矩阵式管理模式（精选8篇）
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。
优点
从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。
在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。
然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。缺点
虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。
其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。
矩阵式管理模式将会成为未来最佳的企业运营模式，特别是研发型、生产型企业。
要看一种管理模式的好坏，不能单独研究，要进行比较性研究。
首先看一下职能式的运营模式，各个部门各自为战，缺乏跨部门的运作机制，沟通成本太高，运营效率太低。
其次是事业部式的运营模式，把公司的各个业务单元单独开来，运营效率是提高了很多，特别是针对职能式的运营模式来说。但是，事业部式的运营模式有其自身的缺点，就是每个事业部都有自己的市场、都有自己的人力资源、都有自己的采购、都有自己的研发，这样会形成资源浪费严重，各个事业部之间不能形成优势互补，资源共享，相对来讲，成本也是比较高的。
因此，矩阵式的管理模式是集中了职能式运营模式的优点和事业部式运营模式的优点，把两者结合起来了，一方面解决了以产品和业务为运营中心的问题，另一方面，各个业务单元能够形成互补、互动，使资源利用率达到了最大化。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA, 一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时, 着手对公司的组织结构进行改革。首先, 他把公司扁平化, 并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行, 这种组织结构方式, 不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本, 同时, 也因其良好的创新与顾客回应, 而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外, 而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会, 有助于公司的规范与价值转移, 因而可以促进全球企业文化的建设。近期, 矩阵式管理结构在全球普遍流行, 如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组, 就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理, 其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内, 著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式, 它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门, 属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则, 纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责, 车间主任对厂长负责, 而厂长又对产业公司经理负责, 经理对集团总部负责。
2 矩阵式管理的优点
从上例中, 我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐, 这主要是因为其自身的很多优点所决定的。
在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式, “直线职能制”产生于工业化时代, 强调专业化的劳动分工, 各个等级严格分工, 形成一条严格的等级指挥链, 上级依靠权威领导下级, 下级不能怀疑上级的决定, 基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权, 形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中, 执行力非常强大, 职能建立也很明确, 因此, 企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。
然而随着现代技术型企业的崛起, 企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中, 层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级, 弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生, 因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是, 它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”, 它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。
矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配, 使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中, 关键组织成员的角色定位非常重要, 这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理, 而且愿意和产品经理直接接触, 共同解决问题, 只有这样, 才有助于信息共享和协调。
3 矩阵式管理的缺点
虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐, 但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说:“有一利, 必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点, 而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。
其中结构本身的问题主要体现在:一方面, 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导, 不自觉的员工会利用这个机会钻空子, 造成主管对他的管理真空化。因此, 职能和产品主管必须一起工作, 解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题, 而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧, 这些都是矩阵管理的一部分。另一方面, 员工接受双重领导, 经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突, 这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令, 形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系, 要显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在, 基于矩阵组织结构建立的公司, 无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司, 成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合, 形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏, 取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此, 矩阵组织结构的潜在问题是, 一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂, 就会严重影响公司的决策, 导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。I BM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整, 以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作, 一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门, 也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门, 一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上, 在多变的经济社会环境下, 企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下, 各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构, 超前或一成不变, 不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。
4 采用矩阵式管理的条件
相对于矩阵管理的矩阵式组织, 适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务, 针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。如果按照传统的组织架构, 企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发, 生产、财务、销售等部门, 结果是部门间职能相互重叠, 然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助, 造成资源的极大浪费。因此, 大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率, 矩阵式组织是一种很好的方式。
那么, 什么样的企业应该实行矩阵式管理?主要是依据下面三个条件加以判断:
条件一:产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下, 实行矩阵式组织的企业一般是中等规模, 拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面, 组织有很大压力。比如, 组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师, 于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求, 这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
摘要：从国内外企业矩阵式结构管理的实践出发, 进而分析了矩阵式管理模式的优点和缺点, 在此基础上提出了新时代采用矩阵式管理模式的条件, 即新的时代下, 矩阵式管理模式必须适应不同的企业发展阶段和不同的发展情况。
关键词：矩阵式管理模式,优点,缺点,条件
参考文献
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【关键词】社会网络资本化；孵化矩阵；自治
Topic： A study on the matrix mode of a science incubator
Abstract： An incubator is the terminal for social networks of entrepreneurship， and also platform organizer for its stakeholders. A new operation mode is necessary. As a networked platform for cooperation， capitalizing social networks determines entrepreneurs leveraging resources. As a tool for bilateral governance of stakeholders， the paper provides a matrix mode for incubation. By the mode， it makes it possible to realize capitalizing of platform networks and self-governance for incubation process. The paper provides a new perspective for incubation mode study.
Key words： Network Capitalizing；incubation matrix； self-governance
引言
产业孵化是为促进创业，而由孵化器、天使和风险投资等组织共同推动的一个过程（Hankett&Dilts，2004）。Smilor（1987）认为孵化器是一种由企业、政府机构和科研机构相互整合的新机制，入孵企业能够从提高企业信誉、缩短学习曲线、加快问题解决和共享网络资源四个方面受益，其核心功能是帮助内部企业有效地整合各类创业资源，更快融入当地的创业网络。
新创企业往往面临资源瓶颈和高度的环境不确定性，需要在财力有限的情况下聚集不同的资源（Brushetal，2001），显然凭一己之力获得这些资源非常不易。杠杆资源（Hamel&Pralahad，1993）理论指出初创企业面临资源瓶颈，拥有和控制的资源有限，更需要获取外部资源服务于企业发展。杠杆资源是企业的外部资源，也就是企业能够链接到的社会资本，需要企业有意愿和能力去撬动。很多学者都认为撬动资源的能力是创业的关键，有效利用社会资本是初创企业取得成功的关键（Beckman，1999；Hansen，Nohria和Tierney，1999；Zack，1999）。
孵化器具有丰富的社会网络，由于治理问题长期未得到解决，其中枢功能没有得到有效利用。多数孵化器孵化器文献暗含一个假设，孵化器是政府或大学的派生机构，不可能市场化经营。这种观念阻碍了孵化器社会网络作用的发挥。孵化器的特殊性在于其平台属性，是各利益相关者的合作网络中枢。
1、孵化器相关文献综述
1.1孵化器的共同生产特征
孵化器的主要职能是解决初创期的资源短板，保证入孵企业创业的稳定性，解决长期生存和可持续发展问题（Schwartz，2011）。Bruneeletal（2012）认为入孵企业可以从孵化器的规模效应中获益，如降低成本，共享空间和服务等。新创企业在与供应商、客户和金融机构打交道时存在信用短板，在品牌形象和合法性方面毫无积累（Schwartz，2011），加盟孵化器可能获得形象和信任度的提升，孵化器的支持功能有可能成为新创企业品质的符号（Ferguson&Olofsson，2004；Mcadam&Marlow，2007）。如果孵化器能成为新创企业的背书者，这无疑对成员企业极其重要。
孵化器的一个主要角色是创业人和相关创新系统的媒介（Petersetal.，2004），在创业人和环境之间牵线搭桥（Merrifield，1987）。BollingtoftandUlhoi（2005）认为孵化器提供了共同创业的环境，为新创企业提供了获取合法性、社会投入和心理支援的可能。Tommy（2001）研究了美国的孵化器对于在孵企业创新绩效的作用，发现得分最高的并不是孵化器提供的特定的服务或资源，而是孵化器所能带来的象征性价值。
上述研究显示，孵化器具有多重生产关系，是围绕产业孵化的合作平台。其信用强化和背书功能、关系连结功能、组织创新功能已经成为重中之重，目的只有一个，帮助中小企业撬动资源。Rice（2002）的共同生产模型指出在孵企业与孵化器是一种由孵化器扮演生产者，在孵企业扮演消费者相互依赖的“共生关系”，将生产与消费的关系扩展为能量循环网络。孵化器对于在孵企业有三种影响方式：咨询、环境干预、网络支持。孵化器无法直接向在孵企业提供的创业所需的全部资源，可以通过外部建立起的网络获取。
既然是共同生产关系，所有职能最终表现为平台网络特征。平台位于各种合作网络的中枢，各参与者基于各自利益的契约组合关系，通过输出资源获取经济租金，远非目前孵化器的一纸租约这么简单。
1.2孵化器的网络平台特征
MichaelSchwartz（2010）以德国26家孵化器及150家在孵企业为对象，研究了孵化器内部网络和外部网络，证明了网络关系，尤其是非正式关系对于孵化器发展的重要作用。Oneal（2005）的实证研究结果显示，通过孵化网络提供的孵化服务是在孵企业成长的关键因素，孵化器和在孵企业作为两个互动的主体，其组织特性也是影响孵化成功的关键因素。
Todorovic&Meyer（2010）认为网络化可以解决四个问题：（1）提供新思维和新资源支持创业过程，（2）通过与名企（人）的合作获取信任和声誉，（3）共享知识和促进学习，（4）从同阶段的创业者处获得支持。Rice（2002）对欧美18个孵化器中在孵企业进行实证研究发现，业务合作网络是在孵企业的首要选择。孵化器本质上是一个网络平台，将初创企业和各种社会资源链接起来，网络（Networking）成为解释孵化器效应的理论视角之一。中佛罗里达大学孵化器是NBIA2004年度选出的优胜者，根据Oneal（2005）对该孵化器进行了案例分析。作者总结出孵化器的三个关键成功要素：将客户整合进更大的技术开发系统，促进入园企业之间、与孵化器管理者之间以及与外部顾问等广泛互动，提供与基金公司、大学资源、政府或社区经济开发机构、创业支持组织之间的沟通渠道。以上文献突出了合作网络的重要性，对于网络的组织形式和运行机制研究不足。Hansenetal（2000）认为，孵化器应该构造成网络结构，生成社会资本，才能创造价值，这为下一步的研究指出了方向。
1.3社会网络资本化与治理
科尔曼（1990）认为社会资本就是个人所拥有的社会结构资源，它们由构成社会结构的各个要素组成，并为社会结构内部的个人行动提供便利。社会资本的形式包括义务与期望、信息网络、规范和有效惩罚、权威关系（某些关系的控制权）、多功能社会组织（行会）、有意创造的组织（商会）等6种。社会资本是加强对资源的控制与防止可能的资源损失的一种手段（林南，1986）。
Adler & Kwon（2002）提出了社会关系转化为社会资本的三个必然要件，除了机会和能力之外，能动性是关键。社会资本的互动都包含目的性和能动性，能动性提供了行动的动力。台湾的实证研究显示，仅仅是网络嵌入不一定改进孵化绩效（Li&Chen，2009）。利益关系的安排是一个不可回避的基础性因素，这恰恰是当前绝大多数孵化器的短板。孵化器中社会资本的本质特征是互动，没有互动关系的资源在孵化网络中不是社会资本（Markmana，2005；林南，2001）。由于资源在社会网络中分布的不平等和存在位置差异，林南认为需要社会资本的动员，包括表达性互动和工具性互动（林南，2001），可以实现内部相似资源的共享或交换，获取异质性资源。林南提出了社会位置互动概念，认为与一个控制更多资源的行动者互动，意味着与一个拥有更多资源的社会位置的互动。等级制结构中的一个更高的社会位置，不仅控制和操纵更多的资源，而且对结构中的其他位置拥有更大的控制和更好的视野。
成员企业加入孵化器的初衷，除了要降低租金等成本外，更希望与孵化器这个更高位置的行动者互动，从而获得更多的资源和更好的视野。获取社会资本的两类行动都包含目的和能动因素，因为动机提供了行动的动力。因此，并不是社会关系的数量或结构，而是资本化率的高低决定着孵化器的绩效，决定孵化器社会关系资本化率的关键因素是治理结构。
孵化器是众多利益相关者的集合体.是一个典型的平台组织，对孵化器平台的治理应跳出单边治理或内部治理的模式，从利益相关者共同治理的角度，找到协调孵化过程中各利益相关者之间权力和利益分配的机制。
传统经济学将企业视为投入产出的函数，因此股东作为企业的投入者，也应当是企业唯一的所有者和剩余索取者，然而现代企业理论突破了企业为股东而经营的局限。Blair（1995）首先将员工、债权人界定为企业剩余索取者，而Freeman（1984）强调企业不断地平衡和整合多方关系和多重目标，追求的应当是企业各利益相关者的整体利益，而不是某些主体的利益。利益相关者理论正是现代企业理论的延伸和发展。企业的众多利益相关者并不是同质的，他们存在着多维度的差异，特别是资源差异，这也为企业带来除股东外更多样、稀缺的资源渠道（Mitchell and Wood，1997）。
资本与治理向来具有共生关系。仔细观察孵化器的社会资本节点，我们会发现，其与孵化器的利益相关者节点高度重合，这为后续研究打开了一扇门。
2、孵化矩阵的构建
前文忆述孵化器是一个合作创业网络中枢，蕴含着丰富的社会关系，其能否资本化成为可利用的社会资本直接影响孵化器平台的综合绩效。治理是激活Adler&Kwon（2002）所提出的社会关系转变为社会资本的三个元素（能力、动机和机会）的关键。治理理论从单边治理的一元、强制、垄断，走向多边治理的多元、民主和合作，参与者最终将形成一个自主的网络（Stoker，1998）。建立一套用于平衡和激励参与孵化过程各类利益相关者的共同治理机制，成为影响社会关系资本化这一过程的关键。基于以上内容，本文提出如下理论模型（图2）。
由于孵化器的社会关系不能自动资本化，需要一种利益机制来调动各利益相关者主体的积极性。因此，在该模型中共同治理为自变量，该自变量通过作用于社会网络资本化对孵化器综合绩效有间接影响。孵化器社会网络资本化为作为中间变量直接影响孵化器的综合绩效。孵化器绩效是该模型的因变量。
在这种状态下，共同治理行为是通过平台网络节点主体之间的交互治理实现的，可以是两两之间的契约，也可以是一组主体之间的契约，各种主体之间围绕交易高度自治。由此生成一个孵化器（或平台）治理的工作模型，即孵化矩阵（见图3）。
孵化矩阵是由网络节点主体交互治理形成的矩阵，矩阵的各个元素形成交互治理的契约关系。矩阵中的网络节点包括但不限于政府部门、孵化器股东、经理团队、员工、入园企业、科研机构、风险投资、行业协会、中介机构、社区等等。矩阵与孵化器的网络结构是一致的，体现了关键利益相关者共同治理关系，孵化器（或园区平台）不仅属于入园企业，也是各利益相关者共享的平台组织。这有利于从更真实广泛的角度研究孵化器的生态体系。
我们可以发现，除了平台基础治理以外，其他治理关系不是预先设计的，而是动态发展的自组织过程。当孵化器平台的中心组织者率先与各利益相关者形成合理约定时，共同治理更加充分。孵化器（或平台）的治理是一个多层次的、契约化的、网络状的治理结构。由于社会资本的异质性，借助平台背书或相互背书，通过工具性互动可能实现弱连接，获得平时难以达到的位置资源。同时，对于创业者来说，孵化器就是他们要寻找的杠杆性资源（Praharad，1990）。
孵化矩阵是一个开放的系统，是利益相关者按照一定的产业关系组织起来的，交互治理或共同治理的网络结构。孵化矩阵摆脱了特定的空间约束，它可以只是个产业园区或产业集群，它也可以是个虚拟孵化器。其关键利益相关者存在动态优化的过程，随着平台发展和入园企业的需要而调整。这个矩阵的对角线就是由孵化器（或平台）组织起来的关键利益相关者中心轴，该轴是一条资源杠杆，是平台联盟主体轴。在缺少有效的共同治理基础的情况下，各网络节点是散落的，不能连接成一条杠杆。借助平台组织者的中心组织，和密切的共同治理基础，这些网络节点具备自我治理、自我激励的条件，有可能连接成为一条强有力的资源杠杆。治理水平越高，资源杠杆的撬动力越强，对新创企业、风险投资，以及其他利益相关者的吸引力越大。各利益相关者只要沿着该轴游动，就形成不同的合作网络，就可以利用平台资源。同时，各平台参与者都可能是这个轴上的弱连接点（结构洞），通过双方利益机制安排和工具性互动，可以获得异质性资源。
3、结论与理论探讨
孵化器平台上聚集了众多的利益相关者，只有充分调动各利益主体的积极性和能动性，才可能促进彼此的合作，也才能是潜伏在网络中的资源资本化。按照组织理论的成果，矩阵式组织结构恰恰适合主体多元的组织。本文提出的孵化矩阵概念模型是基于文献研究的理论探索结果，为孵化运营模式的创新提供了一条路径。事实上，孵化矩阵在每一个孵化器或园区平台都隐性存在，要让该矩阵显性化并发挥作用，还需要系统的治理基础。
（1）科学的顶层设计：去行政化，企业化运作，首先要调动孵化器核心团队的积极性和能动性。适度的股权分散、充分授权、允许持股孵化等制度化设计要到位。
（2）充分发挥企业家的中心作用：企业家是承担不确定性和组织资源的核心，在孵化器或园区平台上扮演发起者和中心组织者角色。
（3）动态组合关键利益相关者：实践中关键利益相关者的界定并非理论上那么复杂，真正的难点在于利益相关者合作关系的定义，这有利于组织中心能量轴上的各种合作和互动。同时，根据市场的变化和各利益相关者的需要动态组合平台参与者。
（4）平台民主：放弃单边思维，构建民主合作的文化氛围，吸引平台参与者广泛参与，是孵化器或园区平台组织的重心，这和传统思维有较大差异。通过理事会等形式对孵化矩阵中心轴的组织，调动参与者积极性，充分发挥资源杠杆的作用。
参考文献
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南昌理工学院传媒系
曹玉珍
摘要：全媒体时代的来临，对现代传媒从业者提出了更高的要求，同时也对高校传媒教育教学提出了更高要求。为适应市场需求，高校传媒教育实行工作室教学模式以提高学生的实践动手能力，不仅使学生在理论与技能方面得到全面发展，而且为学生毕业后，能够迅速适应将来的工作岗位打下了基础，提升了学生的就业竞争力。关键词：工作室、广告设计、矩阵管理、实践教学
市场经济的不断发展，经济全球化步伐的大踏步向前，高素质应用型人才的严重短缺，使得我国高校人才培养模式遭遇前所未有的冲击。为了适应社会需求，我国高等院校的办学规模和招生比例不断扩大，高等教育人才培养呈现普及化倾向，精英教育模式向大众化教育模式转变。
与此同时，全媒体时代的来临，对现代传媒从业者提出了更高的要求。如何适应市场，使学生的学识和能力具备良好的市场竞争能力，如何培养全媒体素质的传媒高级应用型人才成为传媒教育的首要课题，教育教学改革势在必行。目前，全国各高校在广告传播实践教学方面大部分是以工作室形式的教学模式展开，实施以项目为驱动，教、学、研一体化的工作室教学，以此来实现理论和实践的紧密结合。本文就我系（南昌理工学院传媒系）广告设计工作室实践教学改革提出笔者的建议和思考。
一、广告设计工作室实践教学模式
1、以赛促学
在学院的大力支持下，我系工作室实践教学立足于一年一度的全国大学生广告设计大赛，积极组织全系师生参与。工作室教学以大赛主体项目为主，教师从对项目主题资料分析→提案策划→创意讨论→设计制作逐层指导学生，使得学生较为有效地学习到较为完善的设计项目的实施方法。
2、以就业为导向的“体验式”教学
为了培养出符合社会经济发展适合于岗位需求的专业人才，就必须以学生为本，及时分析市场动态，使教学内容以培养技能型、创新型、实用型的高素质专业人才为中心，强化职业技能的培养，提高学生的创造性和适应性。针对在校学生的创造能力和潜力比较强，但缺乏压力和思考，特别是在真正的实践环境中缺乏认知和经验的现状，我系教师团队积极引进校外广告公司实际设计项目，采用公司运作模式要求学生进行模拟实战，让学生充分体验广告公司的工作压力与工作效率，以引发学生在广告创意上的“井喷”和降低学生的就业心理压力，促进大学生就业与创业。
二、广告设计工作室管理现状
工作室是一个开放的教学空间，教师团队负责主要的日常教学组织安排、教学工作和总体规划管理，在负责人的带领下，教师团队要出色地完成教学、科研、校企合作等方面的相关工作，而且要在教学过程中发现和针对不同能力的学生实行因材施教，以提高教学质量。但工作室日常的管理由学生团队负责。一般采用以下几种方式：
1、自主管理模式
自主管理是指学生自己管理自己。工作室教学，为学生提供了一个开放的空间。没有教室的压抑，学生的思维可以自由想象、自由发挥。但在校学生由于身心还处在成长阶段，自控能力较弱，自主开放的工作室教学管理就存在一定弊端。如：项目不能如期完成、设计稿迟迟交不齐的现象时有发生。
2、责任人管理模式
将工作室学生分成若干小组，在成员中指定责任人，由责任人组织、监督其成员完成工作室指定项目。但由于现代大学生注重自我、自尊心强或者责任人碍于同学情面等原因监管力度不够，同样造成教学目标无法完成的现象。
3、公司管理模式
工作室的项目体验教学活动中，不再以概念和系统理论作为教学内容，而是以知识的连贯性、实用性、针对性为主，老师不再是教学的主导，更多的是注重学生的个性能力的发挥。项目责任老师将学生按小型广告公司的建制进行分工，启动项目的一系列设计工作。这种管理模式相对于自主管理和责任人管理较为有效，但也存在一些细节问题。如由于学生的能力有所不同，相关环节出现衔接不上的问题；或者由于意见不统一耽误项目的进程等。
当然，工作室教学中教师的角色很重要，教师变成了以学生为主的、合作的、探索性的帮助者的角色，以上种种问题的出现，教师应帮助学生处理协调，但同时也说明工作室教学需要改革。
三、矩阵管理模式
工作室教学管理中出现的种种不足，急需解决和处理，同时，市场人才需求的方向也在不断变化，要适应市场的变化，工作室教学管理改革势在必行。为此，提出了将矩阵管理模式运用于的广告设计工作室的教学管理中来。
1、何为矩阵管理
“矩阵”是借用数学的概念，矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于传统的按照生产、财务、销售、工程项目等设置的一维式管理而言。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并制定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
2、广告设计工作室的矩阵管理模式
广告设计工作室的矩阵式管理是指项目管理与专业工作室之间的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业工作室，矩阵的横向是以各专业工作室为主线，连接企业与工作室相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。工作室管理和项目管理所针对的工作目标是一致的，专业负责人从项目管理的角度来保证项目目标的实现，设计人是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各个专业设计工作室的项目任务，既是专业负责人的目标，也是设计人的目标。
四、矩阵管理模式在广告工作室实践教学中的应用
如今，高校广告设计工作室的教学又有了新的、更高要求。据市场调查，全媒体时代下，高素质的传媒人才需要具备较强的专业技能和相关专业领域的知识综合能力和运用能力，实行综合跨专业的合作式教学，成为高校工作室教学的必然趋势。如此跨专业的合作式教学，不仅淡化了专业的概念，还弱化了个人设计师的作用，取而代之的是综合实践能力和团队合作能力的作用。广告设计从平面到影视、从广播到网络，都说明学生需要得到全方位的实践训练。矩阵管理模式恰恰非常适合这种趋势。
1、矩阵管理模式在广告设计工作室实践教学中的应用
矩阵管理模式下广告设计工作室的分工，需要严谨有序。教师团队作为管理核心，要有效分配。首先，设立项目管理组，指定一位教师做项目负责人，项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。其次，将教师团队中专业针对性强的教师分配在各专业工作室做负责人，如平面设计工作室、创意策划工作室、影视广告工作室等，他们要对具体的设计方案、工作程序和设计技术指标做出较为直观的统筹。再次，将工作室的学生按照各自的能力分配在相应的工作环节中，这样才能各尽所能，取得有效的目标成果。
如此，各专业工作室成为一个为完成项目而产生的横向系统，与项目管理组形成一个矩阵。矩阵管理模式在广告设计工作室实践教学中表现出许多的优势：
第一，责任到人，明确了责任人的工作目标；第二，便于专业人员的集中使用调配，各专业工作室之间任意可以借此互相学习，互相促进，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；第三，可以避免各工作室的重复教学，加快项目进度；第四，便于对学生的培训和考核，有利于保证教学质量和设计质量。
2、矩阵管理模式在广告设计工作室的实践教学中的作用与意义
一个工作室学习的学生一般在6-12人，实现小团队教学，达到因人施教、因材施教，实现个性化培养是矩阵管理模式下广告设计工作室实践教学的主要目标。在项目体验式的教学模式中，矩阵管理的作用是对项目内容进行分工，划分各工作室的责任目标，各工作室学生的具体任务，协调各工作室之间的工作进度，灵活调配好具体的工作环节。
在设计过程中，矩阵管理模式能够横向贯穿不同领域的知识与技能。工作室同学要完成市场调研、策略定位、创意设计、后期制作与推广等多方面的一系列工作，其中可能牵涉到平面设计、材料运用、影视剪辑、网页设计等多方面的综合设计内容。导师可根据项目要求，按照矩阵管理模式，灵活组建工作室，学生可以根据个人的专业方向、兴趣特长选择工作室，工作室也可以选择适合完成本项目的学生，工作室实践教学体现出融合、自由、参与的特点，充分有效地提高了学生的学习积极性。
可见，矩阵管理模式对广告设计工作室的实践教学作用和意义是显而易见的，教师在工作室的教学管理上要不断尝试新的管理模式以适应时代发展的需要，在教学上坚持以学科建设为本、以学生为本，注重学生的个性发展，强调创新思想的培养和塑造，最终实现传播教育高地的“创新、创意、创业”的人才培养目标。
参考文献：
〔1〕张锐，庞大庆；广告设计课程的工作室教学模式探索，〔J〕重庆工学院学报.2007-8，P195-198 〔2〕吴培良：企业领导方法与艺术
〔M〕
中国经济出版社，1997 〔3〕邹东涛：哈佛模式项目管理
〔M〕
人民日报出版社，2000 作者简介:
企业文化评估矩阵概述
企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（Corporate-Culture Measurement and Assessment System，CMAS），我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。
实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。
北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、IT等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统(Corporate-CultureMeasurementandAssessmentSystem，CMAS)。
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企业文化评估矩阵分析
企业文化评估矩阵包含12个维度(Dimensionality)，33个要素(Factor)。利用CMAS系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。
通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。
从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。
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企业文化评估矩阵的应用
企业文化评估矩阵可以广泛运用于各种企业、团队、以及个人。通过对在国内多家机构的应用来看，该矩阵的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（Alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。一般的企业运用该模型可以达到以下目的。
1.了解并熟悉企业当前的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化优势 和不足做出基本评价。
2.与行业平均企业文化水平或者其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标。
3.明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务。
4.提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。
测试题(矩阵)
一. 单项选择题
1. 设 为 阶矩阵，且 ，则( C )
(A) 均不可逆; (B) 不可逆，但 可逆
(C) , 均可逆;(D) 可逆,但 不可逆
2.设 都是 阶非零矩阵，且 ，则 的秩( B )
(A)必有一个等于零 (B)都小于
(C)一个小于 ，一个等于 (D)都等于
3.若 为 阶可逆矩阵，则下列结论不正确的是( D ).
(A) ; (B) ;
(C) ; (D) .
4. 设 为 阶矩阵，下列结论正确的是( D )
(A) (B)
(C)若 ，则 (D)若 ，则
5. 均为三阶可逆矩阵，则下列等式成立的是( A ).
(A) ; (B) ;
(C) ; (D) .
6.设 ，那么 必满足 ( D ).
(A)三阶子式全为零; (B)至少有一个四阶子式不为零;
(C)二阶子式全为零; (D)至少有一个二阶子式不为零.
7. ， ，秩 (B ).
(A) ; (B) ; (C) ; (D) .
8.设 为 阶矩阵， 是伴随矩阵， ，则 ( C ).
(A) ; (B) ;
(C) ; (D) .
9.设 均为 阶矩阵， 与 等价，下列结论不正确的.是( A ).
(A)若 ，则
(B)若 ，则存在可逆矩阵 使得
(C)若 与 等价，则 是可逆矩阵
(D)存在可逆矩阵 ，使得
10.设 阶矩阵 ，其中 ，若 ，则 应满足( B )
(A) (B) (C) (D)
11.设 均为 矩阵， ， ,若方程组 有解， 无解，且 ，则( D )
(A) (B) (C) (D)
二.填空题
1.若 ， ，那么 .
2. 为三阶矩阵， ， ，则 2 .
3.已知 ， ，则 .
4.若 均为 阶矩阵，且 ，则 3E .
5. 是三维列向量， ，则 3 .
6.若 为 阶可逆矩阵， 是 的伴随矩阵,则 = .
三.判断题(正确打V，错误打)
1. 的充分必要条件是 .( )
2. 不可逆.( V )
3.如果 ，则 .( V )
4. 为 阶非零矩阵，若 则 .( V )
5. 为 阶可逆矩阵，若 的每行元素之和全为 ，则 的每行元素之和全为 .( V )
6.若 为 阶可逆矩阵， 是 的伴随矩阵,则 ( )
四.设矩阵 ，求 .
五.讨论参数 的取值，求矩阵 的秩.
六.设 ，是否存在可逆阵 使 ,若存在，求出 。
(提示：B 是 A 的行阶梯形。)
七.证明： 阶矩阵 对称的充分必要条件是 对称.
一、矩阵式管理模式的内涵和特点
矩阵是加州理工学院天体物理学系的F·茨维基教授提出的一种通过建立系统结构解决问题的创新方法, 后来被推广为激励创新的一种管理方法。矩阵式管理也称系统式管理, 是相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。它是在旧的纵向层次组织结构基础上, 再建立一套或以上横向组织系统, 形成一个二维或多维矩阵的组织结构。[1]纵向按管理职能设立工作部门, 实行专业化分工, 对管理业务负责;横向按规划目标划分, 建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中, 存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上, 执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令, 又要听从横向管理部门作出的工作安排, 接受双重两个方面的领导。简单地说, 矩阵式管理将“点”的管理变为“面”的管理;将“线”的管理变为“体”的管理。这种管理模式使组织拥有资源共享, 促进横纵向联系, 应变能力强, 工作效率高等特点。
二、引入学校社会工作后高校学生工作运行中存在问题
近年来, 为适应学生工作新形势需要, 许多高校都自觉引入学校社会工作的专业思维和方法, 通过对外招聘专业社会工作者或校内培养转岗等办法, 加强学校学生工作队伍建设。但从调查情况看, 各高校无论以何种形式引入学校社会工作, 运行情况都不尽如人意。原因如下:
1. 学校社会工作专业应用相对独立性问题
学校社会工作属于社会工作领域, 本质上是服务性的, 侧重开发学生潜能, 优化个性品质, 增强学生适应社会能力。从方法层面看, 它同传统学生工作有很大区别。不仅需要很强的专业性, 也需要相对独立的纵向职能边界。调查福建省14所本科院校显示, 92.9%的高校学生工作管理组织结构依然是金字塔式 (如图一) 。这种科层制组织结构中, 学校社会工作者需要通过院系层级作用于学生, 其纵向职能无形中被弱化, 直接影响其工作专业性发挥。调查还发现, 有的高校或简单把学校社会工作者“打包”在一个科室中, 或一人兼多职。比如, 心理咨询师兼任行政工作, 就业指导师由没有任何实践经验的辅导员担任。工作接受多重领导, 受行政干预严重, 缺乏独立空间, 弱化了其独立部门的功能和专业化的发展。
2. 学生工作系统的整体协作性问题
调查发现, 很多高校虽然成立了心理咨询中心、勤工助学中心、就业指导中心、社区服务中心等, 但却分属于不同职能部门, 缺少统一指挥系统, 围绕组织目标运行的整体协调性偏差。同时, 在这种“多层领导、条块分割、职能交叉重叠”组织结构中, 学生工作信息需经学校党委、行政→学生工作部、团委等机关部门→院系→辅导员→班级干部才能传递到普通学生。双向信息传输路线长、环节多, 每个层级都会消磨掉一点时间和一些质量, 容易导致信息传递障碍和信息失真。不仅影响了组织机构的运行速度和工作效率, 也使处在机关部门层级的社会工作者难以直接获取学生的第一手信息, 从而影响其工作决策和执行的效果。
3. 学生工作职能的环境适应性问题
随着形势和环境的变化, 学生成长成才的客观需要和学生工作内容的增加, 处在金字塔式组织结构最基层的学生工作队伍——辅导员队伍工作任务越来越繁重。这种强调“一级对一级负责”的层级制模式, 不仅使基层辅导员日常疲于应付各种学生事务, 自主创新空间受限, 而且其启动重心过高, 对环境变化反应迟钝, 难以随着工作内容变化, 机动灵活地调整职能。导致机构臃肿、人员膨胀, 基层参与决策程度低, 创造潜能难以释放。
三、引入学校社会工作的高校学生工作选用矩阵式管理模式优势
1. 有助于优势资源整合, 增强学生工作体系的协同性
矩阵组织中, 矩阵组织领导起主要作用。在其协调下, 矩阵式组织成员为了一个共同的项目集合在一起组成项目组, 工作目标明确。通过项目, 使拥有不同专业背景和工作经验的社会工作者和辅导员在同一个项目组里相互协作。职责分工更细化, 推进项目思想更统一, 处理突发性事件和危机事件具有整体合力优势。
2. 有助于社会工作有效介入, 提高学生事务处理专业化水平
矩阵式组织的重要特征是打破金字塔式“直线职能制”管理模式, 减少科层的层次, 使学校社会工作者直接介入学生事务。在矩阵组织授权下, 用更专业方法直接面对和处置学生事务, 大大提高了学生工作专业化水平。扁平式结构也更有利于学校社会工作专业原则、方法和技巧的应用, 对解决学生问题, 促进学生发展, 构筑“教”“学”“成长”的和谐环境具有积极作用。[2]
3. 有助于简化决策程序, 提高组织职能应变能力
矩阵式组织采用的是分权管理、扁平形、层次少的组织结构, 减少了中间层次, 缩短了信息通道, 简化了决策程序, 加快了决策速度, 增强了决策效率。利于信息的横向交流, 使信息利用更及时、更充分, 保证了组织结构的柔性化。同时, 这种组织结构可根据学生工作内容的变化和要求, 及时延伸工作区域, 拓展工作职能, 组织应对不可预测变化因素的重构能力强。
四、矩阵式管理模式在引入学校社会工作的高校学生工作中应用思路
所谓矩阵式管理模式是打破传统的科层式的管理模式, 基于“以学生为本”的管理理念, 在原有学生管理的学生处、院系、辅导员直线型层级结构的基础上, 根据学生发展需要, 整合学生处原有科室职能, 以学校社会工作模块化运作形式, 再建一个横向系统, 两者结合成为矩阵型管理模式 (如图二) 。实行矩阵式管理模式应注意把握“点线面”问题。
1. 明确矩阵式管理模式工作关键点
如图二所示, 矩阵式组织结构的纵横焦点是学生。这既是矩阵组织的工作关键点, 也是纵横组织的工作出发点和落脚点, 其最终目的是实现学生的全面和谐发展, 促进学生健康成长成才。组织结构中, 以思想政治教育为统领的教育管理系统解决的是大学生因动机缺乏而导致的具有普遍性问题。比如, 学习动力不足、缺乏集体观念和社会责任感淡漠等;而以学校社会工作为统领的服务辅导系统针对的则是个体因能力不足而导致的特殊需要。两者协调合作, 为大学生健康成长提供高质量、多层次、多样化服务。辅导员作为传统思想政治工作者, 主要负责自己年级学生的日常事务管理、教育和服务工作。但社会工作模块成员, 作为专业的学校社会工作者, 其工作原则、工作内容和方法等与辅导员有明显区别。主要以解决问题为目标, 以任务、工作为中心, 可有效整合各方面资源, 用更加专业的技能服务指导学生或参与学生问题的处置, 更好满足学生个性化发展需要, 在极大程度上保证学生获得优质服务和良好育人环境。在育人方面, 辅导员与学校社会工作者的工作相辅相承, 是互为补充的关系。这就要求矩阵式组织成员围绕学生工作焦点进一步转变教育观念, 不断改进工作方法方式, 把提高育人实效性作为工作的关键点来抓。
2. 理清矩阵式管理模式的运行职能线
“线”有横向和纵向。横向是以学生服务项目为对象的各分项业务管理体系, 其职能突出学生工作专业化, 注重专项工作研究和专项业务指导, 建立项目管理体系和制度。以解决问题为目标的横向联系灵活多样。它可以在完成某一任务后暂停联系, 也可以根据新的任务重新启动。但从人才培养角度考虑, 横向社会工作模块需要长期存在, 只是随着要求的变化进行人员调整。纵向是以校分管领导牵头, 实现职能部门、院系领导、辅导员的集中统一、分级负责、协调配合的机制。实际运行中, 一线辅导员执行日常工作任务时, 接受院系垂直领导;执行具体项目任务或处置特殊学生事件时, 接受学生工作处领导和横向对应项目组工作指导。只有横纵向两支工作团队在各个矩阵焦点上职责明确、密切配合, 形成一种良好的协作关系, 才能真正发挥矩阵式管理模式效能。
3. 要强化矩阵式管理模式的整体协调面
矩阵式组织中, 学生工作处领导作为关键成员, 角色定位非常重要。主要职责是维持其下属独立部门与院系之间的权力平衡, 适当委托和责任下放, 鼓励学校社会工作模块组成员与院系分管领导、辅导员直接接触, 协同工作、解决问题。矩阵式管理模式以其自身特点, 适应复杂多变的环境要求。正是由于矩阵式管理模式在人员组织、资源分配、信息流通上的灵活性, 使其对环境变化反应灵敏、应变迅速。学生工作处要充分发挥组织的整体协调职能。要结合学生工作特点, 依托信息技术应用和发展, 建立以学生工作流为支撑、以各种业务服务为前台界面的学生工作全面协调的信息化管理网络。通过信息系统建设, 促进横向信息交流加强, 纵向信息流动加速, 强化信息的共享和全员参与决策的过程, 使学生工作对内外环境的变化更敏感、灵活。要建立完善学生工作快速反应机制, 规范各种业务处理流程, 通过工作流程的优化设计, 将管理中的纵向联系与横向联系结合起来, 更好发挥职能部门、院系和社会工作模块组积极性, 形成合力聚焦, 促进应急任务的完成。[3]还要加强对学生工作信息的研判, 提高学生工作决策的科学性。要定期召开学生情况分析会, 研究探讨新时期新阶段学生中出现的新情况新问题, 根据不同时期学生工作的不同特点和需要, 有重点地对横向学校社会工作人员任务进行调整, 有针对性地加强学生专项指导服务, 或采取一些必要的防范措施。
五、结论与建议
先进的矩阵式管理模式是提高管理水平的重要手段之一。当前, 为解决学生发展与学生工作之间的矛盾, 适应复杂多变的学生工作, 在引入学校社会工作的同时, 必须改变现有原则和思路, 改造管理模式和组织方式。运用矩阵式理念打造新型管理观念和管理体系, 可有效解决传统思想政治教育系统和学校社会工作系统“双系统”矛盾问题, 改善高校学生工作运行机制, 激活学生工作体系, 提高工作科学化水平及针对性和实效性。在分析矩阵式管理模式的诸多优越性的同时, 也应该看到它存在的缺点和应用的局限性。
1.组织结构中纵横交错和复杂关系, 带来部门之间、具体成员之间沟通协调的困难, 若管理跟不上, 将可能降低工作效率。
2.各院系的辅导员进入矩阵式组织后, 既要听从矩阵组织的领导指挥, 又要服从院系分管的领导。如果处理不当, 矩阵的横向、纵向可能互相掣肘, 使工作陷入僵局。同时, 接受双重领导, 如果两个直接上司命令经常发生冲突, 容易使辅导员感到焦虑与压力。
3.矩阵组织中社会工作者与辅导员分别隶属于不同部门, 如果工作目标不一致或方法有冲突, 过分注意小团体利益, 在责任承担方面, 有时不易分清责任, 动力不足, 从而影响组织效率。[4]
为了更充分发挥矩阵式管理优势, 矩阵组织领导必须做好三方面工作:一要构建领导、决策、管理过程所需信息渠道;二要有效控制和协调学生工作权力、责任和资源;三要建立学习型组织, 构建学生工作的组织文化, 形成凝聚和激励学生工作干部的共同的价值追求。
参考文献
[1]吴红艳.矩阵管理在现代企业管理中的运用分析[J].价值工程, 2009 (2) :95-96.
[2]文军.学校社会工作案例评析[M].上海:华东理工大学出版社, 2010:2.
[3]石沁禾.基于柔性管理理念的我国高校学生工作管理模式创新[J].黑龙江高教研究, 2010 (8) :51-53.
什么样的绩效考核关系才能在矩阵型架构的连锁企业中推行有效呢?除了明确主管理线，还需要什么其他辅助工作才能使得绩效考核发挥它应有的的效益?
有不少连锁企业采取矩阵型的管理架构，连锁企业内的门店管理往往会存在两条管理线——总部管理和区域管理，也就是门店既要接受区域经理的管理，又在某些职能方面直接接受总部的管理。这种管理架构为连锁经营在大面积网点产生的规模效益之外，也能很好地集中资源和统一管理，有利于集中门店的共用资源，进行统一使用和分配，降低运营成本，保持门店的统一管理风格，在严格保证门店的复制性的同时，又兼顾到各区域市场的不同特性。但这种管理模式也不可避免的增加了管理复杂度，组织中存在两个上级系统，导致绩效考核的复杂度加大。我们在设计绩效考核体系前必须先理清楚绩效考核关系，就我们观察到的，有不少采用这种管理结构的连锁企业都存在考核关系设置不当的状况，比如多上级考核或采用绩效考核小组对所有人员考核的方式，导致考核背后的管理驱动力减弱，减少了绩效考核的管理效益。那怎样的考核关系才是适合这些连锁企业的呢?
明确主管理线
我们会发现，有大量的企业在内部推行绩效考核时，往往只关注考核指标，而忽略考核关系，认为只要考核指标正确了，考核就能有效了。这种观点未免本末倒置。指标固然重要，但在绩效考核中，绩效考核关系为本，绩效考核指标为末。所谓绩效考核关系，就是谁考核谁的问题，也就是绩效考核压力的传递问题。企业之所以采用绩效考核，根本目的是为了提升企业的整体效益。企业的整体效益要取决于企业内各业务单元的效益，各业务单元的效益又依赖于各单元内员工的个人的绩效，因此，企业的最终效益是一个自下而上的汇总积聚的过程，而产生最终效益的压力与动力却是一个自上而下的传递分解过程。可以说，压力传递才是企业绩效产生的根源，也就是说，对企业内的各级管理者而言，提升本业务单元绩效的压力与动力，是绩效考核取得成果的关键，是提升整体企业效益的关键。只有当他们感受到强大的绩效提升压力或动力的时候，他们才会去积极地寻求办法，以便把这种压力与动力逐级传递下去，才会去学习、掌握、使用、改进对下级机构与人员绩效考核的一系列技术手段与方法，否则，任你企业引进再好的绩效考核方法，都只能是表面文章，无法真正起到推动企业效益的目的。对于企业来说，这种压力的传递路线与企业从上至下的管理线是一致的，考核关系与管理关系保持一致是一种有效的绩效管理方式。管理者承担的绩效压力，必须通过指标分解的方式传递给下级，通过日常的管理手段促使下级达成他的绩效目标。管理者对他的直属下级的绩效完成情况最清楚，也只有他才能对下级进行日常的绩效管理跟踪和辅导，才最有动力和管理资源去推动下级的绩效。由管理者对被管理者的绩效指标进行评价，这样的考核关系能够真正逐级推动企业的效益。当然，很多时候管理者也不可能得到其下级的全部绩效指标，还需要从其它方面获得信息，比如当他的下级的工作内容包括为其他部门提供服务，这些服务的结果就需要由接受服务的部门提供。360度考核也是一种从多渠道取得绩效结果的方式。
当连锁企业内只存在单一管理线时，它的绩效考核关系就应该是管理者考核他的直接下属。但当连锁企业内存在两条甚至多条管理线时，那么，就会有某些岗位的上层管理者有不止一个的情况，这种情况下，就需要先明确管理关系，在管理关系的基础上明确考核关系。
在矩阵型管理组织中，对一个岗位存在着多条管理线，但无论有多少条管理线，有一点非常明确，其中一定有一条管理线是这个岗位的主管理线，也就是说这个岗位的直属上级一定是一位，而不能是多位。这个直属上级指的是对被管理的人员掌握着生杀大权的人，被管理人员的薪酬、升迁都由这个直属上级说了算或至少是提供占绝大权重的建议。无论地理位置在哪里，只要是对某个岗位有生杀大权的人，就是这个岗位的直属上级，这个岗位的主要工作汇报对象也就是这个直属上级，主要接受管理指令的来源也是这个直属上级。如果不把这个管理关系的主次分清，那被管理者在接收管理指令时，对不同的管理指令，会很难分清该先执行哪个，尤其是当接收到的指令存在互相矛盾的情况时，就更加难以作出选择。这样的情况也会很容易造成企业内部的权利斗争，员工的工作动力和企业的成本效益将成为这种斗争的牺牲品。因此企业在管理架构上必须明确主管理线，其他管理上级只能有部分管理权力，这种管理权力可能是在某个时间段的，如项目经理，或者是某个功能模块的，如总部某条产品线的经理。被管理岗位首先服从的是直属上级的命令，在指令有冲突的情况下，他的直属上级要去与其他管理线协调，最终的工作指令仍旧是由他的直属上级确定。只有在明确了主管理线的情况下，直属上级才能成为最有资源推动下属工作绩效的人，真正承担起为下属的工作绩效负责的任务。这才是管理上的责权利相当。
建立考核关系
在明确了主管理线后，我们应该遵循谁管理谁考核的原则，依据主管理线来建立考核关系。如果不这样，而采用多上级考核的方式，不同上级给出不同的考核分数，这种方法，首先是冲淡了直属上级对下属的指标的全面推动力，其次，如果是由不同上级对同样的指标打分，那么以谁的考核分数做依据将成为难题。有的企业采用加权平均的方法，这将影响指标的公正性，指标结果将是一个谁都不用最后负责的和稀泥的产物，将大大影响指标对工作业绩的推动作用。采用绩效考核小组来进行考核的方式也会带来同样的问题，并且更加糟糕的是，考核小组将很难对考核指标中的质的部分，即非数据性指标进行打分，这是由于质指标的结果大多来源于对被考核人员的日常跟踪管理过程，这些资料只有被考核人员的上级才最清楚。
具体的考核关系应该是这样运作的：在指标下达时，指标下达的途径与直属管理的路径一致，保证直属管理者可以将他的绩效指标充分的分解给下属。在指标分解时，指标的设计除了要考虑岗位的工作内容和工作流程，还要与人员能力相匹配，另外还需要结合员工培养计划，由于只有直属上级是最清楚他下级人员的工作能力，并订立培养计划的人员，因此下级的指标分解任务由直属上级承担是最合适的。日常的指标跟踪管理也由直属上级直接推动，根据下属的阶段指标完成情况调整管理动作。在最后的绩效考核时，考核结果也由直属上级确定。其他的管理线可以对这个被考核者提供与他们管理范围相关的建议，以及相关数据信息，这些建议和信息必须对被考核者透明。直属上级在综合了所有信息的情况下，给出其下属的最终的考核分数。当然，当他给出考核分数时必须要提供出足以支持这个分数的依据，在给出下属考核结果的同时，也要给出这些依据。企业要设立投诉渠道，当下级认为上级给出的分数不公平时，可以通过投诉渠道提出异议，以保证考核的公平、公正。
下面我们来看一个实例。图一是一家连锁书店集体的组织架构，图二是这家连锁书店集体中门店的管理结构：
总部的连锁管理中心在营销和连锁规范管理上对门店进行管理，而区域公司经理对门店进行全面管理。虽然对门店来说，存在业务管理和行政管理两条线，但集团的管控职责明确赋予了区域公司经理对门店经理的薪酬发放和升迁决策的权利，门店经理的直属汇报上级是区域公司经理，因此，门店经理最合适的考核者是区域公司经理。区域公司经理在给出考核结果时，除了要依据平时对门店经理的管理跟踪情况，还需要从其他部门取得相应信息，比如从财务部取得财务数据，连锁管理中心经理也要将对门店的管理中取得的信息提供给区域公司经理，做为重要的指标参考。比如门店经理对总部的销售政策、营销计划和门店标准的执行情况，这些与连锁管理中心管理范围相关的指标的完成情况，就要由连锁管理中心提供，并对这些指标的日常推动担负责任。区域公司经理在综合了所有的指标结果信息后，对考核指标进行打分，再结合被考核者的工作中一些其他未列入当年考核指标内，但对工作业绩有直接影响或对公司有较大影响的因素，如重大事故，或突出贡献等等，最后给出一个综合的考核结果。
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