我国企业绩效管理的十大误区述评
[摘要]绩效管理是人力资源管理的一个重要环节，能够促进企业员工行为的调整与优化。近年来，我国企业运用各种先进的绩效管理工具，掀起了绩效管理的热潮。然而，由于各种因素的影响，我国企业的绩效管理存在若干误区，阻碍了我国企业绩效管理的有效实施。文章通过对这些误区的揭示和评述，为我国企业的绩效管理指明了切实可行的方向。消除这些误区的负面影响，从而有效地提高我国企业的绩效管理效率。
[关键词]绩效管理；人力资源管理；平衡记分卡；关键业绩指标
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彼得·德鲁克指出，绩效管理是现代企业发展的根本动力，缺乏正确的绩效管理的企业，就意味着失去了必要的市场竞争要素(谭章禄，2006)。企业绩效管理的功能包括三个层次。从战略层次来看，绩效管理体系能够将员工的工作活动与企业的战略目标联系起来，通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，进而提高企业的运作绩效；从职能管理层次看，绩效管理体系可以对员工的绩效表现给予评价，并依次给予相应的奖惩，有利于发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，作为企业进行薪酬、晋升和解雇决策的重要依据，从而提高人力资源的管理效率；从个人激励的层次看，绩效管理体系能够帮助企业发现员工的不足之处，进而有针对性地对员工进行培训，通过提高员工的知识、技能和素质来促进员工的个人发展。根据我国企业绩效管理的实践经验，我国企业的绩效管理在实施过程中存在着若干误区，而对这些误区的认识、分析和评述，可以有效地改进我国企业的绩效管理行为，从而提高我国企业的绩效管理水平。
一、绩效管理的战略定位不当，与企业的长远发展目标相背离
绩效管理是人力资源管理的一个重要环节，而人力资源管理是现代企业战略管理的核心内容之一。因此，企业的绩效管理要与战略管理的方向一致，能够反映出企业长远战略的发展趋势。也就是说，绩效体系的制定、监督、评价和反馈的唯一依据是企业的战略规划，所有的绩效行为都是为了实现企业的战略规划，从而促进企业长远发展目标的完成。在企业的绩效管理实践中，为了满足绩效管理的战略定位与企业的长远发展目标相一致，绩效管理应该是一个动态性的过程，随着企业战略调整的发生而不断调整。如戴尔公司在创立初期将考评核心定为“触摸量”，即一个元件被工人触摸的次数。随着公司的发展，资金循环出现了问题，戴尔公司随即将绩效考评的核心定为“资金转化周期”，即从零件费用到客户收款的时间。因此，有效的绩效管理是由一系列不断变化的动态考评方法组成的，而不是单单一种方法一直用到底。我国许多企业的绩效管理与企业的长远发展目标相背离，始终处于以不变应万变的状态，缺乏明确的定位，与企业内外部环境的变化缺乏内在的联系，游离于企业的长远发展目标之外，导致绩效管理的无效或低效。例如，北京某房产公司在20世纪末期实施了绩效管理战略，有效地促进了公司业务的扩张，在短时间内跻身于国内十大地产公司的行列。由于近年来我国房地产的需求市场发生了一些变化，公司在调整战略方向的同时未能有效地调整绩效管理的战略定位，致使公司业绩一路下滑。在2007年业绩总结会上，公司领导层不得不承认本公司的绩效管理方向背离了企业的新的发展目标，从而将绩效改革作为2008年的一项重点工作。
二、绩效管理工具的选择不当，不能够适应企业内外部的现实发展环境
在西方人力资源管理理论与实践的发展过程中，绩效考核的方法也经历了由单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向360度考核法、平衡记分卡法等全面衡量企业、团队和员工绩效的综合型考核方法转变的过程。自20世纪40年代以来，主要的绩效考核方法包括排序法、强制分布法、等级评估法、行为观察量表法、行为猫定评价法、目标管理评价法、360度考核法、关键业绩指标法和平衡记分卡法，每一种考核方法都有一定的长处，同时也存在一定的不足和缺陷，企业在应用各种绩效考核方法时必须从自身情况出发，结合所追求的目标来选择合适的考核方法(迪恩·R·斯彼德，2007)。21世纪初期，联想公司作为一个国际性的大公司，在绩效考核方法的选择上，曾产生过一场争论。由于受到国际上流行的“平衡记分卡”考核方法的影响，联想公司曾设想在短时间内将绩效考核方法由传统方向向BSC方法过渡。但是，讨论的结果认为，至少在五年的时间内，BSC是不适于联想集团的内部机制的，关键业绩指标法仍具有积极的应用价值，因此，否定了向BSC过度的设想。后来证明这一决策是明智的，传统绩效考核方法仍具有强大的生命力。然而，我国许多企业在企业管理上处于一种盲从状态，不顾自身的内外部环境和发展现状，盲目照搬国际大企业和成功企业的绩效评价方法，照猫画虎，最终的结果必然是于事无补。
三、绩效测评体系的设计过于抽象和复杂。使绩效管理形如空中楼阁
绩效测评体系的设计是绩效管理过程中的基础性环节，是绩效管理其他各种活动得以开展的平台。测评体系设计的原则是，既能够体现出企业的主流业务活动的特征，又便于在企业内部顺利实施和操作。国内外许多绩效管理失败的案例中，有相当部分源于绩效测评指标的模糊性。而我国企业绩效测评体系设计过程中，主要存在两个误区，导致绩效考核难以深入地开展：第一个误区是测度指标的设计过于抽象，理论特征重于实践特征，学术气味较浓，不能反映出员工现实性的业务行为。使被测评者无所适从；第二个误区是测度指标的设计过于复杂，事无巨细，每种业务的细枝末节都纳入测评体系之中，构建了庞大的测评系统。对于普通企业而言，这两种误区下的测评体系都缺乏操作性，前者不能够抓住绩效测评的核心问题，测评工作流于形式，而后者导致绩效考核成本过大，得不偿失。巨人公司是我国最早引入绩效考核的企业之一，在绩效考核过程中，每一个部门、每一个工种、每一个岗位、每一个流程都制定了详实的考核标准，从理论上看似乎无懈可击，但在实施过程中总是力不从心。人力资源部门的人员不断增加，工作量日渐增大，但企业绩效每况愈下。正如史玉柱后来所言：什么都抓，等于什么都没有抓；什么都考，等于什么都没有考。
四、绩效管理的指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导
绩效管理的对象是企业的行为，包括员工的行为、团队的行为和组织的行为，其中，员工行为是基础性的行为，团队的行为和组织的行为是员工行为基础上的复合性行为(布莱恩·沃特林，2002)。但是，由于企业行为的复杂性和多样性，绩效管理只能将主要的企业
行为纳入考核对象之列，即考核指标的设计要突出企业的业务要点和战略目标，才能实现对企业关键业绩的促进和对员工行为的引导。绩效管理理论的发展过程也体现了绩效管理实践的这一本质性要求，如关键业绩指标法强调对影响企业关键业绩的企业行为进行考核，平衡记分卡法强调对影响企业财务、客户、内部流程、学习与成长四个要素的企业行为进行考核。我国许多企业绩效考核体系的设计过于一般化、大众化和形式化，既体现不出本企业的业务重点，也体现不出企业发展过程中业务重点的动态性特征。尽管人力资源管理部门费尽力气制定了考核制度，并希望通过考核工作区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往由于指标体系缺乏重点，导致考核结果相差不大，对员工个人不存在多大的影响，考核工作事与愿违，考核制度形同虚设。熊猫电子集团连云港分公司早在20世纪90年代初期就制定了详实的绩效考核系统，后来，电子行业几经起落，公司经营状况每况愈下，至21世纪初公司彻底破产时，绩效考核体系在十年间竞无一条变更，绩效管理完全成为企业一项冗余的摆设。
五、绩效管理行为偏离了绩效管理的本质性目标，致使绩效管理成为奖金分配的手段
绩效管理是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。绩效管理的本质性目标是鼓舞士气、保持组织的竞争力。这一目标的完成是通过如下手段实现的：明确公司的整体战略、制定各部门的业绩标准、提供业绩与问题之间的双向反馈、明确培训和开发的需要、充分发挥员工潜力、薪酬与奖惩标准以及为公司提供人才数据库(乔恩·沃纳，2003)。可见，绩效管理的目标与方法是有区别的，方法的应用是为目标的实现而服务。我国许多企业的绩效管理中，常常把绩效管理的方法作为绩效管理的目标。使绩效管理迷失了真正的目标。许多企业的绩效考核纯粹是为薪酬计算提供标准，考核制度等同于奖金分配制度。在绩效考核与奖惩金额之间规定了明确的关联事项，把绩效管理降低至工资管理的一个辅助工具，使绩效管理完全失去战略管理层面的应用价值，对于其他各种职能管理都失去了应有的支撑性作用。
六、绩效管理被片面认为是人力资源部门的工作，管理层没有在绩效管理中承担应有的责任
人力资源管理部门是实施绩效管理的主体部门，负责绩效考核体系的制定、执行、监督和反馈。但是。根据成功企业绩效管理的经验，人力资源管理部门不可能承担绩效管理的全部工作，必须充分发挥各级管理层在绩效管理中的作用。首先，人力资源管理部门并不完全了解各种业务行为的外部特征及内部规律，只能依靠职能部门的支持才能制定科学的考核体系；其次，人力资源管理部门不完全了解业务的执行过程，只能依靠职能部门的监督才能获取可靠的实施资料；最后，人力资源管理部门不完全了解业务流程的动态发展趋势，只有依靠职能部门才能对反馈信息进行合理地分析和总结。因此，在绩效管理过程中，人力资源管理部门必须与各个职能管理部门进行持久性的协调，争取各级管理层最大程度的关注和参与。我国企业职能管理部门中本身就存在条块分割、界线分明、缺乏必要的合作与沟通，致使在绩效管理中显现出严重的弊端，主要表现是：人力资源部门包揽绩效考核的一切事务，其他职能部门对绩效考核中存在的问题视而不见、充耳不闻，直至考核结果公布后再百般挑剔，导致绩效考核演变为企业论坛。燕舞电子在20世纪末期曾名震一时，其绩效管理始终为人力资源部门所包揽，各级管理层缺乏必要的参与意识和参与行为，最终导致人力资源部门独断专行，对极为重要的考核管理敷衍了事，最终未能为企业的振兴起到应有的作用。
七、绩效管理过程缺乏透明性。导致员工的心理落差与隔阂
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，可分为计划、执行、考核和反馈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是绩效考核得以顺利进行的保障，是绩效管理的灵魂。无论设计得多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，并且在企业管理实践中也不存在放之四海而皆准的绩效考核制度(托尼·阿德金斯，2000)。合理的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大程度地提高企业的整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力。然而，我国许多企业的绩效管理处于一种封闭或半封闭的状态，完全由人力资源部门所控制，职工只知道考核结果，而不知道何种缘由导致这种结果，自始至终在绩效管理过程中处于一种被动状态。一般而言，员工对这种“暗箱”式的考核制度非常反感，如履薄冰，每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的工作业绩和工作技能，而是考虑如何免受规章的处罚，做任何事情都小心翼翼，失去了应有的主动性和创造力。21世纪初期，玉溪卷烟厂就发现员工对企业的绩效考核存在着抵触情绪，在很长一段时间内令决策层一筹莫展。后来，经过详细的企业咨询，发现员工抵触的根本原因在于绩效工资的差距不明朗，员工工作的积极性受到一定程度的限制。2005年，经过慎重的反思，玉溪卷烟厂制定了“全员绩效考核”计划，鼓励每一个员工主动地参与绩效考核，融入到考核体系的运行机制之中，从而使员工能够深切地体会到自己的优势与不足，为下一步的行为改进提供了切实可行的心理预期，显著地提高了企业的绩效管理效率。
八、绩效管理行为存在以偏概全的现象。未能形成良性的绩效循环系统
绩效管理是一个循环的系统，一般包括如下七个步骤：职位工作职责界定、设定关键绩效指标、设定工作目标、分配权重、确定目标的指标值、指标检验和制定能力发展计划。在我国企业的实际绩效管理过程中，往往把绩效考核作为绩效管理的全部，用绩效考核代替绩效管理，以偏概全，既没有形成良性的绩效循环系统，也没有完成绩效管理的预定目标。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理的一个重要环节，是绩效管理的一个子功能系统。绩效管理是对员工行为和产出的管理，是在现有的人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目不见泰山”。这种片面性的绩效管理行为不仅在中小企业屡见不鲜，在大企业也时常出现。很多情况下，并不是这些企业没有区别出绩效管理与绩效考核的差异性，而是没有真正将绩效管理提升到战略管理的
层面上来，仅将其作为一种常规性的企业管理技术手段，忽略了绩效管理体系中绩效考核后的后续工作，致使整个绩效管理过程草草收场、不了了之。
九、夸大绩效管理的作用，将绩效管理等同于人力资源管理
绩效管理是人力资源管理的一个组成部分，但在人力资源管理系统中占据核心性的地位，直接影响了招聘计划、人员配置、职位描述、职位评估、激励政策等人力资源管理模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用。一般而言，基于能力的人力资源管理系统由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成。这六大业务板块之间不是简单的线性关系，而是在整个过程中相互交错、相互作用、相互协同，共同完成人力资源管理的目标。然而，在我国许多企业的绩效管理过程中，将绩效管理等同于人力资源管理，视绩效管理为人力资源管理的全部内容，人力资源部门的主要工作围绕着绩效管理、甚至绩效考核而实施和进行，忽视了人力资源其他各种职能活动的存在，致使绩效管理产生本末倒置的结果，阻碍了人力资源管理的顺利开展。安徽某矿业集团公司早在20世纪90年代初期即实施了绩效管理，但由于人力资源管理部门的主要工作被绩效考评及相关绩效管理业务所束缚，不仅影响了人力资源管理的发展，也抑制了绩效管理效率的持续性改进。尽管十余年来集团公司在绩效管理过程中投入了大量的人力物力，但绩效管理水平一直原地踏步，不断被其他煤炭类企业所超越。
十、短期绩效与长期绩效之间缺乏协调。过分突出个人业绩而忽视了企业的经营安全
绩效管理作为人力资源管理中最为重要的一个环节，随着现代企业理论的成熟和企业实践的丰富。应逐步上升到战略管理的地位。因此，科学的绩效管理策略是以长期绩效管理为主、短期绩效管理为辅，长短结合，互为补充，最终促进企业的持续性发展。国外知名公司在绩效管理战略实施过程中，非常注重长期绩效对短期绩效的引导性作用，以及短期绩效对长期绩效的支持性作用。在绩效体系设计、绩效考核实施、绩效目标实现等方面都制定了高度灵活的长短期方案，从而使短期绩效与长期绩效进人高度协调状态。我国许多企业在实施绩效管理过程中急功近利、缺乏必要的远见，专注于短期绩效的实施，竭泽而渔。引发长期绩效管理的失败，增大了企业的经营风险。美国安然公司也正是由于过分追求短期业绩而忽视了企业的安全，最终导致破产。如郑州亚细亚集团公司，在绩效考核中专注于短期的业务量、销售量和周转量，考核指标全部围绕着短期企业绩效的改进而实施，没有注重市场开发、客户培育、内部控制等长期绩效管理策略的实施，最终导致公司的考核力度逐渐衰退，这也是该公司走向瓦解的一个不可忽视的负面因素。
[参考文献]
[1][英]布莱恩·沃特林绩效评估手册——帮助你的团队获得企业和员工希望的结果[M]，北京：经济管理出版社，2002，2，
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[41[美]托尼·阿德金斯，绩效管理案例与评析[MI，郭存海，周轶韬译，北京：电子工业出版社,2000 3，
[5]谭章禄，煤炭企业人力资源管理[M]北京：煤炭工业出版社,2006，5。
作者：柯文讲 马士成
摘要：文章从管理哲学、管理内容、管理方式、管理思想等方面分析了电力企业在绩效管理上存在的误区，并提出在绩效管理中要坚持以人为本、全面实施绩效管理、落实绩效管理各个环节，促使员工积极自主参与绩效管理等应对措施。
关键词：电力企业;绩效管理;分析;对策
一、绩效管理基本理论概要和电力企业绩效管理现状
(一)绩效管理的基本理论概述
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效汁划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的循环周期一般可以分为绩效汁划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用四个步骤，四个步骤全部完成的同时也即将开始新一轮的绩效管理。
(二)电力企业绩效管理现状
电力企业的绩效管理发展历程经历了奖勤罚懒、主观评价、德能勤绩、目标考核几个阶段。
目前，很多电力企业已经认识到了绩效管理的重要性，在绩效管理方面也花费了很多的精力，基本形成了重业绩、讲回报、强激励的激励约束机制，重视将业绩考核与奖惩挂钩，一定程度上提升了企业的管理水平。但总体而言，许多企业的绩效管理水平仍停留在德能勤绩阶段。
二、电力企业绩效管理上存在的误区
电力企业在绩效管理上主要存在着以资本管理取代了人本管理、以绩效考核取代了绩效管理、以形式主义取代了务实主义、以员工被动接受取代了全员主动参与等四个误区。
(一)误区一：以资本管理取代了人本管理
有许多企业在绩效管理中，仍然存在着重视资本管理、忽略人本的管理思想，他们管理的目标是“控制人”，把员工视为一种“工具”，只注重经济效益的提升。在很多单位中，决定员工薪资和职位晋升的指标过于依赖最终工作结果与成绩，甚至是唯一决定因素。在绩效管理循环周期结束后，企业人资部门过于关注结果，而不重视管理过程，不深入探究员工绩效好与坏的原因，不重视对员工积极性、创造性的开发和系统管理。
(二)误区二：以绩效考核取代了绩效管理
绩效管理与绩效考核并非同一概念，两者有很大的区别，实际应用中绝对不能简单地等同。
绩效管理有一整套相互关联的系统流程，绩效考核只是这个流程中的一个环节：绩效管理更倾向于过程控制，而绩效考核更倾向于结果，是工作的总结：绩效管理可以提前预见，而绩效考核是滞后的：绩效管理从制定计划、到过程控制，都有相应的管理策略，而绩效考核仅能认为是一种方式：绩效管理过程可以加强对员工素质的提升，而绩效考核只重视结果。
在实际工作中，许多人资部门通过绩效考核来认定员工的绩效水平，并将结果与员工薪资、岗位、福利等相挂钩，认为做到这些就是做好了绩效管理。
(三)误区三：以形式主义取代了务实主义
近年来，电力企业不断加强科学管理，但由于诸多限制，许多制度并未深入落实，绩效管理浮于表面。
1.中高层领导不重视绩效管理。绩效管理属于人力资源管理的重要模块，因此很多部门负责人简单地认定这是人资部的事情，其他部门只是被动应付，敷衍了事。这种错误的观念造成的结果就是，无论绩效管理制度制定的多么好，最终都难以落到实处，只能是走走形式。
2.绩效评价标准存在“一刀切”现象。许多企业在进行绩效管理尤其是绩效评价考核时，却不注重不同部门和人员之问存在的差异性，等同于用一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣，强制分布甚至末位淘汰。而绩效管理不同，它是根据每个员工的实际情况“因材施教”，和自己提前设定的目标相比较，看完成结果究竟如何。许多单位在思想上仍然是老思路，一边定下绩效管理目标，另一边再去横向对比，属于自相矛盾。
(四)误区四：以员工被动接受取代了全员主动参与
在绩效管理过程中，许多企业错误地认为绩效管理人员才是“主角”，员工只是一个被动的被评估者。绩效管理过程就表现为绩效管理人员将设定好的绩效目标和考核标准强加给员工。在这整个绩效管理循环周期中，很多员工并不清楚自己的绩效目标由何而来，也无从得知自己的考核结果，如此一来，员工对企业的绩效管理制度缺乏认同感和主动参与意识，更谈不上以此次绩效管理周期为参考来提升自己了。
三、电力企业绩效管理的对策
(一)从管理哲学上，树立“以人为本”的科學绩效观
以人为本，首先是说“人”重于“物”，将“利用人”改为“为了人”，使企业成为满足人的需要的一种工具。绩效管理是一个动态的不断发现问题并进行改进的过程，在此过程中，为了使企业绩效管理实现可持续发展，就必须建立以人为本的管理理念，中高层管理人员要充分了解每个人的情况，重视个人需要，依照员工的实际情况制定“以人为本”的管理方式。单位要设立上传下达的良好沟通渠道，在绩效管理的每一个环节，让员工有积极参与和主动表达意见的机会，良好、有效的沟通对化解问题十分必要。
(二)从管理内容上，以绩效考核为重点，全面实施绩效管理
绩效考核是绩效管理的一个重要环节，通过考核，把员工录用、岗位升降、工资变更、培训福利等相结合，使得激励机制得到充分运用。但是许多企业中的绩效管理中，只重视绩效考核，他们到了年底才匆忙制订了绩效考核的标准、条款和权重，只是对过去绩效情况回顾，“针对的是点”。
若是只重视绩效考核，而忽略了其他环节，那么绩效管理的作用就很难发挥出来，有时甚至会对企业发展造成负面影响。只有全面实施绩效管理，才能结合工作过程和结果，适当、全面地开展评价，才能查找工作中的“短板”，发现问题所在和差距所在，更好地制定下一步目标，才能保持企业的持续发展和个人的不断进步。
(三)从管理方式上，结合企业实际情况，真正将绩效管理落到实处
1.中高层管理者要重视绩效管理
中高层管理人员参与的积极性和主动性不够，投入的精力有限，仅仅交给人资部门或是相关绩效人员。一个公司级别的领导人员，必须以身作则，全方位做好部门负责人的绩效管理。否则，部门负责人对内部员工的绩效工作也不会重视，这是造成绩效管理失败的重要因素之一。
2.设定差异化的考核奖励制度。
企业根据各位员工所在岗位职责，结合员工实际需求，制定与其更加适合的考评办法，可以适当增加不同的奖励方式，形成不同的奖励“套餐”，员工在一定的权限范围内灵活选择自己需要的奖励方式。因为所有人都是不同的、存在差异的个体，绝对统一的考核制度不可避免会让人觉得“众口难调”，若奖励措施不合员工心意，就会减弱本身的激励意义。设置差异化、个性化的奖励“套餐”，可以更好地契合员工自身需求，有助于提升激励效果。
(四)从管理思想上，促使员工全员主动参与绩效管理
企业发展需要两种纽带，一方面是物质、利益、产权的纽带，另一方面是文化、精神、道德的纽带。企业要将绩效文化纳入企业文化范畴，让员工真正从思想上对企业绩效文化有认同感，这样可以使员工产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，也可以提升员工的主人翁意识，促使员工主动参与、认真对待绩效管理的每一个环节，充分地与主管人员做好沟通，更好地实现绩效管理的目标，使自己的绩效得到提高。
四、结论与展望
在本文中，我们探讨了电力企业在绩效管理上存在的误区，并提出了一定的解决方法。其实，最主要的还是企业管理者的观念问题。
在绩效管理上，人力资源管理者，在诸多绩效管理理论面前，只有取其精华，去其糟粕，才能让企业真正得到科学的发展。
参考文献：
[1]赵国军绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社.2009.8.
作者：王香
摘 要：针对中小企业在绩效管理方面存在的误区，文章从思想认识上、绩效管理流程规范上以及人力资源管理职能配套上提出改善绩效管理的方法，为当前大多数中小企业提供借鉴和参考。
关键词：中小企业 绩效管理 绩效考核
文献标识码：A
绩效管理已成为企业内部熟知的一个名词，大企业由于有专业人力资源师以及专业人力资源管理平台，对绩效管理的解读及操作比较合理，但是在各中小企业，对绩效管理的认知上还存在着很大的问题。基层员工因为不了解什么是绩效管理，认为绩效管理就是要在其头上高悬“利剑”而中高层管理者也不了解什么是绩效管理，认为绩效管理就是绩效考核，是他们控制下级的一种工具。因此探讨中小企业的绩效管理显得很有必要。
一、中小企业绩效管理的误区
(一)理论上的误区
将绩效管理和绩效考核混为一谈。绩效管理是上下级之间通过沟通达成一致的绩效目标，最终通过一系列手段去提升员工绩效的一整套程序，而绩效考核只是绩效管理的一个步骤，绩效管理贯穿始终，绩效考核只在某个特定时期出现。
现实中很多企业实行的所谓绩效管理只是孤立的、不完善的绩效评估而已。在中小企业中如何建设一套综合的、连贯的、有灵活性的绩效管理体系模型，是在今后的市场竞争中决定成败的一个重要方面，也是全面提高中小企业管理水平的重要手段。
(二)考核指標上的误区
1.不同考核对象的考核指标区分不明。很多中小企业在绩效考核时为方便起见，采用统一考核指标及考核方式、考核周期。这种一刀切的方式确实省时省力，但众所周知企业内部员工可以根据不同的标准划分为不同的群体或阶层，从纵向看有高层、中层和基层的区别，从横向看有各个职能部门的区别，甚至在同一部门内部也因分工不同而存在很大差异，因此在设计绩效考核指标以及考核标准、考核周期、考核方式时都应因人而异因地制宜。同时，在绩效考核时还要注意即使是同一考核指标，也可能因为考核对象的不同而设计不同权重。
2.关键考核指标和干扰指标难以厘清。中小企业一般在设计考核指标时简单照搬同行业甚至是不同行业的考核指标，而不去结合自身实际情况考虑哪些指标才是衡量本企业工作业绩好坏的关键。哲学中说事物是普遍联系的，人力资源工作同样如此。一项工作成功与否跟众多因素都有千丝万缕的联系，如若每项因素都列为考核指标，势必会给绩效考核工作增加难度，同时也影响考核结果的准确度。
3.考核标准不能量化。由于大多数中小企业还处于人治阶段，制度管理不完善，所以在制定考核标准时也往往存在人情观，即便制定了绩效考核制度和考核指标，但是在考核标准的规定上过于宽泛以致模棱两可，导致绩效考核无法真正得到客观结果。
(三)考核结果运用上的误区
中小企业受自身实力和规模的影响，把考核结果真正运用到薪酬和晋升上还存在一定难度，同时中小企业受制于自己在人才市场的影响力和人员招聘所需的人力财力，即便有考核不合格的人才也不敢轻易开除。所有这些都导致绩效考核的作用无法体现。
(四)考核主体的主观判断误区
如近因效应、晕轮效应、首因效应、宽大化倾向、对比效应等。
二、中小企业克服误区的措施
(一)从思想认识上
帮助员工正确认识绩效管理和绩效考核，形成人人参与绩效管理的文化。同时，应帮助员工正确认识绩效考核的目的，消除员工对绩效考核的排斥和对考核主体的敌视。
(二)从绩效管理流程上
1.绩效计划。这一阶段主要是通过上级和员工共同讨论，确定员工的绩效考核目标和绩效考核周期。对企业战略的良好把控，是绩效目标形成的前提。绩效目标又进一步分解为绩效指标和绩效标准。要注意的是，在制定绩效目标和标准时，上下级之间要持续沟通，要让契约双方都明了绩效计划的内容及形成过程，并通过让双方了解绩效结果所带来的好处，从而形成绩效管理体系中的激励点。
在这一阶段，绩效指标的确定可以说是整个绩效管理的重中之重。绩效指标的设计思路有四种，依据组织结构分解而建立的KPI体系。依据内部流程分解而建立的KPI体系。依据平衡计分卡建立的KPI体系。依据基准标杆建立的KPI体系。目前依据平衡计分卡思想建立关键考核指标是流行趋势。第一步，它以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，选取重点指标作为后备的考核指标。同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定;并建立起绩效指标监控机制。第二步，在监控过程中完善各项指标，同时根据各部门的主要业务流程，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。第三步，根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。
这种规范化的绩效考核指标设计工具及流程能够很好地解决考核指标缺乏针对性和考核标准不具体的问题。
2.绩效实施。这一阶段主要是在实施过程中的跟踪辅导和考核。绩效跟踪在绩效管理中往往容易被忽视，但绩效跟踪却是帮助员工改善绩效达到绩效管理目标不容忽视的一环。
考核指标和考核标准确定以后，绩效考核的主要着力点应放在评估数据来源的确定、评估量表固化或灵活的选取、评估方法的选择上，这是考验人力资源工作者管理经验和技术水平的地方。总之，不论是主观的还是客观的考核方法，在实践中都不应拘泥于其中一种，应该根据考核目标将多种方法结合起来运用。
3.绩效反馈及结果运用。及时有效的绩效反馈决定着我们的绩效管理体系所追求的提升这一目标能否成功。绩效面谈时绩效反馈最有效的形式，对于中小企业来讲，绩效面谈改进表比绩效评估表更能达到提升员工绩效的效果。
在考核结果运用上，中小企业应尽量创造条件，将考核结果同薪酬、晋升及奖惩结合起来。考虑到前面提到的中小企业在这方面的局限性，除将考核结果同物质激励相结合外，企业还应开发更多的非物质激励方式，以达到成本最小效用最大的效果。
(三)从人力资源管理其他职能配套上
人力资源各项职能是相互联系的，要想做好绩效管理工作，人力资源管理各项职能都要发挥作用。首先要做好扎实的工作分析和工作评价;其次要建立起绩效管理培训体系，提高绩效管理意识和水平;建立相应的员工跟踪反馈机制。
参考文献：
[1] 葛玉辉.人力资源管理(第2版).北京：清华大学出版社，2009
[2] 刘莘，张海莲.浅析中小企业绩效管理系统的现状及原因.经济师，2005(8)
[3] 王道勋.中小企业绩效管理的问题及对策研究.企业天地，2011(11)
(作者单位：国电榆次热电有限公司 山西晋中 030600)
(责编：贾伟)
作者：马宁
1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用
7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A(理论-工具-行为)铸模式强化训练系统”、“STT(问题解决技术)”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。
济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。
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本文作者：洛克森 好范文原创投稿
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
当绩效管理遭遇
中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：
首先要保证关键指标与规划保持一致。如果一个新产品将在本推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
误区三：过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃
一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
误区四：量化管理的滥用
很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?
同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
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绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。
但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：
1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。
2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。
诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。
遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：
员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。
在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。
解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：
1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。
2、实施绩效管理日常化。
一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系
当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。
绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。
《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。
二、实施绩效管理日常化
市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?
半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。
要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：
1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。
2、建立按月(周)的“绩效——执行力”管理系统和具体实现方法。
始于五年前的足浴投资热将行业快速推动到今日的空前繁荣，接触到的投资者就有原政府公务员、房产开发商、酒店业主、其它行业的职业经理人、贸易公司老板等等类型，一时间仿佛足浴行业成了所有投资人的“蓝海”，不仅直接带动了诸多下游产业的发展，将许多不知足浴为何物的民众转化成了资深消费者，甚至间接导致其它类别服务型企业的女服务员匮缺。。。
作为行业中的一员，非常感谢看好和参与足浴投资的各界人士，这也验证了足浴产业广阔的市场需求和发展前景!
但不容回避的是目前行业内充斥着无序的经营和无序的竞争，缺乏成熟的经营模式和章法可资借鉴，不少的足浴企业经营者不按牌理出牌，还在迷惘中摸着石头过河。
五年来为数十家足浴企业导入过经营诊断，在对不良营运的企业案例展开系统分析和研究之后，
深感自身有责任将梳理的成果呈现给有困惑的足浴企业经营者，也希望未来有更多的机会帮助更多的企业走向成功。
我们先来看看不成功的足浴企业经营者通常所陷入的五类误区：
一、自信自大而经营失衡
此类误区的经营者大多是高端的成功人士，他们拥有强大的资本实力和广泛的人脉关系，具备先进的企业经营理念，善于以配股或分红来引进优秀的管理人才，同时也都有良好的授权意识。但这类经营者容易漠视市场状态和对手的存在，以自我为中心，往往在场馆装修方面投入巨额资金，追求完美细节。源于以往的成功，他们乐观的认为自己将在足浴行业无往而不利。
而现实结果往往让这类经营者头疼不已：顾客满意度低，人来了留不住;职员主观能动性差，服务水准与一流的环境完全不匹配;技师队伍不稳定，人心涣散;高额的营运成本致使保本运作遥遥无期„„
评语：这类经营者问题的根源在于过分自信和自大，对足浴经营缺乏全面深入的业态认知，片面强调场馆环境而忽略其它方面的经营要素，经营模式过于失衡。没有清晰准确的目标顾客定位，无法有针对性的构建留住顾客的经营题材。
二、将管理混淆成经营
此类误区的足浴企业经营者大多属于机缘巧合或误打误撞进入业内的人士，他们偶然接触足浴行业之后立即敏锐的觉察到了行业未来的发展空间，凭借过人的胆识和魄力，果敢的将自己事业的发展方向锁定在足浴行业。这类经营人士一般起点较低、起步较晚，特别强调节约，能吃苦耐劳，凡事愿意亲力亲为，极度注重企业营运过程的细节。他们认为“细节决定成败”，只要用心做好每一件微不足道的小事，企业一定能够得到长足的发展进步。
而现实结果是这类型的足浴企业经常陷入到高不成、低不就的尴尬处境，客流量马马虎虎能够将就，但利润微薄;所强调的细节服务往往是老问题还没去，新问题又来了，管理人员疲于奔命;企业的经营者在现场跟没在现场的差别很大，服务人员叫一下，动一下;员工特别是技师对企业的满意度很低„„
评语：这类经营者问题的根源在于将管理混淆成经营，企业在开办的阶段就没有清晰的市场规划，常以模仿领先企业的做法而“边做边像”。一旦市场竞争环境加剧，无力达成客流量平衡的时候，往往又只能依赖降低价格的单一手段来应对，结果使企业不自觉的陷入到恶性循环的处境!
三、先手优势却自毁长城
此类误区的足浴企业经营者大多是早期的市场拓荒者，他们在各自区域市场为行业点燃了星星之火，在市场还没有足浴概念的时候，他们凭借自己的坚定和执着，通常是以强调技术和服务大众的经营定位，一步步的从单个小店发展到在区域市场有强大口碑的足浴品牌。
但是当足浴市场进入到高速发展的阶段，这类建立在做得早的基础上的足浴品牌却往往跟不上发展形势，经营者错将“做得早”的先手优势当成自身具备了必然成功的能力，看不见市场的逐渐变化，看不起新进对手的经营模式。而当其领导市场的优势逐渐被跟进企业所蚕食、被对手企业所超越，环境逼迫他不得不变的时候，这类经营者往往又根本看不懂变化的市场，在被动中盲目混乱的扩张企业，结果通常都是大伤元气，长城自毁，逐渐淡出消费者的视线„„
评语：这类型占据巨大先手优势而又自毁长城的足浴企业是最为可惜的，笔者几乎在每一个城市都见到过类似的占据先手优势的足浴企业，通常都是以价格和技术进行组合的经营模式获得成功，继而一步步成长为当地足浴市场的领导品牌!在这个时候经营者如果能将企业资源集中投放到控制成本、以及巩固和优化技术，便能够牢牢控制住足浴市场数量庞大的保健型消费人群，不可能留给后进对手可乘之机!但非常遗憾的是，这类型企业经营者在获得初步成功之后，要么认为企业应该往环境更好、价格更高的方向发展，要么就是在快速扩张的过程不断削弱原来的价格和技术组合的优势，最终一点点将所占据的市场拱手让人!
四、痴迷于先进理念
此类误区的足浴企业经营者大多是其它领域资深的高管人士，他们拥有高学历和大型企事业单位的管理经历，在他们自己熟悉的领域都相当的成功。这类人士选择进入足浴行业创业，主要是看到足浴行业进入门槛低，消费需求旺盛。这类经营者大多知识丰富，讲起概念来头头是道、妙语连珠，博闻强记的功夫十分了得。而且他们特别爱学习，热衷于参加各类培训会、办各种培训卡、吸收各种各样所谓的“先进理念”，他们都相信自身具备的管理知识将是带领企业做强做大的核心竞争力!
而现实结果往往不如他们所愿，比如煞费苦心导入企业的岗位职责体系却无法解决效率问题;科学的绩效考核体系又无法解决利润问题;严谨的质量控制体系又得不到员工的贯彻实施;耗费大量资金聘请讲师来企业主持的各种专题培训，却引起员工的强烈反感„„
评语：这类经营者一般都是被培训公司一句“你可以不学习，但你无法阻挡你的对手学习;你可以不进步，但你无法阻挡你的对手进步”所打动，进而不分青红皂白的大肆嫁接“先进理念”到足浴企业，结果眼睁睁看着企业陷入原地踏步的不良经营状态!即便这样这类经营者还认为“理念”没有错，错在足浴行业从业人员整体素质太低。
很多管理者非常想棒喝这类痴迷于“先进理念”的经营者：醒醒吧，害你的就是这些“先进理念”!
以现今足浴行业以及足浴企业达成的整体高度或竞争水准来看，我们离“细节决定成败”的距离至少还有3-5年!目前决定足浴企业成败的不但不是细节，反而是企业的经营方向或经营模式!
因为有太多的足浴企业都在犯不可思议的错误：在企业立项阶段就没有准确和恰当的解决对企业最为重要的经营模式，反而将大量资源想当然的浪费在堆砌管理
优势方面，舍本而逐末!
五、冒进扩张埋下发展隐患
此类误区的足浴企业经营者大多在较早阶段进入市场，碰巧遇到了最佳的足浴企业投资时机，一方面所在市场对足浴的消费概念日渐成型，另一方面还没有大量的跟随者出现，他们凭借良好的运气而得以在竞争阻力极低的市场环境中淘到第一桶金。当市场情况越来越好的时候，这类经营者又恰当把握住了机会，适时的开设分店和扩大经营，将企业带上了新的台阶。当越来越多的竞争对手出现的时候，这类经营者开始坐不住了，于是在“做大做强，快速发展”的口号的驱动下，开始进入冒进扩张的误区。
这类经营者往往会选择直营、加盟、联营、特许模式同步跑，不论市内市外、省内省外，反正开了再说。一时间分店满天飞，品牌影响得到大幅提升，但同时也为企业的良性可持续发展埋下了巨大隐患。
这类企业的营运走向往往都会使经营者陷入焦头烂额的处境，即便某些企业在扩张前就已经完成了技师渠道和培训基地的建设，甚至还对成功的管理模式进行了提炼巩固，但一段周期营运后，还是无法保障快速扩张出来的异地分店的成功率!经营情况远远达不到加盟者的预想，进而各类问题和纠纷潮水般涌来。这类企业经常是表面上红红火火，突然间盛极而衰。
评语：这类问题的根源在于经营者过分相信自己企业的实力，认为企业在本地区能大获成功，所以必然能在另一个地区复制同样的成功!但是他们没有搞清楚：在本地区获得成功的决定性原因往往是企业进入市场的先手优势，而非你的经营模式!一旦进入到异地市场而不具备该经营模式的先手优势的时候，持久战甚至消耗战将是必然的!
这类型企业集中在以价格和技术来组合经营模式、或是以环境和服务来组合经营模式，这也是最容易在市场站稳脚跟的两类经营模式，一般情况在中大型城市也必然已有采用这两种模式获得成功的本土企业，当你采用同样的经营模式到异地开设分店，在不具备先手优势的情况下，你将很难站稳脚跟!
我曾经经历过一个很有代表性的案例，有一家足浴企业在同一个城市发展了十家店，属于这个城市足浴按摩的第一品牌，然后碰到一个极佳的投资机会，企业于是决定到45公里外的另一城市开设一个直营店，在集结整个企业最优质的资源和最大一笔分店的投资额的基础上，打造出了企业最好的“旗舰店”，这家店不仅规模最大、装修最好、设施最优，而且营运成本也最低!企业所有高层管理人员都对这家店寄予很高的期望值，结果一年经营下来，前后换了三任店长，导入过各种各样的培训、营销手段，还是无法实现盈利。企业经营者百思不得其解，于是请笔者来做经营诊断。诊断的结果很简单：该地区已经存在同样经营模式的资深本土足浴品牌，你与之相比根本不具备压倒性优势可言。能做的合理选择是重新定位避开强大的竞争对手，或及早退出该地区!
经营者藉此案例忠告目前考虑或已经在快速扩张的企业经营者：不重视对企业经营模式的提炼和科学的评估市场，仅以健全管理模式和优化人力资源解决手段，而冒然进入异地市场快速扩张，即便阶段性成功，都不会是稳定和必然的成功!
本篇小结
我认为主要是由于上面所讲五大误区的束缚，才导致我们众多的足浴企业发展停
滞不前、举步维艰，或是大而不强、或是昙花一现!
造成这五大误区的根本原因是行业发展过于迅猛而同时又缺乏积淀——不光是我们的足浴企业经营者没有做好充分的准备，显然连市场上的众多培训企业和咨询企业都来不及准备，整个行业伪知识、伪见解横行。此外再加上足浴企业太多琐碎、繁杂的日常事务的干扰，致使许多的经营者深陷迷局而不知迷，自身原本就不具备系统的经营知识，也就无法准确、有效的把握经营进程，带领企业突破经营的瓶颈!这也是导致行业不规范的直接原因之一。
在综合大量不成功的足浴企业的诊断案例之后，深刻体会到在目前状态的足浴行业，要是不先解决企业经营者和经营的问题，单纯解决或优化管理的手段是根本无法解决企业实质问题的!
将在后面的篇章结合近年诊断足浴企业经营问题的经验，就足浴企业完整和系统的经营进程进行梳理，希望能够帮助经营者准确认识自身的角色，变杂乱无章为势如破竹!
近年来，我国对人力资源管理的重视，达到了前所未有的程度。几乎人人都知道“人力资源管理”这个概念，人人都在呼吁重视人力资源管理。无论是人力资源管理的理论、概念，还是人力资源管理实践，乃至实践中的技术、工具、方法，都出现了“百花齐放”、“百家争鸣”的局面。大到宏观的人才概念、人才政策、劳动力供求，小到考核指标、评价技术、员工跳槽等都引起了学术界和实践者们广泛的兴趣。但是，在理论和实践繁荣的同时，却出现了一些令人担忧的现象与不和谐音符。这些问题的出现，在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰，由于认识的偏颇，出现了实践中的偏差。
我们将这些偏差归纳为十大误区。这些误区，基本上又可分为两大类。第一类误区主要体现在认识和概念上，第二类则主要体现在实践领域。
第一类：理论误区
误区之一：“流动增值论”。由于传统计划体制的束缚，受到人才单位所有制观念的制约，许多人在自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位。在这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才可以找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。毋庸质疑，这一观点从某个角度来讲是有积极意义的。个人价值的实现，在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人的自由流动，可以解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，可以根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，可以在一定程度上实现人才的优化配置，使人才配置符合市场规律。但是，不可否认的是，这种观点也存在先天的不足。首先，他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格(也就是收入)，但是不一定增加价值。某个人的价值，无论是社会价值还是商业价值，在一定程度上是固定的，仅仅通过流动无法提升价值，但确实可以提高价格。价值与价格的脱节，使得人们把这两个概念混为一谈。其次，人的价值的发挥需要一定条件，其中，组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对于组织的价值，都不能完全归结为他个人的行为，而是个人在与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用，是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台，不仅是工作本身，更重要的是组织因素。而组织因素中，和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用，构成了一个人实现个人价值的稳定的平台。一个人的社会资本也正是在这个过程中逐渐积累起来的。社会资本理论告诉我们：人的价值不仅体现在人的个人能力上，更体现在人的社会关系中。
误区之二：“人力资源万能论”。随着知识经济时代的到来，社会上出现了过分夸大人力资源作用的现象，把人力资源等同于组织的核心竞争力。实际上，个人能力的发挥需要适当的工作和机会，对组织来说，如何为每个人才提供适当的工作和机会，如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等，都属于管理的问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才，没有人才施展才华的机制和环境，人才的作用不可能得到真正的发挥，人力资源的作用也就成为空谈。实际上并不是人力资源重要，而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度，即使是人才也会被压抑或埋没。
误区之三：“精英论”。该观点认为：知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工，只要管理好这部分人，企业就能够获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代，即便是已经进入，对于企业来说，如何定义知识型员工以及知识型员工占全体员工的比例都还是一个未知数。而我们比较确定的是，组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工，他们构成了员工的大多数，而他们不属于知识型员工。例如生产线上的操作工人，窗口行业的柜员，还有诸如清洁工、服务人员等，如何对这些人实施有效的管理，我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作，对于一个组织的有效运作，具有决定性的作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”的工作，意思是从事这样的工作，对知识和技能的要求不很高，但对态度的要求比较高，他们的工作直接关系到整个组织的目标是否能顺利实现。由于不需要很高的技能，因此，从事这些工作的人一般在组织中的晋升通道受到很大限制，甚至可以说没有什么晋升空间，可他们的工作又十
分重要。如何对这样的人进行有效的管理，目前还没有成熟的理论来指导，也缺乏有效的经验可供借鉴。因此，对于人力资源管理来说，知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要的地位。
误区之四：“战略论”，也可以称为“理念论”。该论调认为：人力资源管理的重点是战略问题或者是理念的问题，只要有了战略，有了好的理念一切问题就迎刃而解了。其实，这种观点恰恰违背了人力资源管理的系统性和完整性。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导，但同样不可或缺的是能够把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略的角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同的概念。作为系统的人力资源管理，必须是从战略、理念，到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前的情况来看，人力资源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法，而有效的人力资源管理技术和方法，永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进的理念，真正缺少的是先进的人力资源管理的技术和方法。
误区之五：“人力数量论”。很多企业普遍存在这样一种现象：以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽然吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面，但不应该将其作为最重要的指标。衡量人力资源管理的效果，还有其他很多指标，其中最重要的应该是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事情，这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能，真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理的角度来讲，真正有效的人力资源管理，应该是：使本科生能够完成原本硕士生才能完成的任务，使硕士生能够从事原本博士生才能承担的工作。
第二类：实践误区
由于观念的错误，导致实践领域也出现了很多误区，这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”，在没有真正弄清基本概念和基本原理的情况下，盲目追求所谓的“现代化管理”，赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术，从而导致企业不得不经历“阵痛”。
误区之六：“零打碎敲”。人力资源管理是由多个不同职能组成的，不同职能相互之间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时，往往把各职能割裂开来，头痛医头，脚痛医脚，想起什么做什么，缺什么抓什么，没有从系统的角度考虑问题，没有考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬，员工分不出好坏了就抓考核，这样做的结果反而是疲于应付，难以真正解决问题，有时甚至导致员工对人力资源管理工作的反感。
误区之七：“概念混淆”。目前中国企业界存在一个很普遍的现象：从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多，而他们在理解上又存在很大的分歧。很多企业在没有界定清楚各个概念准确的内涵之前，就匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中，宣传的成分远远大于应用的价值。例如：人力资本、人力资源、人力资源开发、人力资源管理、以人为本、人性化管理、激励机制、管理模式等等。如果认真分析一下不难发现，这些概念的内涵与我们平常所说的人力资源管理有很大的差异。以激励机制为例，经济学讲的激励机制主要是指报酬机制，而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性，组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再比如人力资本与人力资源，在学术研究上区分这两个概念非常有意义，但在企业管理的实践中，实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。
误区之八：“追新求异”。很多企业人员使用的概念和术语，研究人员都没有接触过。由于现代信息技术的发达，使得人们可以从各种渠道获得最新的概念和术语，而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进，因此，最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理的概念，例如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带薪酬等等，几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时，往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或者新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章，往往过分强调新奇，舍本求末，而忽视了概念、模式、方法的真正内涵以及它们的实用性和有效性。这种不顾我们所处的环境和实际条件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不仅不利于推行真正的人力资源管理，而且容易导致逆反心理。
误区之九：“外向型”现象。国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不
到自己身边人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进“空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗?实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。
误区之十：“皇帝不急太监急”。这样的表述不太雅观，但却能反映这个现象的特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任，领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”，因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上了。反观我国企业的实践，人们普遍的认识是人力资源管理只是人力资源部门的事情。因此，对组织的人力资源管理问题，大多只是人力资源管理专业人员在着急，高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性，即使是意识到了，也放不到议事日程上。正如人们概括的那样，人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。实际上，人力资源管理，应该是真正的“一把手工程”。以上的各种误区，在不同企业中可能会有不同的表现，但其内在原因是一致的，那就是对人力资源管理内涵的认识不充分。现代人力资源管理，不是一个独立的学科，而是一个系统的研究领域，是将相关学科的研究思路和研究成果形成一个体系，整合为解决组织管理问题的思想、理念、制度和技术。一般教科书上都能给出很多定义，例如，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标;人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动;人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。我们认为，人力资源管理是现代“人事”管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人及其相互关系的调整、事(工作)的设计及其衔接、人与事(工作)的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标和组织成员个人价值的理论、方法、工具和技术的有机组合。
系统全面地认识人力资源管理的含义，正确定位人力资源管理的职能和作用，是我国企业实行真正意义上的人力资源管理的基本前提。
误区：用人唯亲
企业管理者作为一个独立的个体，其和组织的利益并不完全一致，决定了个人决策目标和组 织要求目标不完全一致。从组织角度来看，用人唯贤是正确的，这样组织才能发展更好。但 是从管理者个人角度来看，组织发展好和个人利益虽然相关，但是并不紧密，在某种程度上 甚至相反。
企业管理者潜意识无形的在追求下属对自己的绝对服从与忠诚，并以此为自豪，习惯于建立自己的销售“御林军”。中国自古以来也就有所谓“亲信”的说法，所谓亲信，不一定是亲属关系，是指非常了解并信得过的人。这种用人唯亲式的用人标准，对职业经理人来说，无疑是给自己埋下了定时炸弹。
除此之外，管理者之所以喜欢重用关系比较好的下属，主要是因为双方对于原有的工作方式比较认可，能够有效的降低沟通协调成本，容易把过去成功的经验或模式贯彻实施，同时下属对自己忠诚度高，易于结成利益共同体。
但这种亲情式的管理模式其危害性也是致命的，主要有以下三点：
1、重用旧有的下属，无疑会承担更大的责任。下属任何的工作闪失，你都需要去承担责任。在管理中，碍于情面难以一碗水端平，同时，彼此间的过度信任，用亲情代替管理，会使得管理与考核表面，会导致企业的销售管理制度形同虚设，流于形式。
2、容易形成派系斗争。企业的老员工容易养成倚老卖老、趾高气扬的工作作风，与此同时，新员工心生怨气，企业的老员工看到新员工受到重用也会感觉到自己受到排斥，造成销售团队的不和谐，导致内耗，影响到团队的战斗力。
3、重用老部下，让企业的老板感到危机感。职业经理人最忌讳功高盖主，让你的上司觉得难以控制。进入新的企业，首先要做的是将自己融入新的环境之中。过多地重用老部下，会让自己在企业中形成孤立。
亲情管理还包括招募一些亲朋好友进入公司的各个岗位。用人为亲会彻底颠覆企业的人才价值观。尤其是企业发展到一定的规模，以人情代替制度，会严重制约住企业的发展。
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