卓越绩效管理模式

卓越绩效管理模式（精选8篇）

卓越绩效管理模式 篇1

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：





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（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：

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“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

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

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（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：





（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

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5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

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（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

卓越绩效管理模式 篇2

一、卓越绩效模式的概述

1. 卓越绩效模式的含义

卓越绩效模式是企业进行内部系统强化管理与绩效管理的整合模式, 主要以强化顾客满意度与创新活动来改进企业, 推动组织的学习与发展, 以此来追求卓越的经营质量, 实现企业的全面发展。卓越模式是兼容环境、质量、企业文化以及生产安全等多方面管理的系统, 其为企业的可持续发展提供理论上的指导, 帮助企业对先进的管理工具进行吸收与运用, 对市场动态发展与需求及时掌握, 从根本上完善企业管理模式, 从质量、成本、机制、效率等多方面来改革企业的经营效果, 当然卓越绩效模式并不是企业发展的目标, 其实为企业发展所提供的重要评价方式。

2. 卓越绩效模式在烟草商业企业中运用的重要性

卓越绩效模式是现代化的企业管理模式, 其从多方面来对企业的发展进行管理, 以企业发展为基础, 制定战略方针, 并针对市场与消费者来组成市场指南, 对领导围绕顾客和市场中心的理念, 结合企业在不同环境下所制定的可持续发展战略, 以此来促进企业的正确发展方向。我国烟草商业企业的管理主要是通过IS09000质量体系或者是三标合一的方式进行管理, 这种国际化的管理方式随着时代的发展已经难以满足企业的发展要求, 所以对其进行改革势在必行。

二、烟草商业企业绩效管理的现状

1. 绩效管理在基层实施的弊端

现阶段的烟草商业企业过于重视绩效考核制度, 但在实际运用的过程中缺乏全面的绩效管理体系。众所周知, 绩效考核主要是对员工工作进行衡量与评价, 明确其在工作中的特点、行为以及结果, 简单的说绩效管理是对企业内部各级管理人员与员工工作达到共同目标的绩效计划, 通过绩效辅导、考核评价以及结果应用等来推动企业发展的过程。烟草商业企业中对绩效考核缺乏正确的认识, 过于重视绩效考核的结果, 难以通过绩效考核来反馈员工的真实状况, 也无法达到推动企业发展的效果。同时, 烟草商业企业绩效考核的管理过程中, 缺乏上下一致的绩效制定与沟通, 这也就导致其对员工的约束力度较差, 难以有效地提升员工的工作效率。

2. 考核与实际存在差距

综合部门的绩效考核无法量化, 受到诸多因素的影响, 导致基层站点缺乏细化的管理模式, 难以对员工进行全面、客观的考核。同时, 绩效管理的工作没有在企业内部全面贯彻落实, 紧紧是在销售部门得到落实, 对岗位与员工实施绩效考核的标准也比较粗糙, 缺乏全员绩效管理。绩效考核的标准也有待加强, 缺乏科学、有效地绩效考核体系, 在考核过程中存在侧重点, 对绩效考核流程的重视程度严重不足。现阶段的烟草企业没有做到与时俱进, 考核的形式与方式也比较单一, 仅仅通过上级考核或者是小组的方式来进行考核, 但这种考核方式中很多管理人员心理素质较差, 无法客观的对小组进行评价, 这也在一定程度上影响到考核的效果。在烟草商业企业中, 不同部门的工作性质与内容存在很大的差异, 如果只是通过统一的标准进行考核, 难以保障工作的积极性, 需要对不同部门进行细化, 否则难以真实的反映出员工共组质量, 无法对绩效考核的作用进行全面发挥。

三、完善烟草商业企业流程绩效考核管理的建议

想要保障绩效考核在烟草企业的有效运用, 就应该对其功能进行细化, 构建三层次考核体系, 尊重管理部门之间的差异来制定相应的考核标准, 遵循禁止做、必须做以及鼓励做的规律, 将考核体系分为执规考评、履职考评以及超越考评。执规考评是企业正常发展的最低标准, 其主要是针对企业内部的违规现象;履职考评要求企业内部的工作人员在其位谋其政, 针对的是正常工作的人员;超越考评, 其面向的是企业内部具有上进心, 有明显改进或者提升的人群, 以此来激发员工的工作热情与积极性。同时, 还应该对内部的规范、计划等管理体系进行有效地整合, 在烟草企业落实卓越绩效考核的方式, 对绩效考核本身的特点与作用进行突出, 与现有的制度充分结合。

文化建设是企业运行的指导, 对企业文化建设进行强化, 可以在一定程度上提高企业经营、管理的氛围, 推动企业管理方法的有效贯彻落实。烟草商业企业在对内部文化进行构建与规划的时候应该遵循科学发展观, 以此为指导结合企业的特点, 构建与现代企业制度要求相符的管理框架。同时, 还应该在企业内部贯彻实施战略管理, 以此来加强企业管理的科学性与系统性, 近几年, 国家对烟草商业企业的关注度逐渐提高, 相关的政策对烟草行业产生了一定的影响, 所以烟草行业内部的管理与普通企业存在很大差异, 管理人员应该对现代国家的政治、经济、文化等进行全面的分析, 通过SWOT与PEST分析法来进行细化分析, 还可以采用EFE矩阵法进一步的了解外界影响因素, 使用IFE矩阵对内部因素进行全面的分析, 以此来明确企业内外部发展的状况, 并在这一基础上制定管理体系。此外, 还应该加强与客户的沟通与交流, 加强内部人力资源管理, 构建和谐的企业文化, 从根本上推动企业的发展与进步。

四、结语

卓越绩效考核制度在烟草商业企业流程管理中的运用受到广泛的关注, 并在不断的实践中对其进行完善, 提高了烟草企业的综合竞争力, 全面的推动烟草商业企业在社会经济中的发展。

摘要：现阶段的烟草企业管理中存在严重的问题, 在卓越的绩效管理模式下, 将流程思想运用到绩效管理中可以有效地提高岗位细化管理效果, 对其存在的不足之处改善。本文主要对卓越绩效模式下烟草企业流程管理进行分析, 并提出几点建议来完善企业发展。

关键词：卓越绩效模式,流程绩效,精细化管理

参考文献

[1]吴志洁, 王宗光.基于卓越绩效模式的企业流程设计[J].商业时代, 2013, (22) :94-96.

以卓越绩效管理建立服务模式 篇3

北京农商银行改制成立于2005年10月19日，是国务院批准组建的首家省级股份制农村商业银行，其前身是成立于1951年的农村信用社，拥有694家网点，是唯一一家金融服务覆盖北京市所有182个乡镇的金融机构。

服务“三农”

北京农商银行以“大三农”视觉，积极开展涉农业务，围绕围绕信贷资金支持、改善农村金融服务功能、提升农村地区支付结算水平进行了以系列创新和探索，研发了“重点村改造贷款、集体产业贷款、资产量化贷款和棚户区改造贷款”等新农村建设贷款，以及“板栗农户贷款、冷水鱼养殖贷款、民俗旅游贷款”等新农家农户贷款产品，积极支持涉农经济发展。

服务首都

立足首都“四个中心”定位，北京农商银行强化对北京市基础设施建设、重点支持行业、重点民生项目和小微企业的金融支持力度。特备是围绕南水北调、轨道交通、市政路桥、保障房、中关村科技园、棚户区改造、新型城镇化建设等国家级重点项目、北京市重点项目和民生工程建设工程需求，大力发展绿色金融、科技金融、文化金融。

服务京津冀

立足首都“四个中心”定位，稳步实施业务走出去发展战略，加强京津冀同业合作，积极支持国家在京津冀一体化协调发展中的项目重点，包括重点交通项目建设、环境保护等重点领域，助推非首都核心职能向外疏解。

服务市民百姓

全面实现水、电、暖、通讯、有线、上网、公共维修资金、物业费、车购税等费用的全方位代收。北京农商银行具有丰富的银政代理业务合作经验，与北京市财政局、市人力资源和社会保障局、民政局、卫计委、社保中心等数十家单位和机构开展业务合作，代理业务达到43种，为300万个人客户提供各类补贴发放和社会保障保险归集服务。与市民政局合作开展养老（助残）卷变卡项目，为北京全市42万80岁以上老人发放养老助残卡。

以卓越绩效模式深化质量管理

北京农商银行注重顶层设计，以卓越绩效理念引领企业发展，坚持客户导向，以卓越绩效管理助力首都城乡一体化建设，实施创新驱动，以卓越绩效管理促进经营发展深化质量管理，以卓越绩效模式推进稳健可持续全面发展。

卓越绩效模式组织概述 篇4

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

卓越绩效管理培训心得 篇5

在卓越绩效评价准则中，领导一章居于首要地位，一个组织的领导与领导层的领导素质和领导能力是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。

通过学习使我们知道了领导与管理的区别，管理者不一定是领导者，管理者是任命的，能否实现有效的的领导取决于被领导者的追随程度。

管理使情况规范，领导要研究权变，管理是管理现在，领导是领导未来。多数企业存在管理过度和领导不足的现象。领导的作用是让所有的人都清楚跟你到哪里去，每个人都知道方向，在队伍中起的作用。

只要有下属，就有领导职能，针对领导不足的现象，我们要加强领导艺术。带领下属完成目标。

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。另外，如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。

卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，九鼎可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造一流的企业奠定基础。

卓越绩效管理模式 篇6

经过长期自我申报、深圳市卓越绩效管理促进会的严密审核，一览凭借成熟的企业管理水平获得较高的审评分数，取得“推行卓越绩效模式先进组织”的荣誉称号。

深圳市一览网络股份有限公司作为互联网人力资源综合服务商，开创了行业细分的运营模式，通过细分招聘团队和运营团队为企业和个人用户带来顾问式、专业化的服务。运营创新的同时，组织内部推行矩阵式管理，中基层员工积极参与企业的决策与管理，不断优化了绩效管理体系，也形成了活力、团结、特色的互联网企业文化。

通过组织架构扁平化管理与有效执行，一览获得较强的市场竞争力，不仅在网络招聘行业中取得了较高的市场份额，还创新了一览职业成长社区的人才互动平台，形成针对企业和人才的双向融合的经营理念。

卓越绩效管理模式 篇7

为适应市场不断变化的形势，我国企业从国外引进了一些生产管理理论、方法和技术，管理水平已有了一定程度的提高。但总体来看，我国企业管理水平依然相对低下，致使技术的应用和资源的配置达不到预期的效果。在这种情况下要提高企业的整体效率，应从提高企业的管理效率入手。对管理模式进行研究是提高企业整体管理效率较为有效的方法。管理模式一直都是国内外研究的热点，对企业来说，管理模式的应用效果取决于该模式对环境变化的适应程度。因此，管理模式具有鲜明的时效特征。传统的管理模式对环境变化的反应比较迟缓，探寻一种能迅速与当前环境相匹配且便于操作的管理模式已成为管理研究者和管理实践者关注的重要问题。在卓越绩效准则基础上，以系统的观点建立的动态管理模式可以使企业发挥自身的长处、找出自己的不足和问题，从而引导企业领导者及全体员工的行为，不断提高经营质量以适应复杂环境的变动，增强企业的竞争能力，创造出卓越的经营绩效。

2 卓越绩效评价准则

1987年，美国政府设立了以里根政府商务部长马尔科姆·波多里奇名字命名的国家质量奖，同时确定了卓越绩效评价准则标准作为美国国家质量奖的评价依据。1988年开始评奖，评价准则标准每年都在修订，以帮助和引导企业应对不断变化的环境。准则在修订中充分考虑了相关的要求，通过不断地改进，逐步形成了引导企业在经营管理上不断追求卓越的全面、整合的系统观。卓越绩效准则包括领导、战略策划、以顾客和市场为中心、以人为本、过程管理，测量、分析和知识管理以及经营结果7个类目。11项核心价值观是构筑准则的基础，分别为前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视雇员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果、创造价值和系统的视野[1]。

近几十年来，许多国家通过设立国家质量奖的方式来提升本国企业的管理水准，强化和提高本国产业的竞争力。全世界有60多个国家实施了类似国家质量奖的计划。国家质量奖评奖准则已成为各类组织评价自身的管理水准和引导内部改进工作的依据。其中，美国的波多里奇国家质量奖已经成为了经营管理事实上的国际标准，是世界级成功组织公认的提升竞争力的有效方法[2]。对照卓越绩效准则来对企业的绩效进行自我评估，可帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功，并使各类企业易于在质量管理实践方面进行沟通和共享。成为一种理解、管理绩效，并指导企业进行规划和获得学习机会的工具[2]。鉴于实施卓越绩效准则为各国企业带来的巨大社会和经济利益。自2004年起，我国相关部门、协会在研究和借鉴美国成功经验的基础上，不断致力于在企业中普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营办法。

美国质量奖之所以如此成功，是因为它所依据的卓越绩效准则是现代管理理论和实践的集大成者。卓越绩效准则不是简单讲质量而是基于大质量概念之上进行的。它不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效的提升[3]。对于企业来讲，质量渗透于企业所有部门和成员中。企业的任何部门和职工都有自己的工作质量和质量职责[4]。树立大质量概念能使全体成员理解企业全局的目标，使各子系统符合整体系统的要求。因此，在使用卓越绩效准则时应从大质量的概念出发来研究问题，通过综合的绩效管理方法，引导和激励企业改善经营系统质量，把握企业的发展大方向。

3 基于卓越绩效准则的动态管理模式

3.1 动态管理模式的特性

现实中的企业都是处于复杂性和动荡性不断增强的环境中，企业要想增强自身管理模式的内外适应能力，则必须要求所建立的管理模式能根据内外部环境的变化对自身内部各种资源的配置进行动态调整。因此，一个企业不应该简单地套用某种管理模式，更不应将某种管理模式的外在表现特征当作管理模式来学习或引进。动态管理模式是一种要素、结构、目的、功能都可以不断变化的自组织系统[5]。从现代企业的结构和运营状态来看，其管理模式系统具有以下几方面的特征。

(1)管理模式系统的开放性特征。企业管理模式系统既是一个具有投入和产出的技术转换系统，又是一个受到多种契约约束的社会管理系统。这决定了该管理模式系统是一个与外界环境不断地进行着能量、物质和信息交换的开放系统。

(2)管理模式系统内的非线性作用特征。为应对外部环境的变化，企业管理模式变革的根源在于外部力量的作用引起的子系统与整体系统间以及系统内部各要素间的持续非线性运动。这些非线性的运动能使企业的整个管理模式系统或其组成部分的具体行为呈现出持续的组织内部状态的波动。

(3)管理模式系统的有序性。由于冲突的存在，企业管理模式系统是一个远离平衡区的动态系统，企业管理的过程是使系统达到有序状况的过程，以期企业在某种有序的状况下实现企业的既定目标。

正是基于以上3个特征，我们认为企业管理模式是具有自组织机制的系统。在此将企业管理模式自组织定义为：企业管理模式自组织是企业系统中的子系统在感知外界环境发生变化后，在竞争和协同等机制的作用下而迅速地自我调整，使新的管理模式达到能适应环境的新的有序状态的过程。因此，可以创造条件让各个子系统通过竞争和协调，使企业自主地应对复杂多变的环境。实质上，从来都不应是企业进行调整去匹配某种管理模式，而是管理模式应具有适应企业内外环境变化的自主调节能力。这种对管理模式的新认识为其运行的进一步研究，即以卓越绩效评价准则构建管理模式并对运行效果进行评价提供了理论基础。

3.2 动态管理模式的系统作用

引导企业追求卓越，提高企业的竞争能力已经成为一种趋势。到目前为止，卓越绩效准则是能够以最简捷的方式来系统地阐述促成各管理要素之间关系的系统框架，它不仅关注企业某一方面的重要性，更关注通过整合各管理要素所发挥的系统作用。它是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，准则的每次修订都反映了企业环境的变化、质量概念的演变和质量管理的发展[6]。基于卓越绩效准则的动态管理模式是一个典型的动态循环反馈系统,如图1所示。

该模式是由使命、技术、人力资源以及相应的组织结构4个子系统构成，这些子系统在企业文化的柔性协调下和在企业制度的硬性控制下具有内在的相互促进的协调性，同时也相互依存和相互制约。将创造卓越结果的管理方法系统整合在一起，结合动态管理模式特有的动态性、系统性，通过系统综合的企业绩效管理方法，把动态管理模式变成可测量和操作的，应对动态竞争环境而能获得长期成功的实用途径模式，从而提高企业的整体绩效能力，为企业不断追求卓越提供了保障。

动态管理模式4个要素是互动的。企业使命明确后，为满足市场需求的变化需要有技术和人力资源方面的支持，而这三者的动态组合是在特定有效的组织结构中进行的。测量、分析与改进在该模式中是企业运作的基础，通过对4个要素运行数据和信息的分析，监控企业日常运作，评价它们的绩效。

4 卓越绩效动态管理模式各子系统描述

4.1 企业使命子系统

企业使命是企业生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。卓越绩效准则要求动态管理模式中的使命子系统可以消除部门和机构之间的权利壁垒，使企业具有战略凝聚力，从而实现企业的经营目标。

(1)战略目标是企业为了保持竞争力或使自己更具有竞争能力而要达到的目标，它涉及企业使命的确定、基本发展方针和竞争战略的制定。战略目标可以在企业具体的经营目标和相关方关系中体现，可通过股东的投资收益率、顾客满意度、市场占有率、计划风险率、相对投资报酬率、品牌价值变动率、供应商总数量、员工的学习和发展程度等指标来反映。

(2)社会责任是一个企业为什么存在的使命问题。企业履行的社会责任包括公共责任、道德行为、公益支持。公共责任的测量指标包括能源消耗率、资源综合利用率、企业环保程度、产品安全度;道德行为包括违约率、预期应付账款金额、独立董事比例;公益支持包括捐助金额比例、提供就业人数、参加义务献血人次等。

4.2 企业组织结构子系统

没有一成不变、可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构，动态性是组织结构的一大特征[7]。卓越绩效的动态管理模式中的组织结构能有效提高企业的协调能力，降低管理成本，增强对环境变化的敏感度。

(1)企业规模直接影响着企业的生产与管理活动方式，它与企业的物力、财力、人力总数相关，故该变量可以用年产量、总资产、员工总数等指标来反映。

(2)管理幅度是指一名管理者直接管理的下级的人数。从内涵上看，管理幅度的大小意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少，它与管理层次呈反向变动关系。可以用管理层次、各层管理者人均关系数、管理幅度理想率来反映该变量。

(3)管理的过程就是决策过程，包括问题发现、问题确认、目标确立、拟定备选方案、备选方案的评估、行动方案的选择等全过程。决策模式是决策的形式和权力集中程度的表现，它涉及到企业决策制定的过程、参与决策的人员类型，最终决定权的归属等问题，其实质上反映了一个企业中的领导的管理风格。因此，决策模式可以用决策支持力度、拥有决策权的人员比例来反映。

4.3 企业人力资源子系统

卓越绩效准则要求人力资源子系统应该是动态的、柔性的，能不断提高企业中个人的学习能力，确保企业人力资源的可持续利用。

(1)工作系统是人力资源的开发和管理系统。工作系统包括两个方面：一是工作系统的设计和管理;二是员工绩效管理系统。企业通过对工作系统的设计和管理，可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力;通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。因此，该变量可以用员工的协作关系、员工的工作积极性和员工绩效激励政策来评价。主要测量指标可选取团队沟通力和凝聚力，简化管理层级和岗位的数量、组建跨职能小组的数量、岗位轮换率、全员劳动生产率、员工流失率和晋升率、员工薪酬和福利的增长率、对员工的各类表彰、奖励数量等。

(2)在其他因素不变的情况下，员工的技能越高、绩效就越显著，两者成正比的关系[8]。随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。体现该方面的指标可以用员工培训的时间、经费和设施的投入、员工对培训的满意度、岗位培训提高率以及员工文化程度提高比例在各层次的变化等来反映。

(3)员工的满意是企业经营的目标之一。从价值链的角度上看，顾客满意很大程度上取决于员工满意及其工作积极性[9]。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。在合理有效的工作系统基础上，企业还应构建良好的自由开放的工作环境和员工广泛参与的氛围，保障员工的权益，使员工满意。主要测量指标包括工作环境的改进效果、员工保险费用、体检次数、休假天数，员工的福利种类、数量，员工抱怨率及其处理率、QC小组的数量、员工的合理化建议及采纳数、员工满意度等。

4.4 企业技术子系统

企业的技术资源在很大程度上反映了企业的核心竞争能力。卓越绩效准则要求从创新性技术的开发和使用方面，评价企业研发机构的技术能力以及对技术的有效管理。

(1)技术资源的创新离不开基础设施的投入。企业的基础设施是其运行的物质基础，技术创新要求基础设施的改造要满足组织战略目标和发展方向的要求，要以提高企业技术研发创新能力为目的，基础设施一般包括，工作场所的相关设施，过程软硬件设备，支持性服务设施。具体指标可由厂房面积、办公系统、关键设备数量、自动化覆盖率、技术改造投资能力、计算机软硬件系统的投资等来表示。

(2)企业的研发创新能力强调的是企业开发新产品的频率和产品创新成功率，它是企业技术创新能力的直接体现。可以通过研发创新产品的产出能力和价值实现能力来表现，选取的指标为研发投入比率、研发费用增长率、产品开发周期、产品创新成功率、人均专利数、新产品销售率、新产品市场占有率、新产品投资回报率等。

(3)企业实施联盟战略是在研发生产销售等方面获得相对稳定的合作关系，它的意义在于优势互补、资源共享。而且通过联盟可以在一定程度上弥补企业在技术上的不足，所以，企业的联盟状况也可以反映企业的技术水平，可归属于企业的技术子系统。从企业组建联盟的目标出发，指标包括每年平均订货次数、每年平均准时到货次数、合作伙伴的增加数、企业的销售网点数、顾客满意度等。

5 卓越绩效动态管理模式系统运行效果评价

卓越绩效动态管理模式系统可分为使命子系统、技术子系统、人力资源子系统以及组织结构子系统，整体系统的稳定运行需要以各子系统间的协调发展为前提。该系统的协调性需要从子系统之间的协调度和子系统内部协调度两个方面进行研究分析。协调度的概念提供了一种对复杂系统实施面向协调的管理效果的度量准则或评价准则，它是度量系统之间或系统内部要素之间协调状况良好与否的综合性指标。通过对系统协调程度的分析可以对系统的运行效果进行评价，实现卓越绩效动态管理模式系统运行状态的实时监控，以保证系统中各要素在实现总体目标过程中的相互配合、相互协作、相互促进。

6 结语

在动态管理模式研究的基础上，参考国内外学者的研究成果，在理论领域对卓越绩效准则与动态管理模式的结合进行探索性研究。在充分理解卓越管理思想的基础上以系统的观点建立动态管理模式使之可以适应复杂的环境变化，保证企业持续发展。

摘要：在动态管理模式研究的基础上,将卓越绩效评价准则引入到管理模式中,研究了基于卓越绩效准则的动态管理模式的构成,并对构成该模式的各子系统进行了描述,提出了卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。

关键词：动态管理模式,卓越绩效,效果评价

参考文献

[1]焦叔斌.卓越绩效准则[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

[2]肖曼《.卓越绩效评价准则》理解与实施案例[M].合肥:安徽大学出版社,2007.

[3]徐京悦.基于卓越绩效模式的绩效测量指标探讨[J].中国质量,2007(3):10.

[4]杨音.关于企业大质量观的确立[J].石油工业技术监督,2007(4):29.

[5]林艳,宋加升.制造企业动态管理模式自组织研究[J].科技与管理,2006,8(2):28.

[6]荆宁宁,龚晓明.从波多里奇卓越绩效准则的变化看质量管理的演变[J].科学学与科学技术管理,2007(10):163.

[7]郭咸纲.互为客户式网络组织结构模式[M].北京:清华大学出版社,2005.

[8]李晓光“.卓越绩效”标准透视-组织结构、文化和员工绩效管理体系[J].中国标准化,2004(9):54.

PEM：卓越绩效模式探索与实践 篇8

导入卓越 目的在于深化改革创新发展

创新发展是永恒的主题。军队装备保障企业（以下简称“军企”）只有不断推进技术创新、管理创新、制度创新，才能应对新的机遇与挑战。而导入卓越绩效模式，正是企业深化改革创新发展的实用工具。

化危为机，需要导入卓越绩效模式。一是生存发展面临着来自质量安全的巨大压力。军企产品质量直接影响部队战斗力生成，装备承修资格会因为出现重大质量事故而被取消，企业就无法生存。二是企业生存发展面临着来自国防和军队全面深化改革的巨大挑战。如果军企在装备保障能力和综合实力提升不能跟上部队改革的步伐，必将在装备建设跨越式发展中被淘汰。三是企业生存发展面临着来自竞争对手的巨大威胁。军民融合的深度发展态势，特别提到“引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域……拓展军队保障社会化领域。”意味着民营企业进入维修领域市场竞争日趋激烈，这就要求军企必须“苦练内功”，不断推进管理创新、技术创新、制度创新。

关注发展，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效九项基本理念充分体现了“卓越绩效”关注“发展”的主线，例如“远见卓识的领导”强调高层领导要确定组织正确的发展方向；“战略导向”要求以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功；“学习、改进与创新”强调传承、改进和创新是组织持续发展的关键。从《卓越绩效评价准则》的具体条文看，“4.1.2高层领导的作用”，高度关注高层领导如何确定发展方向，如何展开，如何向员工、供方和合作伙伴沟通；之后又反复强调各项工作与发展方向的符合性；在“4.7结果”中，不仅关注测量指标的当前水平，还特别关注指标的发展趋势；标准还针对员工个人的发展设立了专门的要点（4.4.2.4），提出了明确要求。

永续经营，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效模式倡导以系统的观点来管理整个组织以及关键过程，强调组织发展的平衡性、协调性和可持续性。标准的7个类目、30个条目，139个“如何”，11个说明包含了企业经营方方面面，体现了“平衡”发展的要求；7个类目相互关联协调，各条款之间应用标准所规定的关键联系，确保计划、实施、测量和改进之间的一致性，相互促进、不可分割，体现了“协调”发展的要求；卓越绩效模式倡导注重员工学习和发展，均衡考虑相关方利益，切实履行社会责任，全面考虑生态环境和资源的要求，注重保护公众健康和安全等，也充分体现了“可持续”发展的要求。总之，卓越绩效模式强调发展，致力于实现均衡与可持续的组织绩效，打造永续经营能力。

导入卓越 关键在于全员参与

卓越绩效是指导组织追求卓越的经营模式，关注的是企业经营方方面面的内容。导入卓越绩效模式，必须要深入企业的各个层面，涵盖生产经营的所有内容，做到全员参与，真学真悟，真抓真干。

发挥领导作用，精心策划强力推进。5719工厂专门成立了由厂长挂帅的推进卓越绩效模式领导小组和办公室，工厂中高层管理人员全部参与。适时召开厂长办公会和各阶段专题会议，抓好顶层设计谋划，协调重点难点问题，创造有利有序环境，牵引带动全体员工，确保上下协调一致，加速整体系统推进。同时，组织制定总体方案，明确责任部门、工作机制、行动步骤、实施要求，将工作计划明细到天、落实到人、具体到项，每天梳理一次、每周发布一次、每月考核一次，做到天天更新、人人有责、项项落实，有序、有力、有效开展导入与推进的各项工作。

发动全员参与，凝心聚力共求卓越。为最大限度调动全体员工参与导入卓越绩效模式的积极性，5719工厂采取多种措施，力求一线员工自主参与到这场管理变革中。2005年以来，工厂举办卓越绩效评价准则、战略管理、绩效管理和现场管理等相关内容的培训班18期，数千人次参加。

注重结合实际，有效避免水土不服。关键要找准契合点，防止“两张皮”。因此在导入卓越绩效模式时，尤其要注重结合。注重与中心工作、重点工作相结合，避免精力分散。注重与行业实际、企业实际相融合，避免水土不服。为此，工厂根据航空修理行业特点，从企业实际情况的基础上，以我为主，看清再“拿来”，有机融入，避免水土不服。同时，针对近年来重点工作较为集中的实际，加强协调，做到推进卓越绩效模式与企业各大重大活动以及完成生产经营任务相互促进、齐头并进。

突出企业特性，走出独特卓越之路。工厂从适合自身的原则出发，在上级首长和机关的正确领导下，紧紧围绕技术创新和管理创新和人员能力素质提升，有力促进新装备自主大修保障能力生成，致力于走出一条“分类维修、深度维修、科学维修、预防维修”的专业化修理之路。一方面坚持“以研强修，以研兴造，以研促改，以研带教”的科技创新观，持续推进技术创新。一方面以流程再造为载体，持续开展管理创新。还成立人力资源专家委员会，制定人力资源发展战略，构建员工能力素质模型，创建员工自主管理体系，建成综合性企业培训中心，以提升全员素质能力，有效推动装备修理保障能力建设和企业全面建设持续健康发展。

2009年，工厂从40多家申报企业、13家入围企业中脱颖而出，以优异成绩获得“全国质量奖”，一名员工成为全国质量奖评审员，两名员工被聘为全国现场管理评审员，随后又两次通过全国质量奖复审，2013年获得首届中国质量奖提名奖。

导入卓越 意义在于实现强军梦