教育培训集团发展战略

教育培训集团发展战略（精选8篇）

教育培训集团发展战略 篇1

紧随时代脉动 服务社会发展

2009年秋，台城初中成立教育集团后，形成了一校三区的格局，开始了把初中教育统一在实验中学的旗帜下，实施教育均衡的尝试与探索，由此台城初中教育将在成功的教育理念，管理模式，教学实施等方面推行一体化。这是近年来响应教育改革，呼应社会需要，回应过度择校的一个重大举措。也是当下打破校际沟壑，放**校效应，一促进教师流动，共享优质资源的最佳选择。

一、激发活力，让教师流动起来

教师是教育的第一资源，师资均衡是义务教育均衡发展的关键因素。名师及名师群体的影响推动着一个学校的教育发展，决定着一个学校的教风走向，教风影响着学风，而教风和学风则决定着校风。

打造以名师为核心的教师团队，让----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------名师在校区之间有序流动和定期示范，才能有效激发教师群体的活力，然而，由于学校差异的客观存在，在以往的师资流动中多是“人往高处走”，越是薄弱的学校，越是留不住师资，越是薄弱的学校，也越难淬炼出名师。

在传统的眼光里，不同档次的学校，教师受家长尊重的程度，在学校的福利待遇是有区别的，名也好，利也罢，如果是教师调动交流时，往薄弱学校去，对教师来说会有一种情感冲击和心理失衡。

集团化以后，学校之间的屏障被拆除，沟壑被填平。统一的领导和管理，让教师对校区间的认识逐渐认同，让同事间的交流更加轻松。特别随着义务教育层面绩效工资的实施，划区招生的推行，原来学校之间的津贴差距不再，生源状况趋平，教师对同城异校的互动也就相应地少有排斥了。

与此同时，站在人本的角度，考虑到教职工对集团急难险重工作的支持，----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------集团在推优，出新，职评等事关教职工切身利益的问题上，对当事人给予了明显的倾斜，由于各项激励措施到位，教师们是被列在学校光荣册和功劳薄上参与交流的，因此，甚至是出现了主动报名到分校区的感人场景。

让教师动起来，让教育活起来，让辐射带动功能在教育集团内优先合理地展现，这种有益的尝试必将把台城的初中教育推向一个新的高度，也必将能为均衡教育的探索闯出一条新路。

二、淡看常态，让生源稳定下来学生是教育的主要对象，就近入学是义务教育均衡推进的核心要素。如何让学生不再舍近求远，如何让家长少受择校困惑，是现有机制下急于解决好的问题。

2009年秋，台城义务教育初中阶段招生全部免考，学校采用了自主报名，电脑派位的方法对三个校区进行了招生，2010年，随着市委市政府对校区设置的调整，教育主管部门通过对小学毕业年级生源状况做了大量的前期摸底工----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------作，在教师队伍集团内顺畅交流的前提下，对现有的生源作了划区招生、就近入学的布局规划，即按学校周边生源的饱和量以及学生家庭的居住地，选择最合理的方案实施划区，使各校区生源相对固定。

划区招生，生源常态了，教育集团化会不会像牛奶掺水一样稀释掉原有的味道？学校是可以一朝更名的，但是校风的传承与积淀也是一朝一夕的事吗？

家长的疑惑是可以理解的，但正如正常人在适当献血后，可以激发自身的造血功能，加快新陈代谢一样。早在上世纪末，本世纪初，有过改造薄弱学校成功经验的实验中学就已经用实践证明了她的兼容、继承和创新能力。

为办人民满意教育，实施校区均衡发展，集团领导集体制定“强化东校区，巩固南校区，打造新校区”的发展战略，在确保毕业班级师资不受影响，确保东校区与南校区教师优先交流的前提下，对南校区和新校区的师资力量做了均衡----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------配置，而新校区的管理力量更是重点得到了加强。

在集团的旗帜下，新融入的教师很快适应了要求，并迅速成长为骨干；在集团的旗帜下，新加盟的学生明显感到了变化，并尽快调整了自己……于是，家长在犹疑中平静下来，更多的则是给予了过程的关注。

常态不是问题，心态才是问题。让家长静下来，让生源定下来，让我们把更多的精力投入到教育每一个学生全面成长本身，而不是关注教育以外的个体差异，这样就少了家长对学校概念选择的纷争，少了教师对生源人为差异的抱怨；这也让学校、学生在一个新的层面上，开始了一段全新的教育之旅，让所有关注教育的人都开始了一段美好的期待。

三、勇担责任，让社会参与进来

社会是教育的终极归宿，良性的社会需求是有效推动教育发展的基本元素。教育要服务于社会发展，要培养出对社会有----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------用的人，既要着眼未来，也要适应时代发展，集团化模式是当下推进教育均衡发展的一个重要渠道。然而，学校做大了不等于就能做强，集团化后的学校要想“平而不贫”，要想做优做强，不仅自身需要扬长避短，不断净化，更离不开社会的支持与家长的理解。

新校区的建设和启用，开创了台城初中教育划区招生的新局面，同时也给交通安全，家长接送等常规问题提出了新要求。校区在建，家长希望能尽早建成一个**的校园，营造一片适合学生学习成长的内部环境；校园变远，群众则呼唤及时方便的城市公交，能创设一个安全迅捷的外部交通。为此，学校加强了对学生的安全管理，积极联系公安部门在新校区附近设置醒目的交通标志，配合交巡部门严厉打击黑车拉客，而城建部门也正积极努力打通并改建学校周围的道路交通。

“安全、质量、满意”，是集团的三大目标，更是立身之本。集团密切关注----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------家长，社会，媒体对学校工作的评价，在坚持理想的实践中，不断调整和优化着学校的管理。一段时间内，由于择校成为过去，有部分家长在课堂以外给自己的孩子寻求了补差提优的途径，这本是可以理解的事，但，这使我们个别教师被动地卷入了其中，让学校抵制有偿家教的管理受到了冲击。收到反馈后，集团领导立即了解情况，查清事实真相，有理有利有效地作了妥善的处理。

让社会参与，让人民满意，紧跟时代脉动，服务社会发展。学校在集团化后，坚持了家长学校，家长委员会，学生及学生家长民主评议，校长信箱，年级部信箱等不同层次和类别的沟通渠道，为集团的发展装上了顺风耳，千里眼。学校的发展离不开规范的管理，敬业的投入，社会的支持……

集团化教育作为一个新生模式，对我们来说还在尝试和探索中，集团化后，东校区作为**省法制教育先进校区；南校区作为**市文明单位，新校区作为省----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------内现代化教育设备先进校区各有所长。能够知道的是：集团化模式有利于内部优势的横向借鉴，也有利于外部监督的统一扎口。然而并不是一次整合就能解决所有的矛盾，我们在看到优势的基础上，也明白会有若干未知的因素在干扰着我们的发展。但我们坚信，只要我们敢于在传统的基础上扬弃创新，在崭新的征途上开进取拓，集团化模式的对义务教育均衡推进的贡献是可以预见的。

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教育培训集团发展战略 篇2

四川领航科技教育有限公司是一家集高等非学历教育、留学咨询、中等职业教育、中长期、短期培训、科技公司为一休的综合性科技教育公司本研究的目的, 我们从领航科技教育集团目前所面临的各种问题与困境出发, 在对其核心竞争力、内部资源、外部环境等进行系统的分析后, 找出该校现行发展战略的各种弊端, 然后制定出新的发展战略, 进行战略调整。

二、领航科技教育集团的外部行业环境分析

宏观环境是指给学校带来威胁和机会的社会力量, 它直接或间接影响着学校的战略管理, 学校的战略制定必须要考虑所处的宏观环境这个因素。宏观环境的主要因素分为四大类:政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境, 即PEST (political, economic, social, technological) 。

学校竞争状况, 也称为微观环境, 是指那些会直接影响教育集团发展的因素, 参考哈佛大学教授迈克尔!波特的“五力分析”模型, 构造领航教育集团的“五力竞争模型”五力竞争模型是用来确定五种力量中哪一个是影响企业成败的关键性因素

通过发放问卷, 最后分析得出:在领航科技教育集团五种力量中, 评分值最高的是受教育者 (生源) (15.8分) , 所以生源是影响本行业的关键成功因素, 正因为如此, 领航科技教育集团管理层首先需要考虑的是如何实施更加有效的招生措施, 获得更多的生源。得分第二的是竞争对手, 其评分值是13分, 它是影响本行业成功的第二关键因素, 所以领航科技教育集团在争取更多生源的同时, 同时还需要注意提高自身的竞争力, 提高办学质量。得分第三的是用人单位 (顾客) 的评分值 (10.4) , 所以用人单位是影响本行业成功的第三关键因素, 所以, 领航科技教育集团要想获得长足的发展就需要注意尽可能满足用人单位的需要, 提高顾客满意度, 让家长满意。至于其他教育替代品以及潜在进入者及是由国家政策决定的, 学校是无法控制, 因此, 只需关注不必投入过多精力

三、领航科技教育集团内部资源条件分析

调查后发现, 教育集团师资队伍的责任心强, 忠诚度较高, 大部分教师都能兢兢业业, 勤勤恳恳忘我地工作, 经过近几年的各种培训, 优秀教师达到80%。然而学校的后勤人员大部分是一些老员工, 学历层次低, 同时又缺乏有效的激励, 导致他们积极性较差。因此学校的后勤管理是学校要解决的一个大问题。

从以上分析可知, 一支结构合理、高素质的教师队伍是领航集团人力资源的主要优势。这都会有利于学科建设和教学质量的提高。同时人力资源也存在问题和劣势, 一是负责招生人员的比例较低, 并且招生员工缺乏专业的市场营销知识, 从而造成学校的招生困难;二是学校缺乏职业指导教育工作的专职教师。

四、领航科技教育集团战略选择

根据SWOT分析矩阵表的阐述, 我们队上面每一个组合详细分析, 对每一种教育集团的内部条件和外部环境的组合进行详细的分析得出, 教育集团可以选择的战略如下:

(一) SO战略。

这种战略模式是利用教育集团外部机会, 充分发挥教育集团内部优势。再结合教育集团的战略目标, 教育集团可以采取的战略有以下两种:一是积极开拓生源市场, 扩大招生规模, 有效增加生源:领航科技教育集团应该充分利用国家积极支持发展民办教育的政策和四川作为我国的一个教育省份不是很发达, 需要职业教育来补充的特点, 积极展开招生工作, 广泛采取各种招生手段, 扩大招生市场的占有率;二是提升教育服务品牌:加大广告宣传力度, 提升学生的就业水平, 扩大学校知名度, 创建教育集团品牌, 形成可持续发展战略目标。

(二) WO战略。

这种战略是用外部市场机会来弥补内部弱点。根据SWOT矩阵分析可得, 可供教育集团选择的WO战略主要是:采用与其它教育集团横向联合办学的发展战略。如与同一层级的名牌教育集团联合, 引进先进的办学模式和办学理念、借助名牌效应。这样可以达到扩大办学规模效益, 拓展办学思路, 借助于外部优势资源, 获得具有竞争性优势的目标。

(三) ST战略。

这种战略是利用教育集团的内部优势, 规避或减轻外部威胁。根据SWOT矩阵分析可得, 可供领航科技教育集团选择的ST战略主要是:通过与政府联合办学来实现。规范的教学质量管理体系, 特色化的教育, 充分利用领航科技教育集团高素质的师资力量, 领航集团雄厚的资金保障及完善的基础设施与环境;与政府办学的优势是可以规避学生议价能力的影响, 开放办学。提升办学实力。减轻替代品的威胁, 还可以减轻因竞争对手实力的增强对教育集团生存产生的威胁。

(四) WT战略。

WT战略的是教育集团在面临自身劣势和环境威胁的情况下的一种战略模式。如果教育集团处于逆境状态时, 采用收缩性战略不仅可行, 而且还很必要的。因为它能够及时退却, 可减少损失, 还可以等待东山再起, 常见的收缩性战略包括放弃战略、转向战略、依附战略等, 若教育集团处于这种“四面楚歌”的状态下, 可以采用依附战略和放弃战略。由于教育集团目前处于一个比较有利的环境中, 该战略目前可以不采纳。

参考文献

[1]王粤, 丁凯.企业经营管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]李立.企业与产业发展战略研究[M].北京:经济科学出版社, 2007.

[3]林广瑞, 李沛强.企业战略管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2007.

教育培训集团发展战略 篇3

关键词：京津冀协同发展；教育改革；优质均衡发展

中图分类号：G526.22 文献标识码：A 文章编号：1009-010X（2015）32-0008-03

当前，京津冀协同发展已上升到国家重大战略层面，这必将对区域教育的未来发展产生重大影响。石家庄市长安区教育局结合当前形势，立足区域实际，不断调整教育发展思路，提出了“立足省会，对接京津”的教育发展战略。充分发挥京津冀区位优势和省会主城区地域优势，明确提出“教育事业上水平，队伍建设创一流，素质教育求创新，学校建设树品牌，建设省会教育强区”的基本思路，全面实施“长安区振兴教育事业三年行动计划”，在学前教育、义务教育、普通高中教育、职业教育等不同学段探索深度合作，逐步建立了“对内”和“对外”各“五种办学模式”。

一、对外推行引入式借力发展模式

“对外”，即推行引入式借力发展，充分发挥京津冀的区位优势和省会主城区的地域优势，引入优质教育资源和先进办学理念，探索与京津知名高校和优质教育资源的全方位、深度合作，形成了：以盛世长安小学为代表的集团管理模式；以北师大石家庄附属学校为代表的附属办学模式；以谈固小学为代表的协作共进模式；以12中为代表的特色兴校模式；以铁职专、学前教育学校为代表的校企合作模式。

（一）集团管理模式

盛世长安小学于2009年建校初就与百年老校北京实验二小签订了合作协议，成为河北省唯一一所北京实验二小的集团校。学校性质为区属国办小学，人、财、物的管理和产权归长安区，教育教学业务管理采取集团校模式。学校管理层面，盛世长安小学引入北京实验二小的先进思想，确立了“以爱育爱”办学理念。盛世长安小学每年参加集团校计划会、总结会，开展“和谐团队”评比，组织集团校赛课活动，北京实验二小李烈校长定期到校指导，定期对集团校进行内部督导。同时，在课题研究领域，以北京实验二小为主，集团校全程参与、成果共享。在教师培养层面，开展“影子学习”，盛世长安小学每周派送一定数量的教师到北京实验二小进行跟班学习，全年轮训一遍；设立“云平台”，通过网络技术实现北京实验二小名师讲课即时共享；组织“送课”，北京实验二小学科教师亲自到盛世长安小学上课，由校长、副校长和学科骨干现场指导、评课。在学生活动层面，盛世长安小学学生可以参加北京实验二小的大型文体活动、特色社团活动和社会实践活动。盛世长安小学建校以来，得到了学生、家长和社会的普遍认可，学校知名度、美誉度不断提升，正朝着“管理一流、硬件一流、师资一流、质量一流”的办学目标迈进。当前，按照这一模式，长安区正在积极谋划北京实验二小第二分校“翰唐小学”的筹建。

（二）附属办学模式

北京师范大学石家庄附属学校是北京师范大学在我市设立的唯一附属学校，其性质为区属国办九年一贯制学校，人、财、物的管理和产权归长安区，管理模式采取理事会领导下的校长负责制。在学校筹建过程中，区委、区政府给予了大力支持，区教育局全程参与学校规划和校园文化设计，实现了校舍建筑的高标准、校园文化的高品位，区财政筹措专项经费为学校配备省、市一流的现代化教育设施设备。学校建成后，在完成硬件建设的基础上，十分关注教师配备问题，先后面向全国选调市级以上的名师和骨干教师；通过北师大面向北京师范大学等知名高校招聘优秀硕士、本科毕业生。在引进高素质人才的同时，我们更加注重教师队伍专业化提升，借助北京师范大学的优质教育资源，建立了由北师大提供课程、培训教师的再培养机制，努力打造一流的教师队伍。学校开班以来，坚持“特色化竞争、内涵式建设、优质化发展”的办学思路，传承北京师范大学百年名校的悠久历史文化传统，初步形成了以“木铎文化”为核心的校园文化特色。建校以来，学校教育教学质量在长安区学校横向对比，取得骄人的成绩。

（三）协作共进模式

谈固小学是长安区的一所百年老校，有着厚重的历史和文化积淀。学校在新的时期积极探索新的发展道路，2013年与北京外国语大学附属外国语学校正式签约，成为北外附校的协作学校。学校在管理提升、专家引领、名校名师指导、科研带动、资源共享、教师交流、学生互动、资金支持等方面，充分利用北外附校的优质教育资源及先进管理模式，实现了“开放、多元、现代”可持续发展的内涵之路。学校实施“一切为了孩子的健康成长”的办学理念，以“一核心（提升教育质量）三支点（联姻名校、高效课堂、多彩体艺）四特色（发展体育、艺术、外语、信息技术特色），为广大学生铺就个性化成才之路。学校教师先后到北外附校跟岗研修，学生到北外附校游学一周，长安区校长到北外附校“林卫民校长工作室”跟岗研修，校长和广大师生开阔了视野，提升了素质。2014年9月，学校迁入新校区，建有游泳馆、报告厅、体育馆、食堂、餐厅，各项功能室齐全，办学特色突出，成为石家庄市东部具有较大影响力的学校。

（四）特色兴校模式

长安区普通高中积极探索特色化办学道路，石家庄市第十二中学是“河北省艺术教育示范校”，培养出了周冬雨、林依轮、方琼等优秀毕业生。为进一步突出艺术教育办学特色，不断拓宽办学领域，2013年学校与国家教育部考试中心合作，建立了“中国书画等级考试培训基地”，同时成为河北省第一家“中国书画等级考试授权考点”，这有力地推动了学校艺术教育的快速发展。

（五）校企合作模式

长安区职业教育积极打造骨干专业，依托有利的区位优势，加强与京津知名企业和高校的沟通合作，探索出一条人才培养和输送的成熟机制。石家庄市铁路中等专业学校充分利用与北京铁路局的友好关系，依托其铁路职工培训中心，建立了学生“入学学习—培训实习—返校提升”的良性人才培养机制，铁路客货运输服务专业现在已成为学校的骨干专业，毕业生覆盖北京地铁，铁路北京客运段的普通列车、城际列车、高铁、动车，就业率达到95%以上。同时，学校还不断拓展优势专业，与北京四海搏业集团合作，建立了高尔夫专业；与天津长城汽车合作，建立了电子电器应用与维修专业，发展势头良好。石家庄市学前教育中等专业学校突出学前教育专业优势，与天津师范大学合作建立了“天津师范大学石家庄函授站”，由天津师范大学派出专业师资进行授课指导，为石家庄市学生提供了更加优质的教育。同时，提升培训层次，拓展到专科、本科学历，每年毕业生都是炙手可热。

二、对内推行集团化合作办学

“对内”，即采用教育集团化合作办学，充分发挥区域内优质学校的资源优势和品牌效应，实施优质带动，促进共同发展，提高义务教育新建学校、薄弱学校和农村学校办学水平和质量，创建了以11所学校为龙头的横向联合模式；以12中学、范西路小学和广安大街小学为代表的纵向联合模式（长安区艺术教育集团）；以4所学校分别牵头、成员学校共同发展的特色群模式（足球、书法教育、武术、软垒特色群）；以三年为周期的联合体模式；以7所国办园为辐射引领的学前教育协作组模式。

（一）横向联合模式

集团内部采用教育资源统筹整合的模式，把优质学校作为龙头学校，对应帮扶的农村学校、薄弱学校和新建学校作为成员学校。在龙头学校与成员学校均为独立法人和人、财、物分置的条件下，集团学校的各项教育教学工作由龙头学校统一指挥、统一管理，教师、干部互相流动，实现一体化办学，带动成员学校快速发展。我们创立了以11所学校为龙头，32所学校参与的横向联合教育集团。各教育集团学校之间通过教育教学交流、培训、共同教研、听评课研讨等活动，传播新课改理念，提高教师教学水平；优秀教师和班主任之间积极沟通班级管理经验、交流反思，转变观念，实现共同成长。

（二）纵向联合模式

区域性特色教育资源采用集中整合的模式，建立特色教育集团总校，利用辖区资源，以总校为龙头，制定并实施共同的办学特色，实现资源共享和一体化办学，形成从小学到中学的特色人才培养模式，带动新校、特色校共同发展。我们创立了以12中学、范西路小学和广安大街小学为代表的纵向联合教育集团（长安区艺术教育集团），依托区位优势，借助区域内省图书馆、博物馆、科技馆、京剧团、广播电台、艺术职业学院、梆子剧院、交响乐团等单位的有力支撑，优化整合“小学—初中—高中”纵向艺术教育资源。2015年上半年，长安区艺术教育集团与河北师范大学合作建立了河北师大艺术硕士研究生实践基地，通过特色发展，努力打造长安区艺术教育品牌。

（三）特色群模式

区域内特色学校文化采用共同发展的模式，建立以一所特色突出的学校牵头、多所学校为成员的特色发展群，依托优质资源在特色管理、特色课程、特色资源、特色教育研究等方面形成合作互动互助的发展团队，探索特色人才培养模式，实现区域内特色教育跨越发展。我们创立了四个特色群，分别是以谈固小学牵头，10所成员学校共同发展的足球特色群；以13中牵头，石纺路小学等6所学校共同发展的书法教育特色群；以50中牵头的武术特色群和以谈南路小学牵头的软垒特色群。

（四）联合体模式

以成员校轮值为龙头，在联合体模式的基础上，促进基础教育各个办学层面广泛的结对互动，实现优质教育资源良性扩展。在多年来开展“联合体”办学模式改革的基础上，重新调整组建了以三年为周期的7个联合体，共涵盖学校21所。

（五）学前教育协作组模式

以七所国办幼儿园为龙头，每个协作组包括国办幼儿园、企事业单位办幼儿园、集体办幼儿园、民办幼儿园四类，涵盖全区各级各类幼儿园。实现优势互补，组团式发展。

教育培训集团发展战略 篇4

北京小学与共和国一起诞生，是唯一一所以首都“北京”命名的小学。建校六十多年来，通过几代北小人的努力，这所学校成为了全国高水平办学的基础教育名校。

近年来，北京小学积极响应北京市政府“名校办分校”的号召，先后在西城、大兴、丰台、通州、房山等地区开办了八所分校，传播学校的教育思想、管理理念与办学经验，共享优质教育资源。

为了进一步提高教育质量，2011年9月1日，北京小学在西城区教委的支持下，成立北京小学教育集团，探索集团化办学模式。目前，北京小学已经形成了一校多址、一体两翼（寄宿、走读）的办学格局。其中，西城区北京小学教育集团包括：广外分校（直属）、走读部、红山分校、天宁寺分校、红山幼儿园。

集团化办学通过扩大优质教育资源实现高端基础教育均衡化的举措，得到了社会各界的认可、支持和欢迎。北京小学教育集团各分校的办学质量在社会上享有较高的声誉。以集团化模式打造优质学校群，促进义务教育均衡发展，满足老百姓享受优质教育的愿望是我们努力的目标。同时，集团化办学方式在缓解择校热、切实减轻学生课业负担、推进社区文化建设上也发挥了重要作用。

定位正确是集团化办学的重要前提

北京小学教育集团是一个什么性质的教育集团？通过集团化办学实现什么目标？这是我们必须首先回答的问题。只有从理性的角度对教育集团、集团化办学的定位和目标有了清晰、正确的认识，才不致迷失方向，才能增强改革的效果。

我们认为，北京小学教育集团是在促进义务教育均衡发展的背景下，以办学成效显著的总校为核心，以分校为成员，以共建共享优质教育资源为手段，以打造区域优质学校群为目的的紧密型教育联盟。

公办学校组建的教育集团不是企业，仍是国家公益事业；集团化办学是为了促进教育公平而创新的办学模式，它没有任何营利行为。北京小学的集团化办学目标是打造优质学校群，为更多的儿童提供优质教育。办学“集团化”的内涵是实现教育的均衡化、优质化、特色化，它必须走出“规模发展”的概念，走向“内涵发展”。因此，我们确定的办学宗旨是理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建，提出的集团化发展战略思路是不搞“连锁店”，要搞“联邦制”。

通过几年来的实践和思考，我们认为，集团化办学是公办优质教育资源社会效益最大化的一种有效模式，是学校先进文化的传播方式。

名校引领是集团化办学的总体策略

集团化办学就是要充分发挥名校的辐射、示范、引领、带动作用，使各成员校共享总校办学的先进理念、先进经验，不断提升自己的办学品质。这是集团化办学的总体策略，也是集团化内涵式发展的必由之路。

1.文化引领：从规定动作到培植文化

在集团化办学中，首先要发挥先进文化的影响作用。集团化办学不能简单采用总校对分校发号施令的办法。如果只是用“规定动作”的方式来发挥总校的引领作用，名校办分校是无法达到预期目标的。我们认为，视经验传播与文化传播必须并重，让总校的管理文化、课程文化、教学文化、师德文化等逐步扎根在集团所有师生的心中。

比如，开学典礼反映了北京小学的仪式文化。每学年我们集团都要在北京小学国旗广场举行开学典礼。在隆重的开学典礼上，学长（高年级同学被称为学长）迎新、赠送《弟子规》、教师宣誓等独特的仪式内容使所有新生浸濡在浓浓的文化氛围中。

再如总校的家访文化。北京小学要求集团的一年级教师要对所有新生进行家访，以全面了解学生情况，为有针对性的教育做好准备。其他年级也要按比例每学期进行家访。家访前，学校会有专门的家访文化培训，把家访上升到师德建设与专业发展的高度对待。所以，我们的家访文化受到家长的一致欢迎与好评，分校教师也感受到总校文化的不一般。

为了更有力地推进学校文化建设，集团通过研讨，以总校的文化建设经验为主体，形成了《北京小学教育集团文化建设纲要》。集团的干部、教师人手一册，成为文化引领的载体。同时，为了让广大教师、家长、学生对北京小学文化产生强烈的认同感，我们编印了《北京小学教育集团报》，每两月出一期，人手一份，全面报道集团和各分校近期的办学情况，起到了很好的文化引领作用。

2.队伍培养：从强调“输血”到注重“造血”

集团化办学的核心力量是干部、教师，所以师资队伍建设是诸多工作的重中之重。北京小学有三句话揭示了教师与教育质量、学生成长的关系：“一位好教师，就是一种好教育；一支好团队，凝聚一方好文化；一所好学校，开启一段好人生。”

可见，办好教育集团就要发挥好队伍的作用。怎样才能有效发挥总校优秀师资的作用呢？一方面，集团重视分校干部教师的业务培训工作，通过计划工作研讨会、新教师培训会、专题培训活动等多种方式增强师资队伍力量。另一方面，集团针对不同分校的实际，采用不同的教师流动方式：总校教师轮流到分校任职、总校分校互换教师、分校挂职、总校派遣指导、总校教师到分校顶岗等。

在多年的队伍建设与师资交流中，我们认为，在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血”的方式（外派和轮岗骨干教师）来支持分校的队伍建设与质量建设。但是，随着集团化办学的深入，最终要把目标投到“造血”上来。因此，我们不是简单地搞教师轮岗和交流，而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化，使分校能够在总校的引领下形成较好的教师文化和教研文化，能够培养出骨干教师来。这样，才不至于出现“浓茶变淡茶”的问题。

3.两课建设：从传递方法到特色创生

为了实现内涵发展，集团高度重视课程与课堂建设，因为课程是实现学生发展的重要载体，是实现学校培养目标的重要支柱；而课堂是课程实施的主要渠道，是学校工作的聚焦点。在课程文化与课堂教学文化建设上，我们不是简单地搞移植、搞模仿，不是简单传授几个具体招数，而是以课程与课堂文化为核心，引领分校创生出根植于本校特色的课程与课堂。

首先，集团以北京小学的“四季课程”建设为范例，传播课程文化。北京小学多年来坚守基础教育本真，创造适合儿童发展的课程，使课程建设以五“养”理论（慢养、顺养、牧养、素养、调养）为指导，以“适性教育”理念为核心，以“落实国家课程，融合地方课程，创新校本课程”为思路，发挥学校智慧，把学校培养目标、学生生命成长与北京四季的资源结合起来，创造性构建了独具特色的“四季课程”体系。“四季课程”受到学生的广泛欢迎，也受到家长与教育专家的充分肯定。因此，集团以这种课程建设的范例引领分校课程的建设。分校也在学习与借鉴总校思想与思路的基础上，结合自身的实际建设课程，而不是简单的照搬。比如，红山分校在移植总校课程体系的基础上，注重研究社区学生实际，对课程内容进行适当调整，使其能够更好地满足广外地区学生的学习需求。而走读部的学校课程建设凸显特色，开发了扩大国际化视野的校本课程、“家校合作悦读会”课程、科学及中医药文化、“1对1”数字化试验课程、少儿京剧课程。

其次，整个集团都以北京小学“实与活”的教学思想为指导，深化课堂研究。“实与活”的课堂教学思想是北京小学多年来的重要研究成果，集团的每一所分校都在努力落实。一方面，我们经常组织小型教学研究活动，通过名师示范课、骨干教师研讨课、专家讲座等方式，把总校总结的教学经验传授给各分校的教师。另一方面，每个学期都要围绕“实与活”的教学思想组织集团大型研讨交流活动，以促进各校总结经验，深化课堂研究，提高教学质量。比如，2014年11月，我们针对“实与活”的课堂如何落实北京市语文学科教学改进意见的问题，组织各个分校各推出一节语文研究课供大家研究，研究课不得重复课型。各分校干部教师围绕这节课从理论到实践进行了一个多月的研讨，分别推出了古诗教学、童话教学、阅读教学、口语交际、群文阅读等课型，有效促进了各分校课堂文化的构建，“实与活”的课堂文化正在形成。同时，集团大型研讨活动对外开放，使其他学校更多的教师分享集团的研究成果。

创新机制是集团化办学的管理智慧

有了好的理念，运行机制建设至关重要。我们在教委的指导、组织下，以项目的方式推进集团化建设，项目研究的重点是“关于北小教育集团组织运行机制建设的研究”“关于北京小学教育集团内部教师交流的研究”。在探索过程中，形成了集团主任委员会、集团教育研发中心、集团质量监控委员会三大组织，通过有效的机制建设促进了分校各个方面的工作。在研究过程中，我们发挥管理智慧，创新了许多有效的集团管理机制。

1.以走校主任办公会促管理研究

北京小学教育集团制定了集团主任办公会制度，每月走进一个校区召开主任办公会，研讨内容包括集团计划工作的推进研究、考察调研分校发展现状、分享各校近期成果、研讨分校存在的问题。通过这种模式，集团主任能比较深入地实地了解分校状况，为分校发展把脉，献计献策，提高了集团管理的实效性。

2.以集团研发中心促成果转化

为了更好地提炼、总结总校的办学经验，以推广到分校，集团成立了北京小学教育集团研发中心。这个研发中心集合了集团内各个方面的骨干。研发中心分为管理中心、课程与教学中心、教育文化中心。三个中心担负三个方面的研发任务。通过三个中心的工作，我们理清了总校的办学思想、理念与管理方式，研讨了三级课程建设的思路与框架，编印了《北京小学教育集团文化纲要》。

3.以质量监督委员会促质量提升

为了加强集团自身建设，特别是保障集团各分校办学水平的不断提高，我们成立了集团教育教学质量监督委员会。这个委员会由集团主任、学科名师、外聘专家、家长社区代表共同组成。监督委员会每学期定期对分校进行专项视导，通过听课、评课、与师生和家长座谈、听汇报、大会集中反馈等方式，针对专项研究开展质量评估。这一工作有效促进了分校课堂教学质量的提高。

4.以远程教学系统促教研转型

集团办学规模不断扩大，教研活动如何提高实效？我们发挥现代信息手段的作用，用远程教学系统把总校和广外分校连为一体，实现了总校的名师教研资源与分校同步共享，改变了以往的一校一址、独立教研的教研模式，提高了教研管理效益。同时，我们还整合教师继续教育资源，与北京教育学院宣武分院合作，专门开设了网络与面授相结合的集团语文教师继续教育方式，使总校和分校教师同步发展。

制度建设是集团化办学的根本保障

制度是运行的规则，集团所有成员校必须依靠规则形成事业联盟。因此，我们在集团成立之初就研讨制定了许多制度，包括集团主任办公会制度、干部教师集团内部交流制度、集团学生交流制度、集团教育教学资源共建共享制度、集团教学研讨会制度、新教师培训制度等。比如，集团教师交流制度就规定了教师交流的五种方式：培训、轮换、互换、派遣、挂职。又如集团的新教师培训制度。每年七月，我们都要对集团所有即将上岗的新教师进行系统和细致的岗前培训，使教师在八月按北京小学的教育教学管理与文化要求开展工作。然后，每隔一段时间，我们再针对教师的工作实际进行专题培训，提高教师的专业能力。

绿地—集团的发展战略 篇5

1992年，邓小平发表南方讲话，一场改变中国命运的改革伟业由此拉开序幕。无数有识之士在这场风云际会的创业浪潮中奋勇拼搏，绿地一路披荆斩棘。

1992-1996：怀抱绿色使命，顺应而生 1997-2000：抓住机遇，率先改制 2001-2005：立足上海，服务全国 2006-2011：创新驱动，转型发展 2012-未来：思变谋远，走向世界

风雨兼程二十四年，绿地集团从两千万到两千亿，从上海企业到跻身世界五百强，绿地的发展史，也是中国企业把握时代格局自强不息的奋斗史。

坚持“和谐绿地、共建共享”的绿地集团一直致力于让生活变得更美好。从创生之初就以建设公共绿化新模式为目标，积极投身旧房改造与动迁房建设。同时积极探索改革机制，与时代同发展，与命运共呼吸。绿地以实业求发展，以改革促腾飞，用卓越品质成就非凡地位。

多元化多领域投资已成为新的企业发展趋势，善于改革的绿地当然也不甘落后，积极寻求与其他企业的合作，云峰集团便是其合作对象之一。成立于1998年的云峰集团通过产业经营与资本运营并举发展，已形成了房地产、汽车服务、现代物流等多元发展的产业布局。为求得双赢局面，2009年12月，绿地资产控股与绿地方面签署《股权委托管理协议》，将其所持云峰34%股权委托给绿地无偿进行管理，由绿地代行股东权利。希望能通过资源整合创造更大的发展前景。但是，在2015年10月，绿地集团调整企业战略，“能源已不再是集团重点发展的产业，当初与绿地资产控股于2009年签订的股权托管的条件已发生了较大变化”，解除了对云峰34%股权的委托管理，两者的合作由此终结。

但时至今日，仍有不少不明群众将绿地集团与云峰集团混为一谈，更有甚者甚至将云峰集团视为绿地集团的子公司。

2016年初，云峰集团由于负债率冲破融资产品规定的警戒线85%，使得部分投资者对云峰债务实施提前赎回。无力支付巨额利息的云峰触发了“15云峰PPN003”及“15云峰PPN005”共计20亿元的私募债券提前到期的条款并最终出现本息违约，处于恐慌中的投资者便向上交所投诉绿地集团，期望拿回本金及利益。此举让绿地集团遭受了无妄之灾，其正待发行的100亿公司债也被迫停止。

作为间接参股股东，而不是第一债权人，绿地集团对云峰的债务并不具有偿还义务，反而是作为第一债权人的国资委对此一直未发出声明，是否有意引导债权人视线转移这一点我们无从得知，但其姿态就已经能说明很多问题了。

首发集团教育培训中心简介 篇6

首发集团教育培训中心主要负责集团公司员工教育培训工作，自 2004年成立以来, 严格按照集团公司《“高素质队伍”目标纲要》对集团公司人才队伍的有关要求，本着培训资源的整合化、培训体系的健全化、培训计划的规范化、培训形式的多样化、培训内容的综合化、培训过程的程序化、培训结果的实效化、培训管理的专业化的培训原则，坚持各项培训工作服务于集团公司战略目标，服务于员工队伍素质的提高，服务于各项工作任务的完成，服务于企业形象的提升，为实现集团公司可持续健康发展提供人才支持。

部室及岗位设置：培训中心主任兼书记1人、副主任1人；下设综合办公室（综办主任、会计、出纳兼劳资员共3人）、培训管理部（培训部长、副部长及教学管理员共6人）。

培训中心获得的荣誉称号主要有：

1、2008年被29届奥组委奥运培训工作协调小组评为“北京奥运培训工作先进单位”。

2、连续三年被评为“首都职工素质工程优秀组织单位”。

教育培训集团发展战略 篇7

一、常德职业培训教育集团的概况

常德职业培训教育集团是以政府主导、骨干院校引领、校企自愿、协作开发、互惠互助、资源共享的非营利性社会组织。集团内部各成员单位原有的行政隶属关系、管理体制和人事关系不变, 各成员单位实行独立经济核算, 各自的法人地位不变。集团受湖南省教育厅和常德市人民政府业务指导, 为提高集团的综合竞争力, 加强集团的建设和管理, 成立了集团指导委员会和集团理事会。

(一) 集团定位

在湖南省教育厅和常德市人民政府的指导下, 常德职业技术学院牵头, 集团其它成员单位在自愿、平等、互利、共赢的基础上, 组建跨行业、综合性、多功能、多层次、协作开发、互惠互助、教育资源共享的非营利职业培训教育机构, 所有成员单位自觉遵守集团章程, 以培训社会所需技能型人才为目的, 形成良性互动的协作关系, 彼此之间平等互利、合作共赢, 没有隶属关系。

(二) 集团宗旨

整合、优化职业教育资源, 推进职业培训教育做大、做强、做优, 加强职业院校之间及院校与企业之间的联系, 依托行业, 联合企业, 通过职业培训, 提高社会从业人员的综合素质。充分发挥群体优势、组合效应和规模效应, 打造职业培训教育品牌, 提升职业培训教育的综合实力, 更好地服务地方经济, 努力探索规模化、集团化、连锁化职业培训教育发展道路。

(三) 集团经验与成效

经过三年来的有效运作, 集团的工作成效得到了各方面认可, 已引起社会各界的广泛关注。

1. 运行机制高效有序

以机构建设、制度建设为保障, 以项目合作、利益共享为驱动, 集团逐步构建了校企共生发展的体制机制。各项专题活动有序开展, 交流协作机制不断完善, 产学研合作有序推进。

集团理事会下设秘书处和6个专门工作委员会, 构建了4项长效机制, 理事会审议通过了《常德职业培训教育集团职业培训项目管理办法》, 不定期举办集团论坛和人才供需见面会, 建立了集团师资库和培训项目库, 共同开发了173个培训项目。

2. 集团资源共建共享

职业培训教育集团化的目的在于合理配置和利用职业教育资源, 使其由“死”变“活”, 避免重复建设, 降低成本, 提高效益。

共建集团网站, 定期编印《常德职业培训教育集团简报》, 为集团成员之间搭建信息共享、技术交流与业务合作平台, 实现了集团成员之间职业教育资源的共建共享。集团成员学校均可免费享用校企合作开发的25套人才培养方案、35种课程标准和189个教学案例及多个培训课件。

建立了集团成员单位间职工交流锻炼制度, 实现了集团成员之间职工互培互聘常态化。30%的职业院校专业教师每年暑假到集团一线顶岗实践, 近300名企业一线骨干和专家, 分别到各职业院校接受教学能力培训, 承担教学任务。

共建了19个示范性校外实习实训基地, 还共建了建工实训中心、汽车检验与维修中心、模具拆装实训室、多功能培训教室等实习实训室。有45批次、3 328名学生与企业员工, 分别接受车工、钳工、焊工等工种的操作实训。

3. 职业培训如火如荼

集团根据本地经济社会发展及市场需求, 确立培训项目, 重点在医药卫生、机械制造、农林牧渔、经济管理及土木建筑等行业为社会开展技能培训, 社会反响甚好。培训业绩:2009年191期, 19 000人次;2010年210期, 21 000人次;2011年203期, 20 000人次。

4. 合作育人形式多样化

职业培训教育是职业学历教育的延伸, 反过来又能促进学历教育的健康发展。它既能提升教师的业务能力, 又能形成灵活多样的育人模式。

一是与市直有关部门合作育人。一方面完成财政支付经费的市级农民教育培训、农村劳动力转移培训、政府援助培训、农民创业培训、农村卫技人员培训、扶贫移民培训、贫困企业员工培训等培训项目;另一方面与市农办、市劳动和社会保障局、市卫生局、市建设局、市技术监督局、市海事局合作, 建立相应培训基地——常德市农民教育培训基地、常德市政府援助培训定点单位、常德市农村卫技人员培训基地、湖南省建造师考前培训基地、常德市质量安全教育培训基地及湖南省内河船员等效培训基地, 共同制定培训计划, 合作培养人才。

二是与企业合作育人。一方面与企业合作开展企业员工培训, 集团院校成员单位分别与湖南洞庭水殖股份有限公司、湖南金健米业股份有限公司、湖南益丰大药房医药连锁有限公司、湖南德海制药有限公司、常德卷烟厂、常德纺织机械有限公司、常德市金帛纺织有限公司、常德烟草机械有限公司等单位企业合作开展了各专业或工种培训。另一方面与企业共建实训室, 如集团院校成员单位常德职业技术学院与常德纺织机械有限公司共建模具拆装实训室 (其中该公司无偿捐赠各类模具64副) , 与常德卷烟厂合作共建多功能培训专用多媒体教室 (其中常德卷烟厂捐资11万元) , 与常德东亚汽车服务有限公司共建汽车检测与维修实训室。第三, 与企业合作办学, 如集团院校成员单位常德职院的“小规模东亚模式”。汽车检测与维修技术专业与常德东亚汽车服务有限公司以联合办学方式共同培养专业人才, 年规模在100人以下时采取“小规模东亚模式”。该模式具有“理实融合、工学结合”和“教、学、做、考、项目驱动”两个突出特点, 该专业的课程由机电工程系和东亚公司基于工作过程共同设计完成, 开发了汽车发动机构造与维修、汽车底盘构造与维修、汽车电气构造与维修、汽车整形美容与喷涂等四个教学模块, 共计189个项目、680个工作任务。第四, 与企业合作进行订单培养, 集团院校成员单位与集团企业单位共同制定人才培养方案、共同招生、共同开发教材、共同管理。

三是院校之间合作育人。集团院校成员单位之间共享实训基地与师资, 共同建立常德职业培训教育集团培训师资库与培训项目库, 并根据各学校现有专业特色, 对培训专业和工种进行相对分工。

二、常德职业培训教育集团存在的问题

(一) 政府主导作用有待加强

由于集团成员单位的多元利益需求差异和集团面临的众多制约因素, 需要政府进行指导和协调, 为集团提供有力的政策支持和创造良好的发展环境。由于政府的行动未跟上职业培训教育集团化发展的速度, 未及时出台相关优惠政策, 导致职业培训教育集团化发展的外部环境不够完善。

(二) 培训项目开发深度不够

随着我国经济发展的转型, 培训市场需求不断扩大。而集团大多局限于政府的指令性安排, 满足于低层次的项目培训, 未积极主动开发较高层次的培训项目, 导致培训的深度不够, 集团的优势资源不能得到充分发挥。

(三) 松散型联合凝聚力不强

松散型联合模式在集团成立之初表现出了一定的灵活性:成员之间没有实质性的捆绑和约束, 不会对成员个体发展形成障碍;成员进出集团自由, 义务和责任的约束力弱等等。这种模式类似于联合办学, 比较方便, 成本较低, 也是牵头学校所能承受的。但这种模式的弊端也是显而易见的, 并随着集团的发展日益突出。集团成员单位之间没有实质性的融合, 集团内难以建立成员单位参与的激励和约束机制, 成员单位履行义务和责任等没有限制, 真正的资源共享、优势互补较困难。从发展的角度看, 这种松散型联合形式将使得集团长期处于不稳定的状态, 不能形成较强的凝聚力, 难以制定长远的发展规划。

三、常德职业培训教育集团的发展对策

(一) 拓宽培训渠道

以服务地方经济社会发展为宗旨, 以培训项目为载体, 对接本地产业, 实施工学结合, 推进集团成员单位间合作, 拓宽培训渠道, 根据社会需求积极开展实用技术培训, 承担各类培训项目。

一是集团各院校成员单位全面完成财政支付经费的各类培训项目;二是院校与企业、行业全面推行定向、订单式培训;三是积极与相关部门合作承担各类培训项目与科学研究。

(二) 加强培训项目建设

培训质量是职业培训的生命线, 要以培训项目建设为核心, 不断提高培训质量。一是成立职业培训项目建设领导小组, 加强对培训项目建设的组织领导, 每个重点培训项目成立有行业、企业专家参与的重点培训项目建设指导委员会, 负责对培训方案制订、培训模式创新、培训教材开发等工作进行指导。二是加强培训项目资源库建设, 建立职业培训信息服务网站、培训项目库与培训师资库。三是注重培训项目的实用性和针对性, 在制定每个培训项目与培训计划时, 通过实地调研、专家咨询等方式充分了解培训学员的培训需求, 坚持理论与实践相结合的原则。四是加强对每个培训项目的管理, 每个培训项目确定一名具有副高及以上职称且承担过相应培训教学任务、具有培训策划、培训管理能力的教师为项目带头人, 每个培训项目实行带头人负责制。五是加强培训师资队伍建设, 加强院校内师资队伍建设, 同时聘请行业、企业专家担任培训授课教师。六是合理选择培训方法, 培训方法选择得当、运用合理, 将极大影响培训效果。因此, 培训教师既要重视培训内容, 也要重视培训方法的选择与运用。七是建立培训质量管理与监控体系, 制订培训教学管理与评价办法, 加强过程控制, 组织学员评教。八是搞好培训后续跟踪服务, 建立培训后续跟踪服务的长效机制, 设置网络信息交流平台, 公布服务热线电话, 根据培训的需求, 选派专家进行现场咨询服务等。

(三) 开发特色培训项目

定期开展职业培训教育调查, 研究分析职业技能培训的发展要求和规律, 抓好培训需求和培训绩效评估, 不断开发新的培训项目。

创新职业培训模式, 推选“教、学、做合一”的教学模式, 以培训模式为主题举办经验交流会, 以教学模式为主题组织职业培训示范课, 采取互动式培训。开发特色培训教材, 制定教学规范, 建立监控体系, 提升培训质量, 实施集团品牌战略, 集团内各院校成员单位根据自身优势形成特色培训项目。

开发培训就业市场, 提高学员参与培训的积极性。特别做好农村劳动力转移、政府援助培训等培训学员的就业安置工作, 真正做到培训一人, 致富一家, 把政府的温暖工程落到实处。

(四) 加强集团成员合作交流

完善集团网站, 集团各成员单位确定一名信息员, 信息员负责信息的收集与提交。由集团秘书处不断更新网站内容, 优化集团网站平台作用, 充分展示集团各成员单位风采, 扩大集团社会效应, 树立集团良好形象。

充实集团师资人才库, 加强人才交流, 实现优秀师资共享, 轮流安排教师到各相关行业和企业进行实践锻炼, 聘请企业专家担任相关培训项目主讲教师, 年终组织评选集团内的职业培训先进工作者和职业培训优秀教师。开放校内实习基地, 共建校外实训基地, 共享校内外实训教学资源。

(五) 完善集团管理机制

完善集团“六个专门工作委员会”组织机构, 制定专门工作委员会工作计划, 围绕集团工作要点, 积极开展实质性工作。召开集团年度工作会议, 报告年度工作, 讨论集团五年发展规划。

常德职业技术学院作为牵头单位, 具有相对独立和较为完善的职业培训教育体系, 实施院系二级管理;制定和完善各项管理制度, 如《常德职业技术学院培训项目建设管理办法》、《培训处工作职责》、《培训系部工作职责》、《职业培训质量监控体系》、《班主任职责》、《培训学员管理办法》、《培训经费管理办法》;建立激励机制。根据相关标准奖励培训工作开展得好的系部和教师, 从而形成学院领导重视培训、各个部门支持培训、全院职工参与培训的新局面。

四、结语

职业培训教育是职业教育的延伸, 其集团化发展是大势所趋。职教工作者特别是研究者要高度关注, 政府及职能部门要高度重视, 积极参与, 发挥主导作用。为推动职业培训教育集团化的长远、健康和可持续发展, 职业教育科研工作者要深入开展调查研究, 提高理论水平, 为职业培训教育集团化找到发展方向;政府要把推动职业培训教育集团化发展作为职业教育改革的重要突破口, 出台相关优惠政策, 主导建立职业培训教育集团化发展的体制与机制。

常德职业培训教育集团旨在构建“政府统筹、部门配合、紧密合作、资源共享、互利共存、风险共担”的政府、企业、学校 (培训机构) 三方联动的运行模式, 促进职业教育发展, 延伸服务地方经济社会的功能, 形成培训项目品牌, 服务地方经济社会发展。

摘要：国家对职业教育的大力扶持, 也使得职业培训得到了长足的发展, 作为职业教育的延伸, 职业培训教育既促进职业教育发展, 又拓展其服务地方经济社会的功能。常德职业培训教育集团成立于2009年3月, 是全国第一家从事职业培训的教育集团。因此, 深入探讨该集团的发展现状, 分析目前存在的主要问题, 并找出相应的发展对策, 可以提高职业教育服务经济的能力, 也可以为当地社会提供高素质、高技能的人才, 形成企业、学校与社会经济发展的共赢局面。

关键词：职教集团,职业培训教育,运行模式

参考文献

[1]杨文明.校企合作办高职——常德职业技术学院的探索与实践[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2010.

[2]杨文明.发挥高职院校资源优势大力开展职业培训[J].教育与职业, 2008 (11) .

教育培训集团发展战略 篇8

为破解城镇化背景下义务教育均衡优质发展的难题，贵阳市以实施“学区化”管理，推动“集团化”办学的改革，具有重要的借鉴参考意义。为此，本刊专访了贵阳市教育局局长赵福菓。

1.贵阳市是一座山中有城，城中有山，城在林中，林在城中的美丽城市，既是全国创建生态文明示范城市，又是中国避暑之都、十佳宜居城市。贵阳市的教育近年来取得了长足的发展，请您简要介绍一下贵阳教育的基本情况和进行“学区化”的最初想法。

赵：贵阳作为贵州省的省会城市，是西南地区重要的中心城市，地理环境优越，生态环境优异，投资环境良好。全市占地8340公顷，城区面积2043公顷，人口445万。共有1516所学校，其中，幼儿园491所，在园儿童109859人；义务教育阶段小学623所，学生308697人；初中240所，174330名学生；高中73所，学生83433人；另外，还有市属高校5所，工读学校3所，特殊教育学校9所。

2000年，贵阳市率先在全省通过“两基”验收后，我们就开始关注义务教育的均衡发展。2003年伊始，贵阳市在扎实推进国家“两基”督导评估验收的基础上，结合教育发展的大势，积极响应国家关于普通高中规范发展政策，开始关注区域教育的均衡优质发展。我们认为，义务教育作为教育工作的重中之重，必须得到均衡优质发展，这不仅是缓解当时城区择校热的需要，更是体现教育公平的需要。于是在这个背景下，2006年，贵阳市部分区（市、县）结合区情和学校实际，率先提出在区域内探索学区化管理改革。2009年，在总结前期部分区学区化改革的基础上，贵阳市全面拉开了学区化改革的序幕。

2.贵阳市在实施学区化办学方面的探索已走在西部地区省会城市前沿，在推进义务教育均衡发展方面做出了许多有益的探索，请您介绍一下贵阳市推进“学区化”管理改革总体情况。

赵：2009年贵阳市全面推开“学区化”管理改革后，市委、市政府对全市学区化改革工作高度重视，为了确保学区改革的稳步、有序、深入开展，我们在全面总结前期各项工作推进情况和出台政策的基础上，出台了《贵阳市义务教育阶段学区管理改革实施办法（试行）》，通过建立学区管理新机制，打破校际间原有的管理界限，扩大优质教育资源的辐射范围，缩小学区内各校间的差距。当时全市共划分了62个学区。学区内实行学生划片入学、均衡分班，教师均衡搭配、教师交流制、学区管理委员会主任会议制度等，逐步完善了学区化管理改革的各项配套政策和支持措施。2010年7月，为进一步加快学区化改革的步伐，又下发了《贵阳市人民政府关于有效解决义务教育阶段择校问题的实施意见》。随着学区化管理改革的推进，我市区域内部分学校之间的办学差距明显缩小，优质学校帮扶薄弱学校的力度得到很大加强，有效缓解了“择校热”现象，为全市义务教育均衡发展奠定了一定基础。

3.请具体谈谈贵阳市在深化“学区化”改革中形成的工作思路。

赵：总的来说，在深化“学区化”改革的过程中，我们探索出的具体思路是坚持“五原则、三模式、六策略”，具体工作方式是“两个坚持、三个转变、四种方法”。

五原则：一是实行“五统一”原则，即统一校名、统一法人、统一管理、统一教学、统一招生；二是坚持“以县为主”管理原则，即按义务教育“以县为主”的管理体制，由县级政府统筹实施区域内的学区化管理原则；三是坚持“扩优促均”原则，即扩大优质教育资源，促进义务教育均衡化发展；四是坚持可操作性原则，要求实行学区化管理改革的学校必须符合学校实际，工作措施要顺应家长需求，易于操作；五是坚持实事求是原则，即学区的管理模式必须符合组成学区各学校的实际，以实际效果来衡量学区化管理的成果。

坚持三模式。一是学区内师生大循环模式。适宜校区距离较近的学区，可在各校区按学段设置，实现教师、学生在同一个学区内的校区之间达到100%的循环流动。二是教师交流模式。适宜校区相距较远且办学水平相差不大的学区，学生可以就近入学，教师进行50%以上的交流。三是帮扶模式。主要是用实力雄厚的优质学校或者公办学校去帮扶薄弱学校和民办学校，适宜校区相距较远，办学水平相差较大的学区，学生可以就近入学，教师进行20%以上的交流。

在具体推进过程中实施六策略。一是行政统筹策略。建立由市、区（市、县）教育局、教研部门、学区主任（总校长）组成的学区化管理推进研究小组，负责调研学区教育资源总体情况，研究制定相关政策制度，制定学区发展规划和措施，提出发展性、建设性意见。二是制度跟进策略。在现有制度的基础上，根据学区化推进过程中出现的问题，进一步补充完善各项制度，让之更加具体，有更大的可操作性。三是活动促进策略。通过学区化培训、教研、主题活动等载体，进一步构建大学区学习共同体的建设，增加学区师生的团队意见、文化共同感和归属感。四是资源共享策略。树立大资源观、大课程观，全面深化学区物性资源、人力资源、课程资源、信息资源等资源共享。五是龙头带动策略。充分发挥学区总校的影响与作用，做大做强中心校，带动学区整体发展；做精做好帮扶校，提高整个学区的效能。六是评价激励策略。实施双向激励，实施捆绑式评价，实施学校与学区双重综合教育教学评价和教育督导，按评估结果落实相应的资金与政策激励，促进学校自身主动个性发展与学区内各校协调发展。

在具体工作中，我们还提出了学区化管理改革“两坚持、三转变、四方法”的工作方式。

两坚持。一是坚持创新。结合贵阳资源总量缺乏，学校布局不均，人民群众的接受程度不高等实际情况，针对“学区化”改革过程中出现的新矛盾、新问题，以摸着石头过河的方式，深入到群众中吸纳智慧，在基层中获取营养，鼓励政策创新，逐一化解矛盾、解决问题。二是坚持务实。教育是一门不容遗憾的艺术，处理不好其中的关系，就会带来诸多负面的社会影响，影响到一代人的成长。因此，学区化改革工作要会讲更要会干，各区的实施方案必须深入调查研究，广泛征求社会各界意见，多提炼，多思考，做到言简意赅、易于实施、亮点突出，

三转变”：深化“学区化”改革，关键在教师，为让全体教师都积极参与推进“学区化”改革，促进义务教育均衡发展。一要转变教育服务观念，强化服务意识，真正做到为教育教学服务、为学生发展服务；二是转变教师育人观念，端正教育思想，丰富专业知识，提高教学技能，做到以人为本，教好书，育好人；三是转变教师干事观念，立足岗位，干一行爱一行，爱一行干好一行，要求教师能干事，干好事，干成事。

四种方法。一是审慎，所有行动方案都要深入研究，要具有可操作性，谋定而后动。二是细致，要群策群力把工作做实做细，做好应急预案。三是疏导，加强舆论导向，如邀请新闻单位为“学区化”改革进行宣传报道，做好老百姓的引导工作，获得老百姓的认同，为家长服务，为学生服务。四是化解，要有解决突发矛盾和实际问题的办法。

4.请您谈谈几年来学区化管理工作的推进情况。

赵：目前我市共划分了62个学区。由于各学区都是根据实际情况确定各自的组建方式，所以各个学区的管理模式、内容都有一定区别。在此，我就举几个具体的学区来简要介绍一下我市学校化管理工作的推进情况吧。

省府路小学学区。2009年9月，贵阳市省府路小学、育英小学、贵师附小组建成省府路小学学区。由于学区内三所小学地理距离近，所以就采用大循环的形式进行学区化管理。在日常工作中，中心校的校长对学区内所有学校进行统一管理，对教师统一要求，将中心学校优良的校风加以传承；学区内教师得到合理的流动，教师从“学校人”变为“学区人”。教育局加大对学校硬件的投入，学区内无论是热点学校还是普通学校，能统一调配教育局下拨的教育设备。

南明小学学区。2009年9月、黄家井小学、环东小学、南明小学组建南明小学小区。由于学区内三所小学地理距离相对较远，按义务教育就近入学的要求，学生按片区就近到学区内学校就读。学区一方面确保教师资源的双向流动，为教育资源的合理配置打下基础。另一方面加大对学区内各校区的硬件设施的投入，尽量让教育设施设备均衡。三是出台鼓励办法，实行分校区学生可以流动。在各种鼓励政策的推动下，老师、家长逐渐由不理解被迫接受到愿意就读，各校区的办学质量也得到认可，生源逐渐稳定，流失学生逐年减少。

贵阳十八中校区内的三十二中、二十六中作为初中阶段学校，地理距离远，实施学区化管理后，学区采取了帮扶模式管理。在具体工作中，十八中学区从三十二中、二十六中两所薄弱学校的实际出发，不论是早期推行的全员聘任制，还是教师发展规划的推进，课堂教学改革的推进，都是在结合两所学校的基础和条件的前提下开展，学区主要输出办学理念、管理模式、强化师资培训，与学区中心校共享已有优质教育，通过帮扶，两所学校都取得了长足的进步。

观山湖区是我市新建城区，该区2012年底才正式经国务院批准成立。在推进学区化的过程中，我市针对该区教育公共基础设施薄弱的问题，大力实施优质资源引进工程，鼓励观山湖区打破市、区属学校的管理界限和行政区域的限制，将市属的贵师实小纳入观山湖区第一实验小学学区，通过市属小学的优质教育资源，迅速扩大对学区内新建小学和薄弱学校的辐射带动作用，满足快整城镇化进程中新区人口的教育需求。

5.贵阳市学区化改革所带来的效果表现在哪些方面？

赵：学区化是推进教育均衡优质发展的一种方式。通过几年的努力，我们主要取得了以下成绩。

一是通过强校带弱校，公办带民办的形式，主体发展，整体推进的策略，提高了弱校的办学质量，有效缓解了择校热，学生跨片就读情况减少，回流明显。

二是办学条件大大提升。有效缩小了区域内校际之间的差距，均衡度得到提升，学校的环境面貌改善明显。促进了优质资源的区域内分享，实现了资源的整合提升。

三是教师队伍质量得到改善。通过教师的交流，加强了教师之间的相互联系，相互学习，改进了教学方法，有效地提高了教师的教育教学质量，进而提高了教育质量。

6.贵阳市在学区化改革过程中是否还存在一些问题？问题主要有哪些？对于这些存在的问题，您有哪些建议？

赵：学区化改革是一个新生事物，在推进过程中受到已有体制机制的限制，特别是人事管理方面的政策和公共财政扶持方面的政策跟不上教育快速发展的需要，具体有四个方面的因素。

一是优质资源总量少，分布不均衡。贵阳做为西部欠发达城市，现有的优质教育资源比较少，而且分布不均衡。特别是在市民中知名的学校比较集中的地方，以区域为单位来实施学区化管理难度大，而要跨区域推进学区化，难度就更大。

二是人事管理上有矛盾现象。比如法人独立问题，一个学区中统一法人将更有利于学区管理，更有利于几所学校文化的共同认同，从法理上确保学校内的统一协调。但在具体实施过程中，受机构管理体制的限制，法人独立难度大，从而导致这个学区的工作推进难度大。

三是总校校长、优秀教师任务重。学区化管理后，学区内的中心学校要辐射到几所学区校，如果人力、财力上没有充足的支持，容易产生工作倦怠情绪。以学区总校校长为例，由原来管理一所学校，发展到现在要同时管理几所学校，责任无限增大，压力也无限增大，但相应工作待遇没有增加，影响其积极性的发挥，不利于学区化的可持续发展。

四是进城务工人员子女入学为贵阳市义务教育带来巨大压力。按照国家政策，对进城务工人员子女的入学问题实行“两为主”。贵阳市虽然是省会城市，但是经济支撑能力很有限。同时，贵阳虽然属于西部不发达城市，但又不在国家、省很多专项扶持资金的支持范围。要解决贵阳17.8万义务教育阶段进城务工人员子女的义务教育问题，其难度可想而知。

要解决学区化进程中出现的问题，我有四个建议。一是明确给学区内的中心校追加教师编制。二是按照工作量，增加专项经费用于学区内管理人员和教师奖励。三是建立进城务工子女入学问题专项补助资金。按当地的生均教育事业费给予接收地教育管理补助经费。四是建议由教育部或省级统筹，在总结基层工作经验的基础上，制定有利于学区化改革和发展的统一政策措施，有力推进学区化改革由上而下的落实。

7.贵阳市提出“深化学区化，推进集团化，促进教育均衡优质发展”，请问学区化与集团化有什么区别？为什么要向集团化方向发展？

赵：随着城镇化的加速推进，贵阳教育发展面临新的矛盾、新的困难，按照贵阳市委实施教育立市、人才强市战略的要求，贵阳市教育要借党的十八届三中全会“深化教育领域综合改革”的东风，加快教育的“赶”与“转”，纵深推进教育的可持续发展，打造贵阳教育发展的升级版。现在我市学区化改革虽然取得了一些成绩，但是，由于义务教育阶段学校以县为主管理，学区化也有其自身发展的限制。主要表现就是现在的学区化管理，是区域内学校的联合。对于缩小区域内的差距有很大作用，但对于打破行政区域壁垒，带动更大区域的教育发展就力不从心。教育要实现高位均衡，缩小区域内的校际差距固然重要，但要实现市域内的均衡发展，就要在推进学区化的基础上，打破区域的行政壁垒，突破公民办的体制限制，探索集团化发展。通过集团化超越学区化管理的限制，打破区域之间的界限，由市里抓统筹，各区县结合自身实际执行。

目前，按照“着力城区，带动郊区，辐射市县，中心突破，四周延伸，稳步推进”的原则，我市通过打破区域之间、层级之间及校际之间原有的管理界限，按高中名校+城区初中学校；民族高中名校+民族特色初中学校、小学、幼儿园；城区初中名校+区（市、县）城关初中学校+乡镇初中学校；城区小学名校+区（市、县）城关小学+乡镇中心小学；城区幼儿园名园+区（市、县）城关幼儿园+乡镇幼儿园的形式，建立纵向拉动式和横向联动式多个教育集团，其目的就是进一步满足人民群众对优质教育资源的强烈需求，扩大外延，建立覆盖面从义务教育扩展到幼儿教育、普通高中教育、职业教育等各级各类教育的优质教育集团。着力整合优化教育资源，促进教育均衡、优质发展，更好的服务社会；充分调动学校和社会各界办学的积极性、主动性和创造性，激发学校办学活力；加快推进办学体制改革，提高各级各类学校整体办学效益和水平；满足更多人“上好学”的需求，实现优质教育平民化、普及化，为经济社会发展提供更多的人才支撑和智力保障。

这里还要特别说明的是我市下一步实施集团化发展留足了空间，在城市的“二环四路”、“三区五城五带”及跨区域新办学校中，我们对实施集团化发展的教育集团或以优质民办教育牵头的教育集团，只要符合国家法律政策，符合区域实际，我们都将优先纳入市级管理和支持范畴。在此，我也想通过贵刊，真诚地邀请全国的优质学校和优质教育资源平台，采取独立办学、委托承办、学校联盟等多种方式来筑办学。我们将进一步完善贵阳教育对外合作的优惠政策措施，建立合作办学的奖励机制，重点支持一批示范性中外合作教育机构或项目；加快公办学校国际化进程，推进国际课程学校建设，逐步打造一批在全国有影响、西南有品牌、贵州内一流的品牌学校。

8.实行学区化改革，不断推进集团化进程，目的就是为促进教育优质均衡发展，请问贵阳市在促进教育优质均衡发展的整体规划方面还有哪些举措？

赵：教育公平是人生最大的公平，教育优质均衡发展是建立人才强市的基石，为了推进教育均衡优质发展，我们在深化学区化管理改革，不断推进集团化办学的基础上，将重点推进“六大战略”。

第一，全域抓布局，促发展，实施整体推进战略。科学规划调整学校布局；完善教育配套建设，盘活存量，扩大总量，改革增量，提供满足城镇化发展需要的各级各类学位需求与市民多样化的教育需求；不断改善办学条件，推动教育均衡优质发展。

第二，统筹抓资源，促调整，实施均衡优质战略。强力推进教育工程建设，不断扩大我市各级各类优质教育资源覆盖面，确保完成教育“9+3”计划、“4+2”工程和年度重点工程建设，大力推进教育信息化，努力提高各级各学校的办学条件。

第三，区域抓试点，促突破，实施差异发展战略。鼓励区（市、县）结合自身教育发展实际和需要，以区（市、县）为单位，推进“区域教育效益整体提升暨教育强区创建试验区”、“县域义务教育标准化办学示范试验区”、“区（县）域特色教育创建试验区”、“县域学前教育突破暨管理体制改革试验区”、“县域高中阶段普职协调发展试验区”等试验区建设，实现区域教育特色化、差异化发展，提升全市教育整体发展水平。

第四，学校抓项目，促特色，实施内涵提升战略。充分发挥学校办学积极性和创造性，以学校为单位，开展“学校办学思想暨学校文化建设、学校新优质学校创建或（学校）集团化办学、职业学校特色专业暨双师型教师发展”等方面的试点项目，大力营造学生乐学、教师乐教、学校乐办、家长乐意、社会乐助的教育环境，开展“五园”（平安和谐校园、文化魅力校园、生态文明校园、数字信息校园、阳光体艺校园）创建活动，推动学校自主发展，特色发展。

第五，强教抓人才，促提升，实施人才强教战略。教育大计，教师为本。没有人才就没有教育，一个好校长加一批好教师，就是一所好学校。加大人才引进工作，加强教师培养培训，努力打造一支学生爱戴、家长放心、社会满意、政治坚定、作风优良、业务精湛、纪律严明的教师队伍。

第六，创新抓改革，促活力，实施开放合作战略。加快办学体制机制创新，巩固提高义务教育阶段成果，放开放活学前教育和高中阶段教育，规范民办教育管理，大力发展民办教育。加强教育开放合作力度，重点支持一批示范性中外合作教育机构或项目，促进贵阳教育国际化。

通过赵局长的介绍，我们发现贵阳市以问题为导向，在深化学区化管理、推动集团化发展方面做了很多有益的探索和尝试，希望贵阳市在全国新一轮教育综合改革中乘风破浪，为西部欠发达地区探索出一条教育均衡优质可持续发展的新路。