思维模式下电力班组管理论文

摘要：文章通过对大型企业集团和安全管理模式等概念的界定，对国内外先进的安全管理模式进行比较研究，从中得出他们之间的共性，期望能为建立新的安全管理模式提供帮助。今天小编为大家推荐《思维模式下电力班组管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

思维模式下电力班组管理论文 篇1：

浅谈推进电力企业学习型班组建设的新思路

摘 要针对目前电力企业学习型班组建设的理论背景原因与行业背景原因,提出以构建学习型班组为途径提高企业的核心竞争力的理念,阐明学习型组织的内涵,详细分析构建电力企业学习型班组建设的新思路,希望对电力行业提升核心竞争力有参考价值,能为电力

企业茁壮成长提供一条新型道路。

关键词电力企业;学习型班组;新思路

1推进电力企业学习型班组建设的背景原因

1)理论背景原因。管理大师彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中指明了组织再造与组织创新的有效途径。他以系统动力学为指导提出了“结构影响行为”的科学论断,并进一步指出学习型组织的“五项修炼”:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习,以及系统思考。在他的组织宣言里,已经明确地写上了学习与创新。它正好与初露端倪的知识经济对现代企业的组织创新要求不谋而合,这标志着企业管理理论与实践已经迈进一个崭新的历史阶段。

2)行业背景原因。电力企业的核心竞争力是对手难以模仿的竞争优势,实践证明,企业的资本积累、筹资渠道、营销渠道、技术、产品甚至品牌都是可以被对手“拷贝”的,独家秘方可能被对手盗走,优秀员工也可能被对手挖走,唯有来源于企业内部的经过全部员工不断学习增强的开发、创新的能力,来源于企业管理者在学习中求发展,思维与环境同步发展的能力,才是企业得以生存和持续发展的核心竞争力。电力企业建立核心竞争力有两种途径:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过有目标有计划的组织学习来实现。也就是说,构建学习型班组是打造和增强电力企业核心竞争力的途径。

2学习型组织的内涵

“学习型组织”,就是以信息和知识的获得和运用为基础,在组织中实行目标管理,组织的成员能够自我学习、自我发展和自我控制。组织中的信息流是双向沟通的,组织中的每个成员都要承担起沟通和联系的责任。在学习型组织中,人们通过学习得到不断创造历史与未来的能量,培养全新、前瞻、开阔的思维方式,全力实现共同的愿景,并且坚持共同学习。这首先需要企业及其成员具有良好的心智结构,具备健康的道德标准和思想情感,因为这是企业及个体按理性选择积极行为的心理基础。而这种健康的心理,又只有在良好的企业文化环境和完善的社会制度背景之中才能产生。

3推进电力企业学习型班组建设的新思路

对电力企业而言,构建学习型班组是一个系统工程,涉及到企业内部管理的方方面面,包括企业战略、组织结构、流程优化、企业文化、人才管理、绩效考核等。构建的方式就目前而言,可采用双管齐下制,即先取得高层管理者的认可和授权,同时,利用目前电力企业信息化程度高,业务部门人员素质较高的特点,从重点职能部门进行部门化的学习型班组构建,取得成效后形成模板,加以推广。这样不但可以减少部分抗拒变革的人员的阻力,也可以快速取得经济效益,从而得到企业大多数人员的支持响应。已经向学习型班组的进程迈出跨越式的一步,如何在此基础上进一步构建、完善学习型班组,发挥组织的应有效应,有效推进电力企业学习型班组建设,其思路如下:

1)培养企业的忧患意识和前瞻性。学习型班组需要的是思想上的成熟和行动上的敏锐。包括电力企业在内的各行各业,由于忧患意识不足,都缺乏前瞻性的思考和设计,都已经习惯了在政府和上级的命令下循规蹈矩、照章办事。而当忧患真正成为现实并摆在眼前时,就有人开始怨天尤人,不知所措。这不仅是个人的损失,也加剧了社会成本的上升。面对日新月异和市场竞争的日益激烈,电力企业必须着手考虑适应市场经济和现代企业制度需要的组织变革与创新问题。

2)推进组织变革。当前电力格局和未来的发展趋势分析,在进行电力企业组织变革的过程中,笔者认为应该遵循的最基本原则是:灵活高效、以人为本。具体操作时,要结合各自的特点。但从宏观环境和企业内部措施来看,至少要加快做好以下几方面的工作:①推进电力企业股份制改造;②推进干部与人事制度改革,建立科学的企业运行与管理机制;③精简机构,裁减冗员;④加大职工培训力度,多渠道开展在职教育;⑤培育健康的电力企业文化,树立电力人新形象。

3)推动成员建立共同目标。可以采用目标管理的方式,让决策者和执行者共同参与企业目标的制定,激励员工自我管理,自我超越,在达成个人绩效的同时,达成组织的目标。

4)建立高效的工作团队。学习型班组是以团队为基本单位的,在组织中建立高效率团队,可以充分利用组织中人才的才能,调动知识型员工自主管理的积极性。团队学习常常可以提炼出高于个人的团体智力,经过脑力激荡法产生的群体决策常常高明于个人决策。此外,工作团队有灵活组配的特点,团队的学习成果可以随着成员扩散到其他团体中去,进而在组织中营造良好的学习气氛。

5)促使知识转化为经济效益。按照学习曲线的理论,积累到一定程度的知识可以减少企业的成本,如熟练的工作减少时间,提高质量,增加单位产出量,提高生产效率,从而降低企业成本。学习型班组的终极目标是创造企业价值。要注意不断以是否为企业创造价值为标准来评估组织学习的效果。

6)建立配套的绩效考核和奖酬体系。推行绩效考核,就是从工作态度、工作能力、工作业绩等方面对员工进行全面评价,考核结果与薪酬、任用直接挂钩。同时,在绩效考核中实行末位淘汰,把竞争引入到员工工作的全过程,变“相马”为“赛马”,克服以往那种“干好干坏一个样”的现象,真正体现员工自身的劳动价值,根据绩效考核结果,对员工职位、薪酬实行动态管理,打破薪酬分配的平均主义,废除职位的终身制,从而最终实现企业利益与个人利益的“双赢”。

7)建立内部培训制度,增加培训机会。以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心,加强员工教育培训,通过完善教育培训管理体系,坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合,提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性。我们在企业推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时,主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上,掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求,深入开展岗位培训,并制订企业的教育培训计划,有针对性、系统性、战略性地开展企业员工教育培训工作,在采用传统培训手续的同时,大力推广名师讲座、网上教育、拓展训练、外送学习等多种培训形式,激发员工的学习热情,营造浓厚的学习氛围,鼓励员工通过各种学习途径,提高自身综合素质,真正实现员工队伍素质和个人价值与企业运营效益的同步提高,实现企业向学习型组织的迈进,使员工和企业同步成长。

4结语

在知识经济时代来临之际,全球化的企业重建和组织再造正如火如荼,而从组织结构上看,学习型组织又成为人类经济“超越混沌,走出杂乱”的理想依托和至高追求,这也为我国的体制变革提供了一个更具体的目标和模式。我国电力企业目前正处于从行业垄断者转型为竞争者的过渡阶段,甚至可以这样说,我国电力企业现在只是电力行业中的一个竞争者,面临着其他竞争者的强力追赶,需要不断发展企业的核心竞争力。建立电力企业现代企业制度,让学习型组织推动电力企业茁壮成长。

参考文献

[1]彭英,侯金伶.学习型组织变革的复杂适应模型[J].统计与决策,2010,17.

[2]魏永涛.创建学习型组织的操作与思考[J].冶金企业文化,2010,01.

作者：胡圣元

思维模式下电力班组管理论文 篇2：

国内外大型企业集团安全管理模式现状研究

摘要：文章通过对大型企业集团和安全管理模式等概念的界定，对国内外先进的安全管理模式进行比较研究，从中得出他们之间的共性，期望能为建立新的安全管理模式提供帮助。

关键词：大型企业集团;安全管理;安全管理模式

为了适应新时期对安全管理的要求，有必要对国内外现有的较先进安全管理模式进行比较研究，分析它们的共性和不同之处，对建立新的安全管理模式有所启发。

一、 相关概念界定

1. 大型企业集团。大型企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结以及产品、技术、经济、成套契约等为纽带，把多个企业、单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。它是经济上统一控制、法律上各自独立的一体化联合体。市场经济条件下的集团企业间的关系应以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体。企业间的产权关系是确定集团企业间关系性质和程度的主要依据。这种以产权联结为主要纽带的集团企业间关系，标志着我国企业集团的发展进入了符合国际惯例、符合市场经济规则的规范性阶段。

2. 安全管理模式。安全管理模式是为实现“安全第一、预防为主”这一方针而建立的安全管理组织形式和安全生产行为方式。安全管理包括对人、设备、材料及生产环境等各方面的管理，其核心问题是对人的管理，通过一定的组织形式，统一人的认识，规范人的行为，充分发挥人的能力，强化生产系统的安全性，去实现安全生产的目的。总之安全管理模式就是优化的安全管理系统，建设安全管理模式的过程是优化安全管理系统的过程。安全管理系统优化的目标，是使之具有最高的工作绩效，能充分的利用现有的技术经济条件，使生产系统发生的事故损失率低于当代可接受的水平。

二、 国内大型企业集团安全管理模式

国内大型企业集团对安全管理都相当重视，尤其是石油、化工、电力、冶金、煤炭等行业更是视其为企业生存的根本。各大企业在长期的安全管理工作实践中都摸索出了一系列行之有效的管理办法，形成了自己的一套安全管理模式。下面就对这些安全管理模式作简要介绍和分析。

1. 宝钢集团的“FPBTC”安全管理模式。宝钢集团的安全管理模式是在吸收了日本新日铁公司和国内外安全管理有关经验的基础上，结合自身的实践和对安全工作的研究，取得发展后初步定型的。

该模式简写为“FPBTC”，其具体含义是：F，First aim(一流目标);P，Two Pillars(二根支柱);B，Three Bases(三个基础);T，Total Control(四全管理);C，Counter measure(五项对策)。一流目标即事故数为零;二根支柱即以生产线自主安全管理，安全生产质量一体化管理为支柱;三个基础即以安全标准化作业、作业长为中心的班组建设、设备点检定修为基础;“四全”管理即全员、全面、全过程、全方位的管理;五项对策即综合安全管理、安全检查、危险源评价与检测、安全信息网络、现代化管理方法。

2. 葛洲坝电厂的“0一四”安全管理模式。葛洲坝电厂年发电量157亿千瓦时，是我国目前最大的水力发电基地。葛洲坝电厂针对“冬修、夏防、常年管”的生产特点，在实践中不断摸索总结经验教训，最后确立了一套可行的安全生产管理模式，即“0一四”安全生产管理模式。

“0一四”安全管理模式的主要内容：“0”，以0事故为目标(0事故);“一”，以一把手为核心的安全生产责任制作保证(一把手);“四”，以严防、严管、严查、严教为手段(四严)。

3. 辽河集团的“0342”安全管理模式。辽河集团在全公司范围内坚持开展以安全管理工作大学习、大讨论、大检查、大整改、大验收为主要内容的各项活动，不断探索安全工作思路和新方法，从而初步了一套完整的基本切合本企业实际的安全生产管理方法，称为“0342”安全管理模式。

其主要内容如下：“0”，规定了安全工作所要达到的目标，即重大人身伤亡事故为零，重大人为责任事故为零，重大火灾、爆炸事故为零，多人中毒窒息事故为零;“3”，规定了搞好安全生产的基本原则和工作方针，提出了安全工作要实行“三严”管理，即严格执行“安全第一、预防为主”的方针，严格执行安全生产规章制度和规程，严肃处理“三违”行为;“4”，明确了安全管理的基本思路和方法，即安全工作要实施“四个三”安全工程战略;“2”，明确了为确保“四个三”安全工程战略实施而采取的主要措施：即两抓两重的管理对策。具体是抓领导、重关键，抓基础、重落实。

4. 鞍钢集团的“0123”安全管理模式。鞍钢集团首创的“0123”安全管理模式，曾被国内很多企业学习、效仿。“0123”安全管理模式的主要内容：“0”，以人身死亡事故是零为目标;“1”，以一把手负责制为核心的安全生产责任制为保证;“2”，以标准化作业、安全标准化班组建设(简称“双标”)为基础;“3”，以全员教育、全面管理、全线预防(简称“三全”)为对策，做好安全工作，实现安全生产。该模式吸收了经典安全管理的精华，同时提炼了企业本身安全生产的经验和运用了现代化安全管理理论。

三、 国外大型企业集团安全管理模式

1. 壳牌公司的HSE管理体系。荷兰壳牌公司集团(以下简称“壳牌公司”)是世界上四大石油跨国公司之一，该公司拥有员工大约43 000人。1984年以前尽管也重视HSE管理，但效果不佳，后来该公司学习了美国杜邦公司先进的HSE管理经验，分析了以前HSE管理效果差的原因，吸取教训，取得了明显的成效。目前，该公司的HSE管理水平堪称世界一流，在中国境内分支机构，HSE管理方面的要求最为严格。

2. 挪威国家石油公司的“零”思维模式。挪威国家石油公司是属于挪威国家所有的公司，现有员工18 000人，拥有120名HSE专家，HSE部门是一个咨询机构，具有一定的独立性。在HSE管理方面，挪威国家石油公司采取“零”思维模式，即“零事故、零伤害、零损失”，并将其置于挪威国家石油公司企业文化的显著位置。“零事故、零伤害、零损失”的意思是：无伤害、无职业病、无废气排放、无火灾或气体泄漏、无财产损失。由以上事故造成的意外伤害和损失是完全不允许的。所有事故和伤害都是可以避免的，所以，公司不会给任何一个部门发生这些事故的“限额”或“预算”的余地。

3. 斯伦贝谢(Schlumberger)公司的QHSE管理体系。一个好的管理体系不该将质量、健康、安全和环境分割，而是把这几项内容融入到每天的商业活动中。斯伦贝谢相信其综合的、可行的QHSE管理体系融合到生产线中是一个“最好的商业实践”。一个好的QHSE管理体系通过预先找到问题并采取措施预防问题来降低风险。而一个极好的QHSE管理体系可以创造价值并带来增长，这是通过认可新的商务机会、实施持续的改进和有创造性的解决办法来达到的。

四、 国内外大型企业集团安全管理模式比较研究

上述国内外大型企业集团的安全管理模式只是粗略地展示了该公司安全管理的一些线条，因此在此只能简单地对国内外的安全管理的思维方式做以比较。

1. 相同点。(1)OSH—MS安全管理体系已成为国内外大型企业通用的安全健康管理体系，国内外的体系的内容基本上是一致的。(2)各国都有比较完善的安全管理网络，公司有完善的安全管理体系，具体项目有详细的安全管理实施计划。(3)公司的最高领导层都非常重视安全管理。领导对安全管理的承诺已成为国内外企业的一个惯例，领导不仅是安全管理的第一领导者，而且是安全责任的第一负责人。(4)全员管理。安全管理不是某个人、某个部门就能完成的工作，它需要众多部门所有员工的广泛参与才能真正落实，目前全员管理的思想已经深入人心，在大多数企业都得到了实施并取得了不错的成绩。(5)建立了完善的安全组织机构、安全责任制度以及各种安全规章制度等。大型企业的安全组织机构建设以及安全制度的制定都相对比较规范完整，所不同的是执行力度的轻重问题。(6)坚持风险评估与管理。各种先进的风险评估方法在各行各业都得到了广泛的应用，虽然国内应用的时间不是很长，但应用的成效也颇为显著。

2. 不同点。(1)国外公司为了自身的长远发展目标，把安全管理放到公司工作的首要位置，项目建设或施工首先要考虑安全问题，而国内公司往往是口号重于实践。(2)国内外公司虽都有完善的安全管理体系，但国外具体项目有详细的安全健康实施计划。例如壳牌集团按照EP论坛的HSE管理体系应用指南建立了HSE管理体系大纲，共101个文件。他的国际公司根据集团和当地法律法规和施工区域要求建立具体的管理体系。具体项目有详细的HSE实施计划，使HSE管理体系落实到实处。(3)在安全教育方面，国外做的相对比较成功，培训学校有完备的教学设施。例如欧洲国家的培训学校都有配套的教学设施。消防培训中心有模拟一般现场着火消防，井喷着火消防，油库着火消防。应急中心能模拟实际情况，培训学生处理实际问题的能力。海上救生有救生艇和直升飞机的模拟训练。通过培训以后，有身临其境的感觉。(4)安全文化建设。国外谈安全文化主要从安全原理的角度，在“人因”问题认识上，现代安全文化对人的安全素质具有更深刻的认识，即从知识、技能和意识等扩展到思想、观念、态度、品德、伦理、情感等更为基本的素质侧面。安全文化建设要解决人的基本素质，这必然要对全社会和全民的参与提出要求。因此，现代安全文化建设需要大安全观的思想，国内企业需在此方面继续努力，不断提高全体员工的素质，真正做到全员安全管理。(5)安全激励手段不同。国外安全激励方面多采用的是人性化的方法，对事故的追查并不针对个人，而国内就恰恰相反，事故发生后首先追查的是相关当事人的责任，同时安全奖励机制也不尽相同，国内企业主要通过安全生产的月考核与奖罚挂钩的办法，因此员工的工作积极性不是很高;而国外企业除了使用奖惩激励外，还使用典型激励、定常激励、随机激励、群体激励、竞争激励等等多种激励方法，极大地调动了员工的积极性。

参考文献：

1.杨胜来，刘铁民.新型安全管理模式——HSE管理体系的理念与模式研究.中国安全科学学报，2002，(6)：66-68.

2.白皓.建立现场安全管理模式.商业时代，2002，(6)：27-29.

3.袁旭，曹琦.安全管理文化模式研究.西南交通大学学报，2000，(6)：324-326.

4.吕先昌.企业现代化安全管理模式.安全与环境工程，1999，(4)：1-5.

作者简介：梁工谦，西北工业大学管理学院教授、博士生导师;刘德智，西北工业大学管理学院博士生。

作者：刘德智　梁工谦

思维模式下电力班组管理论文 篇3：

企业班组安全风险管控研究

摘要：为推进企业安全生产管理水平，自2007年南方电网公司推行《安全生产风险管理体系》以来，通过体系建设、运行、完善和提升，风险管理体系作为提升企业安全生产管理水平的有效手段已经被广泛接受，安全生产风险管理体系并被确定作为企业在安全生产领域创先工作的具体方法，本文根据海口供电局的一些具体情况，对企业班组安全风险管控进行了相关研究。

关键词：企业班组 风险管控 应急措施 事故事件

0 引言

经济的高速发展带来的高事故率，让一些大型企业不得不去考虑目前管理的适宜性、充分性、全面性和有效性，探索用新的有效的管理模式或方法来改变现状。同时各种先进的管理方法和经验的也不断涌入，各种管理体系也不断出现。国家层面也在不断的探索新的管控方法和手段，如2006年6月27日，全国安全生产标准化技术委员会成立大会暨第一次工作会议在京召开。国家安全生产监督管理总局局长李毅中在会上表示，全国安全生产标准化技术委员会(以下简称安标委)的成立，标志着我国安全生产标准化专家队伍初步建立，安全标准工作开始步入正常发展的轨道。

1 班组管理

班组在一个组织或企业里面是最基层、最末端的工作系统，像组织或企业的细胞。企业的所有生产活动都在班组中进行，他是组织或企业直接价值和利益的创造者，班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败，只有班组充满活力和生机，企业才具有旺盛的生命力，但同时班组却直接面临各种风险因素影响，他就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。因此基层班组的管理水平，可以说直接反映出组织或企业的真实管理水平。因此基层班组是所有策划、组织协调的最关键的层面，再好的理念，再好的管控体系，再好的种子，没有肥沃的土壤，就没法生根、发芽，最终也结不出优质的果实，这就是我们说的管理“落不了地”的问题。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

而且在目前诸多组织或企业在体系运作过程中，管理层的策划要求(标准或制度)，管理体系的要求很难具体明确到基层班组层面，因此也造成基层班组员工需要花费较多的时间去识别自己涉及的业务或工作，或者听从上层的指挥，这在一定程度上造成了策划落地的困难和复杂性。

如何将优秀的管理体系、管理模式或手段落到实处，切实的应用落地，首先就需要为其提供一片肥沃的土壤，因此需要一种有效的方法来解决基层班组本身的问题。

班组风险管控模式的研究源自于风险管理体系“基于风险”“系统性”的思路或原则，使各安全生产的各项业务或工作都能够基于风险来开展，因此安全生产的风险管控模型的建立一定“基于风险”这条主线来开展，其次班组风险管控模式的形成思路依从于安全生产风险管理体系的事故/事件根本原因分析理论。那么如何通过系统的管控以达到风险管控的目的，简要来讲，包括基于风险以及事故/事件原因分析模型的理论及思路。

1.1 风险管理体系核心理论 安全生产是供电企业的头等大事，做好风险控制是实现安全生产的重要保证，电网安全稳定运行涉及企业内外部多种因素，因此系统的强化风险意识、加强风险管控，是提供驾驭现代化大电网的必由之路。“基于风险、系统化、规范化和持续改进”的思想和原则是安全生产风险管理体系最核心的思想，同时以风险控制为主线，以PDCA闭环管理为原则，系统的考虑风险管理的对象及内容，指明风险管控的各个环节以及具体要求。因此风险管理体系的核心理论对于系统全面的梳理风险管控思路，明确到各安全生产层面，作为有效的理解和参照思路来讲是非常适合以及准确的。在分析研究以及建立班组风险管控模式过程中，一定坚持以“基于风险”为分析原则及思路，以“系统化”分析研究为要求，准确及全面的梳理出符合班组实际可操作的班组风险管控模式。

1.2 事故事件根本原因分析理论 事故事件根本原因分析技术是基于现代系统安全理论而形成的一种事故事件的分析方法，安全生产风险管理体系由来可以说都是基于根本原因这个分析的模型，通过分析生产活动过程中所面临的风险，采取系统的管控措施，用于事故事件的预先控制，保证生产活动的安全。事故事件根本原因分析模型分为事故原因模型以及问题解决模型，任何事故事件的发生都会经历由左往右直到导致事故事件的发生出现损失的后果。对于事故事件的调查、分析的目的是解决生产活动中存在的问题，防止事故事件的重复发生，因此针对出现的事故、事件我们需要从结果开始往前找出原因，包括导致出现事故事件的直接原因即不符合标准的行为或实践、不符合标准的条件或状态，然而直接原因只是导致事故、事件发生的一个表层原因，只有找到深层次的根本原因、系统原因才能有效的找到事故、事件发生的症结所在，从而才能采取有效的预防和控制手段，防止其再次发生。

事故事件根本原因分析模型，见图1。

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图1 事故事件根本原因分析模型

班组风险管控模式的基础符合事故事件根本原因分析模型的思路，是基于结果即为了避免电力人身、电力设备、电力安全、环境与职业健康以及社会责任事故事件的发生所作的逻辑分析。

班组风险管控模式的研究设立的基础符合事故事件根本原因分析模型的思路，风险管控模式建设的目的就是为了保证供电局实现安全稳定可靠供电的宗旨或使命，而保证供电局安全稳定供电，实质上是避免出现诸如电力人身、电力设备、电力安全、环境与职业健康以及社会责任事故事件的发生，通过既定的管理结果，结合供电局的班组现状分析导致出现上述事故事件的各项内外部因素，并找出彼此之间的关联，通过对于可能导致上述事故事件的原因分析，找出供电局班组层面需要管控的各项措施即各项业务活动，因此班组风险管控模式的研究设立符合事故事件根本原因分析模式的思路。

2 分析研究原则及思路

2.1 分析研究原则 ①基于供电局班组实际风险状况。为了解决班组风险管控模式分析研究的针对性，那么班组风险管控模式框架在研究设立时就要以海口供电局基层班组面临的实际风险为出发点，班组风险管控模式框架中的各项管控措施或业务的确定应与海口供电局基层班组的风险状态相对应，通过各项管控措施的落实能够系统的控制供电局基层班组的各项风险，避免事故事件的发生。②基于事故事件根本原因分析思路。班组风险管控模式分析研究设立其实就是一个事故事件原因分析的过程，在这个分析的过程里，要充分的体现事故事件根本原因分析的思想，班组风险管控的目的就是实现事故事件的系统控制，因此基于根本原因分析思路系统的分析研究风险管控的各个环节因素是必要的原则。③风险管控各环节关联性、系统性体现的原则。班组风险管控模式不是一个单一的平面的管控系统，不是业务的堆砌和单纯的列举关系，而是一个系统的错综复杂的立体式的管控网络，如何通过系统的分析、讨论、研究及表现出基层班组风险管控各环节的关联性、系统性，同时又能明确出安全生产纵向以及横向的逻辑关系和思路，是整个分析研究至关重要的原则。

2.2 分析研究思路 本研究以海口供电局基层班组实际的风险状态为基准，结合风险管理的核心理论思路以及事故事件根本原因分析理论，分析整理出基层班组在生产作业过程中所面临的各项风险，分析清楚安全生产风险中的各项关联环节和特点，将这些风险关系通过思路分析图、应用表单充分的展示出来，同时结合供电局目前的管控业务进行分析，形成具体可操作的班组风险管控模式。

班组风险管理现状分析。基础班组面临的问题，通过对班组进行实地调研，总结班组员工反映的问题，归纳来讲，班组管理目前存在以下不良现象或氛围：管理部门要求提的多，明确具体的方法少;各种管理手册、标准、表单，使班组管理陷入被动思维局面;临时性业务多，完成核心业务的精力不足，负担过重;运动式的管理性事务多，解决实际问题的少，事务繁杂;重复交叉性的工作多，管理不够简洁、高效，疲于应对;缺乏沟通或沟通脱节，很多要求落地困难;习惯业务模块化思维，基于风险管控的思维不足;未脱离体系本身的束缚，“做体系”而不是“应用体系”;自主管理成份较少，被动管理成份较多，动机不足;侧重于技能层面管理。

2.3 班组面临问题简要分析 通过班组面临的现象和氛围的分析发现，班组之所以会面临以上的一些问题，有其根本的原因存在，首先：班组作为基层、执行层很多时候缺乏自主性管理思维，被动式管理多;管理层弱化基层、执行层的管理思维，要求基层班组“懂做就行”;未充分应用体系的思想或原则思考和设立班组层面的管控模式，基于风险、系统性的思维不足，不能有效的融合和落实上级要求。

总之，班组面临的这些问题并不是孤立存在的，很多时候是由于管理层策划层面的考虑不足，并不能完全体会基层班组的角度，执行班组负荷加重，而且效果不显，因此转变管理思维，以基层班组实际为出发点，切实的考虑其实际问题，变“懂做就行”为“懂为何做”，变“被动”为“主动”，实质性的解决班组存在的问题。

3 分析研究内容及过程

3.1 数据信息的收集与分析 为全面、系统的研究设立班组风险管控模式，首先要做的就是对于班组有效数据信息的收集，我们通过对于班组的实地调研收集了以下数据信息，以保证班组风险管控模式符合海口供电局基层班组实际：

首先，海口供电局目前现行有效的所有文件标准或制度，包括：风险管理体系涉及的标准文件、业务指导书;上层需要依从的组织或企业的文件标准或制度。其次，基层班组实际业务过程数据的收集，包括：基层班组使用到的文件标准或制度;基层班组目前涉及到的所有业务或工作;基层班组实际业务执行过程的数据信息。

调研过程涉及各相关职能部门以及基层单位和专业班组，调研方式采用了人员访谈及数据现场采集这两种形式。

针对收集的以上数据信息，进行数据初步分类分析，对应基层专业班组。

本阶段预计实施时间为：2014年4月-2014年5月，这段时间完成了海口供电局各专业班组基础数据的收集及整理。

3.2 基层典型班组的数据分析 为保证班组风险管控模式设立的针对性、全面性及有效性，确保班组风险管控模式基于班组实际，对所有采集的数据信息进行细致的分析。

首先，对应基层典型班组，应用海口供电局目前现行有效的管理标准或制度，结合基层班组的现场调研信息，把握典型班组目前所应用的标准或制度，梳理出典型班组目前所有涉及到的所有业务或工作。

其次，将管理体系要求针对基层典型班组的要求梳理出来，并通过分析进行标注，为下一步模式的设立做好准备。

第三，将梳理好的数据信息，对应典型班组进行分类，在分类时确保与现场实际调研的情况相同，避免与实际业务或工作的出入。

本阶段的预计实施时间为：2014年5月，本阶段完成了基层典型班组的数据梳理及分析工作，为后续的工作提供数据支持。

3.3 班组风险管控模式的设立及研讨 针对基层典型班组进行数据分析后，基于风险或事故事件根本原因分析思路，对班组风险以及所有涉及到的业务进行总体的逻辑分析和归类，通过系统的分析研究以及实践整理，形成典型班组的风险管控模式初稿即“MASTER”风险管控模式，“MASTER”风险管控模型共分为以下六个模块：

“M”-management——代表：班组日常管理。目的：统筹管理日常事务。包括例如：工作计划、班组人员管理、安全检查、班组绩效、变化管理、纠正与预防、应急管理等。

“A”-active——代表：班组活动管理。目的：沟通、提升能力以及及时处理安全问题。包括例如：班前班后会、安全日活动、班组培训学习、工余安健环、班组文化建设、任务观察、行为干预、工作历管理、交接班工作、值班工作、思想政治工作等。

“S”-standard——代表：班组文件数据管理。目的：提供风险管理支持文件。包括例如：安全生产文件管理、技术文件管理、日常表单管理、工作记录管理、图纸、档案管理、工作资料管理、生产报表、设备台账等。

“T”-task——代表：班组任务管理。目的：规范生产过程管理。包括例如：设备巡视、设备维护、设备测温、设备检修及预防性试验、设备缺陷处理、设备技术改造、运行分析、设备验收、事故、异常处理、定值管理、防误闭锁等。

“E”-environment——代表：环境与工器具管理。目的：保持环境整洁、有序、安全、健康，确保工器具管理规范。包括例如：场所管理、班容班貌、消防安全管理、交通安全管理、仪表及工器具、特种设备管理、危险品管理等。

“R”-risk——代表：班组风险数据。目的：提供以上过程的风险管控依据。包括例如：设备、作业、环境与职业健康风险评估数据等。

那“MASTER”风险管控模式如何实现风险掌控、业务精通，如何实现运作，让班组员工能够变被动为主动呢?如何体现“MASTER”风险管控模式的核心价值呢?

首先，班组风险数据“RISK”体现出班组管理基于风险的控制思路，风险数据“RISK”将作为其他五个模块实现风险有效管控的基础。“MASTER”风险管控模型的运作就是基于班组层面实际面临的风险，通过班组风险管控模型六个模块全面、正确的运作管理，使班组风险得到全面及有效的控制。

其次，在实际操作过程中，对基层班组所涉及到的每一项业务或工作的风险进行分析，通过调研、梳理、归纳和整合将风险控制要求溶解到实际业务或工作过程中，这样便有利于基层班组的实际运作。使基层班组员工在开展实际业务或工作的过程中，就能够实现班组风险的管控，从而能够从管理层面、从真正意义上实现体系要求的应用落地。

在班组风险管控模式设立过程中，创造性的提出“6R”实施原则的概念及应用思路，在实际工作过程中，应用“6R”实施原则进行思考分析，并按照具体要求执行“正确的”业务或工作。

“6R”实施原则具体含义是指正确的人，在正确的时间，使用正确的工具，在正确的环境下，运用正确的标准、程序，做正确的事，保证执行的正确度。“6R”在具体实施过程中，基层班组员工应基于风险分析，执行“正确的”实施内容，何为“正确的”?就是具体执行业务或工作过程中，应用“6R”实施原则，确保正确的开展业务或事务，实现风险全面、有效的控制。

针对设立的班组风险管控模式与企业管理部、生产设备管理部、安全监管部及相关单位基层班组进行系统的研讨，以论证该模式的思路及优劣势，在系统的论证和研讨后，一致认为该班组风险管控模式思路清晰，规避了以往的业务堆砌的模式，使整个班组的风险管控更符合体系思维和原则。

本阶段的预计实施时间为：2014年6月-2014年9月，本阶段完成了班组风险管控模式的设立和研讨，为后续的班组的实践验证提供支持。

3.4 典型班组的应用验证 根据设立的班组风险管控模式，选取基层典型班组(变电运行班组，220kV及以下有人值班变电站)进行模式的应用验证，在应用班组风险管控模式中，将风险管理体系的核心思想及运转规则融入其中，包括：整个框架基于风险管控思路，实现基于风险的大环;针对具体每项业务来讲，实现基于风险RISK的小环;满足5W1H思路、PDCA闭环以及6R实施原则;与5S管理的思路也充分兼容;将管理层的要求融入进来，确保班组管理对于管理层要求的依从将体系关联要素明确出来，保持与体系要求的关联度。

4 结束语

2008年8月18日，国资委第21号令：《中央企业安全生产监督管理暂行办法》第十三条：中央企业应当建立健全安全生产管理体系，积极推行和应用国内外先进的安全生产管理方法、体系等，实现安全生产管理的规范化、标准化、科学化、现代化。国家从政策层面，一再提高对企业安全生产的要求，凸显了安全生产的重要性，本文关于企业班组安全风险管控的要求，旨在为企业的安全生产提供一些有益的思考。

参考文献：

[1]林逢春，许宇辉，许晓辉.供电企业人员安全风险管理之我见[J].吉林劳动保护，2012(05).

[2]邓志远，王宇征.对安全风险管理体系建设的思考[J].华北电业，2013(04).

[3]黄川.浅议安全风险管理与铁路运输安全稳定[J].哈尔滨铁道科技，2013(03).

[4]丁振华.铁路企业安全风险管理文化建设之重点[J].现代工业经济和信息化，2014(10).

作者简介：

陈岳，男，工作于海南电网有限责任公司海口供电局，研究方向：班组管理。

作者：陈岳　詹国英