集团企业的全面预算管理是指,对一定时期内销售、生产、资金、财务报表等在内的一系列经营活动进行预算并用以指导和考核这些活动的实施过程以及成果的活动。教育类企业属于服务性行业,预算管理有着不同于生产性企业的特点,同时也存在着自身特有的问题,正确看待和分析这些问题,并且提出优化建议,在当前民办教育不断发展的背景下显得尤为重要。
师资力量是教育集团最核心的资源,一个教育集团是否有能力发展壮大,师资力量的作用最为显著。集团内的全面预算可以实现师资力量的有效、协调分配,从而使效用最大化。然而,资金的合理使用是预算最为明显的功能。一个企业的发展离不开资金的投入,而教育集团现金流与一般的生产、服务行业有显著区别,最大特点就是收入现金流产生的时间较为集中。往往在开学前后的一段时间内,教育集团拥有充足的现金流但是只能作为预收账款而不能确认收入,此时如果能够高效的运用这些现金流,不仅可以提高资金使用效率、降低企业的资金成本,而且可以通过资金在集团内的有效融通,实现全集团的均衡发展。
在集团企业的财务管理中,全面预算管理占核心指导地位,同时对内部控制起统领作用。实施全面预算管理与集团企业实施整体的财务目标具有一致性。一般而言,教育集团全面预算管理的大致环节为:确定预算目标、编制收入、费用、纳税等具体预算、调整审批预算、预算的执行与控制、预决算分析、评估与考核。这些环节也是企业内部控制的重要环节,同时,企业内部控制要以预算为准绳,是否达成预算目标,是内部控制合格与否的重要称量标准。因此,集团企业实施全面预算对内部控制的管理起到统领作用。
有效的预算能够提高集团的市场竞争力,一方面表现在能够提高园所的非限定性资产。预算的重要作用在于给企业设定一个具体的、可执行的目标,这个目标往往是基于过去、着眼于未来,并且参考了市场同类企业的发展水平而制定的。集团所属园所为了达成预算的收入目标,必将调动一切资源制定和调整、执行最优的招生方案;为了控制费用和支出,也会在保证质量的前提下压缩不必要的支出以增加非限定性资产的数额。另一方面,有效的预算可以提高集团的市场知名度。为了完成预算,需要在师资力量、教育水平、硬件设施、家长满意度等各方面进行努力,在一定程度上提高了集团的市场知名度。
相对于内部控制的考核,财务考核具有很高的可操作性和可比较性,不论是绝对数还是相对数,只要拥有成熟的财务系统,都可以精确统计。而预决算的比较,又是最为直观和有效的考核手段。所以集团企业把预算的完成程度作为考核下面分公司、子公司业绩的手段,结合外部环境进行综合分析,是考核的重要方法。因此,预算不仅是目标,还是衡量公司发展的标尺。
企业要发展,必须着眼于长远,企业要生存,短期利益也不能忽略,因此,长期利益和短期利益是企业生存和发展的根基。教育事业是利国利民、功在千秋的事业,学校的建设和经营更不能一味追求节约而忽视项目的质量和长远利益;也不能盲目追求高质量、高标准而忽视其功能,造成不必要的资金浪费。同时,预算中还应考虑教职员工眼前的福利待遇、改善办学条件、提高学校的竞争力。
随着教育集团的壮大,包含的园所遍布在全国各地,由于中国地域辽阔,地区间发展不均衡,因此不可避免产生同一集团所属的各园所发展不均衡。但是,教育事业具有一定的公益性,不能一味追求经济利益而忽略教育公平的需求。因此在做集团全面预算的时候,应该结合全面、突出重点:一方面要兼顾经济落后地区的园所发展,适当将资源对其倾斜,扶持贫困地区的教育事业;另一方面为了集团的发展,也应集中优势资源投入收益能力高的园所,使资源的效用达到较高水平。
预算制定的方法有很多,可以采用较为复杂的零基预算,也可以采用简单的增量预算,可以采用定基预算使预算时期与会计期间一致,也可以采用滚动预算使预算时期与学期一致,各园所应该结合自身发展阶段及预算人员专业水平,科学地选取预算制定的方法。在预算执行中,分事中和事后管控,都要基于管控内容进行科学分析,力争使用最少的资源达到最大的管理成效。
目前大多民办教育集团预算制定的流程实行的是“自下而上”的管理模式,由归属于集团的园所制定年度预算初稿,再报送到集团总部进行审核。目前园所制定预算初稿的直接负责人往往是园长等主管业务的人员,部分园所有财务人员有少量参与,大多数园所财务人员全程零参与。园长等主管业务的人员财务基础薄弱,很多没有学习过预算管理的基本理论,因此预算的编制缺乏科学性,相关人员的专业性有待提高。
目前,各园所的预算由园长等业务人员初步拟定之后,就召开全集团的园长级预算会议,主要流程是首先由各个园长在预测未来一年中园所发展的前景的基础上,通报自己的预算非限定性资产,然后由集团预算委员会进行修正。预算委员会修正的方法就是根据去年该园的收入支出,要求扩大收入、压缩支出以达到增加非限定性资产的目的。因为预算的完成情况与园所园长、教职工的收入水平息息相关,这样的修正必将引起园所的强烈反对,然后开始新一轮的博弈,这一过程往往持续数月时间,最后才能达到双方勉强同意的结果。预算审定流程浪费了大量的人力物力,大大损害了全集团的效率。
预算制定后,往往被束之高阁,在日常运营中,并不以预算为标准决定收入、支出,而是以实际为准。一方面,收入决定因素较多,有自身因素例如园所在当地的影响力、价格、硬件设施等,也有外部因素如政府规定、竞争情况等。在执行收入预算的时候,如果达不到预算目标,往往原因是多方面的,而各园所也用这些原因作为没有严格执行预算的理由。另一方面,成熟的园所虽然在支出方面有例可循,但因为政策、竞争等原因,有时需要一些意外支出以扩大招生,如果不批准这些预算外的支出,极有可能影响收入,如果批准,又影响预算的执行,这些两难境地,也使得预算的执行力度较低、效果不理想。
一般而言,集团的预算考核要在一个会计年度终了之后才进行,考核的维度也集中于非限定性资产这个指标上。然而事实上,园所在当地的知名度、安全事故发生率、家长满意度、政府支持力度、社区发展贡献程度等等,都是重要的考核的指标,都是园所发展水平的重要体现,仅仅从非限定性资产角度进行考核,不符合教育集团民间非营利组织的本质,从长期来看必将损害集团利益。
民办教育集团的管理层应加强对预算管理的重视,正确认识到预算对内部管理和控制的促进作用,加大宣传力度,自上而下、由内向外,将强化预算管理的思想传达到各业务部门,逐渐形成全体工作人员重视预算、强化预算的氛围。同时财务人员应参与到预算的制定过程中,保障预算工作的顺利实施。
虽然是同一集团所属的园所,但是每个园所都有自己所处的发展阶段,有的处于起步阶段尚在亏损,有的达到盈亏平衡,有的则步入正轨处于上升期,还有一些园所面临满园无法增加学生人数的境地。如果对所有园所一视同仁,采用相同的方法进行预算的编制,难免存在不匹配,不能适合大多数园所的实际情况。因此,建议根据不同情况采用不同的预算方法,例如对于新建园所,可以采用零基预算,可以讨论每一项成本费用的可避免性与可延期性,只列报不可避免且不能延迟的费用,以此控制实际使用过程中的花费,同时新建园所难免要发生一些不可预见的事项,要给予一定的机动支出预算。而对于处于成熟期的园所,可以采用增量预算法,节省预算时间和工作量。对于满园无法增加学生的园所,可以恢复到零基预算法,一方面扩大园所面积,另一方面裁撤臃肿中不必要的支出,使老园焕发新活力。
目前园所制定的预算,往往只包含收入、费用、非限定性资产,属于业务预算。然而教育作为一个产业,现金流具有很强的特色:现金流入比较集中,现金支出分期支付。这样的现金流,对于集团现金管理提出了很大的挑战,如何合理运用资金,一方面保证园所日常支出,另一方面降低闲置资金提高资金使用效率,这是集团财务工作的重要方面。这就需要编制资金预算表,准确计算每月的现金余额和现金使用表。确定最低现金余额,以保证次月的日常支出与预算外资金支出的使用。管理好现金,是民办教育集团财务的重中之重。
预算执行管理的重点在于及时监控并调整。如果一年考核一次预算执行情况,那么出现费用超支或者收入缩减,只能在下一个预算年度进行调整,属于事后监控。而如果能够在事中甚至事前进行监控,将事半功倍。在现代科技的支持下,很多软件可以实现对支出的事前控制,例如在费用审批流程中,将之与预算进行对比,如果超支,将提请更高级别的审批,进入更为繁杂的流程。这样的考评机制,不仅利于执行,更能使预算起到更有效的引领作用。
教育事业关系国计民生,是国家的百年大计之根本,民办教育集团任重而道远。分析、改进民办教育集团的预算管理,有助于提升民办教育集团的内部控制与管理,促进其更好的生存与发展。做好预算制定工作,是一个好的开始,执行好预算,是一个好的过程,分析、评价、改进好预算,是一个好的结尾。将预算活动贯穿于日常经营活动之中,必将使民办教育集团取得更好的发展。
摘要：民办教育集团作为公立学校的补充,在教育领域中的作用日渐重要。不同于公立学校资金由政府划拨,民办教育集团除了部分地区有少量政府补助外,其主要收入来源于学费收入。不同于一般企业收入和支出在时间上大致可以配比,民办教育集团收入集中而支出分散,这就需要进行科学的预算管理。合理安排支出,使有限的收入能够应对全部的支出、费用,对于民办教育集团的生存和发展尤为重要。本文通过论述民办教育集团预算管理的重要性,进而对目前民办教育集团预算管理中的问题进行剖析,提出一些优化管理的建议以供参考。
关键词：民办教育集团,预算管理,对策建议
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