，语言文字要规范化，不要用偏词怪句，避免华而不实之词。

⑶ 重视面对面的沟通。在变革和动荡时期，员工内心充满了畏惧和担忧。很多信息是通过非正式渠道传递（小道消息），而这些信息常常是非正规的、模棱两可的。因此，管理者应走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会让员工觉得领导关心他们的生活，重视他们的意见，使他们愿意与单位同呼吸共命运。

⑷ 无论是言语性还是非言语性表达中都要尽可能允许文化差异的存在。文化差异的存在不仅出现在跨国企业或跨地区的组织中。在同一企业内也会因为分工不同受教育程度不同而存在差异，关键在于怎样认识差异并能达到求同存异。

⑸ 共同承担沟通的责任。每一名管理者都有责任确保员工充分理解组织的工作目标，当这些信息沿着组织层级向下传递时，目标变得越来越具体。员工都希望从上级那里，而不是从同事或小道消息那里了解目标将对自己产生的影响。这就要求各级管理者及时向下属全面通报目标规划、传递必要的信息，最大限度地减少模棱两可的信息。

如何与上级有效沟通 篇6

和上级有效沟通的十大秘诀：

疯狂秘诀

一、要真诚地赞扬上级，最好是背后的赞扬；

疯狂秘诀

二、要主动报告，让上级对工作进展了如指掌；

疯狂秘诀

三、对上级的询问有问必有答，而且清清楚楚；

疯狂秘诀

四、充实自己，努力学习，疯狂超越；但注意，不要用上班的时间学习，而且学习的速度要超过上级的速度；上级每个月读四本书，你要读五本。

疯狂秘诀

五、真诚地接受批评，不犯三次过错；

疯狂秘诀

六、不忙的时候要主动帮助别人，这一点非常重要！这是中国人最欠缺的！帮助别人其实就是成就自我！

疯狂秘诀

七、毫无怨言地接受任务；相信上级和群众的眼睛是雪亮的，心是慈善的。疯狂秘诀

八、对自己的业务主动提出改善计划，让上司进步。

疯狂秘诀

九、经常站在上级的立场看问题；

疯狂秘诀

十、人常说成功不简单，其实，只要稍微做得比别人好一点，稍微主动一点，你就是上司的得力助手、扶持的对象。因为在这个世界上，能够按这句话行事的人不是很多，相反非常的少，所以你只要稍微做得比别人好一点，你就成功了。

对上司——先尊重后磨合：任何一个上司（包括部门主管、项目经理、管理代表），干到这个职位上，至少有某些过人处。他们丰富的工作经验和待人处世方略，都是值得我们学习借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的。所以在工作中，唯上司命是听并无必要，但也应记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。

冲突管理与有效沟通 篇7

在全国都在提高自主创新能力的大趋势下, 高校作为研究创新的主要力量之一, 其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的, 高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量, 也甚至会关乎整个国家的科研, 因此, 如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标, 围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突 (个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等) 以及科研个体之间的矛盾冲突 (个体竞争的需要、个体成就的比较等) 进行分析, 并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议, 以此来保证高校科研团队的高效研究。

2 高校科研团队的冲突及其原因

在科学高速发展的今天, 科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标, 通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质, 是以完成科研任务而形成的团队, 该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的, 主要是个体与团体之间的矛盾冲突, 此外, 还存在团队中个体之间的矛盾冲突, 其中科研个体与科研团队之间常见冲突有:个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源, 可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论, 按照彼此冲突的利益和对抗性行为看作是冲突的单独内容, 并将其结合起来, 将冲突划分为四种类型 (见图1)

从图1可以看出, 冲突的形成需要一个过程:在科研团队成员刚进行合作时, 大家都是为了共同目标, 此时处于第四区域———不冲突状态;在进入研究过程中, 会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因, 会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突, 在这每个冲突之间都存在缓冲过程, 要想有效管理团队, 尽量减少冲突, 则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。

科研团队的冲突的形成原因是复杂的, 而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源, 形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面: (1) 组织成员之间的相互依赖性, 由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队, 在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性, 他们相互联系相互影响, 各个成员之间环环相扣, 他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整, 然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时, 冲突就成为可能; (2) 成员之间差异性, 有个知识背景、价值观等各方面的原因, 使得科研成员之间存在一系列的差异, 如:认知差异、个人目标差异、角色差异等, 而这些差异会导致一系列的意见分歧, 这也为冲突的发生埋下伏笔; (3) 科研团队的内部建设和机制问题, 由于科研团队内部建设问题, 使得各成员之间沟通不及时, 进而导致各成员之间信息不流通, 而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时, 如此循环往复形成恶性循环, 此外, 由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等, 也为冲突的产生提供了条件; (4) 团队的总目标性与成员个体的目标性, 团队有团队的总目标, 而个人也有其在团队总目标下的分目标, 但在目标的实现过程中, 由于个人意志、个人预期、团队预期等原因, 也会导致团队冲突的产生。

3 管理沟通的重要性

针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因, 追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会, 管理的本质和核心是沟通, 其问题和难度也是沟通的问题和难度, 由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置, 当无法实现最佳配置时, 会产生各种牵制, 形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题, 但在资源配置过程中, 不论是从资源配置的主体和客体来看, 都离不开沟通, 而在资源配置过程中更是离不开沟通, 资源配置的目标是进行资源的优化组合, 在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈, 否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断, 甚至失去控制。

高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队, 管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因此, 在科研团队中应该注重管理沟通, 使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突, 从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时, 也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标, 增强其自身科研能力, 形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。

4 高校科研团队的管理沟通建议

对于高校科研团队中的管理沟通, 我们应遵循以下原理, 使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题, 从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效, 使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为: (1) 真实性原理, 即沟通时所传递的信息必须是真实的; (2) 渠道适当性原理, 需要通过适当的渠道进行沟通; (3) 统一性原理; (4) 连续性原理, 需时常进行沟通; (5) 目标性原理, 沟通具有一定的目标性; (6) 噪音最小化原理, 进行有效沟通, 提高沟通的真实性。

虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法, 但管理沟通亦有其障碍: (1) 心智模式障碍, 由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果; (2) 组织刚性障碍, 主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中, 存在权威学者、主要项目负责人等角色, 导致角色间的交流不够; (3) 文化价值差异, 由于文化价值的不同, 导致所关注点不同, 进而存在沟通障碍; (4) 问题敏感差异, 由于对事务的敏感性不同, 在信息收集过程中侧重点不同; (5) 双方目标错位。

针对管理沟通的障碍, 我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围, 尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有: (1) 团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的, 而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的, 对于共同完成的目标, 各成员需要有共同的认知, 这样才能更好地进行沟通交流。 (2) 树立正确的沟通理念, 提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的, 这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通, 并积极提供沟通的机会, 而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通, 尽量及时解决问题, 而不是把问题记在心中, 最终导致冲突的形成。 (3) 建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题, 因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会, 如:科研成员之间的竞争, 建立健全科研团队内部考核机制, 有利于团队内部的竞争, 有利于目标的完成, 同时也能够减少各成员在利益上的冲突。 (4) 提高沟通技巧, 减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人, 各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识, 这样才能打破自己的心智模式障碍, 提高自身的语言表达等水平, 从而更好地与其他成员进行沟通。

5 结束语

高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升, 而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率, 本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因, 并引入管理沟通进行分析, 最后提出相应的建议, 希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。

摘要：主要通过对高校科研团队内部冲突的形成原因, 管理沟通必要性以及管理沟通在科研团队冲突中的作用等进行分析, 并提出相应的能够促进高校科研团队管理沟通的建议。

关键词：高校,科研团队,冲突,管理沟通

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用沟通预防团队冲突 篇8

预先留出时间进行这样的对话交流似乎有些麻烦，但我们发现，无论是新组建的团队还是老团队，高管团队或一线团队，若要在一段相当长的时间内合作进行大量工作，这样的投入都是值得的。要发起这样的讨论，领导者不必接受特别训练。事实上我们发现，对于管理者而言，掌握这些预防冲突的技巧比事后调解冲突要容易得多。

我们提出了5个方面的对话，其中不仅仅只是“让别人了解你”这种性质的闲聊，必须有个恰当的开端。首先第一点似乎不言自明：确保全体团队成员参与，阐明发起讨论的原因。领导者可以说：“团队合作中，合作对象的行事风格可能与你不同。趁现在还没有工作压力，我们先来探讨这些差异，防止以后引起出乎意料的麻烦，在不合适的时候引发冲突，影响工作效率。”要解释清楚，这种讨论关注的是工作过程，不是工作内容。

领导者作为讨论的主导人，要保证每个人都能按照自己舒适的节奏进行分享，并且指导参与者互相提出不含评判意味的追问。鼓励每个人用“对我来说”句式开始自己的陈述，用“对你来说？”的句式向别人提出问题。接下来我们依次展开5种讨论。

外在：排斥异己

人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判（特别是负面评判）。纳里尼·安巴迪和罗伯特·罗森塔尔在哈佛开展的研究中，这种作为评判依据的短暂接触叫做行为的“薄片”。而作出草率评判这种反应，往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。

讨论这个主题，目的是帮助团队成员思考：自己希望别人怎样看待自己，以及别人实际上如何看待自己。一个很好的起点是，讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。一些人非常重视与工作相关的特征，如经验、人脉和职业背景。另一些人则认为身份与人口统计学信息有关，如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质，选择不合适的人格面具，乃至穿着打扮不合文化，都会很快被同事疏远。比如说，一名高管从银行业转到广告公司，就碰到了这种冲突。一次团队讨论时，一位同事告诉他：“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带，就好像你觉得自己很特别，这样就产生了距离感。”

类似的情况还有，一家重型机械制造公司的董事会来了一位女性设计师。她衣着艳丽，自我介绍时引用了两个典故，让其他崇尚务实的同事觉得她重视形式多于实质，所以她就会受到排斥。

某全球食品集团的例子可以说明预先讨论各自观念的价值。该集团为有前途的年轻高管开展了领导力发展轮岗项目，使较为年长的分公司高管感到不满，特别是澳大利亚分公司。这家分公司的当地团队已经形成了一种“埋头工作，不要张扬”的怪异风气，对待每位踌躇满志的MBA毕业的领导都是消极忍受，直到他/她任期结束。但有一位新来的管理者在任期开始时就组织团队进行了5次谈话，消除了团队中消极的先入之见，与团队成员建立了更为高效的关系，远胜前几任管理者。

举止：行为误判

多样化的团队中，行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响，加深刻板印象，使人们彼此疏远，并阻碍交流。

身体边界常常是问题多发区。例如法国退役足球选手蒂埃里·亨利在电视节目中担当评论员，碰到一则惊人的突发新闻时用手拍了另一位英国男性同事的大腿，引发媒体热议。这种接触在法国文化中是可以接受的，但在英国足球这样的纯爷们儿世界，对于电视演播室的同事而言就太过分了。我们还遇到过一位性格内向、容易焦虑的管理者，他的一个同事外向合群，使他很不舒服：他们对恰当交际距离的期望相差甚远。“我跟他一起在站桌旁边喝咖啡，”这位内向的管理者回忆道，“我们真的是绕着桌子转起了圈。他要凑近我，而我总要尝试和他保持安全距离。”

时间观念不同也会引发矛盾。即使是在同一家公司、同一个部门，人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲，保持项目按计划进展，按时完成阶段性目标，对于一些人来说是首要的，而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。例如，北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张气氛。非北欧裔高管认为北欧同事缺乏紧迫感，为此深感失望，并直白地表示不满，自然惹得北欧裔管理者不高兴。最后，团队就此展开了讨论，为会议时间设立了新规则。但若能预先沟通，他们原本不用浪费那么多时间和精力。

团队成员的自主性程度不同，也可能造成问题。例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管，常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任，因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。与为团队做出个人贡献相对的是帮助同事，同事间应当互相帮助到何种程度，不同的人想法可能截然不同。例如一个软件工程师团队中，一部分成员在给予同伴帮助方面很有选择性，而其他人则是有求必应，由此出现了问题。花更多时间帮助别人的成员开始感到不满，而且觉得自己处于不利位置，因为帮助别人影响了他们自己的工作。预先在团队中对这些方面设立行为规范，避免日后产生不必要的对立情绪，是很重要的。

言谈：语言区分人

交流方式有多个维度——人们选择用来表达自己的话语，对直白、幽默、停顿和打断的容忍程度，诸如此类——误解的可能性是无限的。

如果团队成员各自母语不同，来自这方面的挑战甚至更为严峻。但即使所有人都熟练掌握同一门语言，各自表达自己的方式也可能相去甚远。例如，语境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”、“试试看”乃至“不可能”。我们合作过的一家欧洲软件公司中，两位高管吵得不可开交，用其中一人的话说，原因是“不守信用”。通过讨论，我们发现，一方认为是切实保证的言辞，对另一方而言只是表达期望而已。

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有时候，即使是值得称道的组织目标也可能造成不良沟通。例如公司提倡积极文化，可能导致员工不愿意或害怕面对挑战和批评。某快速消费品公司的营销总监告诉我们：“你不能对别人的想法持否定态度。你心里想着‘我觉得没什么用’，嘴上说出来的却是‘对，这主意特别好’。”

预先讨论应当直白到何种程度为宜，可以就明确表态或否定别人这些方面制定准则。德国一家投资银行的顶级高管团队，一直由几个主见很强的顾问主导，后来采用了“四句话”原则，限制每个人在会议中的发言，以此鼓励大家轮流发言，并让较为矜持的成员有机会说话。美国喜力的董事会成员用玩具小马摆在会议桌上，实现同样的目的：如果你说话时有人把小马放倒，你就知道自己没必要再说了，该继续下一件事了。

思考：换用不同的思维方式

团队冲突的最主要来源或许是成员对自己手头工作的想法。每个人性格与经历不同，留意的信号也不同，因此解决问题和作决定的方式各自不同，可能导致相互误解。美国一家服装公司的高管提到：“我们团队里有些人崇尚先做再说，有些人看重分析，双方之间常有矛盾。”

我们在荷兰某消费品公司发现一个新产品团队里出现了这种状况。团队成员的认知方式大为不同，特别是分析性思维和直觉性思维针锋相对。项目管理者意识到这个问题，发起了有关轮流领导项目的讨论，让团队需求与领导者思维方式相匹配。在偏重创意的概念设计阶段由思维自由的人担任领导者，注重细节的分析型成员则负责评估、组织和执行阶段。如此一来，全体成员都能明白不同思维方式的价值。

团队还需要就容忍风险和转移重点的程度达成一致。这里有个鲜明的例子：在一个由科研人员和管理人员组成的生物技术团队里，科研人员乐于进行实验，将失败当作探索过程的一部分，认为不断追求技术突破是有价值的，不考虑时间跨度和商业应用的潜力。这样的思维方式是由于他们受到的科研训练使然，但却招致了团队中其他受过MBA培训的同伴的不满。管理人员追求结果的可预测性，倾向于将无法达到预期的项目叫停。为了让团队成员在这个分歧上达成一致，讨论主导者让他们进行不同角色扮演，以便更好地理解对方的观点。

情感：记录情绪

团队成员各自的情感强度、在团队中表达热情的方式，以及面对不同意见和冲突时控制情绪的方式，都可能有很大的差异。

有时候过度热情会让同事难以接受，或者引起怀疑。我们遇到过一家物流公司里某位性格外向的CMO，她自认为把自己的想法表现得越热情，团队给出的反响就会越热烈。但她那种自卖自夸的方式对于性格内向务实的CEO而言太过头了。每次CMO一激动，CEO就批评她的提案。另一个极端则是强烈的负面情绪，尤其是明显地表露愤怒，会让同事感到苦恼或畏惧。

负面情感可能是个敏感话题，讨论时从团队成员习惯的语境开始逐渐深入到个人层面会比较容易。例如，我们在一家建筑公司发起的一次讨论中，一位高管告诉其他同事，在他以前的公司“大喊大叫很常见”，不过他想纠正这种习惯。他告诉我们，把这件事说出来是为了让自己“始终坦诚”地实现目的。

初期讨论不仅要谈及随意发泄情绪带来的风险，还要讨论保持缄默的危害。通过回避、讽刺和私下抱怨来间接表达愤怒或不满的倾向，与突然发脾气、威吓同样具有破坏性。要通过公开的询问和讨论，找到团队成员不愿参与的原因，并探讨可以有效表达反对意见的方式。

预先化解可能具有破坏性的冲突，防患于未然，带来的益处无可估量。目前我们发现的好处有：团队成员参与度更高，创造力得以提升，最终实现更明智的决策。一位管理者说：“我们还是各自持有不同意见，但不再彼此敌对，而且能真正感受到其他人贡献的价值。”