集团企业资金管理

集团企业资金管理（精选8篇）

集团企业资金管理 篇1

一、加强企业资金管理的途径

1.建立资金结算中心，加强内部控制

企业资金结算中心属于企业财务部门，通常是一个独立运行的机构。主要是用来办理企业内部资金的收付和结算业务，管理下属企业的资金收支、拨付企业下属所需的业务资金、监控内部资金的流向等。随着计算机技术的发展，企业资金结算中心主要通过计算机网络实现对资金的调配和监控。在企业集团中建立资金结算中心，首先要完成对计算机网络的建设，还要根据企业自身的特点和管理的特殊要求建立企业资金结算中心的内部网络系统，完善对企业成员资金信息流向和资金调度的工作。建立企业资金结算中心需要做到三个统一，即统一开户、统一结算和统一信贷融资。具体是指企业集团成员在结算中心开设内部账户，单位的内部结算通过结算中心的内部划账，企业统一对外融资，融资行为属于企业的统一部署，最大程度地降低融资的成本。对外担保的任务也由企业集团的结算中心统一管理。

2.完善账户管理

企业集团的资金账户管理主要是采取收支分开管理的模式。形成资金的收入和资金的支出两条线，集团的各个下属企业设立独立的收入账户和支出账户，企业集团对下属企业的收入账户和支出账户采取不同的管理措施，这种资金管理模式有利于对集团的资金进行统一的规划管理，完善对全集团资金支出的制度，实现对资金的有效管理。收支两条线的资金管理模式还可以根据集团下属企业的具体资金运用的情况，设立大收支两条线和小收支两条线的模式。对企业收支两条线的资金管理模式进行完善，不仅可以实现集团管理部门对下属企业的有效管理，可以直接参与到下属企业的资金运营环节中，而且还可以有效地控制集团资金的流向和监管。下属企业的`主要职能是生产，在生产的过程中需要大量的资金用于支付采购的贷款。这种收支两条线的资金账户管理模式可以保证集团生产的顺利进行，对采购资金进行了统一的调度。

3.建立完善的资金预算模式

完善企业集团的财务管理，需要建立以战略为导向的资金预算模式。资金预算可以企业的财务管理提供相应的监控和评估数据，这些数据为企业财务的进一步管理提供依据。根据中外有关资金管理的经验来看，企业集团的资金管理预算模式需要与企业的战略目标相结合，只有这样才能够使集团企业的管理同企业的具体运营进行有机结合。通过企业的资金管理保证企业的生产和经营顺利进行。在建立以战略为导向的资金预算模式的过程中，需要注意以下的几个方面：第一，企业资金预算管理要与公司的战略规划相结合，统一规划企业的资金管理和业务管理;第二，在有效控制企业集团财务风险的前提下，满足集团下属企业的要求;第三，资金预算管理要符合“SMART”的原则，充分考虑影响资金收支和流向的非财务指标因素，同时关注资金的周转率和资金的增长率。

4.加强人员管理，实现资金管理的规范化

在企业集团资金管理的过程中，资金的管理人员起着至关重要的作用。他们不仅要完成资金结算、信贷和出纳等工作，而且还应该及时掌握结算中心的相关资源，向企业的决策者提供资金数据信息。因此，资金管理人员应该加强自身的修养，从而可以更好地做好企业集团的资金管理工作。管理人员应该强化自身的业务素质，准确掌握单位内部的运营情况，通过对相关数据的整理分析，解决企业运营中的亏损情况，防止资金的流失。在对资金管理流程的规划中，管理人员要注意以下几个方面：第一，简化贷款手续，减少审批的环节和时间，利用计算机技术实现对资金结算的快速化管理，保证管理的准确性和高效性。第二，形成规范化的会计记录，完善会计控制制度。第三，在对业务处理的过程中，建立双人交叉的核对制度，避免出现一人多岗的现象，实现相互的制约管理。规范整个企业资金管理，保证企业的生产经营活动顺利的进行。

二、总结

集团企业资金管理 篇2

一、集团企业资金管理现状

(一) 信息失真, 难以为科学决策提供真实依据

现代化企业的资金管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前的集团型企业的信息透明度不高, 集团的高层决策者难以获取准确的财务信息。更为严重的是, 集团成员公司各个层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总得到的信息普遍失真, 以至会计核算不准确, 会计报表不真实, 合并会计报表掩盖了下属子公司或分公司的实际经营状况。不真实的信息, 不但直接影响了集团高层的科学决策, 也损害了集团企业的整体权益。

(二) 监控不力, 管理混乱

很多情况是集团高层对自身家底及财务状况并不十分清楚, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 只能按决策层的意图处理账务, 使财务监督流于形式。目前集团型企业中, 母公司对于子公司、总公司对于分公司的资金流动环节普遍存在着监控不力的现象, 尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以有效地发挥作用。不少母公司或总公司难以及时掌握集团成员公司的财务资金变动情况;若某个集团成员资金仍不敷出时, 一味依赖借新还旧来维持生产经营, 财务风险极大。

(三) 资金分散, 使用效率低下

目前, 集团型企业资金集中管理的需要和集团成员公司资金分散的现实矛盾已成为现阶段财务管理中最突出的问题。一是子公司多头银行开户的现象比较普遍, 一些公司设立的账户众多, 资金管理失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜而集团公司却无从从中制约。三是资金沉淀严重, 存货占用比例过高, 应收款居高不下, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

(四) 资金占有额明显不均衡

集团型企业内部, 集团成员之间的资金占有量不均衡, 是集团型企业资金管理又一个问题所在。一方面某个集团成员资金奇缺。由于种种原因该集团成员经营每况愈下, 资不抵债, 即使向银行融资也有困难, 严重影响了企业的生产经营。另一方面, 有的集团成员却由于经营管理有效, 资金流转畅通, 良好的经营状况, 造就了一个实力雄厚、资金充足的实体。然而资金的积累有余, 若不合理安排, 闲置资金也是资金管理不善的一种。它会滋养企业内部安于现状, 缺乏斗志的弊病, 是一种资源的浪费。

二、集团企业资金管理改进方法

(一) 加强预算制度, 提高集团企业资金管理的科学性

预算管理是整个集团公司财务管理的基础, 它是从财务预测、财务决策为起点, 来制订公司财务制度, 编制财务预算或财务计划, 并实施对预算编差的纠正和监控。主要是内部对财务活动的事前管理。主要包括:

(1) 利用各种财务资料、历史资料和其他各方面信息, 对公司一定时期的财务活动进行科学预测、分析并决策。财务预测是财务管理的“望远镜”, 它连接过去和未来, 是资金管理的基础。

(2) 制定集团型企业一整套符合实务操作的资金管理制度。通过科学的财务预测, 修正旧的或制订新的财务制度, 对资金的流转和流向进行事前控制。使得每个集团成员公司都有统一的操作模式, 便于总公司管理, 做到心中有数。

(3) 制订详细财务预算或财务计划。财务预算 (或财务计划) 是财务预测和财务决策的具体化, 是公司全面预算的关键环节。它由更多预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成。既是事前、事中财务管理定量控制的基础, 又是事后财务分析和考核的依据。现华源集团编制的年度预算表现都增设了一览实际发生额, 在预算额和实际发生额有差异的情况下, 还需做备注, 这样提高了资金管理的科学性。

(4) 对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差。财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放。通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控, 有利于企业朝着预定目标发展。它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整, 又能对偏离预算的实际进行监督纠正, 真正落实“算为管用, 管算结合”的基本原则。

(二) 成立资金结算中心

资金结算中心, 是我国近年来资金控制上使用频率较高的一种资金管理方法。从性质和功能上看, 它是集团企业的总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作方法是各个子公司或分公司除基本的日常收支外, 其余资金实行统存统贷、统一结算, 并实施对各集团成员公司的资金调剂、使用和监控。结算中心是集团企业内部设立的、办理内部各集团成员公司现金收付和往来结算业务的专门机构。是一个独立运行的职能机构。其主要职能包括:集中管理集团各成员公司的现金收入。各集团成员公司现金收入时, 都必须转账存人结算中心在银行开立的统一账户, 不得挪用;统一拨付各成员企业或分公司因业务需要所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹资, 确保整个集团企业的资金需要;办理各集团成员公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收人;核定各集团成员公司日常留用的现金余额。

(三) 设立内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。主要包括: (1) 设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户, 企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 通过内部银行办理往来结算。 (2) 发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币, 在各分公司之间使用。 (3) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念, 结合实际需要, 对其发放贷款。在管理上采取:一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用, 计算利息;二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 (4) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金, 各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹, 合理调度资金。 (5) 制定结算制度。内部银行统—制定结算方式、时间、规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和局限性。 (6) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司, 报送企业或集团公司, 以及时掌握资金使用状况。 (7) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏。

(四) 设立财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务, 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 因此它还担负着集团公司的理财任务。

(1) 财务公司具体功能。一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券的等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团本身发展的项目, 使资金运用效率最大化。

(2) 财务公司的特点。一是财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业, 财务公司没有对开户单位资金的控制权。二是开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司, 并可向财务公司申请贷款。三是由于财务公司可享受同业拆借利率, 开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率。四是于贷款资金来源于其他开户单位存款, 贷款利率也可适当低于商业银行。五是财务公司和开户单位所在地可能不一致, 开户单位通常也要在当地的商业银行开户, 资金集中的程度有限。

三、结论

总之, 企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂, 企业集团只有合理选用资金管理模式, 才能使得各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排, 才能使有限的资金发挥最大使用效果, 企业集团才能在资金筹措、投放和调配到资金收益的分配等过程中实施全过程的管理, 同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心及投资中心。

参考文献

[1]张洵:《集团企业的资金管理方式选择》, 《中国科技信息》2007年第17期。

企业集团资金管理探讨 篇3

摘 要：要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。分析了企业集团资金管理的特殊性，探讨了集团资金管理中存在的问题及对策。

关键词：企业集团；资金管理；财务公司；内部银行

要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。加强企业集团内部的资金管理是完善集团财务管理的必然要求。目前，我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。因此，对于我国企业集团来说，如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题，存在迫切的需求。

1 企业集团资金管理的特殊性

集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

2 企业集团资金管理存在的问题

近年来，随着企业集团公司规模不断扩张，作为贯穿企业集团公司生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，这种趋势早已不能适应企业集团公司快速健康发展的需要，企业集团公司资金短缺的问题日益严重，已经成为制约集团公司快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。企业集团公司资金管理的问题主要为：一是先进的资金管理意识没有形成。在资金管理中，部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位局部的利益，而忽视集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理，以各种理由阻挡调配本单位资金，造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。二是资金分散，内部分配不合理，使用效率低下。由于集团下属机构众多，地域分布广泛，并且下属公司多头开设银行账户，导致资金长期分散于各下属公司的多个账户，集团总部无法对资金进行及时的管理和筹划，致使下属公司对资金的管理各自为政。同时各家子公司的资金状况不均衡，在同一时点上经营效益好、周转快的公司有大量的经常性存款，而处于资金投入期的公司资金紧缺。内部资金闲置和短缺并存，使集团内部资金无法相互融通，使用效率低下。三是监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。我国企业集团，特别是国有企业集团，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至浸吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

3 企业集团资金管理的对策

3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率

加强对集团成员企业资金控制的最好办法就是实行集中式管理，建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度，促进企业集团资金的集约化管理。只有建立高度集中的资金管理指挥系统，统一规范的财务资金调控制度，以及统一的信息平台，通畅信息传递渠道，集中管理财务数据、资金结算、投融资管理，才能使得企业决策者能够及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。企业集团的集中管理模式并不意味着绝对的集权，而是相对的集中。相对集中有两层含义：一是资金集中并不意味着经营集中；二是集团各单位可能仍然设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团总部对资金实行集中的协调管理和控制。集团总部可向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点，帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

目前，企业集团资金集中管理模式有以下几种：

3.1.1 财务公司

财务公司是由符合条件的企业集团投资、成员企业和外部战略合作人参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的、为本集团成员企业提供金融服务的非银行金融机构。财务公司具有如下特点：其是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团；其将一种完全市场化的企业与企业和银行与企业关系引入到企业集团资金管理中，使得集团各成员企业具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。财务公司一般适用于母子公司体制下子公司现金流量稳定且规模较大的企业集团。

3.1.2 内部银行。

内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，并且各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款，享有独立财权。内部银行一般适用于设有财务公司的企业集团下属子公司和不具备设立财务公司条件的企业集团。

3.1.3 统收统支与拨付备用金。

统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出。拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用。各分支机构或子公司在发生现金支出后，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。统收统支与拨付备用金模式一般适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构。

3.2 使用先进的管理技术和管理手段，搞好资金的及时管理

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此，集团公司在全面实现会计电算化的基础上，应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。

3.3 实行真正独立的内部审计制度，加强内部审计监督

房地产企业集团资金内部融通研究 篇4

当前,许多房地产企业走向了全国性的规模化发展之路,同时开发多个项目以及成立子公司.

作 者：戴栎 黄有亮  作者单位：东南大学建设与房地产系 刊 名：中国房地产 英文刊名：CHINA REAL ESTATE 年，卷(期)：2005 “”(12) 分类号：F2 关键词： 

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集团企业资金管理 篇5

管控专家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失败都是由其管控的失败而引起的”!

一.前言

管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理!

集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。

1.集团财务管控的内容有哪些？

 全面预算管理；  集中资金管理；  财务核算管理；  投资管理；  税务筹划管理；  财务管控系统的规划。

2.集团财务管控的趋势？

 财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析；

 集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中；  全面预算管理；  集中的财务核算；

 集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主；

 全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。

二.集团财务核算

集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。

1.集团财务核算的关注点？

1）建立信息一致、可比的会计核算体系统； 2）从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行； 3）解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ； 4）解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ； 5）财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ； 6）实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ； 7）帮助企业适配新会计准则； 8）构建及时准确的集团报表体系。

2.集团财务核算关键应用（集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控）？

 实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性（固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与）；

平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析（通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统）；

 内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。三.集团资金管理

1.集团企业资金管理问题：

1)建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量； 2)加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； 3)对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ； 4)有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ； 5)有效防止下属企业资金的体外循环 ； 6)有效利用商业银行的金融服务。2.集团资金管理目标：

1)集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向； 2)集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂；

3)集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险；

4)集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。

3.实现资金集中管理的基本原则：

集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。

4.集团公司资金集中管理方式（集团财务资金集中管控的种类）：

 统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。

 拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

 设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

 设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

 设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。

5.资金集中管理资金结算应用模式（集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控）：

 采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本；

 可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现；

 无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证；

 资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度；同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡；

 只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。

6.集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。

7.资金集中管理的应用价值：

 实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制；  集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率；  增强集团融资能力；

 业务流程得到优化，各系统协同更加有效；  促进了商业银行对集团服务的改善；

 规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。

四.集团预算管理

1.集团财务预算管控的内容有哪些? 1)预算目标设定及管理； 2)预算指标体系； 3)预算编制流程及管理； 4)预算执行监督； 5)预算考核评价管理；

6)预算管理组织设置及职责划分； 7)预算样表体系； 8)预算调整流程及管理； 9)预算分析管理。

2.集团企业全面预算管理问题: 1)帮助集团企业有效落实战略目标 ； 2)帮助集团企业快速有效的编制预算；

3)使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行； 4)有效支撑集团企业的考核和评价体系 ； 5)构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统。

3.预算管理体系的管理重点：

1)预算体系建设； 2)预算执行控制； 3)预算分析考评。4.预算管理流程: 1)预算目标下达； 2)预算编制； 3)汇总审批预算； 4)预算执行与财务核算； 5)预算分析调整； 6)预算考核评价。

5.全面预算管理模式：

6.全面预算的全过程管理:

7.全面预算管理体系建设-四要素:

8.指标分解:

值得思考的问题：

1.预算管控是财务的事情吗？ 不是的，2.集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理

1.集团财务管控的财务分析的目的？

通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。

公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：

 企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功；

 中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力；

 基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。

为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理（Business Performance Management，BPM），从而驱动企业营运，提升企业价值。

2.集团企业决策现状与困难：

3.企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式

企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。

目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：

 对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核；

 各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率；

 数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解；

 分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大；

 分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平；

 缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性；另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持；

 企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值；

 对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。

缺乏：

1)有效组织的数据（以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系）；

2)高效的数据分析模型； 3)灵活的数据展现。

4.企业绩效管理解决方案

用友倡导的企业绩效管理（BPM）的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。

用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：

 预制数据抽取集结区：STG（集结区）设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。

 预制安全的数据存储结构：ODS（暂存区）、DW（数据仓库）可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。

 系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。

a.盈利能力分析

盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。

通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素；结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。

包括：  收入分析及其趋势预测；  成本费用分析及其趋势预测；  利润分析及其趋势预测；  盈利综合能力分析。

以利润变化原因分析为例：

1)分析企业的利润发生了什么样的变化； 2)分析企业的利润变化受哪些因素的影响； 3)分析每一个影响因素对利润的影响程度；

4)综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。

b.资金状况分析

资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。

包括：

 资金构成分析；  资金成本分析；  资金偿债能力分析；  资金协调性分析；  资金获利能力分析。

以资金协调能力分析为例：

企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调；动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。……

本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。

c.偿债能力分析

企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力；动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。

传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1)指标的合理值是多少？

2)企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量？

3)企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响？

为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：

 企业负债情况分析  企业短期偿债能力分析  企业长期偿债能力分析

 基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算  企业未来偿债能力预测

以未来偿债能力预测为例：

 企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何？

 企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测；  企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测；  企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。d.营运能力分析

营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。

包括：

 流动资产营运能力分析；  流动资产周转效果分析；  固定资产营运能力分析；  全部资产营运能力分析。

以流动资产周转加快效果分析为例：

流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少；另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。

e.发展能力分析

企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。包括：

 企业发展能力影响因素分析；  企业成长性分析。

以企业发展能力影响因素分析为例：

企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等；企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。

f.综合绩效分析

综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。

包括：

 综合绩效分析评价体系；

 区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系；  杜邦分析；

 EVA经济价值分析；  Z财务风险预警模型； 平衡记分卡。

以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：

以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。

和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。

g.预警

预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警；其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。包括：

 过快增长预警；

 过快下降预警；  亏损预警；  财务风险预警。以亏损预警为例：

 企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机？

 企业维持目前经营水平条件下的亏损预警；  企业收入水平发生变化条件下的亏损预警；  企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。

h.责任中心综合绩效

责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。

以企业综合绩效评价为例：

企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。

i.报表分析

报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。

包括：

 会计报表分析 ；  合并报表分析 ；  管理报表分析 ；  报表异常预警。

xx集团资金预算管理办法范文 篇6

一 目的

为促进公司各项经营活动由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，增加了资金运行的透明度，降低成本费用，使有限的资金发挥更大的效能。

二 职责分工

1.财务部主任、公司分管副总、经营分管副总、最高领导依次对公司提报的预算进行审批。

2.各公司根据下月销售计划、生产计划、采购计划和全年资金预算详细编制下月资金预算。

3.各公司会计人员参与资金预算的编制工作，对预算进行审核和平衡，并对上月预算执行情况进行分析。

4.财务部按照审批后的预算进行款项的收付。三 资金预算的重要性及作用 1.资金的范围

本办法所称资金，系指库存现金，银行存款、应收票据和从银行开办的银行承兑汇票。

2.资金预算的重要性

资金预算可以作为纽带，将财务部门与公司内部各层次和各职能部门的管理目标和职能紧密地联系在一起，合理确立投融资规模，安全、高效地安排和调度好资金，保持现金收支平衡和偿债能力，为公司生产经营提供充足的现金保障，进而保证公司以系统、科学的观点实现资金管理整体效益的最优化。

3.资金预算的作用

资金预算在公司管理中的具体作用包括：①用来规划公司在下月的经济活动及其成果；②利于各公司、部门确定工作目标、方向；③财务部门执行实施经济业务的依据；④评定考核各公司、部门工作实绩的标准；⑤利于集团总体目标的实现。

四 预算的编制、审批、执行、调整流程 1.制定原则

预算编制的前提是公司的方针、目标和利润，同时满足集团下达的经济责任指标目标值，具体包括二项基本指标和六项辅助指标。预算的编制按时间分为预算和月度预算。月度预算是为确保预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本公司不同时期动态的生产经营情况进行编制。预算编制时要考虑先急后缓、统筹兼顾、量入为出的原则。

公司的资金预算应按照以销定产的原则，详细、科学预计分析制定下月销售计划、生产计划、采购计划，围绕实现公司经济责任指标，开展市场调研与科学预测、进行公司内部条件分析，并结合公司费用定额管理，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算的基础上制定的。

各公司、部室的管理费用在以前费用的基础上应进行压缩。集团对各部室的业务费、差旅费、办公费包括电话费实行总额控制,其中业务招待费由集团总裁办统一安排，所以各部室不要再填制业务招待费项目，有特殊业务的可以报到集团总裁办，由总裁办统一制定。

2.编制流程

销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售计划；生产部门通过公司内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产计划和直接原材料、辅助材料消耗计划；其他业务部门按照职责分工，以生产计划、材料消耗计划和公司原材料库存为依据，编制采购计划，并编制详细的材料采购支出预算。公司相关职能部门根据以上各类计划和公司全年费用定额，合理预计人工费支出、水电费、修理支出、其他各项费用支出等，形成资金预算草稿。

各公司会计对公司提报的预算草稿进行审核，对材料采购支出预算的账面应付款数额进行审核，补充“利息、税金、上缴集团三项款、上月资金余额”等项目，试算平衡后形成下月资金预算。

预算编制过程中，每一收支项目的数字指标需要依据充分确实的资料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造

3.审批流程

公司分管副总在对所分管公司全年经营目标和下月目标充分了解的情况下，对所分管公司提报的下月预算进行合理、可行性审核。公司提报的月度预算以及后来需要调整的预算，经公司经理签字、分管副总审核后，需要经过财务部主任、经营分管副总、最高领导的审批。

集团各部室提报的预算需要部室主任、分管副总、财务部主任、经营分管副总、最高领导的审批。集团各公司资产的改扩建工程支出及新上增量项目的工程支出，需要单独编制工程支出预算表，先经经营部、分管副总详细审核，再经财务部主任、经营分管副总、最高领导的审批。

每月2日前完成预算的审批，送交财务部执行。4.预算的执行

预算确定后，各公司应层层分解到各分厂、车间、部门，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职，使每月资金预算和公司经营目标顺利完成。

预算经集团审查批准后自行实施，由财务部进行监督，严格按照预算执行。材料款项的支付依据《原材料采购支出预算》，工程款的支付依据《工程支出预算》，其他工资费用类支出依据公司或部室月度预算，经相关领导审批后执行。审批权限详见《青岛xx集团经济责任管理与考核方案》中的财务开支审批权限表。

超出预算的从严审批，报销单经财务部审核并加盖“预算外”章后，按预算外财务开支审批权限表审批后执行。

因集团各部室业务招待费由总裁办统一安排和控制，所以各部室报销业务招待费在分管副总签字前需要到总裁办进行审核登记。

5.预算的调整

因公司在生产经营的过程中会遇到某些不确定性因素，导致实际情况与月初提报预算偏差较大，这种情况下可以对预算进行一次调整。执行过程中预算支出各项目之间不允许随便调整，如需调整重新进行审批。预算的调整每月限一次，要求每月15日前完成，其余超过预算的情况执行预算外程序。

为保持预算管理的权威性，调整预算的审批和月初提报预算的审批流程一致。在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。调整表格式见附表。

五 预算每个填报项目所包括内容的解释

1.主营业务销售回款：包括当月销售回款和收回以前期销售回款 各公司在进行所在地区市场经销形势调研的基础上，考虑国家的相关政策，结合近期销售情况，按具体产品和服务种类预测及内各月份销售数量、最有可能的销售价格及销售回款。

2.工资及奖金：根据公司现有人员，预计内人员增减变动情况，各类人员的工资标准，以及业务人员的业绩奖金等因素，计算工资及奖金金额。

3.销售提成：依据公司的销售提成标准和业务员的销售业绩计算，对销售人员的考核将其业绩和发生业务费等费用联系起来考核。

4.职工保险金：公司为员工交纳的养老保险金、失业保险金、医疗保险金以及住房公积金。职工保险金按照各类人员集团规定应享有的基数计算，计提比例按照集团人力资源部根据各公司情况确定的标准计算。

5.物资采购：包括生产所用原材料，低值易耗品等。

6.水电暖费：按每月消耗量、单价计算；暖气费：冬季有取暖设施的公司，根据供暖月份计算。

7.设备维护修理费：生产车间设备维护修理用材料，油耗，备件等

8.工程施工：具体填列见工程施工预算明细表 9.外协加工费：委托外单位加工费用

10.货物运费: 具体填列见货物运费预算明细表

11.车辆费用：包括燃油费，过路桥费，车船使用税，年审及养路费，车辆保险费，修理费，其他。具体填列见车辆费用预算明细表。

12.租赁费：具体包括一下项目。

房屋租赁费：办公用租房，员工住宿公司统一租房。办公租房，按照签订的合同租金作为计算的依据，合同报集团备案审批。

场地租赁费：按照签订的合同和每年租金，作为计算的依据，合合同报集团备案审批。

仓储费：按照签订的合同和每年租金，作为计算的依据，合同报集团备案审批。

设备租赁费（包括租车费）：按照签订的合同和每年租金，作为计算的依据，合同报集团备案审批。

13.广告宣传费：包括为产品销售或提升企业形象发生的广告制作费，业务宣传费，促销费，展览费等。金额较高超过1万元的广告支出，需要向集团提交全年需要做广告的次数、媒体方式、采取该方式的原因及效果、版面、价格等申请资料。14.会务费和培训费：包括公司举行各种会议发生的场所租赁 费，招待费等。培训费包括长途交通费及市内交通费、住宿费、资料费等与培训相关的各项费用，没有出差补助。

15.业务招待费：各公司各部门每月发生招待的频次、接待人员 的结构、接待的标准；具体填列见业务招待费预算明细表 ；如果销售人员发生业务招待费要与销售业绩结合起来考核。无销售业绩或销售业绩达不到一定标准的不允许报销业务费。

16.差旅费：包括出差在外的住宿费、长途交通费和出差补助以及参加各种会议的费用等。住宿费按照出差地点应控制的标准，每次出差住宿天数、人数计算费用金额。驻外网点有固定住所的不应包括在内。长途交通费包括乘坐交通工具费用和出差地市内交通费用，各部门说明出差地点，每月出去的人数、频次，单程费用，乘坐的交通工具等。补助按集团内部控制制度执行。具体填列见差旅费预算明细表

17.市内交通费：员工工作需要在本市区内发生的交通费用，如公交费、出租汽车费，不包括出差在外发生的市内交通费用。预算时，应详细计算发生费用部门业务内容，出去办事的地点、频次、费用标准等。

18.车改补贴：按集团相关规定执行，进行总额控制。19.办公费：员工日常办公需用的零星用品，报刊费，网络使用费，邮寄费

20.微机耗材：打印机、传真机、复印机等上使用的色带、炭粉、传真纸、打印纸。电脑、打印机、复印机日常维修发生的各种费用等。

21.咨询费：包括审计费、税务代理费、诉讼费、中介机构的咨询费代理，财务电算化升级咨询费，及公司管理软件等。

22.税金：各公司可根据实际情况增加明细。由公司财务人员负责预计。

23.环卫及安全费：包括绿化费：指植物租赁摆放费。每月支出标准，金额；排污费：垃圾清理费及卫生费每月标准，各地规定每月支付的排污费。保洁费：每月支出的标准，费用支出时间，即按月或按季度。

保安及消防费：保安费，包括支付保安人员工资、制服及相关费消防费，包括消防设施支出及相关费用支出。

24.福利支出：包括各公司食堂费用，防暑，独生子女补贴等支出。

25.劳保费：包括工人的劳保服装等。

26.其他：以上没有涉及的项目可以在其他项目反映，但应注明具体支出项目和用途。六 预算执行的分析与考核

每月10日前公司会计人员对上月预算完成情况进行对比分析，分析实际发生与预算指标之间的差异及原因，并积极采取应对措施。

（由于预算由财务部事中严格控制，超过预算的支出执行了预算外审批流程，杜绝了超预算随便开支的情况。）

为严肃资金预算的管理，使其真正对公司的各项管理工作起到作用，避免此项工作流于形式，如不经过充分调研、论证、筹划、计算，随意编造数据，所以原则上要求公司月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例控制在10%之内，预算执行情况考核评价纳入经济责任管理综合考核评价。

一、相关附表

1、公司资金预算

2、集团部室资金预算

3、物资采购支出预算

4、工程支出预算

5、销售提成预算明细表

6、差旅费预算明细表

7、业务费招待费预算明细表

8、运费预算明细表

9、车辆费用预算明细表

10、资金预算调整表

刍议企业集团资金管理 篇7

在实践中, 越来越多的企业集团采用集中的资金管理模式来加强资金的协同和控制, 集中的资金管理主要有以下几种模式。

1、结算中心管理模式。

在企业集团内部设立的资金结算中心是企业的独立运行的职能机构, 这种模式下的下属单位具有资金决策审批权并且可以独立在银行开户, 在账户的管理上集团公司具有管理权, 企业的筹资、投资决策权仍然集中在集团公司或总部, 但下属单位具有独立的财务机构, 在集团公司的监督和引导下进行独立核算。

2、内部银行管理模式。

这是企业集团在内部引入银行管理体制建立的一种内部资金管理机构, 所有成员单位都必须在内部银行开立账户, 并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算;内部银行对下属各单位统一发放贷款、筹措资金及资金监控。企业内部各单位也具有较独立的决策权和经营权, 可根据需要可以向内部银行进行贷款, 内部资金实行存贷分户代理、有偿使用原则。

3、财务公司管理模式。

财务公司是企业集团发展到一定条件后经人民银行批准设立的企业财务管理中心, 可以经营部分银行业务的非银行金融机构, 并兼有管理企业集团财务的职能。财务公司在形式上是作为企业集团的子公司设立的, 为企业内部的单位提供资金往来结算及资金筹措功能, 为企业提供担保、信息咨询、投资咨询等业务, 并通过银行的手段为企业广开财路, 将企业资金有效利用, 从而发挥资金的最大效用。

4、现金池管理模式。

现金池是以现金流量集中管理为主线, 借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术, 对企业集团各子、分公司的现金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种管理模式。现金池是目前是各大企业集团广泛追捧的一项资金集中化管理工具。

二、企业集团资金管理现状分析

长期以来, 受法律、政策及管理工具、技术手段的制约, 我国企业集团的资金管理出现了很多弊端和不合理的情况, 具体分析, 主要存在以下一些问题。

1、资金监管不到位, 资金风险较大。

由于历史原因, 我国的企业集团普遍存在出资人的地位尚未完全到位, 法人治理结构尚未完善, 企业内部缺乏必要的财务约束机制等问题, 特别是缺乏有效的资金监控手段, 使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管, 容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象, 在这样的产权制度下, 企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。

2、集团内资金管理模式不统一, 协调难度大。

企业集团拥有众多的子公司, 而子公司又往往形成二级子集团公司。各个二级子企业集团, 各自拥有独立的资金管理体系。各二级子集团公司普遍根据自己的发展形成和建立了一套自己的资金管理模式和体系, 但是各个子公司的资金管理往往各成体系, 企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存, 融资渠道不畅, 财务成本高, 现金资源配置低效。

3、资金管理手段单一, 制约了资金管理功能发挥。

良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。而目前我国部分企业集团网络建设比较落后, 无法实现资金管理的实时监控和掌握各子公司实际资金状况, 也无法整合外部的金融资源。多数情况下, 各模式一般只是发挥了集中结算的功能, 融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。实践应用时, 常常出现报账中心统得过死, 结算中心、内部银行手续较多, 财务公司、现金池门槛高, 对执业人员要求高等问题。这些问题都削弱了集团公司对子公司的财务监控。

三、企业集团改进资金管理的思路

1、引入价值链管理理念指导集团资金管理工作。

传统的资金管理忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。以价值链为主线对价值活动中的资金运动进行资金管理, 就要全面地收集价值活动的经济信息、与这些活动关联的参与者的经济信息、影响这些活动价值创造的外部环境的经济信息等, 帮助集团公司经营者从战略高度审视资金管理, 全面把握整个价值链各个环节的价值创造能力, 促进其核心竞争能力形成。

2、构建有效的集团资金管理组织架构。

资金管理组织架构为协调组织中不同成员的活动提供了一个架构机制, 有了资金管理组织架构, 集团公司中的资金流、业务流、信息流、人流、价值流才能顺畅流动。集团公司必须根据自身的特点及环境的要求来构建一个合理的资金管理组织结构作为资金管理运作的载体。一般情况下, 集团公司资金管理组织结构可设三层或四层, 第一层次是股东大会;第二层次是董事会;第三层次是总经理及母公司财务部门;第四层次是子公司的财务部门。

3、建立系统的财务管理体系。

集团公司通过制定系统的资金管理体系加强对子公司的资金控制, 主要有三种形式:一是建立和完善母公司对子公司的财务决策机制;二是建立健全对子公司的资金管理制度;三是完善对子公司的资金管理评价机制。

4、体现资金综合管理和分层管理思想的原则。

一方面, 集团公司资金管理要树立全局观念, 母公司资金管理是一种战略管理。企业一切经营行为均会影响企业资金流转, 企业中的每种经济资源、每项经营活动、每项理财决策都包括在资金管理中。另一方面, 母子公司之间的战略发展要具有协同性, 即在集团公司统一战略框架下, 充分利用集团公司资金, 使集团公司战略发展效果最大化。这就要求子公司战略发展要符合母公司战略发展要求, 同时母公司要对子公司战略实施进行监控, 对实施效果进行评估。

参考文献

[1]、袁琳, 资金集中结算, 制度完善与风险控制, 会计研究, 2005年

浅谈企业集团化资金管理 篇8

摘要：随着科学技术的飞速发展，全球经济进一步融合，企业集团化发展突飞猛进，但随着集团化企业的快速发展.集团统一管理中存在的问题逐渐暴露，尤其是资金管理中存在许多漏洞，如何加强集团化企业的资金管理成为当今集团企业面临的一个重要课题。作者结合自身的实践经验，从成立资金结算中心、强化资金信息化建设，加强资金预算管理以及强化事后监督审计等方面阐述如何提升集团资金集中管控，降低资金风险。

关键词：经济：企球化；集团企业；资金管理；统一；信息什；预算；审计

一、集团企业资金管理中存在的主要问题

目前，中国很多企业为了达到迅速扩张的目的，通过新建或兼并重组等形式来扩大产能，提高市场占有率，但往往在发展规模经济的同时，忽略了规模效益，放松了对下属公司的监管，忽视了对下属公司经济业务合理、合规性的控制，只重视财务账面的经营业绩，放松资金流的控制则更加明显。资金做为企业资产中流动性最强的一项资产，是企业管理中最容易发生舞弊的风险点，也逐渐成为企业管理中的一个重点及难点。目前，集团企业在资金管理过程中暴露出许许多多的问题。主要表现在：

1.资金管理弱化，信息失真

企业迅速扩张，通过股权投资控制其它企业，使其成为下属成员单位，但企业与下属公司之间往往仅是一种投资与被投资的关系，无论从人员配置及业务控制上，还是从企业文化整合到资金管理上都不到位。集团化发展的结果是对下属公司业务的失控，加之对下属公司的考核与管理仅仅是依据年终实现的利润指标情况，完全不关注过程的控制，在一个经营周期内，资金管理处在一种失控的状态，下属公司对资金使用完全具有自主权力，没有任何的监督与控制，由于这种权力的过度放纵，造成的结果往往是集团总部得到的信息往往是滞后的、表面的或经过人为粉饰过的。失真的信息，又如何能够满足现代化集团企业发展的需要呢?

2.多头融资，存贷双高，资金使用效率低下

内部多级法人资金分散占用成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行融资几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。集团内各家企业各自为战，缺乏对集团融资整体、系统的考虑，纷纷各自为站向金融机构申请融资，造成货款规模居高不下，资金周转缓慢，财务费用急剧增加。资金使用效率低下是目前大企业集团又一通病，由于集团企业规模扩大，下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题，严重影响了集团资金的使用效率与效果。

3.资金管理信息化手段欠缺

集团企业要经得起市场竞争的严峻考验，必须能够把各种复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来供决策层参考，传统的管理手段是无法做到的。虽然有很多企业实现了财务核算信息化管理，但对资金管理仍未建立规范性的信息化系统，未实现各种软件系统的综合集成，仍处在手工与信息化共存的半自动化状态，很难做到对所有公司资金的时时监控与查询，资金管理效率低下。认真总结和大力推广网络系统在资金管理方面的经验，全面比较、选择和强制推行统一和适用的资金结算管理软件，已成为当前强化、细化企业资金管理的当务之急。

4.监控不力，存在资金管理漏洞

目前，集团企业普遍存在对下属企业在资金管理环节，由于缺乏行之有效的监控手段与措施，下属公司出于对不同投资偏好的选择或为了谋求个人利益，盲目投资、擅自挪用、转移资金等问题时有发生。虽然有些企业设置了相应的监督职能，也制定了许多监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的信息和资源，故而难以及时有效地发挥监督的作用。此外，即使建立了完善的内控制度及健全的内控体系，由于管理幅度及地域跨度的影响，资金管理环节仍存在一定漏洞可钻。

二、改进措施及建议

集团企业资金管理中暴露出的种种问题，为集团企业的资金管理提出了新的要求，也使管理者们认识到资金管理在集团企业集中管理的一个重要地位。针对目前集团化企业在资金管理中存在的以上问题，结合企业提升管理水平的需要，提出以下改进措施：

1.实行资金统管，成立资金池

成立资金结算中心，实行资金统一归集与使用，加强资金监控是集团企业资金统一管理的最有效的手段。通过对账户的统一管理、资金的统一调度、融资的统一管理以及资金的时时监控，最大限度的降低集团企业存、贷双高的局面，大幅降低集团企业的财务费用，同时加强集团企业的资金使用监控，大大降低资金管理中存在的风险。

(1)统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，加强集团各公司银行账户的管理，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线管理。做到集团下属企业的任何开立银行账户必须经过事前的审批，任何成员单位的银行账户必须纳入资金结算中心的统一监管。

(2)统一资金调度，强化资金运作监管。集团企业内部各成员单位之间资金不平衡是一种普遍现象，有的企业资金始终富余，但没有好的投资方向；有些企业资金始终不足，但又没有好的融资渠道。通过资金结算中心，将集团企业下属成员单位所有的资金集中起来，调剂余缺，互为补充，通过内部的资金调节，从而大大降低了集团整体的外部融资成本。

(3)实现统借统还，提升集团整体融资实力。首先，统一集团的外部融资渠道，集团内各成员单位的所有流动资金融资统一由集团资金结算中心办理，以集团及所有成员单位为一个整体向银行申请“统借统还”银行授信，从而提升集团融资的实力。其次，统一内部信贷管理，通过集团资金结算中心统一对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。

(4)统一资金过程控制，规避资金使用风险。在资金的使用上，一方面加强内部资金预算管理，加强事前的资金支付计划审核；另一方面加强资金流向的过程控制，对非经营性资金支出以及大额资金支出建立多级审批制度，在资金结算审批流程中对关键点加以控制。--

(5)加强资金管理考核，提升资金集中度。资金结算中心的一个重要任务是将企业尽可能多的资金集中形成资金池，通过调剂余缺，来达到降低融资额、降低融资成本的目的。仅仅依靠制度来强制要求资金集中是远远不够的，必须建立起一套行这有效的考核机制来调动下属成员单位的积极性，从而引入“资金集中度”的考核办法。将集团成员单位年资金累计数在集团资金结算中心的集中程度做为年薪考核的一个重要组成部分，从而调动资金归集的积极性。资金的高度集中，也将大大降低资金舞弊的风险。

2.加强资金管理信息化建设

目前，银行网银系统在各家企业得到了广范的普及与应用，但由于受网银自身局限性的限制，集团企业要实现对下属企业所有开户银行账户信息的时时监控与管理，必须使用统一的资金结算中心管理软件，通过与各家银行实现银企直联来实现。目前，国内的资金结算软件经过多年的发展与完善，银企直联功能巳相对成熟。银企直联系统最大的优势就在能够通过一个管理平台，实现跨银行、跨区域多家企业、多家银行的账户查询以及操作功能，从而加强了集团内部资金调度的时效性，以及账户监控的时时性。

财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术，同时也是对企业业务流程再造与优化的一个重要过程。通过资金结算信息化建设，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

3.实行资金全面预算管理

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效工具，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的集中体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。而资金预算做为企业全面预算的一个重要组成部分，更是各项经济业务的集中体现。企业通过资金预算的编制，保障企业资金有序流动，一方面企业将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，实现了资金流与生产流的相互结合与反映。另一方面通过资金预算的控制，加强了对资金使用事前及事中的控制，提升了企业对支付风险及流动风险的管理。

4.资金使用事后跟踪审计落到实处

再完善的信息系统、再健全的规章制度，也不能保证100％的资金安全，资金的监管是一个不断完善的过程。要达到对资金风险的控制，就需要持续的加强资金的管理和监督工作，真正做到“资金流到哪儿，管理就跟到哪儿，资金流到哪儿，监督就加强到哪儿”，在加强资金管理事前控制、事中管理的同时，把事后跟踪审计与考评做为完善资金管理的重要手段，围绕企业的发展目标和年度预算，对其下属公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈，并给予纠正和处理，确保资金的取得与使用符合规定。通过事后的总结与评份，完善资金管理中的缺陷与不足、堵塞资金收支中存在的漏洞。从而实现对资金的事前预算、事中控制、事后总结的完整管理链条。