中国华电集团公司火电企业技术改造管理办法(A版)

中国华电集团公司火电企业技术改造管理办法(A版)（精选4篇）

中国华电集团公司火电企业技术改造管理办法(A版) 篇1

中国华电集团公司

火电企业技术改造管理办法（A版）

第一章 总 则

第一条

为了进一步加强中国华电集团公司火电企业技术改造工作，提高技术装备水平，保证发电设备的安全、稳定、经济运行，根据国家有关政策及规定，在《中国华电集团公司技术改造管理办法（A版）》的基础上，制定本办法。

第二条

本办法适用于集团公司，区域子公司、分公司和专业公司（以下简称“二级单位”）以及所属内部核算电厂、全资、控股公司及委托管理的火力发电企业和供热企业（以下简称“火电企业”）。

第三条

技术改造的内容

技术改造是指对现有设备和设施，以及相应配套的辅助性生产设施，利用国内外成熟、适用的先进技术，以提高其安全性、可靠性、经济性、可调性，满足环保要求、增加生产能力为目的而进行的完善、配套和改造。技术改造的投资形成固定资产，是企业的一种资本性支出。

第四条

技术改造的范围

一、消除影响发电机组安全、可靠运行的设备缺陷和公用系

— 3 — 统存在的问题；提高效率和出力，挖掘现有设备的潜力；

二、降低供电煤耗、水耗、厂用电等，提高发电设备的经济性；

三、改善劳动条件及劳动保护措施；

四、对发电设备和设施进行延长寿命改造；

五、按照政策要求新增环保设备、设施或提高环保设备、设施的安全、经济及可靠性；

六、其它技术改造项目。

第五条

技术改造应遵循满足政策规定、技术进步、效益第一、统筹优化的原则,必须满足国家、行业等在安全、环保、节能降耗等方面的政策规定及要求。

（一）满足政策规定的原则：技术改造必须满足国家、行业的安全、环保、节能等方面的规定，以现行标准为目标，并考虑适当的前瞻性；

（二）技术进步的原则：技术改造必须紧随科技发展和技术进步，充分利用国内外成熟、适用的先进技术，坚持内涵式优化与外延式发展相结合；

（三）效益第一的原则：技术改造应以发电设备安全生产为基础，以经济效益为中心，以节能降耗、提高机组效率为重点；

（四）统筹优化的原则：同期进行涉及多系统的多项技术改造时，应对各系统改造项目的适应性、匹配性以及对生产的影响进行统筹考虑、系统优化，避免重复改造。

— 4 — 列入国家或集团公司关停计划的机组，原则上不再进行重大技术改造。

第二章 职责分工

第六条

集团公司火电产业部是集团公司火电企业技术改造工作的归口管理部门。

（一）负责集团公司火电企业技术改造规划、计划的编制；

（二）负责组织对技术改造项目进行全过程管理、监督、检查、后评估及决算审核；

（三）负责重、特大技术改造工程项目技术规范和性能指标发布。

第七条

财务与风险管理部

（一）负责将技术改造项目计划纳入集团公司预算；

（二）负责技术改造项目财务监督管理；

（三）负责指导技术改造项目财政奖励、税收政策争取等。第八条

二级单位

（一）负责所属火电企业技术改造项目的评审、申报，计划分解与组织实施；

（二）负责技术改造项目全过程监督和管理；

（三）负责组织、协调、指导技术改造项目的政策奖励申报工作；

（四）按时上报项目计划、项目进展、资金使用情况等材料。

— 5 — 第九条

火电企业

（一）负责贯彻落实集团公司和二级单位各项规章制度及有关要求；

（二）负责本企业技术改造规划、计划的编制；

（三）负责本企业技术改造项目的储备和申报；

（四）负责技术改造项目具体实施和管理；

（五）负责研究和争取技术改造项目的政策奖励；

（六）按时上报项目计划、项目进展、资金使用情况等材料。

第三章 技术改造资金管理

第十条

技术改造资金纳入企业预算管理，并在企业资本性收支预算中统筹安排。

第十一条

技术改造项目应按批准的项目和预算计划单独建账，专款专用，不得挪作它用。

第四章 技术改造计划管理

第十二条

技术改造项目分为特大项目、重大项目、一般及零购项目。

特大项目：是指单项费用在500万元及以上的项目。重大项目：是指单项费用在100万元及以上、500万元以下的项目。

一般及零购项目：是指单项费用在100万元以下的项目（不 — 6 — 含非生产车辆购置），其中零购项目是指用于生产但不在生产现场永久安装的设备及其他与生产、经营有关的固定资产的购置。

第十三条

项目计划编制原则

（一）制定技术改造项目计划时，必须明确技术改造的方向和目标，计划项目要具有充分的效益分析；

（二）突出重点项目和关键项目；

（三）充分考虑内、外部环境因素，防止短期行为和盲目上项目的做法；

（四）主体改造和与之配套的工程应作为同一项目，没有直接联系的若干独立项目不得合并为一个项目，也不得将一个独立项目进行多项分解；

（五）火电企业计划项目要区分轻重缓急，涉及人身和重大设备安全、不符合国家法律法规或行业标准、存在严重隐患需进行整改的项目，节能减排效益显著的项目应优先安排。项目的排序状况将作为审核立项和批复费用的重要参考依据。

第十四条

项目立项原则

（一）安全类项目要着重解决安全性评价、安全生产检查中发现的问题、运行中发现的重大设备隐患，反事故安全技术措施落实等；

（二）节能类项目必须量化预期效果，原则上投资回收期应小于5年；

（三）环保类项目应优先考虑列入国家或集团公司环保规划

— 7 — 的项目，对不符合国家环保法律法规、行业标准或存在严重隐患进行改造的项目。

第十五条

技术改造项目计划的申报

（一）每年10月25日前，二级单位上报下一技术改造项目计划（具体格式见附件1）；

（二）重、特大项目应充分论证并提供项目建议书、可行性研究报告等支持性材料。支持性材料应包括必要性分析、可行性分析、初步设计或设计方案、风险分析、工程概算、预期效果、项目实施计划和管理措施等内容；

（三）跨实施的项目应在计划中提出申请。第十六条

技术改造项目计划的审查及批复

（一）集团公司根据安全生产实际情况及当年用于资本性支出的资金情况，综合考虑各单位的电量计划、检修计划、安全及设备状况和生产经营等情况，批复技术改造资金总额，并参考火电企业的项目排序对相关火电企业的技术改造项目逐项审定；

（二）每年11月集团公司组织审查次年技术改造项目，次年1月31日前，集团公司批复技术改造项目计划；

（三）2月28日前，二级单位将技术改造项目计划下达到火电企业；

（四）3月15日前，二级单位将一般及零购项目分解计划上报集团公司备案；

（五）特大项目实行事前审批制度。特大项目须逐项申报，— 8 — 由二级单位在项目开工前提出开工申请，集团公司批复后方可开工。申请开工报告应包括计划实施时间、技术方案、实施后预期效果、投资估算、项目组织、招标方式、风险分析等内容。

第十七条

技术改造项目计划实行刚性管理。原则上集团公司每对技术改造项目计划只集中审批一次，除特殊情况单独处理外，不再补充批复。重、特大技术改造项目当年完成率要达到100%。原则上重、特大项目计划不能变更，确需调整的，如项目取消、新增、跨年延期及预算调整等须由二级单位在每年7月15日前将项目调整申请上报集团公司审批。

第五章 项目实施管理

第十八条

技术改造项目原则上实行项目负责人制、招投标制、工程监理制、合同管理制、竣工验收制和项目后评估制管理。

第十九条

二级单位督导火电企业做好技术改造项目可研、开工、招标、设计、施工、验收、后评估等阶段工作，做好工程安全、质量、工期及造价的全过程监督与管理工作。

（一）二级单位组织特大技术改造项目可研评审及性能考核试验工作；

（二）严格执行国家招投标管理法律法规及集团公司相关规定，严格履行招投标程序；

（三）项目负责人负责项目的全过程管理。特大项目应由项目单位成立组织机构，明确各级相关管理人员在项目中的责任，— 9 — 同时二级单位应明确项目联系人负责项目协调管理。外委项目，要求受委托单位安排相应的责任人，负责委托合同责任范围内的全部管理和协调工作；

（四）二级单位在每月15号前上报特大项目进展情况、每季度15号前上报重大项目进展情况和技术改造预算进度。项目进展情况包括：项目进度、招评标进展（包括招标方案、评标报告、招标结果批复）、费用进度、项目竣工验收情况、存在问题与解决办法等；

（五）特大环保技术改造项目须按集团公司工期计划按期进行168h试运行，在完成168h试运行后须形成总结报告上报集团公司，完成168h试运行两个月后、六个月内进行性能验收试验。

第二十条

技术改造项目实施预算管理，特大项目、重大项目开工前应编制项目预算，项目实施不得突破项目预算额度，一般及零购项目不得突破下达额度。特大技术改造项目预算额度以项目开工批复为准。

第二十一条

项目单位应积极争取国家和地方节能、环保等技术改造项目政策奖励。环保技术改造项目单位应及时了解国家和地方的电价补贴政策，项目立项后及时向地方政府备案，积极与省级物价等部门进行沟通，确保项目投产后及时落实补贴电价。

第二十二条

在建工程项目如遇终止、报废或毁损情况，二级单位应组织对项目进行评估，对已发生费用进行审计，并形成 — 10 — 意见上报集团公司审批。

第六章 项目验收及后评估

第二十三条

二级单位负责重、特大技术改造项目的竣工验收工作。竣工验收应在项目完工后三个月内完成，竣工验收可采取专家会议验收、现场考察、书面评议等形式，主要验收以下内容：项目执行情况总结报告、项目竣工环境保护验收监测报告（环评项目）、第三方性能考核试验报告（特大项目）、工程投资完成情况、竣工图等相关资料。

第二十四条

由环保主管部门批复项目环境影响报告书（表）的环保类技术改造项目，二级单位应监督、指导火电企业按照国家法律法规或行业标准办理环保相关验收报告。

第二十五条

项目单位应及时总结技术改造项目的立项、审批、招标、施工队伍选择、采购、资金及质量控制、改造前后的设备性能和经济性比较等情况并形成文件资料移交档案管理部门归档，主要内容包括：项目立项前调研报告、项目可行性研究报告（或项目建议书）、立项批复文件、开工申请、开工批复、项目实施方案、设备异动申请、内部开工会签、施工安全、技术措施、质检点控制资料、技术报告、试验记录、竣工图纸、检修交待、规程修订内容、异动竣工报告等。

第二十六条

二级单位每年12月底前须全面检查火电企业技术改造项目完成情况，认真总结并将技术改造项目完成情况汇总表（见附件2）及文字总结上报集团公司，文字总结应包

— 11 — 括项目竣工验收报告、技术改造资金完成情况、财务决算、项目完成率、工程招投标情况、工程管理情况及重点项目的改造效果等，对检查出来的改、串、并及无计划项目要重点说明，并提出处理意见。

第二十七条

项目后评估

（一）技术改造项目后评估要坚持“真实、客观、科学、严谨”的原则，以改造后性能鉴定试验为依据，认真分析实际运行情况与试验数据、评判可研预期、评估实际改造效果、分析资金使用情况、总结经验教训、提出合理的改进措施和建议，杜绝捏造数据和主观臆断；

（二）技术改造项目竣工验收三个月后、半年内尽快组织开展项目后评估工作，后评估内容应包括项目运营情况、技术评价、投资分析和效益分析等；

（三）重、特大项目后评估由二级单位负责组织开展并将后评估报告及时上报集团公司；一般项目后评估由二级单位统筹规划。重点加强节能类项目后评估管理，集团公司对重、特大项目后评估进行抽查；

（四）利用中央预算内资金、部分环保技术改造等项目需要按照国家或地方的有关规定委托第三方进行后评估工作。

第七章 项目审计、决算与考核

第二十八条

重、特大项目须按照集团公司有关规定开展效 — 12 — 能监察与审计工作。

第二十九条 技术改造项目严格实行决算审核管理。各级单位根据技术改造项目实际完成情况按项目逐项审核决算，重点考核以下事项：

（一）计划外项目；

（二）项目单位自定项目的单项费用超过规定权限；

（三）项目执行中随意扩大改造范围或在自定权限内过多立项造成计划费用超支。

第三十条

各级单位在项目立项、实施过程中严格履行本办法相关条款的规定，集团公司每年对项目实施情况进行通报、考核。凡未经批准擅自上项目，计划内项目费用超支，未经批准对项目技术方案或实施范围做较大变更，因项目决策或管理不力导致项目无法开工或竣工且未及时向集团公司汇报，改造效果严重低于预期目标或总结报告明显失实，特大项目未履行开工请示等情况，均属考核范畴。

第三十一条

各级单位应制定严格的责任制度和内部考核制度，对影响技术改造项目安全、质量、经济性、排放指标等问题要追究责任，严格考核。二级单位负责对火电企业技术改造项目及管理进行考核，并随技术改造总结向集团公司汇报。

第三十二条

由于可行性研究报告失实或工程管理不力，造成工程质量不佳、项目效益不良、项目拖延、严重超概算的，将追究有关人员责任。

第八章 项目完工后资产转资及报废设备、设施的处理 第三十三条

项目竣工后，对新投入使用的设备、设施等按照集团公司固定资产管理的有关规定及时进行转资。

第三十四条

项目竣工后，对已退役的设备、设施、车辆、构筑物或工器具等应按照集团公司固定资产管理的有关规定履行报废手续。对完成报废手续的设备物资，按照国家和集团公司有关规定进行修废利旧处理。

第九章 附 则

第三十五条

二级单位应根据本办法，制订相应的实施细则对重大项目等进行管理，并报集团公司核备。

第三十六条

本办法由集团公司企业管理与法律事务部会同火电产业部负责解释。

第三十七条

本办法自印发之日起执行。原2005年9月14日发布的《中国华电集团公司技术改造管理办法（A版）》（中国华电生〔2005〕1152号）、2004年7月16日发布的《中国华电集团公司技术改造、大修项目招标管理若干规定》（中国华电生〔2004〕514号）同时废止。

附件：1.中国华电集团公司XXXX年技术改造计划汇总表

2.中国华电集团公司XXXX年技术改造完成情况表

中国华电集团公司火电企业技术改造管理办法(A版) 篇2

集团管理的重点是财务管理,财务管理的核心是资金管理。本文通过分析A保险集团资金管理信息化需求;及保险行业的业务特点,深入研究大企业跨行资金管理系统解决方案、实施过程和实施效益,探讨集团企业如何建设资金管理信息化之路,实现财务变革的重要目标,从而确保企业的可持续发展。

一、篇头语

2007年始发于美国的金融危机席卷全球,金融危机使很多发达国家的经济发展陷入困境。近两年来,以中国为代表的亚洲国家逐步摆脱了金融危机的阴影,预计未来几年中国企业将面对前所未有的高速发展的机会。2009年吉利汽车收购福特旗下沃尔沃品牌、武钢已参股澳大利亚CXM和巴西EBX集团旗下MMX公司,兖州煤业收购菲利克斯公司等证明了中国企业正借助金融机构的力量及内部有效的集团资金管理模式实现企业大规模并购,从而实现跨越式发展。与此同时,在2009年大规模新增信贷中获取了大量资金的国内大型集团企业如何更有效地管理资金,并实现资金的保值、增值成为中国大型集团企业2010年重要研究命题之一。

在外部资源难以获取的情况下,挖掘内部管理便成为众多企业经营者的首要选择。经历过金融危机洗礼的中国企业比以前任何时期都更深刻地意识到资金管理的重要性,利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本是当前集团企业管理者最关心或正在付诸实施的工作。

中国企业的资金管理模式正在经历着由松散管理模式向集团管控模式,由出纳管理向资金结算中心,由过去的记账、管账机构向集团投融资战略核心部门,由资金成本中心向集团的利润创造中心转变的过程。

因此,如何构建符合中国金融环境、企业自身行业特点,企业管理需求的资金管理模式将是企业与金融机构共同关注的重点之一。

本案例将展现中国A保险(集团)股份有限公司在资金管理模式变革的道路上取得的成果。

二、大企业跨行资金管理系统(Multi-bank Treasury Management System for Group Enterprise,MBTS)概述

MBTS是金蝶国际软件集团公司与工商银行总行合作开发,旨在将金蝶EAS集团管控系统与工商银行的金融服务紧密结合,为集团企业提供全方位资金管理的解决方案。

MBTS产品引入商业银行的运作机制,满足集团企业资金集中监控、结算中心、收支两条线、财务公司等多种资金管理模式的需求。支持资金计划、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理。

通过使用MBTS,可以帮助集团企业强化资金的集约化管理。提供跨银行、跨单位、跨平台的资金管理平台,有效进行资金池管理,发挥资金集中优势,提高资金使用效益,帮助领导运筹帷幄、决胜千里,全面提升企业的核心竞争力。

本案例将阐述和分析中国A保险集团通过运用MBTS,成功建立起整个集团公司的集中、统一资金管控信息化平台,该MBTS项目先后经过两期规划开发,在基础业务上不断优化,建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台,推进资金管理集中化,提高资金管理效率,解决跨行资金集中管理的难题,有效地支持了集团企业财务管理工作的变革。

三、A保险集团资金管理现状分析

1. A保险集团概况

A保险集团目前拥有5700多个分支机构,6.7万余名员工,27万多名营销员,为全国4700万个人客户和285万机构客户提供包括人身险和财产险在内的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。

A保险集团旗下拥有寿险、产险、资产管理公司和长江养老保险等专业子公司,保持持续领先的市场地位。面向未来,A保险集团确立了“专注保险主业,价值持续增长,具有国际竞争力的一流保险金融服务集团”的战略目标,努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流保险金融服务集团。

2. A保险集团组织结构

A保险集团企业社会责任管理架构分为三层:

(1)董事会层面:董事会通过战略委员会对A保险集团的企业社会责任管理工作进行总体把握,制定相关战略与方针。

(2)集团经营管理层面:集团战略工作委员会在集团经营管理委员会领导下制定具体的企业社会责任行动与实施方案。

(3)子公司层面:寿险、产险、资产管理等子公司在集团领导下实施具体行动。

董事会战略委员会、集团战略工作委员会、子公司形成保险企业社会责任管理的战略体系。集团及子公司各职能部门,分别在各自职能范围内开展企业社会责任工作,属于实施体系。集团品牌建设部负责企业社会责任工作的对外沟通及责任品牌建设,属于沟通体系。

3. A保险集团资金管理现状及历史变革(1)保险行业资金管理的特点

保险行业的资金管理是财务管理中的核心和关键。保险行业的资金收支呈现出“四多现象”:分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多,使保险行业资金管理较之其他行业有其自身的特点和困难所在:

①保险企业是以它的资本金作为保证,通过承接社会其他市场主体风险获得现金流赚取利润,保费收入是其主要来源。

②保险业的资金管理重点主要集中在承保、核保和核赔三个阶段中的资金统筹、调拨和核算。与银行等金融机构不同的是,保险资金具有现金流不确定性、负债成本不确定性、融资成本高等特点。

中国A保险集团的资金业务情况也不例外,它具有分支机构5700多家;银行账户涵盖国内所有主要的商业银行;海量的资金收支笔数;客户数量近5000万,其中个人客户有4700多万,机构客户有280多万,经营现金流入990多亿,经营现金流出达610亿。

在此情况下,从管理的角度,建立科学的资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,防范资金风险,切实推行以资金集中管理为核心的集团财务管理工作体系已势在必行。

(2)A保险集团资金管理信息化与财务管理

海量的、巨额的且分散的资金,管理难度是巨大的。A保险集团资金管理的信息化进程早在1993年就开始推进,在多年的摸索中建立起一套由“公司治理——监管要求一技术创新”三个层面组合起来的资金管理体系。资金管理模式的发展也经历了由最初的“看着花”,到收支两条线的“控着花”,直到2007年集团上市后逐渐建立的统收统支的“帮着花”三个阶段。

①1998年以前采用资金监控(分散)模式进行资金管理,总部对下属机构资金管理属于“看着花”

②1998～2006年,采用收支两条线模式进行资金管理,总部对下属机构资金管理属于“控着花”。

③2007年及以后,资金管理开始从“收支两条线”模式逐步过渡到“统收统支”的集中管理模式,总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。

4. A保险集团资金管理诉求

根据资金管理规划,目前A保险集团将进入“统收统支”的资金集中管理模式。随着公司保险市场的不断拓展及保险业务的持续增长,公司的管理架构也在不断的扩展,在建立“统收统支”资金模式的过程中,对原有的资金管理平台和系统都提出了新的课题和挑战。

由于保费业务、日常报销、费用支付等每天的结算以万笔计算,集团资金结算效率比较低,没有充分利用信息网络技术带来的便利,与各公司的往来结算单据都是采用银行的正式结算单据处理,采用了网银,但业务处理分散,且无法与财务系统集成。

随着A保险集团的不断发展,公司的管理架构不断扩展。现有的系统未能有效考虑到集团的三级、四级管理。导致MBTS项目上马之前,很多业务数据在集团的保险系统内运行一遍后,还要通过手工方式登录财务系统重新录入。对A保险集团来说,对集团资金分布和使用状况的监控、协调是资金管理的重要内容,而集团只能通过月底报表才能了解下属单位的资金情况,信息非常滞后,资金沉淀情况极大地影响了资金使用效率,增加了财务费用负担。

迅速崛起的“A保险集团”在不断加速发展的过程中,深深感到了管理手段带来的制约。保险资金及其收支特征决定了集团资金管理的重要性,这样的工作仅仅依靠手工管理显然达不到要求。“谁来为保险公司保险?”,行业的特殊要求和公司面临的问题使A保险集团在信息化方面迈出了一大步,公司高层决定,以信息化手段给自己“买份保险”。A保险集团通过对比考察,从产品功能、开发IT平台及后续的实施服务等多个维度分析,最终选择了金蝶与工行的战略合作产品“大企业跨行资金管理系统”(MBTS)。(见图1)

四、A保险集团资金管理信息化解决方案

为了实现A保险集团的资金管理变革,信息化解决方案不仅需要一个功能齐全、性能良好、结构合理的资金管理信息化平台,同时应建立与该IT运行平台配套的资金管理体系、资金管理层级和资金管理政策。

1. A保险集团资金管理体系

A保险集团的资金管理体系可以概括为“三个统一、一个集中”:统一模式、统一系统、统一政策、集中管理(详情见图2)。

2. A保险集团四级资金管理层级

A保险集团的组织层级跨度比较长,涉及集团公司——省级分公司——市级中支公司——县级(区级)支公司,资金管理要求能够匹配企业的业务层级需要,在核算上,从集团财务部门可以垂直管理到最下一级资金结算组织。为此,A保险集团建立了集团公司——子公司总部—分公司——中心支公司的四级式资金管理架构(见表1),各个层级在统一的资金管理模式、资金政策下,发挥不同的资金管理职能。

3. A保险集团的重点资金管理政策

(1)资金监控政策:总部每月定期通过财务系统监控银行是否及时完成银行余额调节表的编制,并特别关注资金结算量重要指标,如对账单日均余额、资金平均滞留天数、当月业务往来量、资金沉淀账户监控等。

(2)资金管理政策:严格银行账户的开户审批,禁止收支混用,统一资金预算和资金计划的编报,收入资金全额上划。

(3)资金考核政策:为提高资金使用效率,减少资金沉淀,防范风险,对资金的划拨、到账、未达等情况设定效率比率,对资金管理人员提出考核要求。相关指标包括:保费资金到账率、资金上划率、收入资金平均滞留天数、收戴户资金日均滞留率、一个月的未达账笔数。

4. A保险集团资金管理信息化平台整体架构

为保障A保险集团上述资金管理体系、管理层级、管理政策的实现,应用MBTS系统,在A保险集团建立了相应的IT平台,其整体架构见图3。

5. A保险集团资金管理信息化平台的核心功能

(1)集中统一的资金管理平台

集中统一的资金管理平台包括集中收付和收付监控,功能如下:

①自动归集分、支公司业务收款,进行集中分配管理;

②由总公司统一支付理赔款项,及时准确满足顾客需求;

③实时分析资金收付数据,准确准备支付资金;

④随时监控资金支付情况。

集中统一的资金管理平台的建立产生了如下的应用效益:

①保证集团业务支付及时、准确,有利于树立企业形象;

②随时查看资金使用情况,有利于实时监控资金支付的状况;

③随时查看银行账户申请情况,有利于对账户的监控。

(2)安全稳定的跨银行支付平台

安全稳定的跨银行支付平台是指IT平台所嵌入的MBTS系统为A保险集团提供了强大的、综合的跨金融机构及不同支付模式的资金管理平台。在MBTS中,工行作为主办行,工行账户作为主账户,通过银企互联中间件,可以跨行进行资金的归集、支付,从而把不同金融机构的收付结算统一到一个结算平台上,大大降低了资金结算中的人为风险,加强了资金结算流程的系统监控。MBTS同时提供了十大安全保障措施(见图4)保证了系统运行和数据的安全可靠性。

安全稳定的跨银行支付平台的建立产生了如下的应用效益:

①减少了资金压力,有利于集团业务活动的顺利运行;

②提高了支付效率,有利于集团资金的快速收付、降低资金管理的成本;

③增强了支付安全,有利于资金数据完整和风险防范。

(3)协同高效的跨系统集成平台

协同高效的跨系统集成平台提供了跨系统间的业务收付信息的实时传送、费用报销信息的实时传送、会计信息的传送、收付数据实时交互等功能(见图5)。要实现企业多系统的业务数据无缝连接,降低重复录入工作量,需要一个能够把多个业务系统集成的数据交换平台,使管理系统产生的业务支付数据通过该平台进行支付后生成财务系统中的账务凭证。为此,对各异构系统进行了二次接口开发,最终实现信息的协同集成。

协同高效的跨系统集成平台的建立产生了如下的应用效益:

①解决了各系统数据之间脱节问题,实现财务系统随时能在资金支付系统获取相关财务数据,有利于加强财务核算的及时性、正确性及简便性;

②解决了各系统之间数据传递的实时性问题,有利于加强财务对业务运营的监管。

五、资金管理信息化实施过程和效益分析

1. 资金管理信息化实施过程

A保险集团MBTS资金集中管理系统项目从2009年10月底开始实施以来,在A保险集团和金蝶公司的精心呵护下,现在已经完成了系统试运行工作,并开始了正式运行。从系统实施的角度看,先后经过两期规划开发,在基础业务上不断优化,建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台,推进资金管理集中化,提高资金管理效率,解决跨行资金集中管理的难题,该项目已成功地完成了实施的前期工作。

在半年多的时间里,A保险集团的实施人员和金蝶公司的实施顾问精诚合作,通过兢兢业业的工作,在有限的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果。从项目的历程可以充分体会到实施人员在实施期间工作的繁重和复杂。整个项目的实施分为如下四个阶段:

(1)项目启动、系统定义阶段

①项目双方利用一个多月的时间对企业原业务流程进行了讨论、整理,并最终制定出了具有A保险集团实际特色、符合EAS系统应用标准的新业务流程;

②根据确认后的标准业务流程,制定了A保险集团各业务类型处理流程及管理方案;

(2)系统开发、测试及培训阶段

①根据前期确认后的开发标准,在双方紧密配合下开始业务单据及银行互联接口开发工作,并有效控制开发进度及风险;

②在项目方法配合及公司总部支持下,完成了压力测试、集成测试、用户测试等测试工作;

③对客户产、寿险各个分公司一线操作人员进行了操作培训。

(3)数据准备、系统初始化及系统试运行阶段

①经过全面周密的数据准备工作后,系统进入初始化阶段;

②双方利用一周时间对组织架构、用户资料、权限分配信息做了归集与整理;

③在4月27日开始进入试运行阶段。

(4)系统切换及系统运行阶段

①通过项目双方的反复讨论和测试,系统于2010年5月19日正式上线;

②完成了系统运行中的报表需求定义及相关报表制作;

③对可能有问题的流程进行了改进,完善了企业的业务流程,使A保险集团的业务运作更加规范;

2. 资金管理信息化实施效益分析

目前,A保险集团资金集中管理系统完成了试点上线工作,顺利完成了报销费用支付、业务集中支付、工资佣金集中支付功能的上线,系统目前已开通了包括工、建、交、招商等银行支付渠道。通过该资金管理平台的搭建,集团可提高资金管理效率,增强资金操作安全,有效防范资金收付风险,并进一步推进了公司资金集中管理工作;通过与银行进行集团层面的合作,还可以明显降低银行手续费,为公司降低经营成本提供了条件。

通过一段时间的运行,我们可以看到MBTS正在企业的应用中日益展现出它的优势:

(1)建立起一套规范的资金集中管理体系,严格控制资金支付流程的每一个环节;

(2)集团总部实现对费用的集中管理,提高了对费用的控制,加强了费用支付效率;

(3)企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练地掌握了MBTS系统的应用;

(4)为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具;

(5)帮助企业提高了分析、预测与决策的能力。

六、结论

(1)集团管理的重点是财务管理,财务管理的核心是资金管理。提高集团资金使用效益是我国企业集团资金管理的主要目标。也是企业集团实现财务变革的重要目标。为了实现上述目标,实施信息化是重要的环境保障和有力的工具。

(2)资金管理贯穿于企业管理全过程,缺乏资金将丧失最基本的生存权利,更谈不上发展和获利。从资金管理角度看,基于资产负债表和利润表的事后核算会计已经不能反映企业的真实价值,更值得关注的是企业的资金管理能力。从集团管控角度看,如何改善资金结构、加强资金风险监管,给企业提供足以支撑其长远发展的充足的、均衡的资金流是管理的关键;如何建立科学的集团资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,是我国大多数集团企业资金管理的目标。从A保险集团跨行资金集中管控平台的建设我们可以看到,信息化有效地促进了财务管理工作的变革。

中国华电集团公司火电企业技术改造管理办法(A版) 篇3

第一条 为进一步加强中国华电集团公司(以下简称集团公司)水电与 新能源发电企业技术监督管理工作，提高设备设施可靠性，确保发电企业安全、稳定、优质、经济运行，根据国家和行业标准，结合企业生产实际情况，制定本办法。

第二条 技术监督工作必须贯彻“安全第一、预防为主、综合治理” 的方针，实行技术负 责人责任制。按照“依法监督、分级管理、关口 前移、闭环控制、专业归口 ” 的原则，对设备设施设计、选型、招标、制造、安装调试及验收、运行、检修维护、技术改造和停、备用等所有环节实施闭环的全过程技术监督。

第三条 技术监督工作必须以安全、质量为中心，以技术标准为依据，以计量为手段，建立质量、标准、计量三位一体的技术监督体系。

第四条 依靠科技进步，采用和推广成熟的、行之有效的新技术、新方法，不断提高技术监督水平。

第五条 本办法适用于集团公司所辖水电与新能源企业。— 4 —

第二章 技术监督主要内容

第六条 集团公司水电与 新能源企业开展 绝缘、金属、电测、热工、环保、继电保护及安全自动装置、电能质量、节能、化学、励磁、水轮机、水工等十二项技术监督。其中，水力发电企业开展: 绝缘、金属、电测、热工、环保、继电保护及安全自 动装置、电能质量、节能、化学、励磁、水轮机、水工监督;风力发电企业开展: 绝缘、金属、电测、热工、环保、继电保护及安全自 动装置、电能质量、节能、化学监督。

第七条 技术监督的主要内容

(一)绝缘监督: 电气一次设备绝缘性能、防污闪、过电压保护、接地系统、设备通流能力。

(二)金属监督: 发电机组重要金属部件、连接件、紧固件，油、气、水系 统金属构件，水工金属结构，压力钢管，压力容器及附件，起重设备，电梯，输变电设备重要金属部件，主要内容为金属材料的组织、性能变化、寿命评估、缺陷分析、焊接材料和工艺等。

(三)电测监督: 各类电测量仪表、装置、变换设备及回路计量性能，及其量值传递和溯源;电能计量装置计量性能;电测量计量标准。

(四)热工监督: 热工参数检测、显示和记录系 统;自 动调节系统;保护联锁及工艺信号系统;程序控制系 统;压力、温度、转速、振动、摆度、流量等量值传递系 统和各系 统所属其它热工设备。

(五)环保监督: 固 体废弃物、废液、废气;环保设施;噪声。

(六)继电保护及安全自 动装置监督: 电力系统继电保护装置和安全自 动装置;直流系 统。(七)电能质量监督: 频率偏差和合格率;电压偏差、波动和闪变;三相电压不平衡度和正弦波畸变率等。

(八)节能监督: 设备的效率、综合厂用电率、油耗、耗水率、重要辅机单耗以及节能降耗的措施等。

(九)化学监督: 油、气、水等化学指标。

(十)励磁监督: 发电机励磁系 统性能及指标;整定参数;运行可靠性。

(十一)水轮机监督: 振动、摆度、压力脉动、空蚀;调节保安系 统;其它水轮机辅助系统;主要辅机设备等。

(十二)水工监督: 水库、大坝、引(泄)水建筑物及其基础、两岸边坡、闸门、生产建筑物等。第八条 分布式及生物质能发电企业技术监督工作参照 火电相 关标准执行;太阳 能发电企业技术监督工作参照 本标准执行。

第三章 监督机构及职责 第九条 技术监督工作实行集团公司、二级单位、基层单位分级管理，并设立相应的技术监督领导小组。

第十条 集团公司 水电与 新能源产业部是水电与 新能源企业技术监督归口 管理部门，集团公司科技环保部行使环保监督管理职能。

第十一条 集团公司 水电与 新能源产业部技术监督管理的主要职责(一)贯彻执行国家、行业有关方针政策、法规、标准、规程和制度;(二)组织编写并审定、批准集团公司 技术监督管理规程、标准、制度、规定;(三)组织制 定集团公司 水电与 新能源技术监督管 理工作规划;(四)指导检查二级单位、基层单位技术监督工作;

(五)参加重大事故的调查分析和处理工作;制定反事故措施，对技术监督管理的重大问题做出决策;

(六)参加新建或重、特大技术改造工程的设计审查、设备选型、监造、安装、调试、试生产阶段的技术监督管理和质量验收工作。

第十二条 二级单位技术监督主要职责

(一)贯彻执行国家、行业、集团公司 颁布的技术监督方针政策、法规、标准、规程和制度;制定本单位技术监督管理办法，并按要求组织实施;(二)组织协调所属基层单位与 相关技术监督管理服务机构签订“技术监督管理和技术服务合同”(三)制定本单位技术监督工作计划，审核所属基层单位技术监督计划;(四)监督、检查、指导、考核所属基层单位技术监督工作开展情况，协调与技术监督服务机构的关系;(五)督促重点技术监督整改项目 的落实;(六)参加事故调查和处理工作，制定反事故技术措施;(七)参加新建或技术改造工程的设计审查、设备选型、监造、安装、调试、试生产阶段的技术监督管理和质量验收工作。

第十三条 基层单位技术监督主要职责(一)基层单位是技术监督工作的主体，贯彻执行国家、行业、集团公司颁布的技术监督方针政策、法规、标准、规程和制度等，制定本单位的技术监督管理办法和实施细则;(二)建立技术监督组织机构，建立健全以总工程师(或生产厂长)为技术监督总负责人的技术监督管理网络和各级监督岗位责任制，建立专业监督预警机制;(三)参加本单位新建工程或技术改造的方案制定、设计审查、设备选型、招标、监造、安装、调试、试生产阶段的技术监督管理和质量验收工作;(四)参加上级单位、行业组织的技术监督培训及交流活动，积极开展本单位内部的专业技术培训工作，提高技术监督管理水平和监督人员 的专业水平;(五)结合检修和技术改造工程，制定并落实本单位的技术监督工作计划，按时完成技术监督报表和技术监督工作总结;(六)组织召开本单位技术监督工作会议，每季度至少组织一次技术监督网活动，检查、落实技术监督工作计划，协调、解决技术监督工作中存在的问题，布置、安排技术监督工作;(七)参加本单位事故调查分析工作，制定反事故技术措施并负责落实;(八)建立健全本单位技术监督档案，做到正确、齐全、规范和及时。

第十四条 华电电力科学研究院(以下简称“华电电科院”)按照集团公司的要求，代表集团公司对二级单位及所属基层单位技术监督工作行使指导与监督职能。

第四章 技术监督管理

第十五条 集团公司制定各专业技术监督实施细则，建立统一的信息管理平台，实现全过程规范化、标准化管理。

第十六条 华电电科院受集团公司 委托，组织技术监督培训取证，基层单位技术监督人员 应按要求持证上岗。

第十七条 基层单位应在每个季度第一个月 七个工作日 内，向华电电科院报送上季度各专业技术监督总结及报表。应在每年一月 份十五日 前，向华电电科院报送上技术监督工作总结、报表。华电电科院应及时向集团公司报送季度和技术监督工作报告。

第十八条 基层单位在生产过程中发现的重大技术问题，应及时报告华电电科院，华电电科院应及时组织进行专题研究，提出处理意见。

第十九条 集团公司 每年抽取部分基层单位进行技术监督检查、评价。

第二十条 华电电科院应按照集团公司 要求及专业需要组织召开技术监督专业会议，加强技术监督专业管理。

第二十一条 华电电科院负 责制定技术监督考评办法，每年对技术监督管理工作实施考核、评比，考评结果上报集团公司，并作为星级发电企业技术监督评分依据;每年进行技术监督先进集体和个人的评选，给予通报表彰。

第五章 附 则

第二十二条 本办法由集团公司 水电与 新能源产业部会同政策与 法律事务部负责解释。第二十三条 本办法自 印发之日 起施行。2011年6月 20日 颁发的《中国华电集团公司技术监督管理办法(A 版)》(中国华电生制 〔 2011〕 640号)中 有关水电与 新能源管 理部分将不再执行。

中国华电集团公司火电企业技术改造管理办法(A版) 篇4

中国华电集团公司班组建设工作考评办法

第一条为加强班组建设，提升班组管理水平，激发班组活力，推动公司可持续发展和创建世界一流能源集团，根据集团公司《关于进一步加强班组建设的意见》（中国华电工发„2013‟448号），制定本办法。

第二条班组建设工作考评由集团公司班组建设领导小组办公室，按照统一标准、分级负责、动态管理的原则组织实施。

第三条班组建设工作考评以《中国华电集团公司“五型”班组建设标准》（中国华电工发„2013‟449号）为依据。各二级单位、基层企业应结合实际制定相应的考评办法和细则，考评细则应按照班组工作性质、任务不同，考评内容、权重不同的原则进行细化。

第四条集团公司通过命名“五型”标杆班组、优秀班组、达标班组，表彰“优秀班组长”等形式，激励先进、树立典型，推动班组建设工作上台阶。

第五条“五型”标杆班组的考评和命名。

（一）必备条件

1.确保安全生产。实现班组安全控制目标；

2.工作绩效突出。完成各项生产（工作）任务，各项

经济技术指标在本企业、本区域同类型班组中处于领先水平；

3.创建工作扎实。班组为“五型”优秀班组；“五型”班组创建内容充实、载体丰富、方法创新；管理规范、高效，特色鲜明、亮点突出；

4.班组成员无违法犯罪和严重违纪事件，未发生对企业和社会造成不良影响的事件。

（二）考评和命名

1.“五型”标杆班组由集团公司负责考评、命名；

2.二级单位对照《中国华电集团公司“五型”班组建设标准》、“五型”标杆班组必备条件等，在检查、评比基础上，将考评得分排名前列的班组向集团公司推荐；

3.集团公司通过检查考评，对达到“五型”标杆班组条件的，报经集团公司班组建设领导小组审定后命名；

4.集团公司每年命名100个“五型”标杆班组。

（三）“五型”标杆班组由集团公司授牌；所在单位给予该班班组长不低于2000元、班组成员不低于1500元的一次性物资奖励。

第六条“五型”优秀班组的考评和命名。

（一）“五型”优秀班组由二级单位负责考评、命名。

（二）各单位应明确“五型”优秀班组的考评条件、考评方式，并组织检查考评。

（三）考评结束15个工作日内，各单位将考评结果报送集— 4 —

团公司，经集团公司班组建设领导小组办公室审核同意后，二级单位行文命名表彰。

（四）每年命名“五型”优秀班组的数量，原则上不超过参加“五型”班组建设考评数量的15%。

（五）集团公司在检查考评“五型”标杆班组时，对二级单位考评命名的“五型”优秀班组进行抽查。

（六）各单位应给予“五型”优秀班组的班组成员一定的物质奖励。

第七条“五型”达标班组的考评和命名。

（一）“五型”达标班组由基层企业负责考评、命名。

（二）基层企业应明确“五型”达标班组的考评条件、考评方式，并组织检查考评。

（三）考评结果经二级单位审批后，基层企业行文命名表彰。

（四）每年命名“五型”达标班组的数量，原则上不超过参加“五型”班组建设考评数量的40%。

（五）二级单位应在“五型”优秀班组检查考评中，对基层企业考评命名的“五型”达标班组进行抽查。

（六）各单位应给予“五型”达标班组的班组成员一定的物质奖励。

第八条“优秀班组长”的评选和表彰。

（一）必备条件

1.所在班组为集团公司“五型”标杆班组；

2.责任意识强，业务技能精，作风过硬，带领班组圆满完成各项生产（工作）任务；

3.善带队伍，班组形成了团结和谐、互助友爱、奋发向上的氛围，团队的凝聚力、战斗力强；

4.考评期内，班组各项生产（工作）指标在本企业、本区域同类型班组中处于领先水平；

5.班组管理有创新、有特色、有成果。

（二）集团公司每年评选表彰60名“优秀班组长”，采取自下而上逐级推荐、集团审定的方式进行。

（三）集团公司向获得“优秀班组长”称号的班组长颁发证书；所在单位给予不低于3000元的一次性物质奖励。

第九条各单位应对班组建设工作下滑的班组进行考核。

第十条班组建设工作检查考评主要采取听取汇报、召开座谈会、个别访谈、查看现场、查评资料、调查问卷、民主测评等方式进行。

第十一条本规定由集团公司工委办会同政策与法律事务部负责解释。