我国集团企业精细化管理论文

摘要：伴随着市场经济的不断发展，集团企业规模及管理的需要，很多企业集团成了财务公司，以加强对集团企业的资金管理，提高资金使用效率和效果。本文关键词：财务公司集团企业资金管理随着经济的发展，我国很多企业集团近些年发展十分迅速，加强资金管理提高效率显得尤为重要。以下是小编精心整理的《我国集团企业精细化管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

我国集团企业精细化管理论文 篇1：

关于松散型医院集团实施精细化管理的思考

【摘要】本文讨论了松散型医院集团实行精细化管理的必要性,对松散型医院集团实行精细化管理的目标、内容、措施和考核等问题进行了初步的探讨。

【关键词】医院集团 精细管理 目标 考核

深化卫生体制改革,特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看,组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措,几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容,而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式,因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。

关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自主权和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。

精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。

一、精细化管理的目标

组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。

从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。

二、精细化管理的内容

从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。

1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。

2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。

3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。

松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。

三、精细化管理的措施

1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(EOQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。

2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。

3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(TQM),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(MBO),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。

四、精细化管理的考核

精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。

不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。

【参考文献】

[1] 汪中求、吴宏彪、刘兴旺:精细化管理[M].北京:新华出版社,2005.

[2] 李少冬:关于医院集团若干问题的思考[J].中华现代医院管理,2005(3).

(责任编辑:周晓)

作者：柴 珺

我国集团企业精细化管理论文 篇2：

财务公司在未来集团企业资金管理中的价值探析

摘 要：伴随着市场经济的不断发展，集团企业规模及管理的需要，很多企业集团成了财务公司，以加强对集团企业的资金管理，提高资金使用效率和效果。本文

关键词：财务公司 集团企业 资金管理

随着经济的发展，我国很多企业集团近些年发展十分迅速，加强资金管理提高效率显得尤为重要。未来集团企业成立财务公司可以提高其资金管理水平和效率，还可以使集团企业的资金得到有效运作，财务公司在未来集团企业资金管理中的价值将会越来越高。

一、集团企业资金管理的现状分析及未来管理概述

传统的集团企业资金重点在于分散管理，而近年来有向资金集中化管理的趋势，由单一的区域管理向多方位全面管理转变为集团企业的账户管理向风险管理和信用管理、风险管理方向转变，资金结算方式和现金流运转方式也逐渐改变，将单一的财务资金运营、管理向供应策略管理角色转变。总的来说是分散式管理向集中化管理的转变，当前的集团企业设有多种资金管理模式，例如：银行模式、结算中心模式、财务公司模式，其中财务公司发展较快，其主要具有法人资格，加强金融资质、内部银行、资金结算等各项功能，使资金运转更加灵活多样。笔者认为财务公司模式将成为未来集团企业资金管理的主流。

二、集团企业中财务公司的价值体现

(一)有利于统一集团企业的账户管理

集团企业开展财务公司管理模式对集团实现市场化管理非常重要，因为财务公司可以增强集团对资金的运作能力，提高集团资金运作过程中抵抗风险的能力，财务公司对集团资金通过多种融资手段达行运作，针对自身特点优化集团内部资金融入结构，尽最大程度降低成本，获得最大的投资，收获最大的效益。财务公司是集团账户统一管理的媒介，可以对集团闲置的资金加以利用，通过建立集团资金集中体系，保证对账户管理的严格控制。此外，财务公司还对资金结算平台进行了统一管理，针对集团项目广、内容多、经营区域分散等特点进行管理，保证了资金集中管理的效率，为集团结算平台管理提供了便捷服务，既能统一结算平台又能在集团内部发挥企业资金的总体掌控作用，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。

(二)有利于集团资金管理深度及广度的扩展

集团资金管理不能停留在表面，具有一定的局限性二财务公司能够将集团资金管理向更深和更广方向发展。首先，在扩展广度方面，财务公司管理模式的运用增加了资金管理的业务品种，在一定程度上提升了服务空间。财务公司在集团企业巨大的资金流的支持下，其价值链条不断外延，通过融资关系的建立能够加强与供应链企业之间的关系，对上游产业和下游产业都具有良好的协调与推进作用，增加了企业产品的竞争力，获得更多的合作效益，形成良性循环。财务公司还能够自行进行集团代理结算业务，通过集团信用度来降低金融项目融资的成本。其次，在深度方面，财务公司能够在做好国内企业资金链条管理的同时，对全球范围内的金融业务进行管理，补充全球范围内的资金缺失，减少财物成本。此外，财务公司还能作为海外融资的运作者和参与者，扩张海外资金的筹集，发展集团业务。

(三)有利于完善企业资金预算管理体系

财务公司在集团企业的资金推进管理过程中，对企业资金预算管理体系进行了完善，有利于集团掌握各个成员单位的经营运行状况和资金运转情况，对各个子单位的资金流动进行调节和平衡，在集团内部合理的调节闲置资金和短缺资金，平衡集团资金的流动，配置符合企业集团整体战略发展的需要。资金预算管理体系具有资金收支计划的前瞻性，通过财物公司管理，能够增强集团内部资金预算管理体系的协调发展，公司可以通过统筹规划和宏观调控建立企业内部资金收支计划管理系统，提高资金流入和流出管理的透明性、准确性和及时性，推动资金集约化和精细化管理水平，实现集团管控的最终目标。

(四)有利于加强企业涉外资金风险管理

随着大型企业集团向外扩展的速度不断加大，生产要素与生产产品常常在国内外企业内部间流动，这也导致国内外间的资金收支、结算、利率交换也在企业内部进行，这样就增加了企业内部对汇率波动管理的难度，财务管理模式的在汇率管理方面应用成员企业外币统一管理原则，降低对汇率衍生工具的要求，将汇率风险的不确定性向外转移。财务公司通过建立全球化外汇风险管理平台，不仅扩大了资金管理的范围，还提高了集团对汇率风险的掌控能力。集团企业设计的资金管理层面较广，作为掌控资金风险的重要平台，财务公司对集团企业管理的作用显而易见。在这个全球金融形势微妙变化的情况下，财务公司能够针对市场环境的变化调整集团资金配置情况，完善集团资金风险管理体系，提高集团对金融风险防范与控制能力，促进集团战略发展;

三、财务公司在未来集团企业中的价值定位

财务公司对集团企业来说意义重大，价值定位较为明确。首先，财务公司的功能，最核心的就是资金的集中管理，体现着集团资金业务管理的专业性，是集团企业的重点。财务公司是企业集团发展到一定规模后，对集团资金业务进行集中和专业化管理的结果，目的是通过资金集中管理，为集团的财务管理提供专业的服务。财务公司通过强化集团资金额集中管理实现了企业效益最大化的目标，做到了“统一结算、统一监控、统一调度和统一运作”等四个统一，推动了集团企业资金多元化发展。财务公司虽然是非银行金融机构，但是财务公司可以通过多种方式进行资金的筹集和运作，拓展了集团企业的融资方式和渠道。其次，财务公司能够改善集团资金流，提高集团的服务效益，为集团节约和减少成本，提高风险调剂后的资产汇报率。最后，财务公司掌控者集团的资金，在业务核心内容方面应加以重视，提高集团的抗风险措施，保证集团利益。此外，值得注意的是，投资只是财务公司业务的一部分，是主业的延伸和派生，不应当成为财务公司的盈利重点和工作中心，否则就脱离了设立财务公司的初衷。

四、结束语

综上所述，财务公司是以集团企业为存在背景，以资金集中管理为核心，是利用市场与行政结合的方式对集团资金进行管理，对集团企业内部资金进行调配，提高企业资源的利用率，增强集团抵抗风险的能力，提高集团效益，促进集团的长远发展。

参考文献：

[1] 张慧. 企业集团资金管理模式研究[D]. 北京交通大学 2013.

[2] 潘荣良. 中国企业集团资金集中管理研究[D]. 复旦大学 2014.

[3] 段梅玲. 企业集团资金集中管理研究[D]. 山西财经大学 2013.

(作者单位：铜陵有色金属集团财务有限公司

安徽铜陵市 244000)

作者：祝保影

我国集团企业精细化管理论文 篇3：

集团企业全面预算管理工作思考

摘要： 全面预算管理工作对集团企业的发展具有十分重要的意义。从分析全面预算管理的重要作用入手，进而指出集团企业全面预算管理工作的特点，最后从提高集团企业全面预算管理工作质量的角度出发从三个方面进行了详细论述。

关键词：集团企业;全面预算管理;策略

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.11.069

1引言

全面预算管理工作产生于上世纪的美国，其从最初的计划、协调、组织职能发展成为具有控制、监控、评价等一系列功能的现代化管理手段，得到了越来越多企业的认可。特别是随着国际化交流的频繁和企业自身规模的不断扩展，全面预算管理工作已经成为了企业达到内部控制科学、高效的重要抓手。就我国而言，伴随着市场经济体制的逐步完善和市场竞争压力的日益加剧，集体企业已经从传统的粗犷性管理向精细化管理的转变，全面预算管理工作在企业中的核心作用越来越显现。

2集团企业全面预算管理的重要意义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。它涉及企业生产经营活动的每个环节，既包含了时间上的全过程、内容上的全环节，也包含了对象的全要素。

2.1全面预算管理能够有效提高企业资源配置效率

提高企业资源配置效率，就是要最大限度地降低企业成本，从而提高企业的市场价格优势。而全面预算管理工作能够通过对人、财、物的全面控制和分配，采取计划、调控、监管的形式使得企业业务流、信息流、资金流、人才流得以整合，避免资源的浪费，进而降低企业成本，提高产品在市场中的竞争力，确保企业的优势。

2.2全面预算管理能够有效提升企业绩效管理效能

企业绩效管理工作是一个系统工程，是通过对相关数据的获取、分析、评级来达到客观分析员工工作质量效益，进而实施奖惩的有效手段。而全面预算管理工作正是通过目标来调控员工的行为，进而将绩效指标与预算管理目标形成有机的整体，实现结果与过程的统一。集团企业通过全面预算管理来调控企业生产经营活动活动，继而影响每个员工的行为，从而使绩效考核工作更加科学，更能与企业目标达到一致。

2.3全面预算管理能够有效确保企业战略发展方向

全面预算管理可以帮助集团企业的战略目标得以固化和量化，从而使得它的执行能够与集团企业战略目标的实现成为同一过程。而集团企业对全面预算管理的有效监控，既可以保证企业战略目标得到最大程度地实现，又能够发现未知的机遇以及挑战，然后决策机构再通过预算报告系统接收到这些机遇和挑战，从而达到帮助集团企业及时、准确的调整战略规划，提升其战略管理能力的目的。

3集团企业全面预算管理的特点

相对于一般的企业而言，集团企业由于在规模、人员结构数量、管理方式方法上有着自身的特点，因此在全面预算管理工作的执行过程中也有着与一般企业的不同之处。具体而言主要体现在以下几个方面。

3.1预算管理内容要求更加全面

集团企业之间既相互联系，又彼此独立，因此预算管理工作必须要能够充分考虑各企业之间的关系和状况，加以区别对待，从而使预算管理更具针对性。一方面，要区分企业自身的性质，采取以销售、成本、利润等内容为导向的预算管理模式，从而最大限度地提高预算管理工作的指导性。另一方面，既要考虑预算管理的严肃性，也要考虑到市场的波动，建立机动灵活的考核指标，有效防范企业的经营风险，区别企业稳定发展。

3.2预算执行标准要求更加严格

集团企业自身结构的复杂性等特点造成了其管理难度的激增，因此预算管理工作如何得到有效贯彻执行，就成为了关键问题。一是执行标准要科学。集团企业要结合企业发展实际以及市场的变化等情况，详细制定相关的预算执行标准，确保企业经营有章可循。二是执行措施要到位。集团企业要结合全面预算管理这一动态的工作的实际，建立一整套完善的机制，从立项、审批、监督、执行、编制和考评等方面建立有效的监督管理机制，确保执行到位。三是执行奖惩要落实。通过建立完善的奖惩制度，来提高预算执行的效力，结合企业绩效管理制度，来衡量企业相关部门和员工的工作质量，从而促进预算管理执行到位。

3.3责任落实要求组织更加严密

集团企业预算管理工作执行需要有严密的组织保障，由于集团企业的组织结构及股权关系比非集团企业复杂得多，因此，在落实预算管理职能时，必须要建立完善的组织机构，能够针对集团内部不同的特点执行有效的预算管理计划，结合财务管理部门，建立高效的监督管理执行机制，确保组织到位。

4当前集团企业全面预算的现状与存在的主要问题

从现实情况看，由于集团企业在自身管理方面距离实际需要还有着不少的差距，因此在全面预算管理过程中难以有效发挥作用，特别是在组织建立、管理方式、考评措施等方面存在着诸多问题。

4.1预算管理组织机构尚不健全

目前，我国集团企业预算体系是以预算结果作为预算批准的主要依据，没有从根本上考虑预算管理精确度的要求，而相关的管理组织没有真正建立起来，导致预算管理没有独立、权威的部门进行落实，预算控制和考评不能客观实行。

4.2预算管理编制方法尚不科学

在预算管理方法的选择上，我国多采取减量或增量的编制方法落实，但这种方法具有很强的主观性，使预算编制不能切实提高管理效力。特别是由于集团企业内部机构的复杂性，导致在预算编制的过程中，部门之间由于缺乏能动性和规范性，影响预算编制的科学性，使得预算管理难以发挥应有的作用。

4.3预算管理执行力度尚不得力

预算管理的核心是执行，没有有效的执行力，任何预算管理都难以发挥作用。但在实际的工作中不难发现，预算管理执行确保有效的制度保障，从相关的调查中发现，我国全面预算管理体系中，77%的集体企业是由财务部门专门执行预算跟踪调查，缺乏专门的预算机构和责任会计核算体系，影响了预算管理的执行。

4.4预算管理考评措施尚不完善

从考评的角度来看，一方面，企业缺乏有效的考评标准，虽然企业已经建立的自身的绩效考核体系，但其中对预算管理质量的考核往往缺乏有效的评价机制，造成预算管理内容的考评流于形式。另一方面，企业要建立有效的奖惩措施。企业要能够严格落实奖惩制度，能够结合管理考评效果，落实相关职责，提高预算管理效能。

5提升集团企业全面预算管理质量的意见建议

针对目前集团企业全面预算管理工作的实际特点和目前企业预算管理中存在的问题，必须要从组织建设、制度保障、落实责任、考评机制等方面做好工作，提高管理质量。

5.1提高认识，加强全面预算管理的指导

全面预算管理工作事关企业的长远发展，因此必须要从企业上下构建完善的管理机制，提高员工的思想认识水平，特别是企业高层必须能够认识到其重要意义，给予相关支持和指导。相关部门和各子公司也要增强配合意识和责任意识，自觉按照相关规定和措施完善相关制度，保障企业目标顺利实现。

5.2建立机构，完善全面预算管理的组织

针对预算管理与财务管理工作的不同特点，建立规范的预算管理委员会，同时根据预算管理的不同环节和内容，构建完备的预算管理机构，并制定有效的管理计划。克服因人员数量少、专业能力低造成的预算管理质量不佳的问题。预算委员会要从大局出发，协调相关部门信息，协调相互关系，制定切实可行的预算方案。

5.3落实奖惩，促进全面预算管理的执行

在集团企业预算管理中，预算管理应该是完善的监控机制和柔性管理体制相结合的载体。因此，在企业预算管理过程中应该尽量保障物尽其用、人尽其事、时尽其效、地尽其利。以预算指标为唯一的合理依据，通过严格的差异分析，根据相关经济责任制落实奖惩措施，从而让薪酬计划、预算指标和人力资源管理有机的联系起来，从根本上保障预算的严肃性，让全面预算管理和业务流程充分结合，从而让预算管理更加科学、高效。

参考文献

[1]孟晓飞.全面预算管理在集团企业中的作用[J].时代金融，2013，(5).

[2]彭巧容.论集团企业全面预算管理的功能研究[J].海潮，2015，(2).

[3]邓红平.集团化企业全面预算管理模式及策略[J].会计之友，2013，(2).

作者：贾清河