管理沟通复习重点（精选5篇）
单选题(10✕1.5分)
二、多选题(5✕3分)
三、判断题(5✕1分)演讲的节奏把握，时间分配。国家的跨文化模型。(人)
名词解释(5✕4分)
1、管理沟通：是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。(P1~2)
2、物体的操纵：是人们通过物体的运用和环境布置等手段进行的非语言沟通。(P15)
3、面谈：是指任何有计划的和受控制的、在两个人或多个人之间进行的、参与者中至少
有一个人是有目的的，并在进行过程中互相有听和说的谈话。(P195){面谈是指两个或两个以上的人的谈话或对白。}
4、书写：是书面沟通主体将自己或自己所代表的团体的意志用文字表述出来的一个创造
性过程。(P206)
5、述职报告：是管理者向所属部门和员工以及上级组织和领导对自己在一定时期内的任职情况进行自我评述性质的报告。(P220)
6、团队行为规范：是团队成员共同遵守的行为准则，是团队内部的法律。(P276)
7、文化模式:实际是文化要素的内在结构及其活动规律的表象形态。(P291)
8、不确定性规避:是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度，并试图以提供较
大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定
等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性规避指数来体现的。(P295)
9、差别化管理：是指以实现多元化文化的优势最大化和劣势最小化为目标，对组织活动
中内部运作系统、政策和计划的制定和实施进行有效设计。(P304)
10、文化创新策略：即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过
各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构 建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础(P309)简答题(5✕6分)
1、简要分析“听”与“倾听”的区别。
答：“听”是人体用感觉器官来接受声音，是人的感觉器官对声音的生理反应，只要耳朵
能够听到别人说话，就表明在“听”别人。而倾听虽然也以听到声音为前提，但更重要的是人们对声音必须有所反馈。也就是说，倾听必须是人主动参与的过程，在这个过程
中，必须思考、接受、理解说话者传递的信息，并作出必要的反馈。
同时，倾听的对象不仅仅局限于声音，还包括更广泛的内容，如语言、声音、非语言等。(P145)
2、倾听的意义和作用。(P146~147)
答：
1、倾听能够产生激励作用。
2、倾听是获得信息的重要渠道。
3、倾听能够给人留下良好的印象。
4、倾听可以掩盖自身的弱点和不足。
5、倾听能激发对方的谈话欲望。
6、倾听是说服对方的关键。
3、演讲的准备包含哪几要素，并简要分析要素的内容。(P175～179)
答：
1、演讲的论题。内容：a题目富有建设性 b题目要新奇醒目 c远离冗长、深奥、空泛的标题。
2、演讲的接收者。内容：a接受者背景：同事接收者、上级接收者、混合接收
者、国际接收者。b接收者人数 c接收者年龄 d接收者层次 e接收者的观点。
3、演讲的环境。内容：a固定因素 b可变动因素。
4、演讲选材。内容：a材料选择原则：材料要服务于主题、要选择针对性强的材
料、要选择演讲者力所能及的材料。b使用材料。
5、演讲结构安排。内容：a开场白要巧妙 b主题要层次清楚，重点突出 c结尾要
精彩。
6、演讲时间结构。内容：演讲者要根据总的时间限制，有效分配时间，准备好发
言内容。
4、演讲过程中常用的技巧。(P180～186)
答：
1、控制紧张情绪，克服怯场。内容：熟悉讲稿、确立自信、使用积极的心理想
象、做一些有益的动作、一种安慰。
2、把握有声语言的运用技巧。内容：发声技巧、巧用重音、停顿的技巧、把握节
奏、语气与语调技巧。
3、合理运用体态语言。内容：表情技巧、眼神技巧、手势技巧、站姿技巧、着装
技巧。
4、处惊不慌，灵活控场。内容：发现内容多、时间少时的处置方法；演讲过程中
记忆中断时的处置方法；演讲者讲话失误时的处置方法；接收者缺乏配合时的处置
方法；接收者对演讲者的观点持反对态度时的处置方法；遭遇干扰和尴尬时的处置
方法。
5、即兴插说的技巧。内容：联想、举例、取譬、设问。
6、充分利用直观教具。内容：直观教具的种类、直观教具的作用、使用直观教具的注意事项。
5、根据团队建立和存在的目标，将团队分为三类，简要分析三类团队形式各自的优缺点。
(P266~268)
答：
1、问题解决型团队。
优点：是为了解决某些具体的问题，来自同一个部门的员工组织在一起，每周用几
个小时的时间聚集在一起，商讨组织存在的问题和探索改善组织的方法。
缺点：在调动员工积极性和作用发挥方面的力度不足。
2、自我管理型团队。
优点：更好地调动员工的积极性，提高团队的效率。
缺点：团队成员的缺勤率和流动率偏高。
3、跨职能团队。
优点：能够促进组织内部不同部门和领域的员工之间进行信息的沟通和交流，有助
于开拓组织的视角，激发出新的观点和解决问题的办法，保证复杂项目的协调和顺
利运作。
缺点：由于跨职能团队涉及众多的部门，团队成员具有不同的背景和观点，且需要
面对各种复杂的工作任务，因此从其最初的建立到成员之间的充分协作需要消耗大
量的时间。
6、书面沟通的优缺点。(P204~205)
答：优点：
1、书面沟通可供阅读，可长期保留，并可作为法律凭证。
2、书面沟通可使下属放开思想，避免由于言辞激烈与上级发生正面冲突。
3、书面沟通的内容易于复制，有利于大规模地传播。
4、书面沟通讲究逻辑性和严密性，说理性更强。
5、书面沟通可以反复推敲、修改，直到满意为止。
缺点：
1、书面沟通耗费时间较长。
2、容易产生沟通的障碍。
3、信息反馈速度较慢。
4、无法运用情景和非语言要素。
7、团队决策的方法和步骤。(P277~282)
答：方法：
1、议会讨论法。
2、冥想法。
3、头脑风暴法。
4、德尔菲法。
步骤：
1、相互了解情况。
2、明确组织对团队承担的责任。
3、明确团队应承担的责任。（a营造分享式的管理氛围 b制定时间进度规则
c建立双向沟通机制
d及时向组织汇报工作进展情况
4、设定团队目标。a弄清组建团队的原因
b明确组织对团队的要求
c了解团队成员的想法和愿望。d制定团队目标。e制订行动方案）
5、建立信息反馈机制。（a运用反馈表。b对团队运作流程进行观察和诊断
c制作录像带和录音带
d应用计算机系统
e对反馈系统进行评论）
6、培养团队精神。（a强烈的归属感和一体感
b运作上的默契。）
7、维护关系和履行任务。
8、一般成功的团队有哪些特征。(P269~270)
答：
1、规模较小。
2、有共同的愿望和目标。
3、成员具有强烈的团队意识。
4、具有
良好的行为规范。
5、有效的技能互补。
6、能够开展有益的竞争。
7、通畅的沟通
渠道。
8、互相帮助和激励。
9、绩效报告。
9、简要说明价值观取向模型包含哪些维度，这些维度包含哪些内容。(P292~293)
答：包含：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动取向、责任中心和空间概念。
内容：
1、与环境的关系：人们是服从于环境还是与环境保持和谐的关系，或者能
够控制环境？针对不同的态度，可以将一种文化区分为宿命的、和谐的进取。
的三种。
2、时间取向：一种文化注重的是过去、现在还是未来？不同的社会对时间的价值观也是不一样的。
3、人的本质：人究竟是善、恶还是两者的结合。
4、活动取向：一些文化重视做事和活动，强调成就；而另外的一些文化则
倾向于存在和及时享乐。
5、责任中心：文化还可以按照对他人幸福的责任来划分。
6、空间概念：这个文化的维度是说明在不同的文化中行为和活动是公开进
行还是私下进行。
10、跨文化管理有哪些策略，并做简要的解释。(P303~304)(自己在做相应的总结，书上太散了，不知从何下手)
1》本土化策略
要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。2》文化相容策略
。文化的平行相容策略。隐去两者的主体文化，和平相容策略。3》文化创新策略。4》文化规避策略。5》文化渗透策略。
6》借助第三方文化策略。7》占领式策略。
{{{{{答：
1、取长补短，兼收并蓄。具有较高跨文化沟通素质的人，一般具有一下特征：
既懂得宣传自身文化的特点，又懂得怎样赞美其他文化优点；碰到文化差异时，既有能力设法消除文化差异，并积极面对挑战和变化。
2、兼顾多元，差别管理。跨文化沟通时，由于文化多元，导致方法和途径的多
样化。在多元化日益明显的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中的一个有效的 途径选择。总体来说，跨文化沟通的差异化管理策略中，管理者要结合不同工作
地的特征，理解和明白文化冲突产生的根源，有的放矢，把主流文化、非主流文
化和个人偏好等方面结合起来考虑，选择相应的沟通方式和方法。}}}}}
案例分析(15～20分)
管理沟通：为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的信息、思想和情感等传递和交流活动。
2.建设性沟通：在不损害甚至改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的管理沟通方式。
3.危机：一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时间很有限，事件的发生也出乎决策主体的意料之外。危机是一个对社会系统的基本价值严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出关键性决策的事件，而且这种不确定性的事件可能对组织赞成巨大的伤害。其具有爆发性，公众性，危害性，紧迫性，动态性。
4.文化：由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。
5.谈判：是指两方或多方交换商品或服务，并就交换的比率取得一致意见的过程，是一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术。
6.面谈：任何有计划的和受控制的、在2个人之间（或更多人）之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。
1.管理沟通的作用：首先，表现在高层管理者的核心任务上。在管理活动中，沟通无处不在。企业高级经理每天所做的大部分决策事务老师围绕沟通这一核心问题展开的，与上司、下属、社会公众的交流成为高层管理者的最大任务。其次，表现在对变革支持上。变革过程必然出现这样或那样的矛盾和阻碍，管理者就应该运用沟通的方式消除这些障碍，或消除阻碍力量，或中立阻力量，甚至把不利因素转化为有利因素。最后，表现在人际情感上。增强组织内、组织间人员的情感交流，沟通是技术性的，但比技术更有意思的是因此建立起来的相互了解，相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。
2.管理沟通的策略：包括沟通客体策略，沟通主体策略，沟通信息策略。
3.管理沟通的过程：主体，编码，沟通渠道，译码，客体，做出反应，反馈…
4.建设性沟通的本质：换位思考。
要把握的3个基本问题：受众定位：受众需要什么？
自我定位：我能给受众什么？
沟通策略：如何把‘受众需要的’和‘我能提供的’有机结合起来？
5.自我沟通的过程及其特点：1主体和客体的同一性 2自我沟通的目的在于说服自己，而不是说服别人 3沟通过程中的反馈来自于我本身——主我 4沟通中的媒体也是我本身
6.建设性沟通的三大策略
信息组织原则：全面对称、清晰简明、注重礼节、具体生动、谈话连贯
合理定位原则：问题导向定位、责任导向单位、事实导向定位
尊重他人原则：表里一致、价值认同、积极倾听
7.客体导向的沟通思维模式：客体导向沟通最根本的前提是要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会和他们接触。通过对客体的深入分析，沟通者可以根据客体的需要和特点组织信息，传递信息，实现建设性沟通。
8.与下属沟通技能：下行面谈计划（分两步：角色协商，管理者与下属之间进行一个一对一的面谈。
9.沟通主体分析的内容：我是谁；我在什么地方
10.常见的面谈类型和面谈技巧有哪些？
一．信息收集面谈：决定总体目的并安排日程；形成问题；构建面谈结构；安排环境；预期可能的问题；灵活对待被访者并适应地创造轻松气氛。
二．雇佣选聘面谈：
话题：
–以前的工作经历；
–教育和培训的背景；
–面谈对象的个性特征；
–面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣
信息渠道：
–运用工作描述了解任务型技能和个性特征。
–运用评价表评价求职者的特征。
–运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历
多涉及具体经历性问题
注意询问问题的平衡性
注意面谈过程的“PEOPLE”原则
——面谈准备、面谈双方关系建立、获取对方信息、提供自己的信息、有效的结尾和结论性评价。
三．绩效评估面谈：
• 绩效面谈的准备
• 绩效面谈方式的选择
• –告知—说服型面谈
• –告知—倾听型面谈
• –问题解决型面谈
• –混合型面谈
11.认知倾听的重要性和倾听中的障碍：（重要性）获取重要的信息，掩盖自身的弱点，善听才能善言，激发对方谈话欲，发现说服对方的关键，获得友谊和信任；（障碍）1环境障碍（干扰信息传递过程，消减、歪曲信号；影响沟通者的心境；环境三因素—封闭性—氛围—对应关系）2倾听者障碍（急于发言，排斥异议，心理定势，厌倦，消极的身体语言，生理差异，选择倾向，听得太费力，武断，太注重演讲方式与个人外表）
12.外部沟通环境因素：客户因素分析，政府因素分析，社会团体因素分析。
13.内部沟通环境障碍：（主观）个人的性格、气质、态度、情绪差别；经验水平和知识结构差距；信息逐级传递中的效率降低；对信息态度的差异；主管人员和下级之间相互不信任；下级人员畏惧感障碍。（客观）信息发送者和接收者空间距离障碍；社会文化背景障碍；组织结构层级化带来障碍。（沟通联络方式）沟通方式选择不当；原则方法不灵活造成的障碍；语言系统所造成的障碍。
14.管理沟通中的伦理决策过程的步骤：考察形势；明确问题；分析对象；制定备选方案；排除不可行方案；制定其他方案；解决伦理困境；确定最佳方案；实施方案。
15.危机管理过程：6阶段：危机预防，危机管理的准备，危机的确认，危机的控制，危机的解决，从危机中获利。
16.伦理对管理沟通的影响：既影响着公司的未来发展，也影响着个人的前途。
17.了解危机的基本类型及其识别（无）：人力资源危机；产品/服务危机；领导危机；财务危机；安全事故与公共危机。
18.如何做到有效的跨文化沟通：1不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。2你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。3一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。4不要假定你所听到的东西就
2、重点客户的识别方法：（1）根据企业与客户的互动关系（2）根据关系营销对客户忠诚度的分析（3）根据客户的盈利性。
3、设计渠道宽度时，企业应考虑哪些影响因素？（1）市场因素（2）购买行为因素（3）产品因素（4）企业自身因素
4、客户忠诚度的衡量标准：（1）客户重复购买率（2）客户对本企业产品品牌的关注程度（3）客户需求满足率（4）客户对价格的敏感程度（5）客户对竞争产品的态度（6）客户对产品的认同度（7）客户购买时的挑选时间（8）客户对产品质量事故的承受度。
5、数据库营销的优势：（1）可以帮助企业准确找到目标消费者群（2）可以降低营销成本，提高营销效率。（3）可以拴住消费者，使消费者成为企业长期、忠实的用户，保证企业有稳定的客户群。（4）可以为营销和新产品开发提供准确的信息。（5）运用数据库与消费者建立紧密关系，企业可以使消费者不再转向其他竞争者，同时使企业间的竞争更加隐蔽，避免公开、直接对抗。
6、建立销售区域的作用：（1）鼓舞销售人员的士气。（2）更好的覆盖目标市场。（3）有利于提高客户服务质量。（4）有助于对销售人员进行控制和评价。（4）有利于降低营销费用。
7、激励明星销售人员的方法：树立其形象，给与尊重，赋予成就感，提出新挑战，健全制度，完善产品
8、窜货现象形成的原因：管理制度有漏洞，管理监控不力，激励措施有失偏颇，代理选择不合适，抛售处理品和滞销品
9、确定薪酬水准应考虑的因素1.企业的特征。2.企业的经营政策和目标。3.财务及成本方面的考虑。4.行政方面的考虑。5.管理方面的考虑。6.其他因素的考虑
10、销售风险种类：（1）根据性质和原因，可以划分为自然风险和人为风险（2）根据程度和范围，可以划分为局部性风险和全局性风险（3）根据销售风险可被感知的程度，可以划分为有形风险和无形风险（4）根据时空因素，可以划分为时间性风险和空间性风险（5）根据销售的背景变化，可分为政治经济及。
11、面试的作用：（1）核对申请表上的信息,询问更多的相关情况；（2）面试人可对企业及未来工作的情况作一一介绍；（3）听取应聘者对工作设想的见解；（4）通过应聘者的表现，判断其未来实际工作的情形。
12、销售活动分析程序1.确定分析目标：为了提高销售分析的准确度，销售分析应有计划地进行。2.收集分析资料：分析资料是进行销售分析的重要依据，分析人员应全面，完整地收集各方面的资料。3.研究分析内容：资料收集完毕后要进行整理，分析和研究。4.作出分析结论：进行销售活动分析主要是为了肯定成绩，总结经验，发现问 题，吸取教训，以挖掘潜力，制定最佳销售组合，事先更多的利润。5.撰写分析报告：分析报告总结是向销售主管部门，销售人员及有关领导汇报分析情况的全面书面资料。
三、论述
1、假如某企业销售部要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外援渠道？为什么？答：管理人员的选聘来源有两方面： 一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源。二是从组织外部招聘，即外部来源。选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉邦结派。（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：（1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系
2、请列举销售组织的结构类型，并分析每个类型的优缺点、适用的企业类型（1）地域型销售组织。优点：集中管理费用低、决策速度快、服务快、培养人才、满足客户的多样化需求。缺点：技术不专业、自由、早控制方面有一定难度，适用中小企业。（2）产品销售型组织。优点：专人负责、快速反应、与生产联系紧密、利于培养一线产品经理。缺点：费用高、重复反问 适用产品多、差异大的企业。（3）顾客销售型组织。优点：加深销售的广度和深度、有利于发现新产品、拓宽渠道。缺点：同一区域重复访问、负担加重、主要顾客容易受到威胁
3、试述销售团队建设的四大基本原理及其内涵。1).系统优化原理:系统的整体性;系统的开放性;系统的适应性;系统的动态性.2)能级对应原理:不同能力与级别应对应不同责权利；对应程度决定管理水平;能力应与级别对应;能力并非固定不变;人的能力存在差异.3).弹性冗余原理:激励机制应具有弹性;工作强度应具有弹性;人员数量应具有弹性;工作目标应具有弹性.4).互补增值原理:性别互补增值;能力互补增值;年龄互补增值;气质互补增值;知识互补增值。
4、企业应怎样选择目标市场？目标市场是企业打算进入并实施相应营销组合的细分市场，或打算满足的具有某一需求的顾客群体。企业在选择目标市场时有五种模式：（1）单一市场集中化——只选择一个细分市场。通过集中营销，公司能更清楚地了解细分市场的需求，从而树立良好的信誉，在细分市场上建立巩固的市场地位；公司通过生产、销售和促销的专业化分工，能提高经济效益，一旦公司在细分市场上处于领导地位，它将获得很高的投资收益；但集中营销的风险要比其他情况更大。（2）有选择的专业化——公司有选择地进入几个不同的细分市场，每个细分市场都具有吸引力，且符合公司的目标和资源水平。各细分市场之间很少或根本不发生联系，但在每一细分市场上都可赢利；该策略能分散公司风险，如在一个细分市场上丧失了优势，还可在其他细分市场上继续赢利。（3）市场专业化——集中满足某一特定顾客群的各种需求。市场专业化经营的产品类型众多，能有效的分散经营风险，但由于集中于某一类顾客，当这类顾客的需求下降时，企业会遇到收益下降的风险。（4）产品专业化——同时向几个细分市场销售一种产品。企业专注于某种或某类产品的生产，有利于形成、发展生产和技术上的优势，在该领域树立起良好的形象；当该领域被一种全新的技术与产品所替代时，产品销量有大幅度下降的危险。（5）全面进入——为所有顾客群提供其所需的所有产品。一般来说，只有实力雄厚的大型企业选用这种模式，才能收到良好的效果。
5、请分析问题销售人员的个性类型？并简述对不同的销售员应采取什么样的激励方式。①竞争型，在销售竞赛中表现的特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。②成就型，成就型的销售人员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队队员。激励的方式就是要确保他们不断受到挑战。或者就是不去管他们。“我们把最大的目标交给他们，随他们怎么干。”就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。③自我欣赏型，自我欣赏型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理让他们如愿以偿。对于他们，最佳的激励方式就是让他们带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手到达了销售目标，就证明他们教导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。④服务型，服务型的销售员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。这类人提不起销售经理的兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站的住，却不能推动企业前进。可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没办法把一个服务型的销售员训练的有竞争性。激励方法就是在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。因为他们花很长时间款待顾客，跟顾客联络。
6、论述人员销售的一般过程。（1）寻找顾客，在很多形式的销售中，寻找新顾客是关键，销售人员使用一系列的信息资源以确认相关的对象，这些信息包括贸易协会和行业协会目录，电话目录，其他的销售人员，其他的顾客，供应商，公司的非销售雇员以及社会和职业上的联系（2）建立关系，在开始接近潜在顾客时，销售代表必须尝试着
通过完成两件事建立关系，1.判断在组织中谁有可能有最大的影响和/权利来开始购买过程以及谁最终将购买产品；2.在公司内部产生足够的兴趣以获得所需信息，用于评估着一潜在客户作为一名有价值的潜在顾客的资格；（3）评估潜在顾客，在销售人员尝试着为主要的销售展示进行安排或在尝试与潜在顾客建立关系上花费大量时间时，他们必须首先评估潜在顾客，以此来确定他/她是否符合潜在客户的标准。如果这一客户不符合，销售代表应将时间花在别的地方。
（4）演示销售信息，销售演示是销售过程的中心。销售人员传递关于产品或服务的信息，并尝试着劝说潜在顾客成为真正的顾客，做好销售演示是销售工作的关键方面。（5）达成交易。
四、材料题
3． CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点：
1、明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。
2、建立以客户为中心的企业文化。
3、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。
4、选择适当的软件。
5、对CRM 队伍及最终用户的培训。
6、引入有效的评估及监督机制，持续改进。
2、飞龙集团的失误
答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。
（3）培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
四、技能题（15分）请你分析：一个成功的销售人员应该如何塑造自我？思路如下：仅仅提供论点，具体分析酌情处理。
1、成功的销售人员的外在特征：仪表；语言；态度；兴趣和爱好；心态。
2、成功的销售人员的内在特征：自信；进取；有感召力
特征：
1、管理是人类有意识有目的的活动。
2、管理应当是有效的。
3、管理的本质是协调。
4、协调是运用各种管理职能的过程。
2、（选择填空）管理原理的特征：客观性、概括性、稳定性、系统性
基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
3、（选择填空）管理的基本方法有哪几个：
法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法
4、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会过程。
决策的原则：满意原则而不是最优原则。
决策的依据：信息，信息的数量和质量直接影响决策水平
5、决策的类型：
1、长期决策和短期决策
2、战略决策、战术决策与业务决策
3、从决策主体看，集体决策与个人决策
4、从起点看，初始决策与追踪决策
5、从涉及的问题看，程序化决策与非程序化决策
6、从环境可控程度看，确定型决策、风险型决策与不确定型决策
6、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
7、决策的过程：
1、诊断问题，识别问题
2、识别目标
3、拟定备选方案
4、评估备选方案
5、做出决定
6、选择实施战略
7、监督和评估
影响因素：环境、过去决策、对风险态度、伦理、组织文化、时间
8、（选择填空）决策的方法：
（一）集体决策方法:
1、头脑风暴法
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（二）有关活动方向的决策方法：
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
（三）有关活动方案的决策方法：
1、确定型决策方法
2、风险型决策方法
3、非确定型决策方法
9、计划的概念： 名词上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
内容：(5W1H)what—做什么？目标与内容
why—为什么做？原因
who—谁去做？人员
where—何地做？地点
when—何时做？时间 how—怎样做？方式、手段
10、计划与决策的关系：
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候甚至是不可交织在一起的。
11、计划的层次体系图会画
12、计划的编制过程：
1、确定目标：是决策工作的主要任务
2、认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的路径，也即实现目标的途径
3、研究过去
4、预测并有效地确定计划的重要前提条件
5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定
6、制订主要计划：将计划用文字形式正式的表达出来
7、制订派生计划
8、制订预算，用预算使计划数字化
13、目标管理的基本思想：
1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会共同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3、每个企业管理人员或工人的分目标就是上企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
14、目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性
15、目标管理的过程：
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、成果评价
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
16、滚动计划法概念：即根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
17、网络计划技术：即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
18、企业资源计划（ERP）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理原理，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
四个阶段：1960年开环的物料需求计划（MRP）—1970年闭环的物料需求计划（MRP）—1980年制造资源计划（MRPⅡ）—1990年企业资源计划（ERP）
19、管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
管理层次（自己了解，与组织规模成正比，与管理幅度成反比）
形态：扁平结构形态和锥形结构形态（太多 p285）20、组织设计原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。
2、全责对等的原则。
3、命令统一的原则。
基本任务：
1、职务设计与分析
2、部门划分
3、机构的形成
21、职能部门化：
依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门
优点：
1、专业化分工，使各部门管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评估资金的运作。
2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
缺点：
1、不利于指导企业产品结构的调整。
2、缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3、可能使本来相互依存的部门之间的活动的不协调，影响组织整体目标的实现。
22、产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
优势：
1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
2、有利于企业及时调整生产方向。
3、有利于促进企业内部竞争。
4、有利于高层管理人才的培养。
缺点：
1、需要较多具有总经理那样能力的人去管理各部门。
2、各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。
3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。
23、区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
优点：可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。
24、矩阵组织：是一种由横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。横向是只能系统，纵向是专门为完成某项专门任务的而组成的项目系统。
优点：
1、有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要集中各种专门知识和技能，短期内迅速完成重要的任务
2、项目小组集中各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和设想的产生。
3、可以促进各个部门间的协调和沟通。
缺点：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各部门抽调，其隶属关系不变，从而不仅可以使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无所适从。
25、权力的性质和特征：p310 绝对集权：意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所以决策均由主管作出，主管直接面对所有执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
绝对分权：意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
第十章 人员配备
1.人员配备：人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
2.人员配备的任务：
人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察：
①要通过人员配备使组织系统开动运转。②为组织发展准备干部力量。③维持成员对组织的忠诚。
（2）从组织成员配备的角度去考察：
①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
3.人员配备的工作内容和程序：（1）确定人员需要量。（2）选配人员。
（3）制定和实施人员培训计划。
4.人员配备的原则：（1）因事择人原则。（2）因材器使的原则。（3）人事动态平衡的原则。
5.管理人员选聘的标准：（1）管理的欲望。
（2）正直、诚信的品质。（3）冒险的精神。（4）决策的能力。（5）沟通的技巧。
6.管理人员的选聘程序和方法：（1）公开招聘。（2）粗选。
（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核：
①智力与知识测验。②竞聘演讲与答辩。③案例分析与候选人实际能力考核：“处理公文测验”，“无领导小组讨论”。④民意测验。⑤选定管理人员。
7.外部招聘的优缺点： 优点：
①被聘干部具有“外来优势”。
②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：
①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
②组织对应聘者的情况不能深入了解。
③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
8.内部提升的优缺点： 优点：
①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。
③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：
①引起同事的不满。
②可能造成“近亲繁殖”的现象。
第十一章 组织力量的整合
1.正式组织和非正式组织的区别：
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
2.非正式组织的积极作用及不利影响： 积极作用：
①可以满足职工的需要。
②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。
④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。不利影响：
①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
3.直线关系与参谋关系：
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
4.委员会的存在理由：
（1）综合各种意见，提高决策的正确性。
①集体讨论可以产生数量更多的方案。
②委员会工作可以综合各种不同的专门知识。
③集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。（2）协调各种智能，加强部门间的合作。（3）代表各方利益，诱导成员的贡献。（4）组织参与管理，调动执行者的积极性。
第十二章 组织变革与组织文化
1.组织变革：
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
2.组织变革的动因：（1）外部环境因素：
①整个宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③资源变化的影响。④竞争观念的改变。（2）内部环境因素：
①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。③克服组织低效率的要求。④快速决策的要求。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
3.组织文化：
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
4.组织文化的特征：（1）超个体的独特性。（2）相对稳定性。（3）融合继承性。（4）发展性。
第十三章 领导与领导者 1.领导：
领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）领导者必须有部下或追随者。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
3.领导的作用：（1）指挥作用。（2）协调作用。（3）激励作用。
4.领导者的素质：（1）思想素质
（2）业务素质：应具有管理现代企业的知识和技能。
业务知识：
①应懂得市场经济的基本原理。
②应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。③应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识。
④应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识。⑤应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。业务技能：
①较强的分析、判断和概括能力。②决策能力。
③组织、指挥和控制的能力。
④沟通、协调企业内外各种关系的能力。⑤不断探索和创新的能力。⑥知人善任的能力。
5.领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特）：
七种典型的领导方式： ①经理作出并宣布决策。②经理“销售”决策。
③经理提出计划并允许提出问题。④经理提出可以修改的暂定计划。
⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。⑥经理决定界限，让团体作出决策。
⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。坦南鲍姆和施密特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。
6.管理方格理论（布莱克和穆顿）：
五种典型的领导方式： ①9.1型方式（任务型）。②1.9型（乡村俱乐部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（贫乏型）。⑤9.9型（团队型）。
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
7.权变理论（菲德勒）：
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
8.领导艺术：
（1）做领导的本职工作。
（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见。
①即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。
③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。
④如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样吗？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。
⑤如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。
⑥领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。（3）争取众人的信任和合作。
①平易近人。②信任对方。③关心他人。④一视同仁。
（4）做自己时间的主人。
①记录自己的时间消耗。②学会合理地使用时间。③提高开会的效率。
第十四章 激励
1.激励的过程：P425
2.力场理论（卢因）： 把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。
领导者对在“力场”中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效率，从而改善企业经营的效率。
3.需要层次理论（马斯洛）： 基本论点：
（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。
（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级：
（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。
4.期望理论（V·弗鲁姆）：
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
5.公平理论（亚当斯）：
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
6.强化理论（斯金纳）：
人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
7.激励模式（波特和劳勒）：
（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。
（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价指标准，尽量剔除主观评估因素。
（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。
（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
8.激励的方法：
（1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。
①工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。②工作的分配要能激发职工内在的工作热情。
（2）正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环。（3）掌握批评武器，化消极为积极。
①明确批评目的。②了解错误的事实。③注意批评方法。④注意批评的效果。
我国项目建设程序划分为以下几个阶段：1.项目建设书阶段。2.可行性研究报告阶段。3.编制计划任务书和选择建设地点。4.设计工作阶段。5.建设准备阶段。
6.建设施工阶段。7.竣工验收阶段。8.建设项目后评价阶段。
建设项目的组成：一个建设项目由若干个单项工程、单位工程、分部工程、分项工程组成。
单项工程：是指具有独立的设计文件，竣工后能独立发挥生产能力或效益的工程。
单位工程：是单项工程的组成部分。单位工程是单项工程中具有独立的设计图纸和施工条件，可以独立组织施工，但完工后不能独立发挥生产能力或效益的工程。
分部工程：是按照单位工程的不同部位、不同施工方式、不同材料和设备种类，从单位工程中划分出来的中间产品。
分项工程：是指通过较为简单的施工过程就能产生出来的，并可以利用某种计量单位计算的最基本的中间产品。
工程造价特点：1.工程造价的大额性2.工程造价的个别性和差异性3.工程造价的动态性4.工程造价的广泛性和复杂性5.工程造价的阶段性
工程造价计价的特点：1.单体性计价2.分部组合计价3.多次性计价4.方法多样性
工程造价管理特点：1.时效性2.公正性3.规范性4.准确性
进口设备原价的构成和计算：进口设备原价是指进口设备的抵岸价，即抵达买方国家的边境港口或边境车站，且交完关税后形成的价格。1.进口设备的交货方式（1）内陆交货类（2）目的地交货类（3）装运港交货类
我国现行建设安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成。
直接工程费：（1）人工费（2）材料费（3）施工机械使用费
间接费是由施工管理费、规费组成。
规费：（1）工程排污费（2）工程定额测定费（3）养老保险统筹基金（4）失业保险费（5）医疗保险费
税金：是指国家税法规定的应计入建筑安装工程费用的营业税、城乡维护建设税及教育费附加。1.营业税（是按营业额乘以营业税税率确定。其中，建筑安装企业营业税税率为3%。计算公式为：应纳营业税=营业额×3%）2.城乡维护建设税（城乡维护建设税是指国家为了加强城乡的维护建设，稳定和扩大城市、乡镇维护建设的资金来源，对有经营收入的单位和个人征收的一种税。计算公式为：应纳税率=应纳营业税额×适用税率。其中，城乡维护建设税的纳税人所在地方市区的，其适用税率为7%；所在地为县镇的，其适用税率为5%；所在地为农村的，其适用税率为1%）3.教育费附加（教育费附加是按应纳营业税额乘以3%确定，计算公式为：应纳税额=应纳营业税额×3%）
我国现行规定，预备费包括基本预备费和涨价预备费。
工程造价的确定方法：1.定额计价法2.工程量清单计价法
工程建设定额是指在合理的劳动组织和合理地使用材料和机械的条件下，完成单位质量合格产品所需消耗的资源的数量标准。
工程建设定额的特征：1.真实性和科学性2.系统性和统一性3.稳定性和时效性
工程建设定额的分类：1.按定额反映的物质消耗内容分类：（1）劳动消耗定额
（2）机械消耗定额（3）材料消耗定额。2.按定额的编制程序和用途分类：（1）施工定额（2）预算定额（3）概算定额（4）概算指标（5）投资估算指标。3.按投资的费用性质分类：（1）建筑工程定额（2）设备安装工程定额（3）建筑安装工程费用定额（4）工器具定额（5）工程建设其他费用定额。4.按专业性质分类：（1）全国通用定额（2）行业通用定额（3）专业专用定额
施工定额的概念：是指具有合理劳动组织的建筑安装工人或工作小组在正常施工条件下，为完成单位合格工程建设产品所需人工、机械台班、材料消耗的数量标准。
劳动定额：是指在合理的劳动组织和正常的施工条件下，生产单位质量合格产品所需消耗的工作时间，或在一定的工作时间中生产的合格产品数量。
劳动定额可用时间定额和产量定额来表示。（1）时间定额是指在一定生产技术和生产组织条件下，某工种、某技术等级的工人小组或工人，完成单位合格产品所消耗的工作时间。（2）产量定额是指在一定生产技术和生产组织条件下，某工种、某技术等级的工人小组或工人，在单位时间内（工日）所应完成合格产品的数量。
时间定额与产量定额之间互为倒数
预算定额的概念：是指规定消耗在合格质量的单位工程基本构造要素上的人工、材料和机械台班的数量标准。
工程量清单：是指表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。
工程量清单计价法的特点：1.真实性2.实用性3.竞争性4.通用性
工程量清单应由分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单、税金项目清单组成。
可行性研究是指对某工程项目在做出是否投资的决策之前，先对与该项目有关的技术、经济、社会、环境等所有方面进行调查研究，对项目各种可能的拟建方案认真地进行技术经济分析论证，研究项目在技术上得先进适用性，在经济上的合理性和建设上的可能性，对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测和评价，据此提出项目是否应该投资建设以及选定最佳投资建设方案等结论性意见，为项目投资决策部门提供决策的依据。可行性研究的作用：
1.可行性研究是建设项目投资决策的依据2.可行性研究是项目筹集资金和向银行申请贷款的依据3.可行性研究是项目科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据4.可行性研究是向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据5.可行性研究是项目建设的基础材料6.可行性研究是项目考核的依据 建设项目的经济评价是可行性研究的核心，经济评价又可以分为国民经济评价和财务评价两个层次。
限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按批准的初步设计总概算控制施工图设计，即将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。
价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与成本进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。
价值工程的特点：1.以使用者的功能需求为出发点2.研究对象进行功能分析并
系统研究功能与成本之间的关系3.致力于提高价值的创造性活动4.有组织、有计划、有步骤地开展工作
设计概算分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。施工图预算的编制依据：1.经批准和会审的施工图设计文件及有关标准图集2.施工组织设计3.工程预算定额4.经批准的设计概算文件5.单位计价表 施工图预算的编制方法：1.单价法2.实物法
建筑工程的招标就是指招标人（或招标单位）在发包工程项目前，按照公布的招标条件，公开或书面邀请投标人（或投标单位）在接受招标文件要求的前提下前来投标，以便招标人从中择优选定的一种交易行为。
投标就是具有合法资格和能力的投标人（或投标单位）在同意招标人拟定的招标文件的前提下，对招标项目提出自己的报价和相应的条件，通过竞争企图为招标人选中的一种交易方式。
公开招标。它又称竞争性招标，是指由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标公告，吸引众多投标人参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。
邀请招标。它也称有限竞争性招标或选择性招标，是指由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请它们参加招标竞争。
建设工程招标投标的基本原则有：公开原则、公平原则、公正原则、诚实信用原则。
我国建设市场中的承发包方式：1.按承包内容和范围划分承包方式：（1）建设全过程承包（2）阶段承包（3）专项承包。2.按承包者所处地位划分承包方式：
（1）总承包（2）分承包（3）独立承包（4）联合承包。3.按获得承包任务的途径划分承包方式：（1）投标竞争（2）委托承包（3）指令承包
建设工程项目施工招标的条件：1.概算已经批准2.建设工程项目已正式列入国家、部门或地方的年度固定资产投资计划3.建设用地的征用工作已经完成4.有能够满足施工需要的施工图纸及技术资料5.建设资金和主要建筑材料、设备的来源已经落实6.已经建设工程项目所在地规划部门批准，施工现场的“三通一平”已经完成或一并列入施工招标范围
资格审查的基本程序是：1.发布资格预审通告。2.发出资格预审文件。3.对潜在投标人资格的审查和评定（1）投标人的组织与机构（2）施工经历，包括以往承担类似项目的业绩，履行合同的情况等（3）为履行合同任务而配备的机械、设备以及施工方案等情况（4）财务状况，包括申请人已审计的资产负债表、现金流量表等（5）为承担本项目所配备的人员状况，包括技术人员和管理人员的名单和简历（6）各种奖励或处罚。4.发出审查合格通知书
工程合同价款的确定有如下三种：总价合同、单价合同和成本加酬金合同。工程变更的概念：由于工程建设的周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受客观因素的影响大，工程实际施工情况与招标投标时的工程情况相比往往会发生一些变化，这些变化称为工程变更。
不可抗力是指在合同成立以后所发生的，不是由于当事人一方故意或过失所造成的，对其发生以及造成的后果是当事人不能预见、不能控制、不能避免并不能克服的异常事件或情况。
不可抗力承担：因不可抗力的事件导致的费用及延误的工期由双方按以下方法分别承担：（1）因工程损害导致第三方人员伤亡及财产损失，运至施工场地待安
装材料由发包人承担（2）承、发包双方人员伤亡由其所在单位负责并承担相应费用（3）承包人机械设备损坏及停工损失由承包人负责（4）停工期间因工程师要求所留人员费用由发包人承担（5）工程所需清理修复费用由发包人承担（6）延误工期相应顺延※因合同一方迟延履行合同后发生不可抗力，不可免除执行方的责任。
工程索赔主要包括工期索赔和费用索赔两大类。
费用的索赔计算方法：1.总费用法2.修正的总费用法3.实际费用法
工期索赔的计算主要有网络图分析法和比例分析法。
工程价款的主要结算方式：1.按月结算2.分段结算3.竣工后一次结算4.目标结款方式
动态调整主要方法有以下几种：1.实际价格结算发2.工程造价指数调整法3.调价文件计算法4.调值公式法
偏差分析方法有横道图法、表格法、曲线法。
纠正偏差的措施：1.组织措施2.经济措施3.技术措施4.合同措施
竣工结算的概念：是指一个单位工程或单项工程完工后，经业主及工程质量监督部门验收合格，在交付使用前由施工单位根据合同价格和实际发生的增加或减少费用的变化等情况进行编制，并经业主或其委托方签字确认的，以表达该工程最终造价为主要内容，作为结算工程价款依据的经济文件。
