国有企业集团组建资产经营管理公司探讨

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨（共9篇）

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇1

[摘 要] 国有资产经营公司是国家为了实现政企分开和国有资产的保值增值，尽快建立起适应市场经济要求的国有资产管理、监督和营运新机制应运而生的。它在政府与企业之间形成以资本为纽带的产权关系，解决了国有资产责任主体缺位的问题；它是代表政府作为出资者对国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国有投资管理机构，专司国有资产的资本经营和产权运作。国有资产经营是指在国有资产资本化了的基础上，在产权层次配置国有资产，并通过优化配置国有资产提高企业的生产经营效率，进而提高国有资产价值的经营活动。因此，国有资产经营公司有其自身的特点，与传统的生产经营的企业有所不同。

[关键词] 资产经营公司，资本经营，企业管理

随着国有企业集团的战略转型和组织架构的调整，结合企业集团的发展战略规划要求和实际情况，有必要对下属的辅业单位资产、对外投资股权、不良资产进行整合，组建资产经营管理公司，以求辅业与主业的同步发展。

一、设立资产经营管理公司的宗旨

1.理顺集团公司母子公司管理体系。集团公司下属辅业单位业务多元化，各种矛盾和遗留问题多。组建资产管理公司后，集团母子公司架构体系更为清晰。企业集团负责企业整体战略规划及管理，主业和辅业分业发展，资产管理公司抓好辅业生产经营。

2.有利于辅业的发展和管理。设立资产管理公司，负责辅业资产经营管理和对外投资管理。对辅业的管理，以资产为纽带，重在引导辅业转换经营机制，增强自我发展、自我积累能力。在条件成熟时，引入辅业单位职工持股，实现辅业改制分流。

3.可构建新的融资平台。目前，大部分企业集团资金紧张，对辅业等非经营性单位投入不足，资金缺乏已严重制约辅业单位的发展，另一方面辅业单位资产分散，未能形成整体，组建资产管理公司，可开辟银行借贷融资渠道，而且通过寻求战略投资者，引进外来资金，加快公司发展。

4.规范辅业与主业的业务往来。长期以来，辅业单位与主体之间存在大量的业务联系，但其模糊性和不规范性比较突出，通过资产管理公司这个平台，与主体公司签订相互服务项目的协议，为辅业的发展提供业务支持。

二、资产经营管理公司与企业集团的关系

资产管理公司为集团公司下属全资子公司，集团公司为资产管理公司的唯一出资人，以投入到资产管理公司的财产承担有限责任，行使所有者的权益，对资产行使占有、使用、处理和收益分配权。资产管理公司作为子公司，力求国有资产的保值增值。

根据《公司法》的有关规定，资产管理公司不设股东会，集团公司作为资产公司的唯一出资人，行使股东权利，股东对资产公司行使下列主要职权：

1.向资产公司派出董事会、监事会成员；

2.决定公司的经营方针和发展规划；

3.与资产公司签订经营性国有资产保值增值责任书；

4.审定资产公司经营性国有资产变动的重大事项，如公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券等；

5.审定资产公司重大投资决策和利润分配方案；

6.对资产公司的经营活动与财务管理进行监督；

7.审议批准修改资产公司章程的决议；

8.授权公司董事会行使公司股东的部分职权。

三、资产经营管理公司运营管理模式

1.把握重点，加强对高管人员的管理

按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。

资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末，子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析，将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据，听取监事会对公司负责人的评价意见，对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中，如出现违反国家法律法规和规章，虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题，造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依照有关法律法规规章处理外，还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。

2.强化制度建设，规范治理结构

企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务操作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。

内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营管理公司对所投资企业的管理和监控，主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的，因此所投资公司的“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险，实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序，健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司，使公司及时了解情况，及时做出管理决策。

3.推广全面预算管理制度，加强对企业监管

下属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。

资产经营管理公司提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等，对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中，各子公司经营计划和财务预算可以根据现实情况进行适当的调整，但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力，发挥委派董事、监事的作用，对批准的经营计划和财务预算方案要进行定期检查，帮助企业分析经营中的问题，提出完成经营计划的意见和建议。

4.加强财务管理，健全监督制度

资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。

资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资

本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括：重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。

对子公司的财务主管管理实行双重领导体制，其任职资格条件由资产经营管理公司决定，考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题，将按规定程序进行处理。

5.制定经营业绩指标，进行绩效管理

资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础，结合产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。

四、结束语

党的十六大以来，国有企业改革进入了由出资人推动的新阶段，国企改革不断深化，国有经济整体素质不断提高，活力和竞争力进一步增强。但是随着国有企业改革的进一步深化，现有的国有资产管理体制出现了诸多不适应性和难以克服的矛盾，主要表现为直接管理面过宽，代理关系具有明显的行政性、多层次性和目前情况下政府公共管理者职能与国有资产出资人职能难以分开等问题，亟待通过进一步深化改革来解决这些问题和矛盾，建立国有资产经营管理公司无疑是一个有益的尝试和大胆的探索。

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇2

关键词：风险资产,资本充足率,资产配置

一、资产配置的理论基础

1. 风险资产。

集团财务公司依托集团、服务集团, 其业务功能与专业银行的业务有一定差距, 从业务类型上看无非结算、信贷、外汇、理财、咨询顾问等一些有限业务, 看似平凡的业务要能做细做精, 做好资产的合理配置却非常不简单。不同业务存在不同的风险形式, 新资本办法中引入了信用风险、市场风险和操作风险的综合概念。

首先, 参考一下我们公司2014年6月风险加权资产的构成比例图:

信用风险资产占比94%, 占据了主导地位, 市场风险和操作风险占比不高, 认识信用风险并合理配置信用风险资产也就成为风险管理的关键。

2. 风险资产分类。

(1) 安全性资产。现金、黄金、存放央行款项;持有我国中央政府、中国人民银行、我国政策性银行的债权 (持有债券) ;持有我国中央政府投资的金融资产管理公司为收购国有银行不良贷款而定向发行的债券;对评级AA-以上的国家或地区的中央政府和中央银行的债权;对多边开发银行、国际清算银行及国际货币基金组织的债权。

该类资产特点:无经营风险, 不需要资本占用, 带来的经济利益低。

(2) 低风险资产: (1) 对公共部门实体的债权 (收入来源于中央财政) , 风险权重20%; (2) 对其他商业银行的债权 (存放同业款项) ———原始期限3个月以内, 风险权重20%; (3) 对其他商业银行的债权 (存放同业款项) ——原始期限3个月以上, 风险权重25%; (4) 对评级AA-以上国家或地区注册的金融机构和公共部门实体的债权, 风险权重25%; (5) 对评级AA-以下国家或地区注册的金融机构和公共部门实体的债权, 风险权重50%; (6) 对符合标准的微型和小型企业的债权 (给小微企业的贷款) , 风险权重75%。 (3) 高风险资产: (1) 对不符合评级标准的中央政府和中央银行的债权;对我国中央政府投资的金融资产管理公司的其他债权;对我国商业银行及其他金融机构的债权, 对一般企事业债权 (普通贷款) , 其他表内资产, 风险权重100%; (2) 等同于贷款的授信业务即表外资产被转换成表内的资产, 例如, 承兑、保函、承诺和信用证等对金融机构的股权投资 (持有股份) , 风险权重250%; (3) 被动持有的工商企业的投资, 风险权重400%; (4) 对工商企业的其他股权投资, 风险权重1250%, 该类资产特点:经营该项资产业务能给公司带来较高的经济利益流入, 但该部分资产的资本占用较高, 有的风险资产甚至需要配备翻倍的资本才能弥补风险损失。此项资产业务开展需要审慎, 考虑风险和收益的平衡, 应在业务存续期对业务进展实施全程监控。

3. 资本充足率。

资本充足率即为资本与风险资产的比率。资产业务被风险量化后, 某项业务具有的风险暴露就能准确地计算出来 (风险暴露=风险资产金额×风险权重) , 依据资本充足率计算原理, 资本占用的多少也就容易量化得出:“资本=资产风险暴露量化金额×资本充足率”。

二、资产配置的现实分析

1. 资产配置现状。

我们的资产业务主要包括了贷款、存放与拆放同业, 承兑、担保、信用证和股权投资等, 而贷款资产仍然是集团财务公司最大最明显的信用风险来源, 参见以下资产配置图: (数据来源2013年)

2. 资产配置过程。

“资产配置”是为了实现一定财务目标及管理目标, 把自有资金及吸收资金等多种资产进行分配的过程, 此过程需通过三个环节完成: (1) 根据公司发展规划和资本补充计划, 明确资本充足率目标, 提出经济资本总量和增量控制目标。 (2) 在各业务部门之间进行协调平衡分配。 (3) 根据经营目标, 对经济资本增量的一定百分比进行战略性分配。

三、资产配置的探讨

1. 针对集团财务公司, 业务投向作出几点提示:

适量增加对符合标准的小微企业贷款。

《新资本办法》降低了对符合标准的小微企业的风险权重, 积极支持小微企业贷款是资产配置改革的一个方向, 随着资本市场发展、金融脱媒、金融市场的竞争会导致大中企业信贷业务利润空间日益收窄, 在农村城镇化、农业产业化以及农民非农化过程中, 必然涌现出一些小微企业, 需要信贷资金支持, 所以只要通过恰当的渠道, 及时把握小微企业的信用状况和发展趋势, 辅以信息系统的支持, 在对符合标准的小微企业贷款领域会取得丰硕成果。

表外业务的发展:开展电票业务的优势。

(1) 保证金的沉淀:企业申请开具电子银行承兑汇票, 作为承兑人的财务公司一般都要收取一定的保证金, 这些保证金可以在同业账户中存放, 增加金融往来收入。 (2) 企业收到的电子银行承兑汇票, 其承兑后所产生的资金也会沉淀在我们的资金池里, 增加资金的来源

2. 积极开展中间业务。

积极把握人民币利率上行以及汇率波动加剧的市场时机, 开展结售汇业务, 实现收益价差, 带动非利息收入增长, 发展委托贷款、基金代销、代理保险等业务, 实现代理业务收入跨越式增长。为资本补充提供广阔渠道。

四、结束语

抓住《新资本办法》的实施机遇, 提升财务公司风险管理能力, 以风险管理促进业务转型———集团财务公司应走将资产业务与中间业务以及公司业务并重的发展模式和盈利模式, 从资本补充渠道分析, 我们可以通过发行金融债券改变资产、负债的期限结构的匹配, 获得中长期资金运用, 将符合条件的债务资金作为二级资本的补充, 通过发行股票, 筹集永久性营运资金等。《新资本办法》的诞生, 给我们带来了新的发展机遇, 如能有效实施必将指导我们在实践的运用和开展业务的安全探索中顺利前行。

参考文献

[1]郭宏伟.商业银行风险与资本[J].风险管理.中国金融出版社2010, (1) :17~20.

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇3

关键词：企业集团；分公司；成本控制；方法研究

往往由于一些企业集团没有认识到其目标成本管理的重要性，从而形成一种较为松散的发展态势。这种做法将会严重影响到我国企业集团及分公司的科学化发展。为了将这种发展弊端给予预防，我们只有加强对集团企业及分公司的成本进行科学化的控制，才能及时提高企业集团及分公司的效率。为了不让其出现一些偏差，我们要重视企业集团及分公司的成本控制才是发展好企业经营效益的重点。

一、集团的管理理念

我们所讲的企业集团管理理念主要从企业愿景、战略目标、企业精神、企业价值观、企业工作理念、经营理念、人才理念、管理理念、企业形象等方面进行分析。这些方面都将是围绕着整个企业集团目标发展进行的探讨。如果企业集团没有搞好成本控制，将会影响到分公司的成本管理，这两者之间是相互影响的。为此，重视目标成本管理的企业集团发展已经成为有效控制成本的重要研究课题。

二、分公司成本管理涵义

在市场经济发展的调节下，我们通常情况下，主要结合一些具体发展的实例来进行有效的控制其成本，这对于我国企业集团及分公司的发展来讲还需要注重从成本管理着手，逐步规划好发展的前景目标，使企业集团及分公司能够顺利达到预期发展的目标。这种积极的分析方式已经让我们懂得怎样通过实践操作，可以有效的控制好成本，为此，要从思想上认识到分公司成本管理的涵义，从而可以有效的调节好企业集团的发展，这是我们进行科学化研究的重要内容。对于那些没有从实战方面进行分析研究的成果，我们一定要给予科学化的的辨析，从而真正让人们看到分公司发展的成本控制对于企业集团的整体发展来讲也起到积极的作用。

三、企业集团及分公司目标成本管理分析

我们对于企业集团及分公司成本管理的情况而言，主要在于经过一系列的规划设计，从抓好各项具体的发展目标开始，逐步建立一些发展的客观经验教训，这是我们做好企业集团及分公司成本控制的重要研究方向。通常情况下，对于如何做好企业集团及分公司的成本效益，最主要的还在于通过一些具体的实施办法来调节好企业集团及分公司成本管理的情况，这往往是需要经过不断的总结经验教训，从一些分公司中积累发展的经验，这样可以迅速提高集团企业的发展速度。按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：

（一）目标成本的制定。对于具体的目标成本发展控制问题，主要是经过具体的实际操作后，总结一些发展的经验，从而调节好企业集团的有效利用时间，这是我们进行有效管理的方法，同时更应该注意到怎样才能够有效的降低成本，将一些有利于企业集团及分公司发展的理念给予充分的理解，这样才能够适应经济社会的发展要求。

（二）目标成本核算。对于一些简单的目标成本而言，主要在于通过一些科学化的实践操作来达到有效控制的目的。一方面要加强目标成本的科学化控制，另一方面还需要不断地增强发展实力，从而为进一步扩展企业集团发展道路打下坚实的基础。这不光需要从具体的规划着手，还需要不断地增强企业成本的控制，这样对于企业集团的发展来讲意义重大。且适应了我国经济的发展，对于成本的核算更是具有积极的现实意义。

四、目标成本管理的应用

（一）分公司。分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：1、必须充分认识目标成本计划的意义和作用。2、必须遵循一定的原则。3、必须明白目标成本计算有哪些基本内容。4、目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。

（二）集团应实施战略成本控制的路径。实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：1、控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。2、与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

五、结束语

本文结合分公司的发展情况来进行具体的分析，从而对于发展我国市场经济来讲也起到积极的推动作用。一方面，我们要对分公司的成本给予科学化的控制，另一方面企业集团来讲还处在一种发展的深水区，必须给予高度的重视，这样才能够有效的促进企业快速发展。

参考文献：

[1]关进明.关于母子公司结构和总分公司结构的几点认识[J].中国地质矿产经济，1998，（6）.

[2]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，（10）.

集团公司行政资产管理制度 篇4

第一章

总

则

第一条、目 的

为了切实加强公司固定资产管理，规范资产购置、使用、保管程序、处置（报废），合理、高效配备有效资产，确保资产的安全完整，特制订本管理制度。

第二条、适用范围

1.本制度适用于公司全体员工。

2.各控股公司在本制度原则规定基础上制定实施细则，报集团企业管理部备案。

第三条、人员职责

1.行政管理部

（1）建立公司行政资产总帐及明细帐，做到使用部门、行政管理部、财务管理部三帐一致，帐、物一致，并按时上报相关报表及固定资产管理方面的情况。

（2）正确、及时办理行政资产增加、转移、调拨、报废等手续，做好账务处理。（3）指导、监督、检查各部门资产管理、使用及维护工作。（4）定期组织盘点,并提交盘点报告。

（5）负责组织行政资产维护与维修,确保正常使用。（6）编制行政资产编号并贴制标识。2.财务管理部

（1）负责建立资产总账和明细账，建立核算凭证和账卡，正确填报会计报表。（2）办理行政类固定资产增值、转移、调拨、盈亏、报废等的财务手续。（3）计提折旧及账务处理。

（4）参与行政管理部的资产清查盘点工作。3.各部门

（1）做好本部门行政资产日常管理，建立台帐，确保安全完整不流失，坚持责任到人、物尽其用的原则。

（2）及时反映资产增、减、变动等情况，做到账实相符。（3）正确使用，做好日常维护保养工作。（4）协助办理资产的内部调拨及其他相关工作。4.人力资源部

（1）负责电脑、整机外设、网络等相关设备的管理和技术服务，包括电子类 设备的验收、安装、配置登记、故障诊断、简单故障排除等。

（2）负责协助行政建立电脑及周边设备、通讯设备技术方面的台帐、配置登记、维修记录等工作。

第二章

管理规定

第四条、定 义

资产分类及定义：

1.固定资产： 单位价值500元（含）以上，且使用年限超过1年，在使用

过程中基本保持原来物质形态的资产。包括土地、房屋和建筑物及其附属设备、车辆（生产用车辆除外）、办公设备（电脑、打印机、复印机等电子设备类）、电器等。

2.低值易耗品：单位价值500元以下，使用期限在一年以上且在使用过程中保持原有物质形态的资产。包括家具、小家电等，该类低值易耗品纳入固定资产管理范围。

第五条、资产申请与采购

1.固定资产购置，由行政管理部统一购买（专用固定资产除外）；采购物品应填写名称、规格、型号、性能、质量等资料以备采购及验收。

2.资源调拨：首先考虑从其他部门调拨闲置资产；在无法调剂情况下，可通过采购新品实现增补。如需增补的资产在规格、材质等方面有一定特殊性，不能通过采购实现的，则选择订制。

第六条、资产出入库

1.新资产经行政管理部、使用部门（电子类产品还须人力资源部参与验收）共同验收确认后方可付款、发放/领用。验收不合格的由承办人负责办理退换、索赔、拒付等事宜。

2.所有公司资产实行编号管理（资产编号规则附后），编号要贴在资产表面，同时和台帐信息一致。

3.固定资产出入库时，行政管理部均需填写《入库单》和《出库单》。

第七条、资产使用

1.公司资产按照“谁使用谁负责”原则，领用类型分为三类：

（1）公用资产，如复印机、传真机等，由行政管理部领出并为该资产使用责任人。（2）部门公用资产，如部门专用打印机、饮水机等，由部门专人领出、保管，并为该资产使用责任人。

（3）个人使用资产，如电脑、照相机、保险柜等，由使用保管人领出，并为使用责任人。

2.所有资产均应由使用责任人跟踪，不得他人代领或领出后私自转移使用及管理责任，否则发生的一切后果均由使用责任人承担。

3.产品使用说明书、保修卡、发票复印件、随机的其他物品或资料等留存行政管理部备存，后期维修及管理使用。

第八条、资产调拨

1.凡列入公司的固定资产未经行政管理部许可，任何部门不得擅自调拔、转移、借出和出售。

2.公司内部设备的调拨与转移，必须通过主管部门办理资产转移手续，同时由调出、调入单位的双方领导及经办人签字后进行帐、卡交接。

3.公司对外的设备调拨和转移一般实行有偿价调拨方式，设备主管部门根据设备的使用年限、折余价值、新旧程度按质论价，原则上调出设备的价值不得低于设备的折余价值。

4.未经主管部门同意，各使用部门无权办理设备转移及处理，一经发现，将追究部门及经办人的责任

第九条、费用分摊办法及过程责任界定

1.由公司行政总库配发给使用项目/部门所产生的运费，或工作结束资产退回公司行政总库所产生的运费均由使用项目/部门承担。

2.调出方负责协调物资调拨全过程的各项工作，确保安全。

3.接收方接收时，需及时检查使用/运行状况。如存在问题，需第一时间通知调出方和公司行政管理部，共同协商确定解决办法，因此发生的检测费、维修费或添购配件（原配件缺失或损坏不能继续使用）等费用均由调出方承担。如检测确定无维修价值甚至属报废资产，该资产所发生的运输费用也由调出方承担。

4.调拨物资到达目的地10天内未有异常情况报请，视作资产正常。其后再发生维修或其他费用均由接收方承担。

第十条、资产维修

1.公司所有固定资产需建立保修、维修档案，各资产维修记录需跟随资产流动。行政管理部应与设备销售商或信誉、技术好的专业公司建立固定维修合作关系，确保资产及时维修，保证正常使用。

2.资产发生故障，使用人需第一时间向行政管理部申报。如因未报或申报不及时，造成无法追查责任或造成其他影响，由该资产使用人承担相应后果。

3.行政管理部接到申报后，在规定日期内必须给予明确回复。

第十一条、损坏遗失责任

1.资产损坏的标准是因主客观原因使资产丧失了本身的使用功能，使之报废。除不可抗拒的客观因素外，凡人为原因造成损坏，个人保管使用的公司资产出现损坏、遗失都应由保管人或责任人承担相应赔偿。公用资产需由使用部门调查了解后，确定责任人并由其承担相应经济赔偿。

2.公司资产的损坏、遗失赔偿，可分为三种情况处理：

（1）资产是全新领出且使用期在半年以内的，要按资产原值赔付现金或购买同样资产归还公司。

（2）使用期超过半年的，或已有前人使用的，则按财务折旧后的资产剩值赔付现金。（3）在以上两点都不适用的情况下，由行政管理部与使用人共同商讨可行的赔偿方法，经公司审批后实施。

（4）未经批准擅自处置资产（包括报废、变卖、赠送他人等），责任人应承担所有损失，并上交非法所得。同时视情节轻重给予降级、降职、待岗直至除名的处理，情节严重构成违法犯罪的依法移交公安机关。

第十二条、资产盘点

1.为了保护固定资产的安全与完整，各部门必须对固定资产进行定期清查、盘点，以掌握固定资产的实有数量，查明有无丢失、毁损或未列入帐的固定资产，保证账实相符。

2.固定资产每年至少清查一次。遇有下列情况，应当对有关固定资产进行全部或部分的临时清查

（1）直接经管固定资产的人员调动工作。

（2）因机构、业务变动，办理财产交接。

（3）固定资产发生非常损失事故。

（4）部门负责人根据工作需要决定进行的临时抽查。

3.根据固定资产清查的范围和任务，成立由行政管理部、财务管理部门、使用部门和实物保管人员参加的清查小组。组长由主管固定资产的公司领导担任。

4.对固定资产进行清查以前，财务管理部门必须检查有关财产增减变动的凭证是否齐全，如有尚未入账的会计事项，应当及时入账，主动与固定资产管理、仓库以及其他有关部门核对各项固定资产的收、付记录，做到清查前的账目相符。

5.管理固定资产的人员，在清查以前，应当将所经管的固定资产进行整理，对尚未点验入库和应当调拨出库的固定资产，尽可能做好入库和出库手续，避免发生重点、漏点等差错。6.固定资产清查应当逐一点清点实物，包括查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修、报废和转让等情况是否正常等等。发现没有入账的固定资产，应当查明原因，及时入账。在清查中发现毁损情况，应当查明毁损的程度、原因和责任以后，在清查表内加以注明，并提出处理意见。对租赁、代管的固定资产，都应当进行清查，并分别填制清查表。

7.对固定资产清查以后，根据清查的结果填制清查表单。清查表单经过审核无误以后，由参与清查的人员和经管财产的人员共同签名盖章。清查表单应当由行政管理部留存一份，送交财务管理部门一份。

8.财务管理部门根据清查表格与固定资产账簿记录进行核对。如发现盘存数与账存数不一致的时候，应该及时查明原因，必要时进行复查或由经管财产的人员做出书面报告。

9.基本原则是所有固定资产均按财务规定做折旧核算。完全折旧后性能仍良好的资产应继续管理使用。当使用性能已达不到要求时，行政管理部才可以做报废处理。

10.资产报废标准

（1）资产已超过使用年限，且不能继续使用的。

（2）因自然或人为原因使得资产受到毁损和丢失，且无法弥补和修复。

（3）由于历史原因，申请报废的资产存在重大质量问题，性能低劣且无法修复的。（4）因工艺设置改变和技术进步而遭淘汰，需要更新换代的。

（5）资产虽未超过使用年限，但实际工作量超过其产品设计工作量，或功能远达不到现在需求的，或继续使用易发生危险的。

（6）总的维修费用或一次性维修费用超过资产原值或残值的50%。（7）资产已搁置一年且估计今后一年也不可能再使用的。11.资产报废

（1）申请部门填写《资产报废申请表》（表样附后），经使用部门、财务管理部 确认后提交公司行政管理部审核。

（2）电脑及周边设备由公司人力资源部负责复核；办公设备、家具及其他由行政管理部负责复核。（3）资产报废单应有行政管理部、财务管理部共同会签，并交由两部门分管领导审批。12.报废资产处理：

（1）完全丧失使用价值的可作废丢弃，资料存档；仍有使用价值的由行政管理部门参考财务提供的资产残值，提出处理价格，经审批后内部处理或处理给收购单位，所得收入上缴公司财务。

（2）资产的报废处理均需使用部门的行政专员、财务共同进行。（3）报废处理完毕行政管理部及财务管理部需及时更新资产台帐。

第三章

附 则

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇5

神东„2014‟205号

第一章 总则

第一条 为进一步加强神东煤炭集团公司（以下简称公司）机电类资产管理，规范公司机电类资产管理流程，实现资产的保值增值和资产管理与价值管理一体化，根据《神东煤炭集团固定资产管理办法（修订）》(神东„2012‟340号)、《神东煤炭集团公司全资产管理办法》等相关规定，结合公司机电业务管理实际，制定本办法。

第二条 本办法所指机电类资产分为有偿使用资产和非有偿使用资产两部分。

（一）有偿使用资产的范围：各生产矿井、地面生产单位和生产服务中心、开拓准备中心、设备维修中心的设备实行有偿使用管理。

（二）非有偿使用资产的范围：除有偿使用资产以外的其它资产，如：各单位使用的小型设备、汽车、吊车、仪器仪表等。

第三条 本办法适用于公司及所属各单位。

第二章 组织与职责

第四条 公司机电类资产管理工作统一部署，整体规划。为充分发挥各部门、单位的职能，公司成立机电类资产管理领导小组（以下简称领导小组）。

（一）领导小组成员 组长：机电副总经理 副组长：机电管理部经理

成员：财务部、机电管理部分管资产管理的领导和业务主管、纪检监察部、设备管理中心主任和分管对外调剂副主任及相关人员、物资供应中心、设备维修中心和各单位机电矿长及相关人员。

（二）领导小组职责：

1． 贯彻落实国家、地方、行业的有关资产管理方针、政策、法规、条例和规定，并监督执行；

2． 审定机电类资产管理制度及有关规定； 3． 对各单位资产管理工作进行指导、监督与考核。

第五条 领导小组下设机电类资产管理办公室，办公室设在机电管理部，职责是：

1． 贯彻执行国家、地方、行业的有关资产管理方针、政策、法规、条例和规定；

2． 负责起草、修改和下发机电类资产管理制度； 3． 负责组织机电类资产管理制度执行情况的检查； 4． 负责机电类资产全寿命管理的业务指导； 5． 负责资产管理系统运行的专业指导； 6． 负责非有偿使用设备的监督管理； 7． 负责计量器具管理的监督指导； 8． 参与机电设备报废鉴定； 9． 参与有偿使用设备资产盘点；

10． 对有偿使用设备及非有偿使用设备台账、实物监督管理。

第六条 各单位职责：

（一）设备管理中心是有偿使用设备的管理单位，主要职责： 1． 贯彻执行国家、地方、行业的有关资产管理方针、政策、法规、条例和及公司相关制度； 2． 负责设备的全寿命管理； 3． 负责单体液压支柱管理；

4． 负责资产管理系统机电设备基础信息的录入和维护； 5． 负责有偿使用设备资产盘点及日常运行监督与检查； 6． 负责有偿使用设备台账建立； 7． 参与机电设备报废鉴定；

（二）物资供应中心负责物资计划、采购、验收、储备、配送、索赔和废旧物资回收。

（三）设备维修中心负责设备的大、项修及修旧利废。

（四）财务部职责：

1． 负责公司资产日常价值管理、资产评估与处置； 2． 负责组织相关部门，对资产进行报废鉴定和减值测试； 3． 负责证件备案管理和价值核算；

4． 负责向股份公司申报资产处置、评估工作的申请和备案。

（五）纪检监察部负责资产采购、报废鉴定及处置过程的监督。

（六）设备使用单位负责非有偿设备全寿命管理和有偿设备现场运行管理，做好点检、日常维护保养、预防性检修和设备完好标准编制工作。

第三章 计划、采购管理

第一节 计划管理

第七条 需求计划要注明资金来源，按照资金渠道分为生产、专项、基建。按照订货周期分为、月度和紧急计划。

（一）有偿使用机电类资产及“三防”物资储备计划由设备管理中心负责在选型确定后，编制需求计划，经机电管理部审核，公司分管领导审批后，物资供应中心执行采购。

（二）固定胶带机，各使用单位提报需求计划，公司相关部门审批，物资供应中心执行采购。

（三）移动式胶带机由设备管理中心统一提报计划，经公司相关部门审批后，物资供应中心执行采购。

（四）小型移动设备由各使用单位向设备管理中心提报需求申请，设备管理中心结合全公司现有数量，汇总、平衡，可调剂的公司内部调剂，不可调剂的汇总后提报公司需求计划，机电管理部审批后，物资供应中心执行采购。

（五）洗选设备，由洗选中心提报需求计划，经机电管理部审核，公司分管领导审批后，物资供应中心执行采购。

（六）其他机电类资产由各使用单位提报需求计划，物资供应中心执行采购。

（七）各单位在提报需求计划时，要求附技术标书，技术标书的编审按照《神东煤炭集团设备技术管理办法》的相关规定执行。

第八条 需求计划一经上报原则上不得变更，确因生产建设计划调整、设计变更等原因不得不对上报计划内容进行调整的，计划提报单位编制书面计划变更申请，并按原计划提报审批层级，逐级审批后，向物资供应中心提报，物资供应中心审批通过后再履行变更。

第九条 在抢险救灾过程中所需物资，现场总指挥可直接批准实施紧急采购。事后，属于神华集团总部集中采购的物资将采购结果以书面形式报集团物资管理部备案；属于神东煤炭集团公司集中采购的物资，将采购结果以书面形式报机电管理部和物资供应中心备案。

第二节 采购管理

第十条 属于集采范围内的物资转集团进行采购。第十一条 非集采目录范围内的物资，由神东自行采购。第十二条 合同按照神华集团公司相关规定执行。

第四章 验收管理

第十三条 依据国家规定和行业标准，结合设备和供应物资的品种，根据其重要程度分批收集、整理、编制、完善验收标准和规范，并报机电管理部审核后执行。

第十四条 按照合同对每批次物资或每台（套）设备签订验收备忘录或验收记录，并对验收存在的问题进行跟踪落实。

第十五条 设备使用时间、地点、组装调试的具体要求，由设备管理中心书面通知物资供应中心，并全程指导。

第十六条 合同规定须安装调试后办理验收手续的物资，基建项目由工程管理部出具安装调试报告，其它项目由设备管理中心出具安装调试报告。

第十七条 设备地面调试验收完成前所发生的吊装、拉运费用由物资供应中心承担，调试验收完成后费用由设备管理中心承担。

第五章 出、入库管理

第十八条 验收合格并出具验收单后，在ERP系统中办理接收入库手续，自动生成入库凭证并更新固定资产台账。入库时详细核对物资的名称、规格型号、数量、质量、配套情况及包装等，检查附带的说明书、技术图纸、资料、质量证明书等。第十九条 机电设备类资产必须随进随出，不得在库存中滞留。第二十条 机电类资产出库必须严格履行系统中办理出库手续。第二十一条 出库后属于全资产管理的资产要先录入EAM全资产管理系统管理，属于固定资产、无形资产录入财务资产管理系统。

第二十二条 属于专项和生产成本购置的资产，各单位收到资产时，先完善EAM资产管理系统的资产信息，没有EAM设备编码的资产，由使用单位负责提交编码申请，财务在录入固定资产和无形资产必须要有EAM信息。

第二十三条 属于基建购入资产，各单位在资产领用出库时，按照领用明细建立EAM台账，各单位在结算期间按照正常入账资产管理，待财务资产结算完成后，一并确认。

第二十四条 定期对财务系统中的资产和EAM资产管理系统进行核对，确保财务账中的固定和无形资产与EAM资产管理系统一致。

第二十五条 资产有调拨、人员变动、位置变动等信息变动，各单位资产管理员要及时更新EAM台账信息。

第六章 运行管理

第二十六条 矿井采掘设备每天停机维护、保养时间不低于4小时，主运输、洗选设备每天停机维护、保养时间不低于3小时，外运装车设备每天停机维护、保养时间不低于1小时。

第二十七条 各单位严格按照公司相关规定执行设备预防性检修。第二十八条 设备事故管理、润滑管理、“三率”管理等参见《神东煤炭集团公司机电设备运行管理办法》。

第七章 调拨管理 第二十九条 由调入单位提出资产调拨申请，经调出单位资产管理员、财务负责人和资产分管领导签字确认后，上报资产主管部门和公司财务部审核。

第三十条 调入单位办完资产调拨手续后，将属于调出单位的资产调拨单交予调出单位财务科、实物管理科后，方可进行实物调拨。

第三十一条 调拨单由调出单位填写，连同资产卡片一并附在调拨单后，调拨单所填内容必须与资产卡片内容一致；内容填写不完整，不予办理调拨手续。

第八章 维修及更新改造管理

第三十二条 设备维修中心负责全公司设备维修，设备维修中心没有能力承修的设备和部件按照公司招投标管理办法和设备大修管理办法相关规定执行。

第三十三条 生产服务中心将设备回撤后，设备管理中心组织承修单位、生产服务中心、设备使用单位对入厂设备进行验收。入厂设备要机体清洁，零部件齐全、完整（电气设备铅封完好），具备通电验收条件的设备，必须进行通电验收，确保设备能够正常运转。

第三十四条 设备在维修、使用过程中不得进行破坏性拆件。

第九章 资产盘点

第三十五条 各单位必须在每年进行不少于两次的固定资产集中清查盘点。对于价值高、容易损毁和丢失的资产，要进行经常性的清查盘点。

第三十六条 设备管理中心每季度对有偿使用设备进行集中盘点，并建立设备台账上报机电管理部。第三十七条 各使用单位必须定期对非有偿使用设备进行盘点，确保帐、物相符。

第三十八条 公司内部各单位合并、分立时，必须进行资产清查，按照规定办理资产的转移手续。

第十章 报废鉴定管理

第三十九条 资产报废作为日常管理工作进行落实，对无利用和修复价值的资产及时进行报废鉴定，固定资产报废严格按照国家和股份公司相关规定执行。

第四十条 各单位对于拟报废的资产，由本单位向资产监管部门提报资产报废申请，资产监管部门组织相关人员对拟报废资产进行现场鉴定，明确资产报废原因，报废资产鉴定确认后，按半年由财务部统一汇总。

第四十一条 综、连采设备的报废，原则上以设备的过煤量为依据可适当参照设备使用年限；资产报废条件参见《神东煤炭集团公司固定资产管理办法》。

第十一章 监督与考核

第四十二条 机电管理部定期对设备管理中心建立的有偿设备使用台账、各使用单位建立的非有偿使用设备台账进行检查；检查包括定期检查与不定期检查。定期检查需成立资产检查小组，以现场核查的方式进行检查；不定期检查即日常工作检查，主要对数据报送、信息传递、上下级沟通等工作的及时性和质量进行检查。

第四十三条 资产发生增减变动时，没有及时建立或调整相关台账的单位，按照五型绩效考核相关要求执行。第四十四条 各单位应定期和不定期对资产管理情况进行自查，并编制检查报告，报告中要反映资产管理基本情况、制度建设和执行情况、资产管理盲点和薄弱点等。

第十二章 附则

第四十五条 各单位根据本办法，结合本单位实际制定相应实施细则。

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇6

第一章 总则

第一条 为加强集团公司固定资产投资项目总承包的管理，明确各部门职责，规范操作程序，控制工程投资，确保工期与质量，特制订本办法。

第二条 本办法所称总承包是指从勘察、设计、采购、施工、设备试运行到达产达效全过程承包或负责设计以前及其他若干

阶段承包的工程管理模式。

第三条 子公司的固定资产投资项目的总承包，由子公司自行确定并组织实施，但必须报非钢产业中心、规划与投资管理部审批。

第二章 项目总承包的确定及合同签订

第四条 规划与投资管理部是固定资产投资项目总承包的牵头部门，负责总承包项目的报批、设计委托等前期工作及总承包单位的确定；技术改造指挥部负责组织总承包项目谈判及合同签订等工作。

第五条 小型技术改造项目的总承包由项目使用单位提出申请，由规划与投资管理部签署意见报分管副总经理批准后，由技术改造指挥部组织与总承包单位签订总承包合同。

第六条 项目在确定为总承包方式之前，规划与投资管理部应组织相关部门和专业人员进行认真研究和论证，并专题报公司分管副总经理至总经理批准。总承包方式确定后，技术改造指挥部负责组织相关单位与总承包单位进行谈判；若确定需要招标的，按《集团公司招标管理办法》办理。

第七条 总承包项目谈判由主管副总师负责。谈判结束后，技术改造指挥部应提出整个谈判的总结材料，交各参与谈判单位相关人员会签，送主管副总师签署意见后，报公司主管领导或主要领导批准。

第八条 总承包项目合同的签订工作流程：

（一）确定技术附件

在商务合同签订前，由技术改造指挥部组织项目经理或项目使用单位负责人以及集团公司设计咨询有限公司项目负责人会同相关专业技术人员进行技术附件的谈判和签字确认。

（二）商务合同的签订：

1、商务合同的谈判：

总承包商务合同的谈判，由技术改造指挥部负责组织，相关的副总工程师、规划与投资管理部、财务部、集团公司设计咨询有限公司、监察审计部、项目部、项目使用单位、法律顾问参与。商务谈判过程中的相关资料，组织单位应加以整理、归档、保存，涉及到商务报价及所有有可能导致报价异动的内容，参与商务谈判人员应签字确认。

2、商务合同合规性审查：商务合同签字以前，技术改造指挥部应将《商务合同》送公司企业管理部（法律事务部）法律顾问室进行合规性审核。

3、合同签字人确定：总承包项目合同签字人为：公司法人代表或其委托代理人或技术改造指挥部部长。重大投资项目由公司法人代表或其委托代理人签字以外，一律由技术改造指挥部部长签字。

所有总承包合同必须盖公司合同章。

第九条 总承包合同签订后，合同等资料由规划与投资管理部负责分发，合同正本存公司办公室档案室，规划与投资管理部、技术改造指挥部各存两份，监理公司、集团公司设计咨询有限公司、财务部、审计部、项目部或项目使用单位各存一份。

第三章 总承包项目的设计管理

第十条 集团公司设计咨询有限公司负责总承包项目的设计管理与联络工作，掌握总承包单位的设计进度，定期组织召开设计协调会，负责项目建设过程中设计方面的协调工作；负责设计交底工作。

第十一条 集团公司设计咨询有限公司负责并组织项目使用单位对总承包单位的设计图纸、设计变更按总承包合同进行审查，若发现设计不符合规范或不能满足合同功能要求的，及时督促总承包单位修改设计，重大问题应及时向公司分管领导汇报，并到规划与投资管理部备案。

第十二条 对于项目部和项目使用单位根据需要提出的变更要求，设计咨询有限公司应当积极地与总承包单位进行协调，要求总承包单位按要求修改设计。

第四章 总承包工程管理和监理

第十三条 总承包工程项目一般实行项目经理负责制，由公司任命项目经理，成立项目部或项目组，项目部或项目组的组成由公司行文，项目部代表业主履行职责，对总承包工程及其外围配套工程的工期、质量、投资控制负全面责任。技术改造指挥部负责总承包工程的监督与协调工作，对总承包工程实施的工期、质量及实施过程中的投资控制负管理上的责任。

第十四条 技术改造指挥部负责按总承包合同规定的网络计划进行考核，督促总承包单位安全文明施工。安全环保部协助技术改造指挥部督促总承包单位安全施工，使总承包工程达到安全、环保认证的要求。

第十五条 总承包工程项目实行工程监理制，项目开工前，技术改造指挥部确定好监理单位并签订监理合同，监理公司代表项目部按照国家有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同对工程建设实

施监理。监理公司定期组织召开项目监理例会，对工程中出现的问题进行协调处理，对合同执行过程中发生的异议提出处理意见。

第十六条 总承包单位必须严格按照集团公司审定的设计图纸和设计选用的材料进行施工，不得随意改变设计内容。对需要进行变更的，则设计方案的重大变更必须经项目部、集团公司设计咨询有限公司提出意见后报主管副总师、公

司分管领导直至总经理批准；施工及现场的一般变更由项目部提出意见后由集团公司设计咨询有限公司确认，项目部与集团公司设计咨询有限公司不能统一意见时，由技术改造指挥部、规划与投资管理部裁定后报主管副总师同意后方可实施。

第十七条 项目部或监理公司在施工管理、监理过程中若发现设计存在问题，应责成总承包单位或设计单位修改设计，重大问题报主管副总师同意、公司分管领导批准，同时报规划与投资管理部备案，作为考核设计单位的依据。

第十八条 项目部应督促总承包单位及时办理压力容器、管道及特种设备安装的报检手续和其他规定手续，对施工质量达不到要求的，责令总承包单位立即整改。

第十九条 总承包单位不得对工程实施转包，如果建设过程中由于某些专项须分包的，必须在合同中注明。分包单位必须由监理公司进行资质审查合格后经过技术改造指挥部与项目部同意，并报公司分管领导批准。

第二十条 总承包工程项目建设过程中如果对原生产系统有影响的，则在施工条件具备后由总承包单位提出施工方案，经项目部、技术改造指挥部审核后，由生产管理中心进行协调安排，项目使用单位必须全力配合。

第二十一条 在总承包工程达产达效过程中，项目部应督促总承包单位对暴露出来的问题进行整改，项目使用单位要进行配合，整改的费用由总承包单位承担。

第五章 总承包工程的设备供应与检验

第二十二条 总承包工程设备材料的招标采购工作由总承包方负责，工程竣工后的剩余材料由总承包单位自行处理。项目部按照总承包合同的约定组织人员参与设备的招标采购与监制工作。

第二十三条 厂内单位从总承包单位承接设备制造或采购任务的，必须保证设备的质量和交货期，因为设备质量或延期交货而影响总承包工程进度的，由公司追究责任单位领导责任。

第二十四条 总承包合同约定由项目使用单位提供利旧设备的，则项目使用单位必须保证利旧设备符合使用要求，刷漆颜色应与总承包工程颜色一致。

第二十五条 监理公司负责按国家相关标准与总承包合同对总承包工程设备和材料进行检验并提出意见。检验合格后，监理公司应及时向项目部移交相关资料。项目部根据需要组织相关单位对总承包工程设备进行抽检或复检。

第二十六条 总承包工程设备到厂后，技术改造指挥部或项目部通知生产管理中心，由生产管理中心负责协调厂内运输。

第六章 总承包工程资金的管理

第二十七条 财务部负责总承包工程项目的资金筹措与拨付，严格按照总承包合同规定支付工程款。

第二十八条 总承包合同的付款，由总承包单位申报资金计划。监理公司对总承包单位当月完成的工程量进行审核确认，项目部按照监理公司审核的工程量和总承包合同对资金计划进行初步预算审核后并由项目经理签字确认后报规划与投资管理部；没有成立项目部的，由技术改造指挥部审核后报规划与投资管理部，由规划与投资管理部根据公司月度资金平衡会确定的月度资金计划下达付款通知，财务部要严格按照付款通知付款。

第二十九条 规划与投资管理部、技术改造指挥部实时监控总承包合同款的支付情况，不得超合同比例付款，财务部要对总承包单位本项目资金的使用情况进行监管，防范资金风险，发现异常情况，及时向公司分管领导报告并采取相关措施。

第七章 总承包工程的试车与交工验收

第三十条 总承包项目具备试车条件后，经总承包单位申请，项目部负责组织项目使用单位或能源介质供应单位应按总承包单位要求提供试车所需的能源介质，技术改造指挥部负责协调，但总承包单位必须做好安全确认工作。

第三十一条 总承包工程的无负荷试车由总承包单位组织，试车通过后，监理公司、项目部、项目使用单位必须在试车记录上签字。

第三十二条 当工程完成无负荷试车，具备合同规定的交工条件后，总承包单位向监理公司提出交工验收申请，由技术改造指挥部组织项目部、监理公司、集团公司设计咨询有限公司、机动设备部、安全环保部、保卫部和项目使用单位按国家有关规定和总承包合同进行交工验收，验收合格后，各参与验收单位必须在验收记录上签字，对于不按要求参加验收或验收合格后，不在验收记录上签字的，视同承认验收记录。对于验收不合格的，由总承包单位负责整改后重新组织交工验收。

第三十三条 因生产需要，工程中需提前投入生产的部分，可由监理公司组织提前进行部分交工验收。

第三十四条 交工验收开始后，总承包方应按合同同时向技术改造指挥部、项目部移交工程竣工图纸及光盘竣工资料、工程操作维修手册、设备随机资料和合同规定的其他资料及随机备件，工程资料则由技术改造指挥部移交公司档案馆存档，随机备件由项目部移交物流管理中心和项目使用单位。在总承包单位未完成上述工作前，工程不能视同验收合格。

第三十五条 交工验收合格后，由技术改造指挥部向总承包单位签发交工验收证书，明确工程交工日期，自交工之日起，工程使用权由总承包单位移交给项目使用单位。项目使用单位不得无故拒收，由于无正当理由拒绝接收工程而影响工程投产的，追究责任单位领导的责任。

第三十六条 工程的负荷试车由技术改造指挥部监督，项目部负责组织，总承包单位负责指导，试车通过后，技术改造指挥部、项目部、监理公司、项目使用单位、总承包单位必须在试车记录上签字确认。

第八章 保证值的考核与竣工结算

第三十七条 工程完工后，由技术改造指挥部组织监理公司对工程的工期、质量、建安工程量等施工方面的内容进行考核评价，在合同规定的考核期内，由涉及合同约定保证值的单位和部门对合同约定的保证值进行考核评价。项目的考核评价由技术改造指挥部负责组织，考核结果必须经项目使用单位和总承包方签字确认。考核结果在规定的时间内报项目部汇总，经技术改造指挥部签字后报公司主管副总师审核、分管领导审定，最后由项目部按合同约定执行对总承包单位的考核。

第三十八条 当工程约定考核期满后，总承包单位向规划与投资管理部提出竣工验收申请，由规划与投资管理部主持按公司相关文件进行工程的竣工验收。

第三十九条 竣工验收通过后，总承包单位向监理公司提交竣工结算书，监理公司审核后经项目经理审核签字报技术改造指挥部，技术改造指挥部根据总承包合同审核由主管领导签字后报规划与投资管理部，规划与投资管理部、监察审计部必须在合同规定的时间内审核完毕，财务部必须在规定的时间内付款。如果双方对结算存在异议，则由项目部组织有关单位与总承包单位进行初步协商，报出协商意见，由公司分管领导批准执行。

第四十条 总承包工程质保期满后，技术改造指挥部与机动设备部对工程建安质量及设备质量进行评价，财务部在合同规定的期限内进行质保金结算。

第九章 附 则

国有集团化公司风险管理建设探讨 篇7

关键词：集团化公司,风险管理,对策

随着经济全球化、市场化的不断深入, 企业面临的竞争日益激烈, 企业面临的风险也越来越大, 企业建立有效的风险管理体系越发重要。对于国有企业来说, 风险管理关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展;对于集团化公司而言, 不仅需要加快自身风险管理建设, 还肩负着指导和推进下属企业的风险管理体系建设。

一、目前风险管理存在的问题

1. 企业的风险防范意识不强

目前大多数企业对风险管理的认识不足, 没有真正认识到风险管理对企业发展的重要性, 存在应付上级要求的心理, 不能有效利用风险管理系统对企业的经营管理状况进行事前的综合监控, 也没有对各类业务可能面临的各种风险进行有效识别和评估, 风险评估多数在总体的定性分析上, 缺乏定量分析, 主观判断多, 用数据说话少, 没有科学的风险防范机制做支撑, 使得企业的风险管理效益难以发挥。

2. 风险管理制度不够健全

一些单位的风险管理制度还不够健全, 并没有覆盖到企业的所有部门和岗位, 风险管理制度没有真正建立, 部分单位虽然开始制订风险管理制度, 但是并没有完全落实到实际的工作过程中, 使得风险管理只是纸面上的工作, 控制与执行并没有真正落到实处。

3. 未设立风险管理机构

风险管理的执行效果与企业从事风险管理人员有很大关系, 有些企业未设立专门的风险管理机构或岗位, 负责风险管理的人员未受过专门的相关业务培训, 在风险管理、内控、财务法律法规方面的知识欠缺, 影响着风险管理制度的执行效果。

4. 风险管理未能融入企业管理

风险管理建设过程中, 部分企业不能正确认识和处理风险管理与企业发展、日常经营工作、现有管理体系的关系, 企业风险管理只是风险管理部门或者审计部门内部的工作, 企业风险管理游离于中心工作之外, 形成“两张皮”的现象。

二、企业提升风险管理水平对策

1. 强化企业决策层的风险管理意识

企业决策层的思想认识到位和重视程度是决定风险管理体系建设成功与否的关键, 决策层的行为是整个企业的风向标, 作为一种新的管理方式, 必须要求企业的决策层真正认识到风险管理建设的必要性和重要性:风险管理不仅合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的完整准确, 确保企业遵守有关的法律法规, 同时还为企业实现战略发展服务, 确保将企业风险控制在与战略目标相适应, 并在可承受的范围内, 并能提高经营活动的效果。决策层要从行动上体现信心和决心, 才能将企业风险管理建设推向成功, 实现应有的目标。

2. 建立专门的风险管理机构

设立风险管理机构, 构筑全面风险管理组织体系, 是提高企业风险管理水平的重要保证。参考已有企业的做法并结合公司实际情况, 可设置风险管理委员会和风险管理部门实现对风险进行管理。有条件的公司在董事会内设立风险管理委员会, 专门负责制定风险管理政策和程序、监督风险管理政策的执行、对风险管理机构进行指导和监督, 其他企业, 则可待条件成熟后设立风险管理委员会。公司经理层具体负责企业风险管理政策与策略的执行, 就企业风险管理工作对董事会负责。经理层下设置风险管理部门, 负责企业风险管理的日常工作, 联系协调企业内部相关部门, 配置专职人员从事风险管理工作, 促进企业内部风险管理的信息沟通。

3. 建立企业风险管理制度

风险管理体系建设, 要从企业的管理制度着手, 通过制度明确工作流程和相应的岗位职责, 实现责任到位。要建立系统的风险管理制度, 一是要建立风险管理的顶层制度规划和相应的支撑制度, 二是要将风险管理的思想融入企业的整体制度规划中, 这也给企业的制度建立提出了要求, 即在做企业整体的制度规划中, 要考虑风险因素, 划分不同的责任主体, 确保制度职责到位, 责任明确, 避免职能交叉、缺失或权责过于集中来带来的风险, 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

4. 以信息化手段促进风险管理

随着信息技术的不断发展和OA的广泛应用, 信息系统已经与企业的管理、治理结构、管理体制、运作方式和商业模式紧密结合在一起, 形成企业内部运行网络。利用信息技术, 构建公司风险管理监督平台, 对风险管理体系的运行进行全程监控, 具有其他方式难以比拟的优势, 可以有效推动风险管理的科学性。

5. 加强企业的风险管理培训

通过企业风险管理培训企业各级人员的认识问题, 通过对企业经理层、中层管理人员和具体员工进行培训, 增强企业经理层的决策风险意识, 防范和监控企业的重大风险, 形成经营决策前必考虑风险的惯性, 同时, 提高企业中层管理人员的执行力, 将风险意识融入管理的全过程, 促进具体工作人员对的操作风险意识, 提高认识水平。

6. 开展风险管理评估和改进

形成评估和管理改进制度, 据公司的实际情况, 形成定期和不定期的评估制度, 定期评估制度主要用于管理的持续改进, 不定期制度主要是当整体环境发生重大变动或者组织机构、职责、工作流程等发生重大变化时进行评估并依据评估结果进行改进, 形成惯性上升的发展模式。

7. 建立企业风险管理文化

倡导和强化全员的风险管理意识, 从企业经理层开始, 将风险意识在各种场合、通过各种途径将风险管理理念传递给员工, 使员工都能充分认识到风险管理的重要性;企业的风险管理机构可以充分利用各种宣传工具, 如公司内网、报纸、期刊、宣传栏、会议传播对风险管理加以宣传, 强化员工对自身的风险管理责任的认同, 增强履行风险管理工作的自觉性, 主动防范和控制风险。通过至上而下的动员和持续的活动使风险管理内化为员工的习惯, 进而在企业内部形成风险管理的文化氛围, 推动风险管理的顺利实施。

三、国有集团化公司风险管理机构的职责

集团化公司风险管理工作是一个自上而下的整体而有机的系统。集团化公司风险管理部门不仅应实现在总部层面的管理, 同时应指导并督促下属公司内部建立风险管理体系, 完善立双方的沟通、协调机制。

1. 推动企业的法人治理结构规范化

现代企业制度下, 完善的公司治理结构可以保证风险管理制度的良好运行, 集团化公司风险管理机构可以协调集团总部按照《公司法》的相关规定在下属企业设立董事会、监事会, 董事会、监事会与经理层之间合理的配置相关权限, 形成协调运转、各负其责、有效制衡的法人治理结构, 实现所有权和经营权相分离的法人治理结构下, 既发挥管理者的积极性, 同时保证投资者的利益。

2. 了解不同企业的需求

集团化公司的下属企业处于不同的行业, 外部环境、企业发展状况、利益相关者要求等都不相同, 如何准确有效地了解不同企业的需求是管理机构的一项重要工作。在指导所属单位建立风险管理体系时, 首先要了解企业所在的环境, 包括经营环境、商业环境等等, 帮助经营管理者明晰环境对风险管理的需求, 同时, 也要评估内部经营管理风险管理、控制的设计, 是否能满足企业发展的需求。从内外两个层面协助分析企业的需求并提供援助。

3. 协助企业对风险管理的收益成本进行分析

企业风险管理体系的成本一是在初始建立的过程中, 需要投入大量的人力、资金, 二是在后续的企业风险管理体系运行过程中, 需要花费一定的成本。因此, 在风险管理从一开始的体系的设计上, 集团化公司风险管理机构就应该要求和指导所属单位进行细致的分析, 对企业风险管理控制点、风险评估的方式、风险管理改进的模式等根据企业经营管理的实际情况进行建立和设计, 合理确定风险管理体系, 确保成本收益的最大化。

4. 持续关注风险管理

风险管理是一个不断识别———改进———优化———再发现的循环过程, 风险管理这种动态管理手段, 会使风险管理体系得到不断的优化, 风险管理体系的不断优化, 实质上也是公司管理水平、治理水平不断提升的过程, 进而提升企业整体的管理水平。集团化公司风险管理机构因具有通览集团整体风险管理的优势, 对不同所属单位的风险管理状况具有一个全局性的思考。在风险管理过程中, 要督促企业持续的进行风险管理的改进。在不同的企业之间可以组织不同形式的交流和互动, 分享经验。

5. 加强风险管理的外部监督

督促下属企业建立风险管理, 一方面, 要充分发挥所属单位在企业风险管理方面的作用, 要求所属单位按照相关规定来对企业风险管理体系建设进行规范, 并使之有效执行, 加大风险管理的执行力度, 依法追究违法违规者的相关责任。另一方面, 加强对所属单位风险管理的监督, 通过定期和不定期的监督检查, 对所属单位的风险管理进行监督, 发现存在的问题并督促其改进。对发现的所属单位的具有典型性的问题, 协助其解决并在不同单位之间形成经验分享机制, 促进整体的风险管理水平提升。

四、建立风险管理体系的注意事项

1. 立足于公司实际, 确定体系建设的目标

风险管理体系建设要深入研究先进的风险管理理论和已建企业的经验, 结合公司的实际情况进行诊断和分析, 既要分析企业外部环境中的机会和威胁, 又要分析企业内部的管理风险, 从确定风险管理体系的目标, 降低风险的影响程度, 同时实现企业价值最大化, 力求做到体系建设既有前瞻性, 又具有实用性。

2. 准确评估企业风险管理现状

建立企业风险管理体系要从评估现状开始, 无论是采取企业内部组织或者是咨询中介机构哪种方式, 都需要通过多种形式进行调查和研究, 对企业的组织机构、管理制度进行研究, 对经理层、中层管理人员、重要岗位的员工进行访谈, 发放调查问卷, 组织内部研讨, 准确把握企业的管理流程, 对公司风险管理状况进行了系统的评估和诊断。对照监管要求和先进经验, 进行风险管理体系对标分析, 研究公司风险管理体系的薄弱环节, 确定需要加强的重点环节。

3. 分阶段推进风险管理体系建设

在准确评估企业风险管理的基础上, 分阶段的推进风险管理体系建设, 大体上可以分为构建基本框架、持续完善体系、融入经营管理等几个阶段。在风险管理基础阶段, 主要是明确公司对重要风险管理的关键控制点, 建立以风险为导向的风险管理体系基本框架, 在企业各级人员层面输入风险管理理念;在持续完善阶段, 主要是坚持体系的运行, 在体系运行过程中, 对风险管理体系以制度修订、改进流程等形式, 不断进行完善, 在企业内部形成风险管理意识;在融入经营管理阶段, 企业的各项规章制度、管理流程的设计、建立过程中都充分考虑风险管理, 企业各级管理人员在经营管理活动中必言风险管理, 且在经营管理活动中形成有效的风险管理发现、应对的措施, 能够有效的总结风险管理的经验, 风险管理不断促进企业效益的上升。

4. 明确风险管理体系建设的职责

风险管理是全员、全过程的风险管理, 涉及企业运行的各个方面、企业组织结构的各个层次。企业的董事会、监事会、经理层、风险管理部门和其他部门在风险管理中均应担负相应的职责, 董事会应向股东报告企业的风险管理状况, 企业风险管理委员会负责研究企业风险管理政策和制度, 公司总经理部负责领导公司风险管理工作, 风险管理部门制定公司风险管理计划, 并组织实施, 其他部门根据负责职责范围内风险管理事宜, 形成有效运行的风险管理组织体系。

五、结语

风险管理体系建设是一项长期的、系统的、动态的系统工程, 不同企业面临的实际情况不同, 也决定了风险管理体系建设的基础、建设模式的差异, 国有集团化公司风险管理机构在面对及处理风险管理体系建设过程中可能遇到的制度、权责分配、机构设置等问题时, 需要综合考虑实际情况, 与下属企业共同研究, 结合实际, 全面推进风险管理工作的深入开展。

参考文献

[1]武晶, 贾洪雁.论我国风险管理的现状及对策[J].学术交流, 2010 (6) .

[2]孙志梅, 李秀莲, 王昕.国有企业内部控制与风险管理研究综述[J].经济研究导刊, 2011 (36) .

[3]卢中伟.国有企业全面风险管理组织体系设计探析[J].财会学习, 2010 (12) .

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇8

在国企改革中，有关混合所有制改革的问题一直都是热议的焦点。国企应该怎么改，遇到的问题如何解决？在此过程中民企又应该发挥什么样的作用？全国两会期间，全国政协委员、新华联集团董事局主席傅军就相关问题接受了《中国经济周刊》记者的采访。

“混合所有制改革是供给侧改革的一个重要方面，既能推动国有企业良性发展，也会给民营企业带来更多的机会。”傅军说。

傅军表示，民营企业充满了活力，混合所有制改革既可以让民营企业参与国有企业的改革，同时也可以让民营企业和国有企业在一些优势项目上展开合作。

政府工作报告中提到，今明两年要推动国有企业特别是中央企业结构调整，创新发展一批，重组整合一批，清理退出一批。傅军对此深有感触。在他看来，僵尸企业的存在对国企来说不仅是拖累，更会造成国有资产的另一种“流失”。这类企业只能依靠政府补贴、银行贷款生存，从经济角度看，维持一个本应倒闭的企业并不划算。“应该把这些企业拉出来进行整改，关停或并转。不良资产该怎么处理就怎么处理，把一些好的资产剥离出来，交给民营企业去经营，让国有企业和民营企业相互整合资源，优势互补。”傅军表示。

针对企业并购重组的问题，傅军认为，必须坚决剔除那些年年亏损严重、依靠信贷资金和财政补贴维持生存的“僵尸企业”，这是化解产能过剩中的“阵痛”。但“剔除与退出”并不意味着浪费资源，而是进一步重组、并购，重新整合资源。

傅军认为，国有企业改革是我国经济改革的重点，尤其是国有企业拥有大部分的资产和资源，因此要拉动经济增长，必须要盘活国有企业的大量存量资产。

“怎么能把国有企业闲置的存量资产盘活，发挥它真正的效率，这是一个值得去思考的问题，我认为，国有企业改革势在必行，但目前混合所有制的推进太慢了，应该继续加大力度。”在傅军看来，“混合所有制不只是民营企业参与国有企业改革，而是国有企业也可以大胆地参股民营企业。”

国有企业集团组建资产经营管理公司探讨 篇9

耗品、办公用品管理办法

一、固定资产

第一条 固定资产范围包括：单位价值在2000元以上且使用年限在一年以上的物品：包括台式电脑、笔记本电脑、电话、车辆、办公家具及各种办公设备等，如：打印机、传真机、复印机、碎纸机等。随计算机一次性配备的主要配件，如硬盘、内存、光驱、网卡等，按固定资产进行管理。但之后新增的配件,按低值易耗品管理,如内存、鼠标等。

第二条 管理职责：

1)管理部门：总裁办公室负责公司固定资产的管理，设资产管理员，管理员负责公司固定资产的计划统计、分析、申报管理、报批及资产的定期核查、分析、上报处理等管理工作。管理员应建立固定资产登记表，并于每年12月与资金财务部的固定资产台账进行核对，以达到账实相符。每年一次对固定资产进行清查整理。在清查过程中，发现短缺、残损等情况,分别查明具体情况及责任人，单独填写清查记录，弄清原因，并提交处理意见，写出清查报告。

2)使用人：固定资产的直接使用人或代管人(部门公用物品的代管)负责所使用或代管资产的保管、维护和报修。3)公司本部的固定资产由总裁办公室统一购买。

4)资金财务部：按照财务管理规定负责审核相关审批文件，负责固定资产的财务管理工作。

5)固定资产的采购应在一个星期内完成。第三条 固定资产管理流程：

1)申请：需购买固定资产的部门或员工首先填写“固定资产管理表”。2)固定资产单价在二千元（含）以下的，由部门经理审核，部门主管总裁批准；固定资产单价在二千元以上的，由部门主管总裁审核，总裁批准。3)资产管理员接到固定资产管理表后，要进行编号。

4)调配：资产管理员首先要根据申请情况及现有固定资产的库存的情况进行调配。如可以调配，通知申请人领取，申请人须在固定资产管理表上签字确认。

5)如公司现有的固定资产库存确实不能满足申请人的要求，则进行购买。购买由资产管理员负责，要依据申请人的要求，向三家供货商寻价，并由总裁办公室主任最后确认供货商。

6)新购置的固定资产到货后，资产管理员和申请人应共同查验清点，清点无误后，办理相应入库手续。

7)领用：资产购置完成后，资产管理员即可通知申请人办理领取资产手续。领取资产的使用人或代签人需签字确认。

8)内部调动的员工，如其使用的固定资产仍需使用，则到资产管理员处，在固定资产管理表上办理部门划拔手续；如其使用的固定资产不需再使用，则到资产管理员处办理退还手续。

9)员工离职必须将其使用或保管的全部固定资产完好归还，并到资产管理员处办理退还手续。

第四条 损坏或丢失固定资产应按规定进行赔偿。

1)遗失赔偿：员工所使用或负责保管的固定资产发生遗失，须根据遗失情况进行赔偿。

2)损坏赔偿：损坏公司固定资产,按照损坏程度及修缮费用酌情计算赔付金额。

第五条 固定资产的维修：各部门固定资产需要维修，须填写固定资产管理表，经部门经理批准后，由资产管理员统一办理。

第六条 固定资产的报废：

1)净值为零的或因损坏不能修复或因性能达不到规定标准而失去使用价值的，可以报废。

2)办理报废手续:首先由使用人或代管人填写“固定资产管理表”，报公司总裁批准。3)报废的固定资产须交回资产管理员处，由公司统一处理。

第七条 闲置固定资产的管理：闲置的固定资产由资产管理员统一保管，并根据申请人的需要进行调配。各部门如有闲置资产应及时办理退还手续。

第八条 费用管理：购买、调配、保养、维护固定资产的费用，由使用固定资产的申请人向资金财务部提出申请，费用申请和费用报销时，资金财务部须查验“固定资产管理表”。

二、低值易耗品

第九条 低值易耗品的范围：单位价值在2000元以下或使用年限在一年以下的非一次性消耗物品。

第十条 管理职责：

1)管理部门：总裁办公室资产管理员负责公司低值易耗品的管理。包括低值易耗品的统计、分析、申报管理、定期核查、分析、上报处理等管理工作。

2)使用人：低值易耗品的直接使用人或代管人(部门公用物品的代管)负责所使用或代管资产的保管、维护和报修。3)公司本部的低值易耗品由总裁办公室统一购买。

4)资金财务部：按照财务管理规定负责低值易耗品的财务管理工作。第十一条 低值易耗品管理流程：

1)申请：使用低值易耗品的部门或员工首先填写“低值易耗品管理表”。确定购买由部门经理审核，部门主管总裁批准。2)资产管理员接到低值易耗品管理表后，要进行编号。

3)调配：资产管理员首先要根据申请情况及库存情况，进行调配。如可以调配，通知申请人领取，申请人须签字确认。

4)如公司现有的低值易耗品库存确实不能满足申请人的要求，则进行购买。购买由资产管理员负责，要依据申请人的要求，向三家供货商寻价，并由总裁办公室主任最后确认供货商。

5)新购置的低值易耗品到货后，资产管理员和申请人应共同查验清点，清点无误后，办理相应入库手续，资产管理员应对该低值易耗品予以编号，纳入低值易耗品管理档案。

6)领用：购置完成后，申请人即可领用。

7)内部调动的员工，如其使用的低值易耗品仍需使用，则到资产管理员处，办理部门划拔手续；如其不再使用，则到资产管理员处，办理退还手续。低值易耗品由管理员负责保管。

8)员工离职必须将其使用或保管的全部低值易耗品完好归还，并到资产管理员处办理退还手续。

第十二条 员工使用或负责保管的低值易耗品损坏或丢失应根据情况酌情赔偿。

第十三条 维修：各部门低值易耗需要维修，须填写固定资产管理表，经部门经理批准后，由资产管理员统一办理。

第十四条 报废：低值易耗品确实已不能使用，须由资产管理员审核，报部门经理批准。报废的低值易耗品由总裁办公室统一处理。

第十五条 闲置低值易耗品的管理：闲置的低值易耗品由资产管理员统一保管，并根据申请人的需要进行调配。各部门如有闲置，办理退还手续。

第十六条 费用管理：购买、调配、保养、维护的费用，由使用人或保管人向资金财务部提出申请，由部门主管总裁审批，费用申请和费用报销时，资金财务部须查验低值易耗品管理表。

三、办公用品

第十七条 办公用品是指用于员工个人或公用办公的一次性正常消耗物品。办公用品统一由总裁办公室派资产管理员进行管理。资产管理员负责办公用品的计划、购买、发放。

第十八条 办公用品的发放：

1)公司员工申请办公用品，须到资产管理员处填写“办公用品管理表”，在表上要注明种类及数量。员工每人申领办公用品的限额为每名员工每季不超过100元，如员工申领的办公用品的价值超过此规定，资产管理 员可拒绝发放。如确因工作需要，员工可提出书面申请，经部门经理审核后，报主管总裁批准。

2)新入司员工可一次性发放以下办公用品：签字笔两支、笔记本两本、文件夹三个、订书器、涂改液、笔筒各一个、订书钉、曲别针、大头针各一盒。以上用品不计入员工申领额度。

3)非个人用办公用品，如打印纸、墨盒等，由总裁办公室前台负责领取。其他部门的非个人用办公用品，由部门经理负责领取。

4)资产管理员须认真填写办公用品出库登记表，并严格按照规定的额度发放。

第十九条 办公用品的采购：资产管理员负责办公用品的采购，采购时要至少比对三家供货商的价格。供货商须由总裁办公室主任签字确认。办公用品采购完成后，要填写“办公用品管理表”。

第二十条 总裁办公室每半年进行一次办公用品检查，检查内容包括入库登记表与出库登记表是否相符、办公用品的购买价格是否合理、办公用品的发放是否符合规定等。

第二十一条 购买办公用品的费用，由资产管理员负责申请，总裁办公室主任审核，公司主管行政的副总裁批准。