集团企业培训

集团企业培训（共8篇）

集团企业培训 篇1

(二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。

(叁)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。

(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。

(五)管理的塬则和依据不同。企业集团实行统一管理的塬则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定;集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务;集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。

(六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。

这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本塬则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。

最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》(1987年12月16日)。该文件是这样定义企业集团的：

1.企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。

2.企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成;它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。

随着我国市场经济的初步建立，上述规定已经不能囊括所有企业集团，因为现实生活中已经存在非公有制的企业集团。 1991年，《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》(国发〔1991〕71号)中称：“企业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的经济组织。”此时已不再强调公有制。但是，该文件的精神还是主要支持建立国营大中型企业的企业集团。1992年5月，国家工商局/国家计委/国家体改委/国务院生产办 联合发布了《关于国家试点企业集团登记管理实施办法(试行) 》。该文件规定：

国家试点企业集团登记管理实施办法

第二条 国家试点企业集团应由一个大型企业或控股公司为核心组建，经国务院或国务院授权的审批机关批准后，向国家工商行政管理局申请登记。未经登记主管机关核准登记，任何组织和个人不得使用企业集团名称。

第叁条 国家试点企业集团应具备以下条件：

(一)必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。

(二)必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有叁个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。

(叁)企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。

(四)企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。第四条 国家试点企业集团的核心企业应是一个全民所有制大型企业或国家控股的公司。

企业集团登记管理暂行规定

此后，国家工商局又制定了《企业集团登记管理暂行规定》，此文件规定：

第叁条 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。

第四条 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。

母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。

子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人;企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。

第五条 企业集团应当具备下列条件：

(一)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;

(二)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;

(叁)集团成员单位均具有法人资格。

当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：

(一)企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司;

(二)母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上;

(叁)集团成员单位均具有法人资格。

从产品的研发、制造乃至销售的过程中，由于企业生产规模大、人数众多、范围广、产品工序复杂，为便于管理，按照产品形成的过程特点分成多个不同的部门来管理，这些部门可能大多数没有法人资格，隶属于一个企业，行政上归一个企业管辖。这个企业就是集团公司，其构架上和一般的公司差别不大，与一般公司区别主要在于人数的多寡。好比一个家，孩子多了，结婚后自然分家，但还是一个家族。

有的企业联合体也称集团公司，集团内的成员企业结盟是为了经营的需要，可以增加企业的竞争力。成员均为法人，之间独自核算。集团公司长官由成员中规模大的企业领导兼任，不具备对其他企业的管理决策权。

集团企业培训 篇2

(一) 工资总额预算管理制度的产生

近年来社会舆论一直在质疑我国一些国有企业, 尤其是电力、电信、石油等垄断行业国有企业工资收入过高, 并认为国有企业自1985年以来一直实行的工资总额同经济效益挂钩制度 (以下简称“工效挂钩”) 存在着先天的不足, 助长了垄断行业高收入, 加剧了行业间的收入差距。为了抑制和调节垄断行业高收入问题, 调节中央企业收入分配制度, 一种新的工资管理制度——工资总额预算管理在国资委管辖下的中央企业中稳步推进。2008年4月国资委在冶金、电力、石油石化、航空等四个行业启动了工资总额预算管理试点, 近期又对50余家中央企业启动了工资总额预算管理办法。这种工资总额预算管理, 是指中央企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求, 围绕企业发展战略目标, 根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素, 对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动。它采取了自下而上和自上而下相结合方式, 具体程序是中央企业在年初根据上年度的经营情况和利润完成情况, 上报国资委当年的工资预算方案, 由国资委核实。国资委一方面结合企业所报的预算, 同时也会根据国资委的调控要求, 审核中央企业所报的预算是否合理, 并根据行业工资水平的高低, 相应制定上、中、下三个关于人均工资增长额度的调控线。国资委将对中央企业工资实施“双控制”:一是工资总量的控制;二是人均工资的控制。而设置的调控线是人均工资的调控线, 其目的就是调整行业工资差距 (王红茹, 2009) 。显然, 工资总额预算管理办法要优于先总量后个人及自上而下单方向的“工效挂钩”制度。因此可以推测, 这种工资总额预算管理办法将会逐渐成为各地国资委对国有企业, 以及国有集团企业对所属二级单位实施工资总额管控的主要管理办法。

(二) 工资总额管理革新的意义

我国绝大多数煤业集团属于大型国有企业, 因此国资委曾倡导的“工效挂钩”工资管理制度, 成了多数煤业集团对所属二级单位实施工资管控的首选。而为了改变长期传统的粗放发展模式, 转向集约、高效、安全与绿色的可持续发展轨道, 近年来我国煤炭业正持续有序地推进资源整合和结构调整, 继而产生或将会产生一批大型 (煤业集团) 。我国煤炭业目前所展现的“回采率低下、资源浪费严重”、“安全事故频发”、“生态环境破坏严重”等现象, 以及某些煤业集团过高的工资收入已招致社会公众的普遍质疑。因此, 与时俱进, 顺应集团内部与社会公众的要求, 革新收效基微的工效挂钩方案, 无疑是煤业集团企业当前的正确选择。

(三) 工资总额管控的现状

随着我国社会主义市场经济的逐步建立和完善, 劳动力的定价机制也趋于市场化, 全社会的收入分配也趋向合理。但我国国有企业自1985年起开始实行“工效挂钩”政策, 随后的二十多年里该政策历经了多次修改和完善, 但其基本思路并没有太大的变化, 工资收入分配改革并没有取得实质性的突破 (康士勇, 2009;文宗瑜和刚成军, 2008;张小宁等, 2008) 。我国煤业集团企业中, 神华集团、中国中煤等属中央企业, 其余绝大多数是所在省、市、自治区的大型国有企业。在对所属二级单位的工资总额管理上, 少数煤业集团采用了较为先进的工资管控模式。如神华集团基于自身经营发展模式, 结合国资委对企业考核指标的要求, 借鉴平衡记分卡原理, 通过层层分解指标构建了新的综合考核体系, 采取了与实物量挂钩确定工资总额的办法。开滦集团公司结合自身实际, 成功地实现了预算控制系统、评价控制系统与激励控制系统三者的集成, 构建了全面预算管理、绩效评价管理与薪酬管理三位一体的管理控制系统 (冬伯文, 2005) 。而更多的煤业集团企业, 目前仍然沿用国资委曾倡导的“工效挂钩”的工资管理制度。我国多数煤业集团目前主要应用“利润总额”、“主营业务收入”等绩效指标, 结合“工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度”与“实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度”的“两低于”原则对所属二级单位工资分配实施管控。这种先总量后个人、自上而下单方向的工资决定机制, 尽管在实施之初有效地调动了企业和职工的积极性, 较好地解决了国家、企业和职工三者的利益关系, 增强了企业的活力。但国内学界普遍认为, 这种工资决定机制存在不足, 主要体现在:自上而下的工资管控, 与企业自身制定的经营战略、管理策略存在非一致性;不能消除投资大小、技术先进程度、垄断等非劳动因素对企业绩效的影响, 从而导致受益企业不断提升工资总额, 而非受益企业则对工资挂钩方案不予理睬;只强调工资总量的调控, 忽视了不同层级职工收入的调控, 从而滋生“拥挤”效应, 造成效益和风险分配功能的失调;不利于优化劳动资源配置, 进而导致资本效率降低;只注重对利润总额、销售收入等绝对值指标的考核, 忽视了对投入产出相对指标的考核, 不利于全面、系统、完整地考核企业 (刘军胜, 2005;张小宁等, 2008;贾理奇和廖辉, 2008;李汝萍, 2009;赵国军, 2009) 。同时, 煤业集团自身所固有的自然资源垄断特性和所属二级单位资源赋存与开采条件的差异性, 以及多数煤业集团客观存在的所属新、老二级单位的差异性等, 在一定程度上会进一步放大这种工资决定机制的不足, 造成受益二级单位大幅度提升工资总额, 非受益二级单位以工资挂钩方案存在先天不足为由不予理睬的尴尬局面, 从而助长集团内不同行业、新老企业、不同资源赋存二级单位间职工收入的不合理差距, 在集团内滋生不和谐因素, 最终阻碍集团整体经营与发展战略的顺利推进和实现。如某煤业集团拥有数十个全资、控股、参股企业, 拥有煤炭开采业和煤化工两个支柱产业, 同时兼营建筑施工、装备制造、铁路物流、金融等多个行业。该集团对所属煤炭生产企业, 实行工资总额与主营业务收入工资含量包干, 同时与目标利润完成情况挂钩浮动;对所属煤化工、机械制造等企业, 实行工资总额与百元销售收入工资含量包干, 同时与目标利润完成情况挂钩浮动。2009年度该集团对资源赋存与开采条件较好的煤矿核定的人均工资为5.5万, 但现实是该年度这些煤矿人均工资收入多数超过了8万, 是集团下属老二级企业 (老矿务局) 人均收入的2倍多。带来的后果是老矿务局及资源赋存与开采条件相对较差的煤矿以资源赋存与开采条件一流的煤矿为标杆, 纷纷大幅度上调工资;同时, 煤化工、建筑施工等非煤产业也无视集团的管控方案, 加大工资上调力度, 以使本单位人均工资达到集团内部中等偏上水平。显然该集团2009年度的工资总额管控政策收效甚微, 并未达到预期的管控目标。综上所述, 淘汰落后的“工效挂钩”的工资总额管理制度, 探索并转而实施科学先进的工资总额管理办法, 是我国煤业集团企业对所属二级单位达成有效工资总额管控的当务之急。

二、煤业集团企业工资总额决定机制与确定办法

(一) 工资总额决定机制

工资理论方面, 包括早期的生存工资论与工资基金论, 以及现代的边际生产力工资论、供求均衡工资论、工资谈判论、效率工资论、人力资本工资理论与分享工资论等。传统薪酬理论认为, 工资薪酬是工作的报酬, 其主要特点是依据员工个人工作业绩决定工资薪酬的高低, 一般与企业得到利润与否、得到利润多少无关;而现代薪酬理论则把工资薪酬分为传统薪酬与风险薪酬两部分, 兼顾了效率与公平, 体现了人本思想。其中, 所有传统薪酬方案下的薪酬都可以归入传统薪酬;而从利润中分享的薪酬, 或与企业经营业绩密切相关的薪酬可归结入风险薪酬。现代企业理想规范的工资应该是传统薪酬与风险薪酬的结合 (张小宁等, 2008) 。在工资总额决定机制上, 实践中存在自上而下决定机制、自下而上决定机制, 以及这两种机制的结合等形式。联系煤业集团自身所固有的自然资源垄断特性和所属二级单位资源赋存与开采条件的差异性, 以及多数煤业集团客观存在的所属新、老二级单位的差异性等, 无论是沿用自上而下的“工效挂钩”决定机制, 还是自下而上的“市场机制调节、二级单位自主分配”的决定机制都是不可取的。而国资委目前所力推的工资总额预算管理办法, 是煤业集团对下属二级单位实施有效工资管控的理想选择。这种预算管理办法采取自下而上和自上而下相结合方式, 即首先可由二级单位在年初根据上年度经营情况和利润完成情况, 向煤业集团上报当年的工资预算方案;再由集团总部根据相应的调控需要, 审核二级单位所报的预算是否合理, 并根据行业工资水平的高低, 相应制定上、中、下三个关于人均工资增长额度的调控线。从而达到对二级单位工资总量与人均工资的“双控”效果。

(二) 工资总额预算确定办法

工资总额预算确定办法, 主要包括“全额挂钩”、“基数+增量”与“核定增长率”等办法, 这些办法各有其优缺点 (谭浩, 2006) 。对于煤业集团而言, 联系现代薪酬理论, 二级单位工资总额预算可确定为基本工资、绩效工资与机动工资三个部分。即:工资总额=基本工资+绩效工资+机动工资。其中, 基本工资是按照完成预算考核指标所提取的工资, 是各公司所得工资额度的基础部分;绩效工资是按照超利减亏等所取得的效益工资;机动工资则是留用的以解决一次性增资和其他工资指标不足的问题。

三、煤业集团工资总额预算挂钩指标的选择分析

(一) 职工收入水平主要影响因素

要准确确定工资总额预算挂钩指标, 首先必须弄清决定二级单位职工收入的主要因素。影响企业职工工资收入的因素大体上可以分为职工个人因素、企业因素与外部因素。联系煤业集团的实际情况, 地区、行业、资源赋存与开采条件, 投资或技术投入, 以及可持续发展重视程度等方面的差异是影响二级单位职工收入水平的主要因素。其中, 地区与行业因素决定着职工的基本收入水平, 而投资与技术、资源赋存与开采条件、用工形式、回采率与环境治理等因素, 则通过财务绩效间接决定着职工的绩效工资。以资源赋存与开采条件为例, 一般而言, 资源赋存及开采条件较差的煤矿, 其职工承担的风险较高, 因此这样的煤矿应该给予职工较高的报酬。但现实正好相反, 资源赋存及开采条件越好的煤矿, 其职工得到的报酬也越高。其中原因是我国政府在确定采矿权价值时并非科学合理。这导致多数煤矿采矿权定价偏低, 甚至有的煤矿在获取采矿权时只是象征性地支付了少量价款。在这样的大背景下, 资源赋存及开采条件较好的煤矿, 由于开采成本较低, 又无需摊销本应较高的采矿权投资, 因此财务绩效必然较高, 从而虚增了职工的绩效薪酬。同时, 用工形式的差异也在很大程度上影响着煤炭企业职工的收入水平。我国煤炭企业的用工形式主要包括正式合同工、集体工、农民合同工、农民协议工、劳务工、临时工, 以及劳务外包等。当前我国低廉的农民工用工成本, 使很多煤矿极度偏好“劳务外包”、“劳务派遣”等用工形式。而且由于“劳务外包”、“劳务派遣”等用工不计入或可灵活计入, 如吨煤工资成本、全员工效、劳动生产率、人均利润等相对数指标, 所以采用大量“劳务外包”、“劳务派遣”等用工形式的煤炭企业, 在这些相对数指标也有上佳表现, 从而会虚增职工的绩效薪酬。然而煤矿寿命较长, 因此偏好“劳务外包”、“劳务派遣”等用工形式的做法属于短视行为。因此, 煤业集团在考核下属单位绩效时, 应考虑用工形式的不同所带来的绩效差别, 适度控制短视行为严重的下属单位人均收入, 引导下属单位作眼长远, 打造人员整齐、作风过硬的职工队伍。另外, 我国煤炭行业普度存在“回采率低、生态环境破坏严重”等问题, 这也正是煤炭业招致社会舆论的重要原因之一。而以现有的技术水平, 我国煤炭资源回采率完全可以达到60%以上, 但事实上当前仅40%左右。这种状况, 既有法律法规不完善、政府部门监管缺位的原因, 也有煤炭产业集中度低的原因, 但根本原因是我国煤炭资源采矿权的有偿取得改革进展缓慢。我国多数煤炭生产省区的采矿权是通过行政划拨的方式取得, 同时国家不按资源储量而按实际产量来计征税费, 这种不合理的资源配置方式导致煤矿寻求最快回报。这会降低回采率浪费资源, 但也可以降低开采成本, 照顾了煤矿的眼前利益。可见, 回采率这一指标最终也会表现在煤矿企业的财务绩效上, 低回采率意味着眼前较高的财务绩效, 反之亦然, 从而最终影响着职工的绩效薪酬。

(二) 工资总额预算挂钩指标的选择

仅选取“利润总额”、“主营业务收入”等个别绩效指标, 是“工效挂钩”政策重要缺陷之一。因此, 工资总额预算挂钩指标应是一套涵盖地区与行业因素、财务绩效, 以及其他反映社会效益的综合指标体系。基于上述分析, 地区与行业因素可设定为与基本工资相联系的指标。换言之, 基本工资的变动应视地区、行业工资的波动情况而定。同时结合工资总额管控的目标, 还可以辅助一些定性指标, 如定岗、定编与定员工作完成情况, 劳动用工情况, 质量标准化情况等。上述主要指标的适用范围及优缺点如下: (1) 吨煤工资成本。该指标适用于煤炭业单位, 尤其是专营原煤生产的下属单位。利用该指标对人工成本进行控制, 尤其针对生产区队在我国比较普遍。其优点是只要确定了吨煤工资成本, 则工资总额计算起来较为简便。但该指标适用范围较小, 一般仅限于生产区队;同时该指标既可理解为单位原煤工资成本, 也可理解为单位原煤全部工资成本, 从而导致计算口径不一, 最终难以横向比较;从客观上来讲, 各煤矿在资源赋存与开采条件, 以及设施技术投入等方面存在差异, 这会导致非人为条件的吨煤工资成本差异, 而要准确辨识这种差异需要花费大量的人力、财力、物力。 (2) 回采率。该指标用于衡量对煤炭资源的回收程度, 适用于煤炭业单位, 尤其是专营原煤生产的下属单位。由于回采率的提高, 会导致生产成本增加, 从而影响短期财务绩效, 因此不受只注重短期效益煤矿的欢迎。但煤炭属不可再生资源, 集团所获得授权的可开采储量也是有限的。因此为节约资源, 延长所属煤炭开采业的寿命, 集团应着眼长远将回采率作为一个重要的绩效控制指标, 严格监控所属煤矿回采率情况。 (3) 净利润。该指标用于表征企业的财务绩效, 适用于所有单位, 属绝对数指标。优点是适用范围广, 同时由于各单位均需定期根据国家统一会计准则核算利润, 因此该指标数据取得相对容易。缺点是由于属绝对数指标, 不便于在规模不同、资源赋存与开采条件不同等企业间进行横向比较。 (4) 主营业务收入。该指标用于表征企业的财务绩效, 适用于所有单位, 属绝对数指标。优点是适用范围广, 同时由于各单位均需定期根据国家统一会计准则核算主营业收入, 因此该指标数据取得相对容易。由于属绝对数指标, 不便于在规模不同、资源赋存与开采条件不同等企业间进行横向比较。 (5) 经济增加值。该指标用于表征企业的财务绩效, 适用于所有单位, 属绝对数指标。EVA是股东定义的利润, 显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。它表明管理人员在运用资本时, 必须为资本付费。计算公式为:经济增加值 (EVA) =税后利润-债务及股本成本。

四、煤业集团工资总额预算管理办法的制定

(一) 确定科学合理的工资管控指导思想与目标

管理大师彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 认为, 所谓企业管理最终就是对人的管理。随着全球经济一体化时代的到来, 人力资源作为一种生产要素在企业乃至整个社会经济运行中的重要性越来越引起人们的关注。而在整个人力资源管理体系中, 健全的工资管理系统是吸引、激励、发展和留住人才的最有力工具。对于煤业集团而言, 首先必须树立科学的工资管控指导思想, 将工资管控提升到战略性高度, 并确立兼有科学性、前瞻性与竞争性的工资管控目标。只有如此, 才能达成“稳定员工队伍, 吸引高素质人才;激发员工的工作热情, 提高生产效率与经济效益;集团整体战略目标和员工个人发展目标的协调一致”等预期目的。

(二) 确定合理工资管控框架及内容

(1) 工资管控体系及工资分配机制。工资管控体系可设定由集团公司总部的工资管控、集团公司对二级公司的工资管控、以及二级公司对三级公司工资管控所组成的三级工资管控体系。工资管控内容包括工资总额预算、绩效评价及工资总额的核定、使用、检查与监督等。工资分配机制可实行由煤业集团监督, 所属企业对下属单位实行分级管理, 自主分配。 (2) 工资总额预算编制内容与构成。二级单位工资总额预算可确定为“基本工资、绩效工资与机动工资”三个部分。其中, 基本工资是按照完成预算考核指标所提取的工资, 是各公司所得工资额度的基础部分, 所占比例可定为80%左右;绩效工资是按照超利减亏等所取得的效益工资, 所占比例可定为15%左右;机动工资是留用的以解决一次性增资和其他工资指标不足的问题, 所占比例可定为5%。对少数特殊单位, 如新建单位等, 可适当调节工资总额预算的构成或比例。

(三) 科学核定所属单位工资总额

(1) 基本工资总额及其增长速度。基本工资是按照完成预算考核指标所提取的工资, 是各公司所得工资额度的基础部分, 所占比例可定为80%左右。可基于上年度工资预算, 结合增长幅度进行编制。其增长幅度可基于所属地区在岗职工人均工资增长幅度 (或再联系所属行业在岗职工人均工资增长幅度) 进行计算。如可计算为:当年基本工资增长幅度=前三年所属地区在岗职工人均工资 (加权) 平均增长幅度×60%+前三年所属行业在岗职工人均工资 (加权) 平均增长幅度×40%。 (2) 确定绩效工资挂钩考核指标。绩效工资挂钩考核指标的确定, 应改变传统的只选择一种或二种绩效指标进行挂钩的做法, 综合考虑资源赋存条件与开采条件、生产效率、经济效益、以及新老企业等方面的差异给二级单位下达指导性的挂钩指标。煤业二级单位可选择吨煤工资成本、全员工效、回采率、劳动生产率、百万吨死亡率 (重大事故情况) 、研究开发费用、净利润、主营业务收入、净资产收益率、经济增加值 (EVA) 等绩效工资挂钩指标。同时, 结合工资总额管控的目标, 还可以辅助一些定性指标, 如定岗、定编与定员工作完成情况, 质量标准化情况等。 (3) 科学确定挂钩考核工资的提取比例。确定提取比例, 也应综合考虑行业、地区、资源赋存条件、生产效率、经济效益、以及新老企业等方面的差异区别对待。 (4) 工资总额预算核定举例。以煤炭生产单位为例, 建议基本工资的增长幅度与所在地区和行业在岗职工收入前三年平均增速挂钩。绩效工资挂钩指标可设定为净利润 (或减亏) 、EVA、安全、回采率与质量标准化等五个指标 (若安全、质量标准化等由安全部门与生产部门单独考核, 则可不设这两个指标) , 权重依次为30%、30%、20%、10%与10%。则煤炭生产单位预算工资总额为:Q=[ (Q-1+Q-1) ÷2]×[ (1+增长幅度) ]×80%+[ (Q-1+Q-1) ÷2]×15%×[1+ (30%×净利润增长率+30%×EVA增长率+20%×安全增加程度+10%×回采率增长率+10%×质量标准化优化程度) ×提取比例]+[ (Q-1+Q-1) ÷2]×5%。其中, Q为当年预算工资总额;Q-1为上年度预算工资总额;Q-1为上年实际发放工资总额。另外, 煤业集团还须科学制定工资总额的使用办法和检查监督办法, 科学确定检查监督部门、内容、方法, 以及违规处罚办法与力度等, 以引导下属单位开展定岗、定编与定员工作, 理顺工资分配关系, 合理规范内部分配比例, 进一步建立和完善现代化企业的薪酬分配机制与分配制度。

五、结论

随着我国社会主义市场经济的逐步建立和完善, 经济市场化程度的不断提高, 劳动力的定价机制也趋于市场化, 收入分配在保证效率优先的前提下逐渐向注重社会公平方向发展。推行集团内部工资管控政策的革新, 淘汰落后的“工效挂钩”政策, 探索并转而实施科学先进的工资总额管理办法, 是当前我国煤业集团的正确选择。而工资总额涉及各方面的利益, 因此其管理政策的革新并非易事。对于煤业集团而言, 首先应树立科学的工资管控指导思想, 将工资管控提升到战略性高度, 并确立兼有科学性、前瞻性与竞争性的工资管控目标。然后, 通过合理评价所属单位职工收入, 分析其可能影响因素, 从而有针对性地选择效益挂钩指标, 制定科学先进的工资总额管控办法。只有这样才能确保集团内部收入分配实现公正与公平, 最终达成“稳定员工队伍, 吸引高素质人才;激发员工的工作热情, 提高生产效率与经济效益;促进集团整体战略目标和员工个人发展目标的协调一致”的预期效果。

参考文献

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[5]冬伯文:《全面预算+绩效评价+薪酬管理——开滦管理控制模式研究》, 煤炭工业出版社2005年版。

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[7]贾理奇、廖辉:《国有企业工资总额调控的问题及对策分析》, 《华北电力大学学报 (社科版) 》2008年第3期。

[8]赵国军:《国有企业薪酬管理问题剖析》, 《人力资源》2009年第4期。

统一企业集团 篇3

【背景资料】

统一企业是台湾一家大型食品公司，在东亚、东南亚均有很高的知名度，也是台湾规模最大的食品业者之一。

统一企业目前投资相关企业已多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，成为一个多角化经营的综合生活产业集团。在“国际化”与“多角化”两大策略下，未来统一企业除持续与国际知名企业共同投资合作，以吸收国际化经营的观念与技术之外，也将借由大陆与亚洲市场迈向全球，朝向成为世界最大食品行销公司之一的目标而努力不懈。

1967年7月1日，统一企业正式成立于台南市永康区，本着「嘉惠地方」的创业精神，以员工82人，资本额3200万元，为日后的食品王国奠定基础。

统一的产品有冰红茶，茶里王，番茄汁，奶茶，水，统一100，巧面馆，小当家，奥运典藏，统一绿茶，鲜橙多，雅哈咖啡，弗雷奶茶，冠军榜，来一桶，好劲道，小浣熊。

1992年开始在大陆投资设厂。1998年，统一企业（中国）投资有限公司在上海成立，统筹管理在大陆各投资企业的资源与运营。历经多年的努力，在祖国大陆成长为以方便面、饮料、乳品、糕饼、酱油等产品为主的综合民生产业集团。目前，在大陆各省市区均建/拟有（西藏青海除外）工厂。除在大陆设厂之外，在越南、菲律宾、印尼等也设有工厂。

在「追求高成长」与「多角化经营」两大经营策略之下，进一步和国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术，使统一企业跨出本土企业领域，并迈向国际化。共拥有二十四家分子公司的统一集团，涉足食品、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等业，以形成横跨制造、服务二大产业的格局。

现在，统一企业是一个国际性的企业，它的产品系列，从台湾扩展到全世界，在台湾、海峡两岸、亚洲，以至于全球，均担任领导者的角色。统一企业的产品系列，如同一首交响乐，是一种国际语言，它诉诸人们的直观，这首食品交响乐，将在世界各地，用旋律美化人们的生命，用节奏丰富人们的生活，不管是谁，不管在那里，不管什么时候，只要有统一，就有健康、快乐、爱心、关怀的音符。

展望未来，寄予新义，统一企业仍将禀持着「诚实苦干，创新求进」的经营理念，与您携手飞向健康快乐的21世纪。

汉方集团企业文化 篇4

企业发展史：

1、1999年成立于香港，历经14年的发展。

2、2002年汉方集团斥资千万元在广州建立了2万多平方米的生产基地。

3、旗下拥有11大专业护肤品牌，五家分公司4、2002年成立广州汉方化妆品有限公司

 汉方是专业美容品牌营销策划、医学美容、化妆品原料研发及生产、销售、教育、培训、产业整合于一体的大型跨国化妆品集团公司  香港汉方化妆品集团有限公司

 广州汉方化妆品制造公司

 广州美莱国际化妆品公司

 广州汉方国际企业商学院

 广州美莱国际企业商学院

 香港美莱国际整形机构

 美莱国际美容师培训学校

企业管理思想

团结合作分享共赢企业信念

传播爱

塑造美

构造汉方<美好工程>!

企业价值观

不求最好！

只求更好！

细节！细节！还是细节！

企业道德观

没有永久的敌人！

只有更好的朋友！

用心沟通能消除一切障碍！

企业经营观

没有好的产品做不了！

没有好的模式做不大！

没有好的文化做不久！

没有好的系统做不透！

企业领导观

只有优秀的团队！才有优秀的个人！用公司的标准来衡量和要求自己！企业用人观

珍惜公司荣誉！就是珍惜个人荣誉！认真！快！坚守承诺！企业精神

没有做不到的！只有你想不到的!

服务宗旨

“满意客户”是汉方人的荣誉！

核心思想

选择比努力更重要！创新才是硬道理！特色才会更能赢利市场！经营理念

目标！计划！期限！

团队口号

团队的力量高于一切！管理面前人人低头！

市场建设方针

统一思想统一步伐

统一方向统一标准

统一目标统一形象

宝德集团企业文化 篇5

使命：弘扬源远流长的好人文化，塑造诚信和谐的商业模式。

愿景：成为中国最具好人文化和影响力的企业。

核心价值观：

好 人 文化：仁、义、礼、智、信、忠、孝。

赢文化：赢文化是好人文化的导向，好人要赢不要输；赢文化提倡：不妄自菲薄，不畏首畏尾，勇于超越自我，敢于挑战新高； 低调做人，高调做事，困难只是前进中的考验，要乐观对待，成就只是过去了的结果，不自诩自娱；有赢才有未来！中国赢，宝德赢！

结 果 导向：只重结果，不问原因，善于总结，精炼过程。

客 户 导向：以客为尊，竭诚服务，为客着想，合作共赢。

竞争者导向：向竞争者借鉴学习；同竞争者合作分享；并不断超越。

学习和创新：学习是创新的基石，创新是学习的结果。

品质与效率：品质是宝德品牌的生命，效率就是珍惜生命而不浪费时间。

.宝德集团员工福利

工作环境

宝德集团持续努力为员工提供舒适良好的办公和生活环境，积极解决员工工作和生活中的问题困难。宝德工业园设有食堂，为员工提供丰富多样、营养均衡的餐食；设有员工宿舍，生活设备齐全，便捷；设置5条线路的自有班车，接送员工上下班；午后穿梭巴士，方便员工外出办事。

薪酬福利

我们遵守法律规定，并参考业内其他企业的薪酬标准，设立了极具竞争力的薪酬福利体系，包括各种补贴、岗位工资，职级工资，年功工资等；为所有员工购买4险1金。

宝德设有薪酬委员会，根据薪酬政策，每年7月对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

员工活动

我们深知员工身心健康的重要性，因此对员工工作之余的生活也给予极高的重视。宝德设有员工健身活动中心、图书室等；组建各种社团，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质；定期举行员工生日会；每年举行公司年会；员工旅游等。公司鼓励员工回报社会，比如向红十字会、受灾地区捐款、捐物等。

职业培训

为了把宝德打造成一个学习型组织，宝德一直努力建立符合宝德风格的培训体系，为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

为了帮助新员工尽快适应公司文化，宝德对新员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。

中国铁建集团企业文化 篇6

释义：

1、由蓝色的地球背景、红色的中国铁道建筑总公司英文缩写以及黑色的公司中文缩写三部分组成。

2、蓝色的经纬线交织成的地球背景，表明了总公司的战略定位为全球知名企业，总公司的目标市场是全球市场。其含义也有总公司立足国内，不断开拓和占领国际市场，积极参与国际竞争与合作，致力于把总公司建设成为具有全球竞争力的国际工程承包商。

3、标志的视觉中心是红色的中国铁道建筑总公司英文缩写。这里将“CRCC”艺术设计为一列高速列车形状，其含义一是体现了总公司的主营业务领域和主要的市场焦点是铁路建设市场；二是体现总公司不断开拓、锐意进取、不畏艰险、勇往直前的企业精神；三是体现了总公司紧跟世界潮流，在把总公司建设成为国际知名承包商的道路上孜孜追求、勤奋探索、不断前进的形象；四是高昂的车头寓意着总公司光明的发展前景，给人一种分发向上、勇于登攀、争取成为业界火车头的形象，充分展现了中国铁建人意气风发、志存高远的精神风貌。

4、标志主色调为由蓝、红、黑三色。

蓝色，为国际流行色，开阔、深邃、理智、包容，象征着企业经营领域和发展空间的远大，以及中国铁建人的博大胸怀；红色，热烈辉煌、激情奔放，象征着总公司兵改工前走过的辉煌历程，也寓指中国铁建人必将满怀激情奔向新的征程，再创辉煌。同时，也象征着企业的发展势头红红火火，蓬勃向上；黑色，厚重、坚定，喻指公司后激勃发和可持续发展的思想。

蓝色和红色的组合，对比强烈，色彩跳跃，有极强的视觉冲击力，易于识别和记忆。

紧紧抓住我国二十一世纪头二十年全面建设小康社会的战略机遇,抢抓机遇保增长，调整优化上水平，加强管理降风险，深化改革转机制，把中国铁建建设成为产业多元化、经营集约化、管理科学化，资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、效益最佳的“中国建筑业领军者，全球最具竞争力的大型建设集团”。

中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团

释义：中国铁建的目标是建成产业运作与资本运营一体化，施工与勘察设计服务一体化，国内与国际经营一体化，多种业务板块有机结合，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建筑业领军者和全球最具竞争力的大型建设集团...项目文化

企业价值观

诚信、创新永恒 精品、人品同在释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一

体，缺一不可，使建筑产品人格化。

企业精神

不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外

释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。

企业管理方针

以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品

集团企业培训 篇7

ABC集团公司是近年来通过重组合并而成立的大型国有集团公司,资产规模超过200亿元,旗下拥有多级下属子公司,其中有上市公司、中外合资企业、国有独资企业等。子公司从事的行业有:公用事业、房地产业、旅游业、制造业、商业、金融业等。

二、ABC集团公司集中核算面临的困难与问题

(一)不同行业的子公司采用不同的会计制度进行核算

尽管2001年财政部已经颁布了可为不同的行业使用的《企业会计制度》,为集团企业的统一核算提供了可能,但由于ABC集团是新近成立的一个集团公司,下属子公司仍然按照各自行业的会计制度进行核算。房地产业的子公司采用房地产行业会计制度进行核算,制造业的子公司采用工业会计制度进行核算,中外合资的子公司采用外商投资企业的会计制度进行核算,上市公司采用新会计制度进行核算等。不同行业的子公司采用不同行业的会计制度进行会计核算为集团公司的集中会计核算带来了困难。

(二)不同子公司采用了不同的会计政策和会计估计

集团企业是由多个具有股权关系的企业组成的,因此,在进行集中核算时,不同企业会计信息的可比性,就成了集中核算的首要问题。在集团企业使用了集团级财务软件后,各种会计指标都可以按照各种口径进行汇总,为管理者提供决策参考,但如果各企业的会计指标不可比,汇总的指标对决策就没有任何意义,还可能产生误导。另外,如果各企业的会计信息不可比,以集中核算为基础的集中考核也将无法实现。

如果要使集中核算的会计信息可比,集团公司下属子公司的会计政策和会计估计必须统一。ABC集团下属子公司会计政策和会计估计的不统一主要体现在固定资产折旧、资产减值、长期股权投资的核算上。如对具有控制权的长期股权投资的核算上,有些子公司采用了成本法,而有些有采用了权益法。对办公用房屋、建筑物的折旧年限从60年到10年不等,残值率从0%到10%不等。坏账准备的核算方法,有些子公司采用直接转销法,有些子公司采用备抵法。坏账的估计方法,有些子公司采用个别认定法,有些子公司采用账龄分析法。

(三)如何建立一套同时满足集团与子公司核算与管理需要的科目体系

集团级财务软件为了集中核算,首先必须建立一套集团统一的科目体系,各下属子公司可根据自身核算与管理需要,选择集团统一科目体系中的一部分作为自身的科目核算体系。由于ABC集团公司的下属子公司众多,核算与管理需要也不同,建立一套同时满足集团与子公司核算与管理需要的科目体系并非易事。

三、ABC集团公司利用集团级财务软件进行集中核算的实例分析

(一)规范与统一各下属子公司的报表

由于各种报表是会计核算与信息输出的终点,因此只有首先决定了要输出哪些报表,才能决定科目核算体系的设置等问题。

1.统一各下属子公司的对外报表

因为ABC集团公司的下属企业大多是国有企业,因此对外的报表主要有国资委、财政局及税务局要求的各种财务报表。

2.统一集团内部管理报表

为了满足集团内部管理的需要,ABC集团总部需要各下属子公司按月、季、年呈报各种管理报表,ABC集团公司规范和统一了这些内部的报表。

3.规范各下属子公司内部管理报表

ABC集团公司的各下属子公司,按照自身管理的需要,规范自身的内部管理报表。

(二)建立集团统一的会计科目体系

ABC集团在建立这套同时满足集团与子公司核算与管理需要的科目体系时,以新会计准则提供的科目体系作为基础,并考虑了如下因素:

1.满足编制对外报表的需要

不管是国资委、财政还是税务报表,资产负债表、利润表、现金流量表等是基础报表,还有其他的报表,尽管这些报表的数据不能完全从会计核算数据中得出,但在设置科目核算体系时,要考虑到这个因素,把要求输出的数据能够从科目中分出来。在此考虑的不仅是一级科目的全集团统一,可能要考虑二级乃至三级科目的统一。

2.满足集团内部管理与核算的需要

ABC集团内部的管理报表要求按许多口径进行汇总会计数据,如要求按集团的行业板块汇总长期股权投资、投资收益、收入、利润等,这样在设置长期股权投资、投资收益、主营业务收入、主营业务成本时,就要考虑这一点。具体解决的方式是将行业板块作为一个项目,长期股权投资、投资收益、主营业务收入、主营业务成本都设置为按此项目核算。

因为核算是预算的基础,为将来集团预算管理的需要,将管理费用、销售费用的明细科目尽量按预算的项目进行统一设置,为将来整个集团统一口径进行预算控制与考核打下一个基础。

3.满足集团公司内部对账和编制合并报表的需要

在建立统一的科目体系时,将内部往来科目与外部往来科目分开,在集团统一编制内部往来单位的代码,内部往来科目按内部往来单位辅助核算,以便使用集团级财务软件后,可实现内部往来单位的自动对账,并为查询内部往来业务提供方便,使编制集团公司的合并会计报表更容易。

4.满足集团下属子公司的管理与核算的需要

在建立统一的科目体系时,要将各下属子公司特殊需要的科目加入进来。可以说,集团公司统一的会计科目核算体系,是各下属子公司科目核算体系的全集,集团公司可按各下属子公司的核算需要将统一科目核算体系中的一部分分配给它。同时,为了满足下属子公司更个性化的需要,下属子公司可在集团公司分配给它的科目基础上再明细化。

(三)统一各下属子公司的会计政策、会计估计等,提高会计信息的可比性和有用性

1.统一重要的会计政策

ABC集团公司主要按照2006年新颁布的会计准则,统一了下属子公司的收入确认方式、发出存货计价方法、资产减值核算方法、固定资产折旧方法、长期股权投资核算方法等重要的会计政策。如:坏账准备的核算,原来有些子公司采用直接转销法,有些子公司采用备抵法,现统一采用备抵法。坏账准备的计算有些子公司采用个别认定法,有些子公司采用账龄分析法,现统一为账龄分析法。又如:对下属子公司各类用途基本相同固定资产主要是房屋、办公设备(主要是电脑),集团统一了折旧方法。对房屋类资产,统一采用平均年限法折旧;对电脑等办公设备,则采用快速折旧法。某些企业特有的机器设备,其折旧方法由企业自行确定,报集团备案。

2.统一重要的会计估计

ABC集团公司统一了下属子公司的固定资产预计使用年限与净残值、坏账的估计、无形资产摊销年限等重要的会计估计。如:统一了房屋、建筑物、车辆、电脑等办公设备的残值率和预计使用年限。又如:与国资委的“应收款项情况表” 所需信息相对应,统一应收账款的账龄为:1年以内、1~2年、2~3年、3~4年、4~5年、5年以上。

3.统一会计调整

ABC集团公司要求下属子公司会计调整内容必须符合国家的会计规范。属于集团统一的会计政策或会计估计,需要调整时必须报经集团审批。如:固定资产折旧的有关会计政策及会计估计的调整,必须经集团审批。

4.统一计算机环境下的会计基础工作规范

尽管在使用集团级财务软件之前,ABC集团公司的各下属子公司已经使用了满足其自身核算需要的企业级财务软件,但由于集团级财务软件的特点是强调集中核算,与公司级财务软件相比还有些不同之处,因此,ABC集团重新统一了会计人员及其岗位设置、会计核算的基本要求、会计凭证的编制、会计账簿的登记、会计报表的编制、会计档案的管理等基础规范。

从以上对ABC集团案例的分析中可以看出,集团企业在利用集团级财务软件进行集中管理时,不但要有财务软件的支持,同时还要建立许多相应的制度,才能保证财务软件能够充分发挥作用。

摘要：目前很多企业集团都使用了集团级的财务软件,据粗略统计,用友集团级财务软件系列产品NC已有1000多个用户,这就意味着有1000多家集团企业已经使用了用友NC产品。除了使用用友集团级财务软件以外,有些大中型的国有集团企业还使用了国外的,像SAP、ORACLE的集团级财务软件。集团企业使用集团级财务软件的目的是便于集中管理,集中管理的含义很多,其中包括:集中监督、集中核算、集中预算管理、集中资金管理、集中考核等。只要使用了集团级财务软件,可以说,集中监督就实现了。但要实现集中核算、集中预算管理、集中资金管理、集中考核等,就不只是软件本身的问题,而要有许多其他的制度做保证才能实现。因为集中核算是集中预算管理、集中考核的基础,所以,本文通过对ABC集团公司进行集中核算案例分析,说明集团企业如何利用集团级财务软件实现集中核算,并为其他集中管理打下一个良好基础的。

简析企业集团财务控制 篇8

一、目前企业集团财务控制方面反映的问题

1、企业集团治理结构欠规范，所有权缺位。目前，企业集团大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，但传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，有的企业集团公司和子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家，从产权上根本分不清资产和债权的归属。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把子公司当成没有成本的提款机，使得企业集团公司在行使财务控制权时，免不了会发生矛盾。同时，目前我国一些国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、企业集团财务控制体系不完善，财务政策缺乏一体性，各成员单位逆向选择严重。企业集团规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，企业集团的财务控制需要完善的控制体系和政策。而目前一些企业集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系，缺乏全过程的财务控制，监管不到位，监督力度不足，更为严重的是企业集团内部形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团公司丧失了集中配置资源的能力。

3、机构庞大，职责不清，管理链条过长。一些企业集团是内部多级法人制，依据计划行政体制设置机构，施行多层级管理控制，职能机构间职责不清，管理链条过长，财务控制成本高，控制应变能力差。

4、激励约束机制不完善，子公司缺乏活力，经营者积极性不高。建立完善的激励约束机制，是充分调动经营者积极性，完善财务控制的必要手段。但我国企业集团，产权结构和资本结构单一，企业集团公司多数是国有独资公司，子公司多数是被100%控股或绝对控股，由于历史或法规的限制，未形成完善的股权激励和约束机制，经营者的利益未能与子公司及员工利益真正结合起来，未能与企业经济效益真正挂起钩来，子公司缺乏活力，从而影响了其才能的真正发挥。

5、事前预算和事中控制乏力，财务事后控制走形式。目前，相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，事前预算无从谈起。企业集团虽有了预算制度，但没有将其作为企业集团生产经营管理的依据，形同虚设。还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用控制乏力。许多集团公司在事前决策形成之后，对于财务管理工作，往往只立足制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，没有与日常事中控制相结合，进一步编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。有的企业集团事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法，账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难。

6、企业集团资金分散，使用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加剧了企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾。造成一方面大量资金闲置、沉淀，另一方却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司。致使银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减，资金整体利用效率低下。甚至有的企业集团资金流向与财务控制完全脱节，出现资金“体外循环”现象。

7、投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营，单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，不考虑企业集团整体利益，对部分投资项目不进行科学论证和合理评价，投资项目效益不佳。

8、企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益。大多数企业集团的财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，各自为战，使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

9、企业集团财务控制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化，甚至朝令夕改，导致子公司无所适从，对企业集团失去信心，母公司也丧失了威信。

10、管理方法陈旧，手段滞后，信息缺乏准确性。许多企业集团的各子公司，还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下，财务风险和经营风险无法有效预见和控制，难于进行准确的决策。

二、企业集团财务控制存在问题的成因

1、企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业和政治稳定等。另外，从控制和控制权收益的角度分析，企业集团领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。同时，在企业集团各层级高级管理人员中，有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。

2、“人治”的成分多，“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。同时，目前优秀人才在企业集团中的业绩和贡献，往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

3、管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同。根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。同时，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，整体财务战略得不到各子公司认同。

4、虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，为财务失控提供了便利。

三、明确企业集团财务控制的基本思路

1、清晰产权关系。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。

2、明确权责。集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心，或为投资中心，或为利润中心，或为成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业。

四、完善企业集团财务控制的对策

1、财务控制要以人为本。企业集团的财务控制，要和文化控制相结合，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，走上持续做大做强的道路。

2、进行股本结构控制。集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是绝对控股，另一种是相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

3、完善公司治理结构。完善企业集团治理机制，通过派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，健立与现代企业制度要求相一致的投资管理模式，加强内部控制。

4、加强风险评估及控制手段。由于经营规模大，经营产品和主体多元，企业集团应形成统一的控制模式或控制手段，建立统一的风险预警机制，加强企业集团内部控制。

5、完善各项指标考核体系。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。同时，应将子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。完善各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。

6、财务控制的长期制度化。在企业集团财务控制制度优化中需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为，营造一个长期的行为环境，消除企业集团内部冲突的因素，加强企业集团内部合作与协调，减少财务政策运行的过程中与目标的偏差，降低财务失真的频率与幅度，进一步提高企业集团行为的效率。

7、加快信息与沟通平台建设。引用先进的信息控制系统，统一企业集团信息系统，消除信息障碍和信息化水平参差不齐的现象，解决企业集团中存在着严重的信息阻塞和信息不对称现象，减少实施内部控制障碍。

8、健全内部监督机制。设立内部审计机构，完善内部监控制度体系，公司领导层要提高对内部审计机构的重要性认识，强化内部审计机构的独立性，加大内部审计对公司管理者的内部监督作用，增强企业集团的内部控制能力。