集团公司风险管理的论文

集团公司风险管理的论文（精选10篇）

集团公司风险管理的论文 篇1

一、集团公司的风险管理模式

从法律上看，集团公司的从属企业拥有独立的法律人格，能够以自己的名义从事经营活动，独立地享有民事权利，承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子，其经济行为要服从企业集团整体利益的需要，要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式：

1。战略管控型。母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

2。财务管控型。母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。

3。运营管控型。采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略风险管理

1。集团公司组织架构管控。组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划;内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。

2。集团公司的发展战略管控。公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的`战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务风险管理

财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司(通用电气公司)通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成;降低管理成本;提高经营效率;提升财务决策水平等。

四、集团公司对子公司的风险管理

集团公司风险管理的论文 篇2

一、集团公司的财务特征

由于集团公司具有特殊的经济组织形式, 使得集团公司的财务特征不同于一般企业。

(1) 财务主体多元化。集团公司的一个重要特点是母公司与子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系, 但它们又都是独立的法人主体。

(2) 财务决策多层次化。在集团公司中, 母公司作为核心企业, 与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次, 各自的财务决策权利也不相同, 导致集团公司内部财务决策的多层次化。

(3) 投资领域多元化。集团公司凭借其自身雄厚的条件, 普遍采用多元化投资经营战略, 注重产品的系列化和产业的多元化, 通过进入市场经济的多种领域, 在增强其竞争发展能力的同时, 提高了抵御不同市场风险的能力, 从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。

(4) 母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者, 其职能不再仅仅局限于其自身单一的经营, 更为重要的职能在于通过控股等多种方式, 以股权关系为基础从事资本经营和管理, 推动其下属各成员企业的经营管理, 使整个集团能够作为一个有机整体, 有效地协调、运营并迅速扩张。

(5) 关联交易经常化。关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。集团公司内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少的发生关联交易。

二、集团公司财务风险的特征

与中小型企业相比, 集团公司的财务风险除具有一般的特征外, 更有其特殊性, 主要表现在以下两个方面:

(1) 财务风险影响面大、破坏性强。集团公司在企业集团中起主导作用, 通过多种联结纽带决定、影响、引导集团内企业的经营方向、发展战略、产品类型、市场定位, 乃至对一个国家、一个地区、一个产业的经济发展起到重大影响作用。

(2) 财务风险的发生是循序渐进、逐步积累的过程。财务风险并非一朝一夕形成, 它是因为公司没有对财务风险进行连续恰当的评估, 或者没有及时对财务风险采取较好的控制措施, 以至给公司的生产经营带来巨大影响。

对于不同的财务风险, 集团公司可以采取不同的管理策略, 有效的管理策略可以很好的控制风险。

三、集团公司筹资风险防范控制

为了增强集团公司的资金实力, 应该广开思路, 除了积极筹集外部资金外, 还得建立内部流动资金的补充机制。集团公司要根据实际, 划清资金补充部分的范围, 规范流动资金补充管理的办法, 将集团内部资金的潜力充分挖掘出来。筹资控制的目标就是确定集团公司的资本结构, 选择合适的筹资方式, 确保筹资管理目标的实现, 以达到降低资金成本和财务风险的目的。筹资风险的防范控制应该遵循的主要原则包括:以“需”定“筹”的原则;效益性原则;股权稳定性原则;筹资期限适当性原则;资本结构和还债能力相匹配原则。

四、集团公司投资风险的防范控制

集团公司的投资包括直接投资和间接投资。间接投资是对金融性资产的投资, 主要是证券投资。直接投资是对生产性资产的投资, 主要是固定资产投资。一般说来, 直接投资具有对企业生产经营活动影响重大、实施后难以改变、所需资金巨大等特点。投资关系到集团的经营内容和发展方向, 集团的某些投资更是关系到集团这个群体中的单体企业规模、企业成员数量、集团成长方向等问题。

五、集团公司资金运营风险的防范控制

(一) 现金支付风险的防范控制。

集团公司在对现金支付管理中应采用统收统支、拨付备用金、设立内部银行、设立结算中心等方法来防范控制现金支付风险。

(二) 应收账款风险的防范控制

1、注意了解对方的资信状况, 对方资信状况的好坏在很大程度上影响着应收账款的及时回收。

2、制定合理的信用政策。集团公司的信用政策应根据用户的资信状况分别制定不同的信用期限、信用标准和现金折扣政策。对于信用状况好, 且财务状况佳的公司, 可采用较宽松的信用政策;对信用状况一般, 且财务状况一般的公司, 应采用慎重的信用政策;而对信用状况差的公司应采用现款售货或更为苛刻的条件, 避免增加集团公司发生坏账的风险。

3、加强应收账款的催收工作。集团公司财务部门应定期编制账龄分析表, 及时掌握应收账款的回收情况, 并采取相应的催款措施, 应用信函通知、电告催收、派员面谈直至诉诸法律等手段, 提高应收账款的回收率。

4、建立应收账款回收责任制。它是把售货和收款结合起来考核销售人员工作业绩的一种制度, 有利于激发销售人员工作的责任感, 加速资金回笼, 克服销售和收款分家而出现的高销售高资金被占用的弊端。

摘要：市场经济条件下的集团公司已成为市场竞争的主体, 它所面临的风险, 尤其面临的财务风险, 是企业集团健康发展的巨大挑战。因此, 加强对财务风险的管理与控制, 已成为现代集团公司经营管理中一项十分重要的内容。

关键词：财务风险,集团公司,风险管理,风险控制

参考文献

[1]、陈志军《.论集团公司管理体制的确立》《.东岳论丛》.2008年, 第4期

[2]、曹玉华.《论如何加强企业财务风险管理》《.时代经贸》.2008年, 第4期

浅析集团公司资金的集中管理 篇3

关键词:集中管理;管理模式;财务风险;资金盈利

随着我国加入WTO等国际性经济组织和对外开放的进一步扩大,随着国家经济政策和法律法规的进一步完善,随着我国证券市场的建立健全,我国集团公司的数量和规模得以快速的发展和壮大。但由于经济环境和管理水平的制约,集团公司在发展过程中暴露出各种各样的问题和不足,其中在资金管理方面就出现资金分散、闲置、利用率低,信贷融资、资金计划与控制不集中、不统一等问题,这些问题严重制约公司集团化发展。资金对集团公司的生存和发展具有极其重要的意义,资金就如同血液,是集团内母子公司最重要的纽带,要促进集团公司的健康发展就必须控制管理好资金。笔者就所在公司资金集中管理实施过程中的一些经验与大家分享。

一、资金集中管理的重要意义

(一)集中管理资金能有效防范和降低财务风险

集团公司母子公司监管最直接的体现是资金监管。在传统的集团公司财务管理模式下,集团对资金监管主要表现为事前预算、事后监管,资金中间流程松散,无法实现动态的资金监管。鉴于此,为有效地防范和降低财务风险,必须对集团的资金做到实时动态管理,而动态管理的基础就是基于财务信息化平台的财务集中统一管理,在此基础上才能进行资金状况的实时分析,参照最新的科学指标体系,进行财务风险的有效防范,从而实现资金集约化管理。

(二)集中管理资金能更好地提高资金盈利能力,节约财务成本

目前集团公司在资金管理上主要出现过度分权,集团缺乏统一规范的资金管理模式,造成核心公司管理不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动,增加了财务管理成本。集中集团内各公司资金可以发挥集团资金的整体规模效益,一方面,有利于盘活资金,避免资金的闲置,加速资金周转,提高了资金的利用率,降低了结算成本;另一方面,资金统一结算后,可调剂一部分资金作为内部信贷资金,减少对外融资规模,减少银行利息支出,节约集团整体财务成本。

(三)集中管理资金能促进和提高财务管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益,是集团财务控制的中枢,如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力,就很难从整体上处理好内外部的关系,特别是无法对各成员公司实施有效的控制,也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度,实行高度集中的财务管理,可提高财务管理的科学性。

二、集团公司资金集中管理的可行性

(一)法规政策的支持

国务院国资委近几年相继制定相关政策法规鼓励央企集团加强资金的集中管理。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题“国有大型集团公司资金集中管理”多次召開研讨会,以科学发展观为指导,对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论,研究资金监管的思路和措施,提升国有大型公司的财务风险控制能力。2007年1月1日起施行的新《公司财务通则》中也提到“公司集团可以实行内部资金集中统一管理,但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定,并不得损害成员公司的利益。”可见,国家对于国有大中型公司集团的资金集中管理是持续关注、研究并给予支持的。无论是国有性质的还是私营性质的集团型公司,为加强资金监管,累积资金实力,应对金融风险,提高集团整体竞争力,都可以考虑资金集中统一管理的思路和办法。

(二)计算机信息系统的发展也为资金的集中管理提供了技术支持。伴随着计算机技术、网络技术和电子签名等技术的发展,国际国内的一些著名软件公司象拜特公司等已开发出了方便于资金集中管理的应用软件,可以提供贯穿资金管理过程所需的决策信息,满足对资金集中管理、网络结算、实时监控的要求,达到快速反应,保障资金合理配置、高效运作和科学决策。国际国内许多大型集团公司如微软、飞利浦、中国移动、中国联通等都已使用并取得了显著的效益。

三、资金集中管理的模式

目前,国内流行的资金集中管理模式主要有以下五种:

第一,拨付备用金方式——拨付备用金模式是指集团公司按照一定的期限拨付给下属分支机构和子公司一定数额的资金供其使用,待分支机构或子公司支出后,持相关凭证到公司财务部门报销以补足备用金,下属部门或子公司仍然没有资金的决策权,但在资金的使用上,下属部门有一定的支配权。

第二,设立内部银行方式——内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的一种借贷关系,是将社会银行的基本职能下管理方式引入集团内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行公司集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能,发挥计划、组织、协调作用,并成为集团和成员单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行缩短了资金的结算时间,提高了资金使用效益,并与目标成本管理、公司内部经济责任制有机结合,但增加了公司管理的难度和复杂性,也增加了额外的管理工作和运行成本。因此,内部银行主要适用于具有较多责任中心的公司集团。

第三,统收统支方式——统收统支模式是指资金的回收及支付统一集中在集团公司的财务部门,下属部门或子公司不设立单独账号,对资金没有决策权,资金的使用批准权高度集中在公司经营者手中或是经营者授权的代表手中。该模式经营者高度集中资金管理权限,公司经营者能全面掌握公司的经营状况及公司资金的运作情况,有利于实现公司资金的收支平衡,在资金的使用效率上可以降低公司资金沉淀,控制公司资金流出,提高决策的效率。但由于权力的高度集中,不利于调动公司各层次开源节流的积极性,影响成员公司经营的灵活性,以致降低整个集团的经营活动和财务活动的效率。

第四,成立结算中心方式——结算中心是根据集团财务管理和控制的需要,由集团母公司设置,为集团成员公司现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。其本质上类似于公司的“内部银行”。结算中心集中管理各成员公司的现金收入,统一拨付各成员公司结算业务所需要的货币资金,统一对外筹资,办理各分公司之间的往来结算等,特征是“收支两条线”。结算中心的主要目的是通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排,合理调节。但由于结算中心是公司内部的机构,没有金融行业资格,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖较多,增加了额外的管理工作和运行成本。结算中心适应范围与内部银行基本一致,但是保持多级管理机构的大型公司集团可设立两级、三级或更多级次的结算中心。

第五,成立财务公司方式——财务公司有以下三个显著特征:财务公司是一个独立的法人公司,它和集团其他公司是一种平等交换的市场关系;财务公司是可以经营部分银行业务的非银行金融机构,它的成立要取得中国人民银行和银监机构的审批;财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能,并且负担为集团下属公司寻找项目资金的使命,因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。财务公司模式较内部银行模式的优势在于,它行使部分银行职能,又可以开展投资银行业务,包括证券发行、集团及成员公司并购活动策划、上市策划及相应的融资安排、为集团和成员单位提供投资咨询业务等。同时,财务公司还可能通过控股参股证券公司、银行、保险公司、投资咨询公司等,向金融控股公司发展,为集团公司发展提供全方位的金融服务。

四、资金集中管理实施过程中应注意的问题

第一,资金管理中心需要与协作银行达成共识,签订银企合作协议,争取更好的服务和优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持可以保证资金集中管理的顺利运行,确保资金汇划快捷、安全,保证生产经营的资金结算和需求。

第二,资金管理中心在进行资金集中管理的过程中,面临的主要风险有:一是坏帐风险,原来基层公司各自在银行的借款转为在资金管理中心的借款,当某基层公司效益不好甚至破产时,原来商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到集团公司的资金管理中心。二是分散风险转变为集中风险。以前,如果一个或几个基层公司经营运行困难,一般不会影响到其他公司和整个集团,而现在就有可能拖累到整个集团。三是融资风险,资金管理中心统借统还的融资方式,虽增强了融资管理,但也承担了整个集团的融资风险。

参考文献:

1、高琛.集团公司资金集中管理模式探析[J].现代商贸工业,2009(9).

2、左翔.企业集团资金管理的若干问题及对策[J].会计之友,2007(32).

3、汪大江.集团公司资金集中管理的实践探索[J].会计之友,2009(15).

4、邹珏.试论如何加强企业集团资金管理[J].会计之友,2009(16).

5、向志鹏.集团企业资金集中管理的利弊分析[J].科技经济市场,2009(8).

集团公司的资金管理模式分析 篇4

本文首先探讨了集团公司资金管理存在的问题,然后浅析了现存的.资金管理模式,尤其是以财务公司和结算中心为主的模式,并比较两者的利弊.在上述分析的基础上提出,解决集团公司资金管理问题的关键应在于结合公司所处的生命周期选择适合公司发展的管理模式.

作 者：熊裕霞 叶淑林 作者单位：熊裕霞(对外经济贸易大学国际商学院)

叶淑林(北方工业大学经济管理学院)

集团公司风险管理的论文 篇5

一、跨文化管理的内涵所谓跨文化管理，就是要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异多具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。[1]

二、不同国家民族的文化管理特点比较

（一）中国的“仁义”“中庸”文化 中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德国的专家文化 在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导，工作人员接受严格专业培训，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。

（三）日本的“团队”精神及精益生产文化

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神，精益生产，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，还有就是终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程

（四）美国的个人价值及合同至上文化

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利，以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上，企业

注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。

三、跨国公司进行跨文化管理的重要性 在经济一体化的过程中，必然伴随着文化的冲突与融合。跨国公司在进行文化管理时，必须要考虑到文化差异对其的影响，从而制定相应的战略，更加有效地进行跨文化管理。企业在进行经营管理的同时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异。避免和利用文化差异，有效地进行跨文化管理。才能促进企业的发展。有效地进行跨文化管理并不取决于文化差异的大与小，而是取决于双方沟通、理解、信任及相互尊重的程度。这主要取决于如下三个方面：

（一）认识文化差异的重要性 在一定程度上，每个人都是以本国文化为中心。人们在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。肯德基早在1973年就进军香港，1973年6月，第一家在美孚新屯开业，其他分店很快就开业，到1974年，数目已达到ll家，进军香港没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。[3]肯德基首次进入香港市场失败的原因是：他仅仅考虑到本土文化．在香港运用与美国相同的运营方法。并没有没有认识到香港地处亚洲。消费者的文化、口味等都与美国不同．与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情。品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异。才会导致进军香港的失败。从肯德基进军香港失败的实例我们可以看出：正确地认识东道国文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性。[2]

（二）尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上，也只有这样尊重才有可能是发自内心的；信任是建立在相互尊重的基础上，只有相互信任才能进行有效地沟通；沟通不是单一的，而是双方意愿达成的共识，最终达到双赢。1992年4月，欧洲迪斯在巴黎市郊马恩河谷镇开放。第一年的经营就亏了9亿美元，被迫关门，尼东迪斯尼欧洲乐园以失败告终。[4]迪斯尼主题公园进军欧洲失败的原因：迪斯尼没有深刻

认识到国与国之间的跨文化差异，不尊重东道国文化。他们认为欧洲人不吃早餐而压缩了餐厅面积，在只有350个座位的餐厅里招待2500个人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯是中餐要喝一杯酒，这件事引起法国人的恼怒。

从迪斯尼主题公园在欧洲失败的事例我们可以看出：正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键，正因为迪斯尼没有尊重欧洲人的风俗习惯，最

终导致亏损无法继续营业。

（三）协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化：本土文化、东道国文化、企业文化。执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见，不歧视任何一种文化，具有包容心。广州标志成立于1958年，总投资额8．5亿法郎，注册资本3．25亿法郎。截止到1997年8月．广州标致累计亏损人民币l0．5亿元，实际年生产量最高是为2．1万辆。1997年10月，法方宣告撤资，广州标致解体。广州标致解体的原因是：法方管理人员不能够很好处理两国之间的文化差异，以我为主。盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展。[5]没有在适当的时机协调两种文化间的差异，从而导致了广州标志的解体。从广州标致解体的实例我们可以看出：没有正确的比较和学习中法文化的差异是导致企业解体的关键．所以合理的协同国家之间的文化差异是企业成功的关键因素之一。

四、如何有效地实施跨文化管理 跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理体制，最合理地配置资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。西方国家十分重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略：(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略，其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种合二为一，全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说，通过融合的方法吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨文化，降低

文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段，与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略，都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面：

(一)识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异，才能从中寻求共同发展的共同点。一位跨国

公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如，美国公司重视“法”，中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种：基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变；生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决，但需要较长的时间；由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服，较容易改变。因此，只有首先识别文化差异，才能采取针对性的管理措施。(二)强化跨文化理解 理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括优缺点的演变的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识，使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，摆脱原来自身的文化约束，从另一个参照系反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目的落到另一种文化俗套中。(三)锻造跨文化沟通能力 国际企业经营的经验证明，一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”，即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”，而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力，简单地讲，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道，着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培养国际人才。(四)进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的训练；语言学习；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示，培训促进了跨文化沟通技能的提高，改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系，还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率，使管理者更快地适应新文化新环境。

许多公司将经理人派到海外工作或学习，．使其亲身体验不同文化的冲击，或者让他留在国内，与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司，如宝沽，英特尔公司，摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构，将不同企业文化背景

集团对分公司的管理制度 篇6

第一章总则

第一条为了进一步规范 有限公司(以下简称“总公司”)分公司的组织行为,保护总公司和各投资人的合法权益,确保各分公司规范、有序、健康发展,根据《公司法》等法律、法规、规章和总公司章程的有关规定,结合经营发展的实际需要,特制定本制度。

第二条 本制度所称的分公司是指由总公司投资注册但不具有法人资格的公司。

第三条 分公司作为总公司的下属机构,总公司对其具有全面的管理权。

第四条 总公司对分公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策(包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等)、经营预算及考核等将充分行使管理权利,同时将对各分公司经营者日常经营管理工作进行授权,确保各分公司有序、规范、健康发展。

第五条 加强总公司对分公司资本投入、运营和收益的监管,监控财务风险,提高总公司的核心竞争力和资本运营效益。各分公司要依法自主经营,自计盈亏。在总公司的统一调控、协调下,按市场需求自主组织生产和经营活动,努力提高资产运营效率和经济效益,提高员工的劳动效率。第二章考核管理

第六条 总公司负责对分公司经营层的考核。第三章 经营管理

第七条 总公司将根据发展需要,对各分公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理,由总公司根据市场及企业自身情况核定下发各分公司，并将分公司的预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化,各分公司每半年可以提出预算的调整申请,经总公司审核确认后适当修改其相关预算指标。各分公司应确保各项预算指标的实施和完成。

第八条各分公司不具有独立的重大股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。各分公司处置资产须事先向总公司作出详细的书面报告,经总公司批准后按有关规定处理。如为经营活动需要,确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的,必须在事先完成投资可行性分析论证后,由总公司总经理办公会审查后提请总公司执行董事批准方可实施。

需增加筹资,实施时事先向总公司财务部提出申请,并明确说明所需资金数量、用途、投向、用款进度,经总公司执行董事批准后由财务部协调解决。资金拆借必须遵循资金有偿使用原则,收取资金使用费。

第九条 各分公司必须依法经营,规范日常经营行为,不得违背国家法律、法规和总公司规定从事经营工作。

第十条 各分公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度,明确企业内部各管理和经营部门的职责,根据总公司的相关规定和国家有关法律规定健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的企业内部管理制度,并上报总公司审查备案。

第十一条 总公司建立信息管理系统,各分公司的核算及管理系统都应纳入本系统管理,必须按照真实、准确、及时、全面的原则反馈经营、财务、人事、资产、投(融)资等信息,为总公司的经营决策提供科学的依据。第四章 人事及薪酬管理

第十二条合作开办的分公司，总公司依据合作开办的分公司合同协议，委派总经理、副总经理和重要岗位人员，被委派人员,承担相应的责任,并按总公司授权行使权力。

第十三条分公司的总经理、副总经理和重要岗位人员由总公司直接聘任和解聘。分公司总经理必须对任职公司高度负责,必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力,确保分公司经营管理工作规范有序进行。

被聘用人员和总公司签订聘用合同。聘用合同应明确聘用期限、责任、权利、义务及应享受的待遇和违约的处理等条款。

第十四条 各分公司的财务负责人实行总公司委派制。

第十五条 在总公司定员范围内,各分公司的机构设置和人员编制需报总公司审查备案。

第十六条 各分公司录用员工一律实行公开招聘制度,应制定员工的招聘录用、辞退及日常管理办法并报总公司备案。

第十七条建立各分公司总经理向总公司总经理办公会的定期报告制度。分公司的总经理必须每季度向总公司总经理办公会进行一次全面详实的经营情况报告,每年向总公司执行董事或总公司总经理办公会进行一次述职报告。第十八条 分公司应制订薪酬管理和奖惩制度,报总公司批准。分公司总经理、副总经理和重要岗位人员的薪酬由总公司确定。分公司部门经理及其他员工的薪酬由分公司总经理确定。分公司财务负责人的薪酬由总公司确定并发放。第五章财务管理

第十九条 分公司应根据国家法律和法规及总公司规定制定本公司的财务管理制度,报经总公司审查确认之后执行，制度的修改亦按此程序执行。

分公司总经理在组织实施所在公司的财务活动中接受总公司的监督和业务指导,主要职责如下:

1、组织实施所在分公司的财务预、决算方案；

2、组织实施所在分公司的采购、销售计划；

3、组织制定所在分公司的财务管理、采购、资产管理等方面的具体实施办法,报总公司审批；

4、支持并保障所在分公司的财务会计人员依法履行职责；

5、在权限范围内所在分公司日常财务收支及重大财务收支的审批；

第二十条 各分公司制定的财务管理制度包括(但不限于)以下几个方面:

1、对外投资管理制度；

2、固定资产购买、建造、重大改造及装修和资产处置管理制度；

3、贷款及其他形式筹资管理制度；

4、预算管理制度；

5、费用管理制度。

第二十一条 未经总公司批准,分公司不得向其他企业和个人借支资金以及提供任何形式的担保(包括抵押、质押、保证等)。

第二十二条 各分公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范,不得弄虚作假,不得虚列或少列收入,不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。分公司企业所得税由总公司财务部统一申报缴纳。分公司除企业所得税外的其他各项税费均由各分公司财务自行申报缴纳。

分公司下述会计事项按照总公司的会计政策执行:

1、分公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循总公司的财务会计制度及其有关规定。各项资产计提减值准备所形成的损失计入资产减值损失。

2、分公司应当按照总公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求,及时报送会计报表和提供会计资料。其会计报表同时接受总公司委托的注册会计师的审计。

第二十三条 各分公司必须按月编报会计报表并在次月7日前上报、按季编报完整的财务报告(包括会计报表及报表说明)并在季末次月15日前报送总公司。

分公司向总公司报送的会计报表和财务报告必须经分公司财务负责人和总经理审查确认后上报。分公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。第六章 重大事项管理

第二十四条 各分公司应建立重大事项报告制度和审议程序,及时向总公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项、管理层办公会决议等重要文件,以及其他可能对公司产生重大影响的信息,并严格按照授权规定将重大事项报公司执行董事审议或总公司总经理办公会审议;分公司对以下重大事项应当在发生后及时报告总公司执行董事:

1、重大诉讼、仲裁事项；

2、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等)的订立、变更和终止；

3、大额银行退票；

4、重大经营性或非经营性亏损；

5、遭受重大损失(包括产品质量,生产安全事故)；

6、重大行政处罚；

7、关联交易。第七章 审计监督

第二十八条总公司设立审计部,对执行董事负责。各分公司接受总公司的审计监督,积极配合总公司审计部门完成总公司指令的各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍总公司审计人员依法执行审计任务,不得打击报复审计人员。第二十九条总公司审计部每年定期或不定期的对各分公司进行审计。以便于总公司对各分公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估,并及时了解分公司的重大事项。

第三十条 各分公司的总经理及财务负责人离任,必须由总公司对离任的经理或财务负责人在任职期间的工作情况进行全面审计。

第三十一条 各分公司对外洽谈重大经济合同必须报备总公司审计后实施,未经确认的重大经济合同不得实施洽谈，所有合同的签署由总公司执行。重大经济合同的洽谈包括(但不限于)以下几个方面:

1、固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

2、对外投资(包括股权投资和债权投资)合同；

3、与其他投资人合作项目开发合同；

4、借款及其他方式融资合同；

5、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

6、重大资产处置合同,包括重大财产转让、租赁等合同。第八章特别审批事项

第三十二条 分公司发生下列事项须预先工作计划的,事先必须征得总公司批准:

1、购买或出售资产；

2、对外投资(含委托理财、委托贷款等)；

3、提供财务资助；

4、租入或租出资产；

5、重大经济合同；

6、债券或债务重组；

7、研究和开发项目的转移；

8、总公司认定的其它事项。第九章 附则 第三十三条 各分公司必须按本制度规定认真履行有关事项的申请和报告职能,切实完善经营管理工作,并接受总公司的监督检查。

第三十四条 本制度与国家有关法律、法规和公司章程相抵触时,以相关法律、法规和公司章程的规定为准。

第三十五条 本制度未尽事宜,按照国家有关法律、法规、规范性文件和公司章程的规定执行。

第三十六条本制度由总公司制订并修改，由总公司负责解释。

第三十七条本制度自总公司审议通过之日起执行。程的规定执行。

第三十六条本制度由总公司制订并修改，由总公司负责解释。

浅析集团公司的资金管理 篇7

财务管理的核心是资金管理,集团公司对财务的管理,归根到底是对资金的管理与控制。集团公司规模大,母子公司关系复杂,资金管理工作的好坏直接关系到集团公司整体效益的高低,因而加强集团公司资金管理具有十分重要的意义。

应该客观地看到,目前,我国集团公司在资金管理上还存在着许多不足。本文拟根据资金管理的原则,立足于集团公司资金管理现状,对集团公司资金管理问题进行探讨。

一、集团公司资金管理的主要内容

集团公司资金管理有广义和狭义之分。广义上讲,资金管理的内容包括筹资管理(即资金的来源管理)、投资管理(即资金的投向管理)、营运资金管理(即采购资金、存货资金、应收账款管理)、现金流管理等。狭义上讲,资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控,重点是现金流管理。

1. 常规资金管理

(1)资金筹集管理。筹资是集团公司生存与发展的前提条件,公司只有能够以尽可能低的资金成本取得源源不断的资金供应,才能迅速发展并显示出活力。集团公司筹资管理的重点是资金筹措战略,资金筹措战略就是根据集团母子公司内外环境的状况和趋势,对集团公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划,为集团整体战略实施和提高集团的长期竞争力提供可靠的资金保证,并不断提高集团的筹资效益。

(2)资金投放管理。集团公司资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的产业、项目或经营活动中去的行为。投资管理是一项全方位的工作,从横向角度说,包容了企业全部经济活动;从纵向的角度说,它既是企业资金的当前合理运用,又注重了资金的未来合理配置。集团公司对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权,对重大项目的资金筹措和投放，债务偿还等承担重要责任。

(3)营运资金管理。从会计角度看,营运资金是指流动资产与流动负债的差额,营运资金管理就是对企业流动资产及流动负债的管理。集团公司的营运资金管理主要体现在企业应该投资多少在流动资产上以及怎样进行流动资金的融资。

(4)收益分配管理。集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中子公司的收益。集团公司作为子公司的出资人,对全资子公司和控股子公司的收益有分配决策权。集团公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司，可少集中或根本不集中其收益;对于要限制或控制发展的子公司,其收益应多集中。

2. 现金流量管理

现金流量,是企业现金流入、流出的统称。集团公司现金流量管理就是指对集团公司现金流入和流出的管理。现金流量管理既是对“流量大小”的管理,又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理可以发现集团公司在一定时期内是否有现金净流入,从而反映效益的高低;通过“流转过程”的管理可以发现现金短期循环和长期循环过程中的低效损耗和非增值作业情况,控制生产经营过程,提高资产、收入及成本管理水平,加快集团公司资金的高效率周转。

二、集团公司资金管理的原则

资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点:

1. 集中性原则

从国外跨国公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算不集中,则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金,为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。

2. 协同性原则

协同性原则包括以下含义:一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系;二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系;四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系;五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金,达到共赢。

3. 效益性原则

效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上,使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看,求利性必须服从于及时性需要,只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润,否则企业可能出现支付困难。

4. 权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变,必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。

三、当前集团公司资金管理存在的问题和挑战

目前,我国集团企业资金集中管理所面临的一个迫切问题是:如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。集团企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不相适应的情况,突出表现在:

1. 资金运动不透明,违规操作多

集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,部分资金甚至被违法存放在小金库中,使资金出现浪费与流失。

2. 监管力度和时效性不足

集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况,造成决策延误、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。

3. 资金短缺与闲置并存

经常出现在集团整体资金充足的情况下,部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。

4. 预算管理难以真正实施

很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,导致预算管理非常困难,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。

5. 信息不对称

走向集团化的大企业,子公司散布于世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。

四、加强集团公司的资金管理的途径

1. 实施资金的集中管理

资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下,子公司也必须有一定的资金自主管理权限,母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使,由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实施管理和控制。目前,国内一些大型集团公司通过建立资金结算中心,实现了母公司内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务,子公司除保留日常费用账户外,统一在资金结算中心开设账户,这种运作模式激活了子公司账户中的大量沉淀资金,提高了集团公司整体资金运作效率。

2. 加强融资管理,拓宽融资渠道

不同的筹资渠道的资金成本不同,只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合,才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资,充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况,灵活调度资金,尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口,减少集团外部贷款,节约利息支出,以降低集团整体资金成本。二是利用商业信用融资,具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等,合理运用它们相当于取得了无息贷款。三是在相关法规允许范围内,利用银企合作控制资金,使内部调剂和银行融资有机结合起来。

3. 健全预算管理机制

强化资金预算管理,应建立健全全面预算管理机制,切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况,扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时.要大力加强现金流量管理,高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析,严格控制现金流入和流出,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理,做到按计划用款、按进度拨款。

4. 资金信息化管理与业务流程再造相结合,提高营运资金管理水平

企业资金信息是各类信息的交汇点,也是支撑经营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体,也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。资金信息化是对企业资金流动进行全方位、多角度、高效和安全监控的有效手段,通过提高资金的使用效率来提高企业的生产能力与经营管理水平,切实增强企业的核心竞争力。

5. 实行真正独立的内部审计制度

集团公司财务风险的成因与控制 篇8

摘要：随着改革开放的深入及市场经济体制的不断改革，我国的企业集团逐步发展起来，特别是在近年来资本市场快速发展的推动下，企业集团在我国的发展取得了显著的成果，目前已经形成了大量的具有相当实力和规模的企业集团。这对于提升其国际竞争能力，推动国民经济的发展具有举足轻重的作用。但集团公司的财务风险也逐步成为集团公司发展的关键问题。文章首先介绍了集团公司财务风险的含义，接着分析集团公司财务风险的成因，然后对集团公司如何控制财务风险进行系统的论证，以便集团公司采取针对性措施对财务风险进行有效的管理，从而提高经济效益。

关键词：集团公司；财务风险成因；财务风险控制

一、集团公司财务风险概述

1.集团公司财务风险的含义

集团公司财务风险是指财务结构不合理、融资不当而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险有广义和狭义之分。广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料利益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能；狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润(股东收益)的可变性风险管理。由于集团公司是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其规模较大，子公司所在区域分散，因此它所面临的风险比一般企业大。目前，中国企业集团公司对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。

2.集团公司财务风险的特征

由于集团公司自身的特殊性，因此其财务风险也表现出不同于一般企业的特征。集团公司财务风险的特征主要体现在：(1)财务风险影响大、危害性强。集团公司规模大，各个公司之间的关联性较强，但是一旦因为经营方向、投资目标、市场定位或内部管理出现问题，就容易产生多米诺骨牌效应，对产业经济有重大冲击，甚至可以导致成千上万人的失业。(2)母公司财务风险扩大化。因为母公司财务风险情况决定于各个子公司财务风险发生情况，显然如果子公司的财务风险每提高一份，母公司的财务风险可能形成马太效应，进而造成扩大化。(3)财务风险影响因素复杂。影响财务风险本身的固有因素就较多，加之我国企业在发展过程中，往往因为政企不分，治理结构不完善，内部管理链条长而导致其存在一定的风险，如果企业形成集团，更容易呈现母公司监控力度弱、母子公司经营方向不一致、子公司资金使用混乱等众多原因使得集团财务风险因素成倍增加。

二、集团公司财务风险成因分析

风险具有传递性，从深层次的角度来看，企业集团的财务风险与银行的财务风险，国家经济风险三者之间是一个多层次、多途径传导和扩散的过程。

1.信息不透明。现代集团公司管理的一个重要方面是对信息的管理，集团公司必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前中国相当多集团公司的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，集团公司管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，集团公司的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，集团公司各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子企业的实际经营状况。

2.法人治理结构不完善带来的财务风险。集团作为子公司的投资者，通过投资、兼并、收购等形式，获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利；母公司对子公司的影响，完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的；母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。在整个集团的分工上，母公司主要将精力放在股权的投资管理上，致力于整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。由于投资者与经营者分离，投资者追求的是企业价值的最大化，经营者追求的是任期内的经营业绩，实现会计账面的“利润最大化”，出资者监督缺位的情况会经常出现；信息的不对称、董事会权力事实上的被架空，可使经理人利用手中掌握的实质性经营管理控制权，借助信息不对称优势，即内部人地位，最大限度地谋求其自身的内部控制利益，如转移所有者财富、过度在职消费、目标次优化选择等等，其结果必然会有损投资者的权益资本，最终导致财务风险的发生。

3.监控不力带来企业集团的财务风险。目前中国的企业集团中，出资人对企业集团、母企业集团对子企业集团、企业集团管理层对各资金运动环节，普遍存在着监控不力，内部人控制现象等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业集团财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

4.由财务杠杆效应所带来的财务风险。企业集团内部以产权为基本纽带，母公司以控股方式实现对子公司的控制，这样的财务杠杆既放大了资本也放大了风险。假设母公司总资产2000万元，拥有两家子公司和四家孙公司，资产负债率均为50％，那么最终企业集团的资产负债率为87.5％，形成了很高的资产负债比。受到国家政策的限制，中国基础产业企业集团大部分的筹资渠道都是银行贷款。单一的银行贷款方式的优点是限制条件少、不稀释控制权，但同时也限制了通过多元筹资组合方式降低财务风险的可能性，企业一旦因为某次财务危机信用等级下降，其筹资能力就会大打折扣。财务杠杆是一把“双刃剑”，在盈利状况下它可以扩大盈利规模，在亏损状况下则会加速企业的亏损甚至破产。较高的资产负债率，不仅使得利息费用成为企业集团沉重的财务包袱，加大了财务风险，严重阻碍了企业集团的发展，而且也加速了企业集团内部的财务传递效应，一旦某个子公司发生财务危机，造成企业集团资金链条断裂，就会迅速导致企业集团整体财务危机。

三、集团公司財务风险控制措施

1.加强预算管理，实现财务目标控制

在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与下属企业各自的责任和权利，实现集团的整体战略目标。集团公司应以自身的资源状况和发展潜力为依据，以成本费用、资金管理、对外投资为重点，制定科学合理的全面预算规划，对集团公司经营活动的各个环节进行全面控制，保证资产的安全完整和经营效率、效益的全面提高。

编制预算时，集团公司根据国家经济政策和产业政策并结合自身实际情况，提出集团下年度的生产经营总体预算目标，并将其进行分解下达给下属各个企业，各下属企

业结合自身情况编制各自预算草案。而各下属企业编制的草案预算经企业集团审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为下属企业的生产经营大纲和检查、考核的依据。预算一旦确定，就要成为各下属企业组织生产经营活动的法定依据，必须严格执行。企业集团编制好完善的预算制度就要进行有力的实施和考核，有了完善的预算制度，如果不实施还是等于没有，企业集团应对下属企业在预算执行方面进行有力的监督，以保证下属企业在执行预算制度时偏离集团公司的整体目标。

2.集团资金实行集中管理

集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。可开设零余额账户和集中账户，集团总部赋予它的往来银行一些权利，在营业终了或指定时间将子公司账户的金额(达到一定数额)划转到集中账户，使其账户余额为零(一般为收入类账户)，这对于集团控制现金水平很有效。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。在创造资金协同方面，集团利用网上银行等工具建立资金管理系统，资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金在集团内部的调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。由于集中管理具有较大的规模和实力，在和银行等金融机构协商资金筹措条件时可处于有利地位，如可争取获得较为优惠的借款利率和期限。

3.建立集团风险监控指标体系

各种风险最终都会反映到资金的运作上来，集团总部应选一些敏感性财务指标，通过它们的变化来判断集团的经营状况，监督各子公司的风险状况及风险控制。由于财务风险的结果是到期不能偿还债务，应选用偿债能力指标；而盈利是企业承担风险的主要保证，较高的盈利能力可以提高集团公司防范和化解财务风险的能力；合理的资产结构是控制财务风险的保证，要求有相应的资产管理水平，因此在监督指标体系中还要选用反映盈利能力和资产管理水平的指标主要有：1.产权比率。即企业负债与所有者权益的比率，反映资产的结构。股权资本所占比例的高低，不仅是集团偿债能力的重要标志，还是反映集团对待风险的态度。在债务资本比例较高的情况下，如果集团的总资产报酬率高于负债的资金成本，说明该集团的负债是良性的，有充足的偿债能力，集团处于较低的财务风险。反之，意味着该集团的偿债能力出现问题，财务风险在逐渐走高。2.销售现金流量比率，企业经营现金流量的变化，是衡量企业经营质量的重要标志，一个企业有账面利润，而现金流量不足，会使企业财务状况恶化；如果现金流量比率长期低于同行业的平均水平，集团就会处于不利的竞争地位，长期下去，集团就要陷入严重的危机中。3.总资产周转率。反映集团的资产管理水平，周转得越快，减少资金的占用，提高资金利用率，在相同的时间内，为企业带来更多的利益。此类指标还有应收账款周转率、存货周转率等。

4.通过网络信息系统进行财务监控

网络财务监控是在计算机网络环境下，企业集团充分运用网络系统提供的实时财务信息来跟踪监督和控制资金流，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保财务目標的实现。实时财务信息以降低公司内部与外部信息不对称，提高公司外部治理机制的有效性，真实地反映公司业绩等等。网络财务监控可以降低代理成本，为监督公司合约条款的实施、保障合约的有效运行发挥重要的作用。网络财务监控系统是与公司每一个业务系统形成集成化的网络系统，实现基础数据共享。

四、结论

在当前竞争激励的市场经济中，集团公司在带来规模经济利益的同时，也面临着许多的财务风险，这些财务风险的存在严重影响企业集团的可持续发展。因此，分析企业集团财务风险的成因，并针对其制定出有效的对策和措施，并对集团公司有效地进行财务风险的控制，是企业财务风险管理的重要内容。

参考文献：

[1]孙宝成《试论集团企业财务风险的防范与控制》中国农业会计[J].2009年第12期

[2]周泽民邢小明《企业集团财务风险的成因与对策》企业改革与管理[J].2010年第6期

[3]杨晓彦《企业集团的财务风险的成因与防范》经济研究导刊[J].2010年第15期

[4]曹惠婷《我国企业集团公司财务风险管理与控制》企业导报[J].2010年第1期

集团公司风险管理的论文 篇9

各单位：

关于印发《集团公司对标管理办法》的通知

现将《集团公司对标管理办法》印发给你们，请严格遵照执行。

二〇一三年二月十八日

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主题词：经济管理

办法

通知

发：董事，党委常委，副总经理、总师，总法律顾问、技术总监，总经理助理、董事会秘书、副总师，机关各部室、中心，存档。（共印8份）新汶矿业集团公司办公室 二○一三年二月十九日印 打字：成芳 校对：张丽华

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集团公司对标管理办法

为深入贯彻省国资委、能源集团关于加强对标管理工作的总体要求，提高企业管理素质，增强市场竞争能力，提升企业经济运行质量，实现企业卓越绩效，全力打造国际化新型能源企业，经集团公司研究,制定本办法。

一、组织领导

集团公司成立对标管理领导小组和工作小组。董事长、总经理任领导小组组长，各分管副总经理任副组长，成员由集团公司有关部室负责人组成。集团公司副总经理葛茂新任工作小组组长，总经理助理袁秋新任工作小组副组长，成员由周明、朱昊、许宝学、孙汶、张丽华组成。领导小组下设办公室，办公室设在经营管理部，经营管理部部长兼任办公室主任。对标管理办公室负责组织各单位（部室、中心）的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作实施考核。

二、工作目标

通过全方位、多层次、持续对标，寻找差距，寻找路径，改进创新，逐步构建科学的指标体系，实现严谨的过程控制，形成有效的考核办法，找到最佳的管运模式，达到资源最优配置、企业管理素质与运行质量最大提升的目标。

三、工作方法

（一）建立全面对标体系。从影响企业效率、效益、发

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展质量的主要因素入手，实现自我分析、选树标杆、对比改进、循环提升的对标闭环。

1、立标。进行自我分析，查找管理中存在的薄弱环节；寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。

2、对标。分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身表象差距和构成差距的深层次原因。

3、达标。针对存在的差距和工作中的不足，对照标杆提出整改计划并制定具体措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。

4、创标。不断创新并形成积累沉淀，超越标杆楷模，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直到成为行业标杆。

（二）建立对标指标体系。标杆指标数据资源的获取是影响对标管理的关键因素之一，数据信息的收集是否准确、及时、完整将直接影响对标工作质量。各单位（部室、中心）要积极运用多种手段采集有效信息。集团公司职能管理部室负责结合部室实际，拟定专业对标参考指标体系；各单位结合各自行业特点，拟定本单位对标参考指标体系。对标指标体系力求科学、先进、合理和完整，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工序和关键岗位。

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（三）建立对标分析制度。各单位每月对本单位对标进展情况进行总结分析,写出分析报告，要求分析报告简明扼要、突出重点。一是按图表形式展示完成值与标杆单位的差异，分析各项差异对要素指标的影响；二是找出形成差异的主客观原因，重点突出主观原因；三是明确改进目标和时间要求。

（四）建立长效对标机制。坚持全面对标和重点对标相结合，结果对标和过程对标相结合，外部对标与内部对标相结合，横向对标与纵向对标相结合，实现动态对标，确保时时查找不足，即时改进提升，通过对标带动整体管理水平提升。

四、工作内容

（一）构建“六级多维”对标管理体系。构建集团公司、二级单位、专业、区队、班组和岗位“六级”对标管理体系，将安全生产、经营管理、科技创新、企业文化等各项指标纳入对标体系。

1、集团公司层面主要实施运营指标对标。结合集团公司实际，选择与能源集团内部或外部同行业的先进单位、先进指标进行对标。包括：营业收入等规模指标、利润等效益指标、成本控制指标、均量、安全基础等方面的对标。

2、二级单位层面主要实施经营指标对标。各二级单位结合自身实际，本着可比、可行的原则，合理选定1-3家标杆单位，制定对标活动实施方案，明确工作步骤及追赶标杆

－ －的时间表。在标杆选择上，既可以选择一家单位对所有关键指标对标，也可针对不同指标选择不同单位作为标杆进行对标。煤炭生产单位主要对标指标包括：煤炭产量、销售收入、利润等总量指标；人均利润、人均产量、人均销售收入、人均管理费用、精煤回收率、回采效率、掘进效率等效率指标；原煤单位成本、吨煤电耗、吨煤维修费、吨煤材料费等各种成本指标以及经济增加值、净资产收益率、存货周转率、应收账款周转率等盈利能力指标和资产质量指标。非煤生产经营单位主要对标指标包括：销售收入、主要产品产量、收入利润率、资产利润率、单位成本、人均利润、人均销售收入、人均管理费用、净资产收益率、存货周转率、应收账款周转率、万元产值能耗等。

3、专业、区队、班组、岗位由二级单位根据实际情况拟定具体对标指标。各二级单位负责制定本单位专业、区队、班组、岗位对标方案及考核办法并组织实施。在标杆选择上，可以选择本单位、专业、区队、班组内部或外部的优秀指标对标。主要包括产量、进尺等生产任务指标，事故率、违章率等安全指标，吨煤材料费、吨煤工资、吨煤电费、吨煤租赁费、吨煤维修费等成本指标，人均效率、开机率等效率指标。

（二）对标管理实施“两步走”步骤。对标管理工作分两个阶段进行。第一阶段为资料采集阶段，各单位按照附表要求填报本单位基本信息，经相关专业部室审核确认后上

－ －

报，为搭建各层级对标数据资源管理平台，提高对标管理水平，实现内部数据共享提供保障。3月15日前完成。第二阶段为全面对标阶段。各单位制定对标实施方案，要有明确量化指标并做好指标的分解落实，落实责任人、责任部室，明确立标、对标、达标和创标时间节点，3月31日前完成实施方案报集团公司，全面对标工作11月底完成。

五、考核规定

（一）本办法考核范围为集团公司权属煤炭生产经营单位、重点建设单位（项目）、非煤生产经营单位、其他单位以及内蒙能源、伊犁能源管理的下属单位。

（二）各单位要相应成立对标领导小组和工作小组，小组成员要落实到人，确保对标工作做到有组织、有领导、有方案、有措施。集团公司各专业部室要积极做好配合，指定一名对标工作联系人。各单位（部室）将对标工作小组具体联系人、联系电话于2月28日前报集团公司对标管理办公室。

（三）各单位（部室）参照附表3、4拟定本单位对标参考指标体系，于3月15日前报集团公司对标管理办公室，经对标工作小组讨论后确定对标指标体系。生产矿井要重点进行煤矿主要经营指标对标及原煤综合成本对标。

（四）集团公司每季度对各单位的对标工作按照附表6进行评分，结果纳入权属单位负责人经营业绩考核，班子成员按比例。根据年末评分结果，对得分前10名的先进单位

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党政负责人各奖励2万元，对得分后5名的单位党政负责人各罚款1万元，奖罚计入单位负责人绩效薪酬。对未按时报送相关资料的单位（部室），每拖延一天罚款500元。对对标工作不重视，进展迟缓的单位予以通报批评。

（五）集团公司各层级对标工作小组负责本层级的具体对标工作；负责对下一级的对标实施方案进行审查，对对标工作进行考评。

（六）各单位于月末前2天向集团公司对标管理办公室报送对标分析报告。

（七）本办法自下发之日起执行，解释权归集团公司。

附表：

1、煤矿对标管理经济技术指标调查表

2、洗煤厂对标管理经济技术指标调查表

3、集团公司主要指标对标表

4、煤矿主要经营指标对标表

5、煤矿原煤综合成本对标表

6、对标管理考核表

集团公司风险管理的论文 篇10

产。这些都是要通过学习，提高了自身素质，才能做到。

2008年北京奥运会一天天临近，奥运相关建设也进入最后阶段，在奥运城市规划中，一些项目涉及到了集团的不少分（子）公司的办公地点和职工宿舍，“奥运拆迁”也就成为了集团领导和被拆迁地宿舍职工最为关心的问题，这也是拆迁工作重中之重。

由于征用集团房屋土地资产的拆迁项目大部分与2008年奥运会有关，我们既要以积极的态度积极支持奥运会的工作，也要牢记自来水集团公司保障城市供水工作也是支持奥运会这个道理，不但要把奥运会的工作放在首位，积极配合政府，还要明确自来水集团公司保障安全、有效供水为奥运保驾护航的重要性。自来水集团的水源井是城市供水体系的重要组成部分，在应对突发事件、保障城市供水安全起着关键的作用。因此，我们对水源井的拆迁工作也十分谨慎，与政府相关部门积极进行沟通，争取水源井的置换。这样不但大力支持奥运会的工作，还确保了首都的供水。

我部始终将“全心全意为人民服务”作为自身工作的指导思想，想职工之所想，为职工办实事，解决与职工密切相关的住房问题。当前“拆迁”是广大职工最为关心的问题，这样也就给我们的工作带来了更为严峻的考验。

我们部室全体同志，明确分工，对手头的工作认真负责、勤勤恳恳、一丝不苟。为了集团的经济利益，为了广大职工的切身利益，始终工作在第一线——无论是第三水厂长河水源井拆迁工作、第四水厂宿舍拆迁工作；还是第八水厂的106井拆迁工作；甚至远在第九水厂白庙宿舍拆迁工作，到处都有同志们的身影......还记得有一次，发生在第三水厂的长河水源井拆迁工作中的事，开发商在未与集团达成任何协议的前提下，就擅自将我集团公司的水源井围墙拆除，为了集团的经济利益不受损失，部室同志多次亲临现场，与拆迁单位据理力争，在水源井用地上增设围挡，派人看管很好的保护了集团的国有资产。类似这样的事还有很多很多。

真正地做到了，即支持了奥运建设工程，又确保集团国有资产不流失，供水工作不被影响，还要保证每位被拆迁职工的合法权利不被侵害，让每位拆迁职工都能安居乐业。