岗位工作绩效考核管理规定（精选12篇）
一、总则
为全面提升企业管理水平，推动员工岗位责任制的落实，解决从领导干部到生产员工中存在的干与不干、干好干坏同样计酬的问题，从根本上改变人浮于事，推诿扯皮，责任不清，奖罚不明的状况，加强对岗位工作绩效考核指标完成情况的监督考核力度，经公司研究决定，制定本管理规定。
本规定适用于后勤管理人员及车间一线生产人员。
二、组织领导
公司成立考核督查小组，在董事长的直接领导下开展工作。
考核督查小组办公室室的成员具体负责材料收集、汇报和落实等工作。
三、职责
1.董事长考核公司级干部；
2.分管公司领导考核中层干部；
3.部门负责人考核一般管理人员；
4.车间主任考核车间管理人员及操作工人。
5.考核小组负责监督考核工作的落实，抽查各部门岗位工作绩效考核的真实情况；并有权直接对各级干部和员工进行考核。
四、规定内容
一）考核内容：
(1)董事长与公司级领导签订的目标责任制；
(2)公司分管领导与部门负责人签订的工作目标责任书；
(3)部门各岗位工作职责、岗位工作流程、岗位工作考核指标及考核办法，岗位工作考核后未完成考核指标的是否已进行了分析和提出改进措施，岗位职责要求见附件；
(4)车间班组的安全与设备、质量、效率和成本指标，可优先确定质量与效率的指标并进行考核。
(5)其他如举报、投诉、外部反馈的重大事件及突发责任事故。
(6)因设计、采购、制造、检验、或销售计划传递失误等因素造成的材料报废，或产品批量质量事故，或在外部反馈中造成主机厂批量退货、索赔、停止供货、减少份额的；
(7)因生产安全、设备、节能、环保、消防等因素发生重大责任事故的（重大责任事故标准另行制定）；
(8)因工作渎职、失职给公司形象造成一定影响或较大经济损失的，或违犯公司
《纪律管理规定》第三条第15款规定以下情节的：
a)上班期间打架并致人身体受到损害的；
b)工作中弄虚作假、监守自盗、偷拿公私财物者；
c)将代为保管的公司财物不按照规定及时上缴，占为己有的。
(9)公司认为已造成恶劣影响的其他事项。
(10)给公司造成重大经济等损失的，指按公司规定的标准核算，直接经济损失在3000元以上5000元以下的；直接经济损失超过5000元以上的，公司根据有
关规定另行研究处理；触犯法律法规的，移交司法部门处理。
(11)工作不负责任、敷衍了事、长期消极怠工、不胜任本职工作的，指违犯公司
《纪律管理规定》第二条规定内容的情节。
(12)其它轻微情节不够本规定考核标准的，按岗位职责及考核办法规定的百分制
考核，从工资中扣除。
二）考核标准和方法：采用三百六十度考核，即按上级对下级考核，同级相互考核和下级对上级反馈的方式。
1.岗位工作中规定的主要工作（关键绩效工作）和其他工作（一般工作）均作为一个独立项进行考核以评价每一项工作，对每一项工作的考核评价结果分为“合格”、“改进”、“不合格”三个级别，评价准则如下：
1）有充分的数据和事实证明工作已达到或完成考核指标，评价为“合格”项；
2）工作已进行，但提供的数据和事实不能够充分证明已达到或完成考核指标，评价
为“改进”项；
3）没有数据和事实证明已经开展的，或工作已开展，但基本上没有完成考核指标的，评价为“不合格”项。
2.规定对主要工作（关键绩效工作）和其他工作（一般工作）的考核评价结果进行量化，考核评价结果量化按以下标准执行：
1）主要工作（关键绩效工作）为关键项，关键项满分分值为5；其他工作（一般工
作）为一般项，一般项满分分值为3。
2）关键项工作评价为“合格”的分值为5，评价为“改进”的分值2，评价为“不合格”的分值为0；
3）一般项工作评价为“合格”的分值为3，评价为“改进”的分值1，评价为“不合格”的分值为0。
3.岗位工作中规定的全部工作项考评结果的分值之和与全部工作项满分总分值之比为考评得分率，根据考评得分率对每项工作的评价结果按以下标准扣分：
1）考评得分率在90%（含）以上的岗位，关键项或一般项工作考核结果评价为“改进”
或“不合格”的，可免于考核；
2）考评得分率在70%（含）以上90%以下的岗位，评价为“改进”的工作，每项扣1-3
分，评价为“不合格”的工作，每项扣3-5分；
3）考评得分率在70%以下的岗位，评价为“改进”的工作，每项扣2-5分，评价为“不
合格”的工作，每项扣5-10分。
4.圆满或超额完成目标管理责任书中规定的各工作项，按以下标准进行奖励加分：
1）超额完成规定指标在10%（含）以内，关键项每项奖2-3分，一般项每项奖1-2
分；
2）超额完成规定指标在10%以上30%（含）以下的，关键项每项奖3-5分，一般项每项奖2-3分；
3）超额完成规定指标在30%以上的，关键项每项奖5-10分，一般项每项奖3-5分。
三）考核程序：
1.各级受考核主体（被考核人员）应主动提供充分的数据和事实证明本岗位的各项工作已达到或完成考核指标，以备各级考核者验证。
2.各级考核者（分管领导和各处级单位负责人）在次月的5日前完成对各岗位工作的考评。各级考核者应认真手写填报《岗位工作绩效考评记录》，考评须针对当月工作计划中的重点工作，一般日常工作和突发性临时工作，并有考核指标完成情况的描述和评价结果。
3.公司级领导填报《岗位工作绩效考评记录》，自我考评后报公司办公室，由办公室汇总报董事长阅评后转人力资源部；
4.处级单位负责人对自身工作和部门内部各岗位工作认真填写《岗位工作绩效考评记录》进行考评，经分管领导签字后报送人力资源部，人力资源部收齐后将复印件转送企管统计处。
5.部门之间互相考核：因其他部门人员推诿扯皮等影响本部门工作的，责任部门将情况书面报公司考核督查小组办公室。
6.个人举报、用户投诉、业务单位和上级部门等内部和外部反馈信息，接收信息部门将情况书面报考核督查小组办公室，也可通过手机短信、电子信箱，或其他形式直接报董事长、总经理。对反馈的信息经考核小组组织相关部门人员调查落实，并经公司主要领导批准后转人力资源部执行。
五、考核办法
岗位工作考核指标的考核结果、公司针对特定问题研究的意见，以及收集到的信息经考核办公室调查核实，领导小组研究决定后，按以下标准处罚：
1.实行岗位工资的管理及辅助人员按现行的岗位工资系数下浮30%（含车间后勤），实行计件工资的人员按现行的岗位系数下浮20%，下浮期限为三至六个月；
2.三个月后达到整改要求的，由部门负责人书面提出恢复原岗位工资系数的申请，附3个月的岗位考核指标完成情况，经公司分管领导审批报考核小组落实确认，并报董事长批准后恢复原岗位工资系数；
3.三个月后整改结果经考核小组落实仍不合格的，或隐瞒事实真相提供虚假数据，应付和欺骗各级考核者的，岗位工资系数下浮30%的期限将延长至六个月，六个月后经考核仍达不到整改要求的，视具体情况分别给予调离岗位、待岗、免职、解除劳动合同处理。
4.公司领导的年薪工资、中层干部的绩效工资及实行提成奖励的承包体的提成奖励
与本管理规定挂钩，并相应扣减。
5.销售公司在按承包合同考核兑现的基础上，参照执行本管理规定，并在下一的承包合同中另行研究规定。
6.各部门负责人在2010年元月10日前未能完善部门岗位工作职责、工作业务流程、岗位工作考核指标和考核办法，或考核办法不能执行的；车间负责人未对各班组明确考核指标和规定考核办法的，按失职论处，并按本规定处理。
7.部门负责人未能充分识别各岗位上的每一项工作，并未规定关键工作项和一般工
作项的，或进行考核时对岗位工作避重就轻，故意规避未完成工作的，一经查实，按失职论处并按本规定第五条第1-6款处罚。
8.各级受考核主体未能主动提供充分的数据和事实证明本岗位的各项工作已达到或
完成考核指标，或隐瞒事实真相提供虚假数据，应付和欺骗各级考核者的，一经查实，按本规定第五条第3款处罚。
9.各级考核者须实事求是，严格考核各岗位上的每一项工作，并认真填写考核记录，凡弄虚作假不认真考核，或不按要求填报考核记录的按考核者失职论处，每次扣5分；不按时间要求报送的，每拖一天扣考核者1分；对累计3次被考核扣分的，自次月起按本规定第五条第1款处罚。
10.部门岗位上的同一项工作连续3个月评价为“改进”项的，或同一项工作连续3
个月评价为“不合格”项的，按本规定第五条有关条款处罚。
六、奖惩标准
1.报送不及时，公司级领导和各部门负责人不按时间要求报送月度工作计划和《岗位工作绩效考评记录》的，每拖一天扣责任人3分；对内累计3次被考核扣分的，自次月起对其岗位工资系数下浮30%，下浮期限为三至六个月（因出差等特殊原因除外）。
2.报送内容不规范，对于报送的月度工作计划和《岗位工作绩效考评记录》，没有紧扣本职工作，各项工作未规定衡量指标，不能体现或有意规避当月重点工作的，每次对责任人扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。
3.考核不认真，各级考核者须实事求是，严格考核各岗位上的每一项工作，凡弄虚作假、不认真考核，或不按要求填报考评记录的按考核者失职论处，每次扣5分；
4.检查不能提供《岗位重点工作记录/日志》的部门负责人，每次扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。
5.半年和全年工作总结不及时上报的部门负责人，每拖一天扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。
6.公司考核督查小组每月对月度工作计划中的重点工作进行检查，并对《岗位工作绩效考评记录》的填报和考评结果抽查考核，抽查结果作为计算各部门负责人月度工资的主要参考依据。
七、其他说明
1.本规定自下发之日起执行；
2.本规定未尽事宜由企管办、办公室和人力资源部负责解释；
3.本规定经董事长批准后实施。
附件：岗位工作绩效考评记录
一、岗位管理是绩效分配制度改革的基础
(一) 要做好岗位管理必须进行观念上的转变。
医院作为公益性服务单位, 多年来延续旧的人事管理制度, 档案岗位 (包括其他职能科室岗位) 员工工资都是按照职称工资来进行发放, 绩效工资占得比重较少, 造成了工作中论资排辈、不求上进、避重就轻等现象, 这种现象已经持续多年, 要打破这种利益格局和固有模式, 就要得到广大职工的理解和支持, 方案的制定必须要纳入医院总的分配制度改革框架之下, 对出台的方案必须要经过多次会议、选取不同层次的代表进行讨论, 达成共识。为得到职工的认可, 要通过多种培训, 提升员工素质, 要将职工的价值追求统一到医院的未来发展中, 要让职工都积极参与到这项涉及其切身利益的改革中。
(二) 要做好岗位管理必须对岗位进行科学设置。
人力资源部要根据岗位编制计划, 按照因需设岗原则对医院档案岗位进行科学分析和定位。医院将档案专业岗位分为专业技术岗位、服务类岗位和管理类岗位。按照岗位性质和业务流程明确每个岗位的职责, 理顺岗位关系, 确定岗位的取舍。岗位管理的关键是岗位设置, 岗位设置科学合理, 随之而来的岗位考核和评价才有基础。岗位设置是在岗位调查研究的基础上进行的, 要仔细研究档案专业每个岗位责任、技术含量、工作量、劳动时间等。只有科学合理地设置岗位, 岗位考核指标体系才更有针对性。
(三) 要做好岗位管理必须采用科学的评价方法。
对岗位的评价我们主要采用海氏评估法。海氏评估法的三要素包含技能水平、解决问题的能力和应负责任, 分别对应工作的投入、工作的过程和工作的产出三个岗位作业关键环节。也就是说, 海氏评估法从岗位作业流程的角度对职位价值加以评估。完成一项工作, 首先要具备必要的知识技能即投入, 通过思维过程对问题加以解决即过程, 最终承担起组织的相关职责即产出, 海氏评估法对工作流程的提炼可谓清晰明了、切中要点。医院绩效考核办公室按照海氏评估法, 从知识技能、解决问题的能力和最终完成工作的质量, 将职能科室分为三个等级, 每个等级对应不同岗位系数, 将档案管理岗位 (档案室主任) 与职能科室其他主任一起进行了科学评估, 将档案室主任定位三类岗位。对于档案专业技术岗位和服务类岗位与其他职能科室中的同类别岗位分别进行了综合评定, 确定了岗位级别, 不同岗位都设立了相应的岗位系数。
二、考核内容和考核指标是绩效考核的关键
针对档案工作岗位特点, 结合事业单位工作人员年度考核有关要求, 主要从品德、能力、勤奋度、成绩4个方面确定考核内容和考核指标。
(一) 具备良好品德。
档案人员从事的工作是清苦的, 在现实环境的冲击之下, 更要耐得住寂寞守得住贫寒。档案人员要讲规矩守纪律, 树立正确的职业道德观念, 热爱档案工作。从业人员要有强烈的进取精神和求知欲, 努力适应信息社会的需要, 勤奋钻研档案业务。认真履行职责, 踏实肯干、认真负责, 有高度的责任感;把服务视为档案工作的根本, 做到既热情周到、耐心细致, 又迅速准确, 优质高效。
(二) 适应岗位工作的能力。
档案专业和其他专业技术岗位一样, 也需要一定的专业技能。作为档案从业人员要具备档案管理的理论和其他一些新知识以及档案专业新的动态, 这是作为从事档案管理工作的基础。档案工作人员还要瞄准学科前沿, 不断拓宽视野, 将学习的新知识、新理论转化到实际工作中, 具备履行岗位职责的能力。此外, 社会的发展给档案工作提出了全新的要求, 档案人员要对档案工作发展方向有具体而清晰的认识, 熟悉档案管理过程和具体内容, 了解档案工作基本要求, 熟练运用信息技术, 进行文件处理和档案管理。
(三) 岗位要求的勤奋度。
主要指得是岗位工作量和工作纪律情况以及对工作的热爱程度, 但是不同的岗位衡量工作勤奋度指标不能完全雷同, 比如技术性岗位和服务性岗位因为工作要求不同, 在设计考核指标时要区别对待, 要把技术性岗位的技术指标权重高一些, 而服务性岗位的服务人数和人次以及服务受众的满意度权重高一些, 在设计内容和指标时尽量做到细化。
(四) 取得的工作业绩。
业绩考评是对档案人员承担各项工作任务或履行职责的直接结果进行评价, 是绩效考评的核心和重点。不仅要考核档案人员工作完成状况, 更重要的是通过考核完成工作的过程、方式, 来评估其工作能力、态度和职业道德素质以及发展的潜力。进行业绩考评, 一般从工作的最终结果和工作的执行过程两方面进行分析, 强化档案人员的业绩意识, 增强档案人员的工作积极性和主动性, 不断创造出好的业绩。
三、实施岗位管理和绩效考核过程中出现的问题
实行档案岗位管理和绩效考核以来, 档案从业人员的积极性和工作效率有了很大提高, 工作人员的面貌有了比较大的改变, 在档案工作岗位形成了良性竞争局面。但是在一年的运行过程中, 我们发现还存在一些不太合理的地方, 需要在工作中不断完善和改进, 让绩效分配制度改革真正激发起职工干事创业的激情, 成为医院发展的助力。
(一) 岗位设置不够科学。
作为职工人数达到2000人的三级甲等医院, 医院涉及的岗位类别较多, 医院人力资源部因为工作头绪多、工作量大, 对档案工作不甚了解, 因此在岗位设置上出现了重复, 没有将岗位划分到最小, 致使岗位工作和人均工作量没有区分开来。
(二) 没有开展岗位竞聘工作。
科学地设置岗位并在此基础上进行岗位竞聘, 才能保证岗位管理的合理性。在实施岗位管理的过程中, 一方面考虑到从事档案管理工作的同志大部分是一些专家家属, 工作水平和能力相对不是很高;另一方面为了让大家尽快接受从身份管理到岗位管理的转变, 保证绩效分配制度改革的顺利进行, 医院采取了较为保守的办法, 档案从业人员基本保持原岗位没变, 采取这种方式照顾了一些老同志, 但从一定程度上打击了一部分学历高、业务精、工作能力强的年轻同志的积极性和工作热情。
(三) 考核内容、考核指标设定不够细化。
医院对临床业务工作考核主要采用工作量+工作质量的考核办法, 由医务科牵头组织相关专家按照考核标准进行检查, 并依靠医院强大的现代化信息系统的支撑, 考核结果得到了广大医护人员的支持和认可, 而医院对档案岗位的考核是由职能科室考核组进行, 由于相关人员不了解档案工作, 认为档案工作无法量化考核, 因此主要依靠考核者的主观意志来作出评价, 这种考核结果很难令职工信服, 而学历、职称、资历等的参考因素使科室内部二次分配结果有时并未令人满意。
参考文献
[1]谭绿贵, 王家军, 郭培.基于人本理念的图书馆岗位管理与绩效考核[J]大学图书情报学刊, 2010 (3) :24-27.
一、高校绩效考核体系存在的主要问题
1.考核时间以点带面。现阶段，大部分高校将年度考核当作是绩效考核。年度考核基本上都是根据国家人事部1995年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》，由上级教育行政部门统一布置在每年年终进行，全部高校统一步调，考核时间上以点带面，缺乏平时工作绩效考核。这种做法难免会出现以教职工的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”，也可能出现因被考核者的某一时的言行影响年度考核评判的“晕轮效应”，从而使年度考核失真，绩效考核结果不能全面反映被考核人的真实绩效。现代管理理论的创始人法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”可见，年终考核要实现管理的目的，其本身应包括以上五个方面，不但要做好控制的职能，而且还要为计划、组织、指挥、协调职能的发挥提供科学依据。高校年度考核只具备控制的职能，即着眼于老师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就；缺乏根据组织目标及时发现问题、解决问题的计划、组织、指挥、协调功能。
2.考核指标软硬夹生。现行的考核指标体系主要存在软硬夹生的问题。在教师考核问题上，刚性有余而柔性不足，科研和教学任务统一定量考核。这种“计工方式”的考核评价标准，忽视了教师作为“灵魂工程师”在帮助学生树立正确人生观和价值观方面的作用，忽视了高校承担的社会责任和社会效益，引发“重科研轻教学、重数量轻质量、重个人轻团队”的不良效应。在管理人员考核上，由于部门各异、岗位繁多，考核指标柔性有余而刚性不足，对管理人员的考核实际上仍停留在定性考核层面，尽管拉大了不同级别岗位津贴的差距，但同一级别人员的津贴并无差别，与其工作绩效相关度不大，管理人员的岗位津贴成了新一轮的“大锅饭”。考核指标体系软硬夹生的问题暴露出目前高校教职工考核体系的非科学性，挫伤了广大教职工的积极性、主动性和创造性。
3.考核结果掩耳盗铃。绩效考核结果掩耳盗铃是指绩效考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效。考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效首先源于绩效考核的信息源缺失。信息源就是绩效考核信息的来源，即由谁考核或者说给被考核者打分的人。通常情况下，从多种不同信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效。在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法，即由考核主体主持、由员工的上级、下级、同事、服务对象等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均数得出考核结果。高校教师履行着双重职责：教学与技术。对于教学，学生应是其绩效考核的主要信息源，而对于学术，教师的同行应该成为考核者和评价者。其次源于绩效考核标准不明确。绩效考核标准应是教职工岗位职责目标的完成情况，以岗定人、按岗考核应是高校绩效考核的主要前提。高校教职员工基本上可以分为四大类：党政干部、科研人员、教师和工勤人员。现行的高校绩效考核，常常机械地采用大致相同的标准模式去衡量所有不同的种类、不同层次的工作人员，在这样的情况下得出的考核结论往往是百人一面，千人一词，严重违背了考核的初衷，也不能真实反映被考核主体的真实情况。
4.考核反馈可有可无。高校绩效考核的最终目的是帮助被考核教职工发现自身需改进的问题，找到改进绩效的方向和措施，进而实现组织目标。而实际上许多高校在考核结束后，往往“一刀切”式地向全校教职工张榜公布考核结果，根本不做任何反馈面谈。这样做，一方面“如果不让雇员们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会有所改善的，事实上，情况可能会变得更糟。另一方面，公开张榜代替反馈面谈，忽视了教师的心理因素，严重损伤了得分较低或绩效不良教职工的自尊，使教师感到的只是被动、检查，不是帮助，无法达到解决问题、提高绩效的目的。考核反馈可有可无还表现在高校未能将考核结果与收入分配和岗位竞聘紧密联系，导致考核成为除一次性奖励外无关职工痛痒的形式，难以发挥绩效考核的激励作用。
二、建立科学的绩效考核体系
1.定期与平时相结合，力求绩效考核经常化。定期考核与平时考核相结合，加大平时考核的比重。为确保考核客观公正，可采用学期考核、聘期中考核、聘期满考核、年度考核等多种形式，努力做到全面、准确、客观地了解每一个教职工教学、科研、服务等各方面情况。通过绩效考核目标的设置，将高校的组织目标分解成每个岗位的目标，使教职工的日常工作与绩效考核结果联系起来，与学校总体目标联系起来。在考核信息源上采取360゜全方位评估，突出服务对象信息源的重要作用。
2.定性与定量相合，力求考核规范。彼德·德鲁克曾说过：“你不能管理你不能度量的东西”，不能度量它就不能控制它，不能控制它就不能改进它。在考核过程中，必须尽可能分清哪些考核内容和目标是需要量化的，怎么量化。从理论上讲任何工作都是可以量化的，但过于精度的度量效果未必就是最好的。因此，在设置考核目标量化的过程中，应采用直接量化和间接量化等多种方式。在定量考核的同时，也不应该忽视定性考核。在教学、科研工作中，要以定量为主，定性为辅；在行政管理工作中要以定性为主，定量为辅。为使考核指标实用可行，具有可操作性，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要做出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。
3.逐步实现绩效考核向绩效管理转变。绩效考核并不能等同于绩效管理，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队做出有利于目标达成的行为。绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，既不包括前端的理念贯彻，又不考虑后端着眼于未来的发展战略。为更好发挥绩效考核的“指挥棒”作用，应逐步实现绩效考核向绩效管理转变。一是细化岗位职责目标，拟定绩效计划。岗位职责目标是绩效考核的标准，应在细化岗位职责目标基础上，拟定实施性强的绩效计划。“目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可实现的(attainable)、相关的（relevant）和有时限的（time-based），”二是重视绩效实施过程中的指导和沟通。学校职能部门要加强绩效实施过程的指导和纠偏工作，协助职工及时有效地解决实施过程中的问题，上下级集思广义、共同完成绩效计划。同时加强实施过程中的指导和沟通能增进职工对绩效考核结果的认同度。三是有效的绩效反馈面谈。绩效管理过程包含重要的反馈面谈过程。通过绩效反馈面谈，使教职工了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且教职工也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。四是绩效结果的实施应与收入分配紧密挂钩。教职工对收入分配的知觉感受，往往来源于自身与参照体系比较的结果。绩效考核结果是教职工最经常采用的参照体系，绩效考核结果和收入分配紧密挂钩，使绩效考核发挥最强的激励和鞭策作用。
(2012-2013学年）
行政管理、教辅、辅导员岗位绩效包括基础绩效、业务绩效。各岗位基础绩效考核标准相同，业务绩效考核根据不同岗位制定相应业务绩效考核标准。考核对象包括机关、院部行政管理人员、教辅人员及辅导员。绩效基数总分为100分，其中基础绩效40分，业务绩效60分。绩效考核合格者方可享受绩效工资，基础绩效合格标准为32分（含）以上，业务绩效合格标准为48分（含）以上。考核标准如下：
一、基础绩效考核标准
1.所在单位获市厅级荣誉，每个成员加2分，省级荣誉加4分，国家级荣誉加6分；
2.获校级荣誉加2分，市厅级加4分，省级加10分，国家级加20分；
3.部门工作计划、工作总结经校务会确定，受董事会表扬的，部门处级领导加6分，科级干部加3分，其他部门成员每人加1分； 4.个人受董事会嘉奖的加5分；
5.不按学校规定请假，擅自离岗每次扣2分；迟到或早退每次扣1分；旷工一天扣3分；请事假3天内每次扣2分，4-5天内每次扣3分，6-7天内每次扣4分，超过7天每次扣6分；请病假每10天扣1分;一年累计事假超过30天、病假超过90天、全年各种请假（不含公假）累计超过150天绩效考核实行一票否决。6.未参加学校组织的各类培训活动每次扣5分；
7.学校或部门召开的会议及组织的各项活动，缺勤一次扣2分。迟到或早退一次扣1分；
8.在省级（含）以上的刊物发表论文每篇加2分；
9.工作服务不到位或与服务对象发生吵架、争吵事件被投诉，经查属实每次扣2分；
10.工作中本位主义强，同事之间缺乏协助精神或不落实首问负责制被投诉，经查属实扣5分；
11.积极参加学校公益活动，表现突出，经各分管校领导认定，加1-10分。
二、业务绩效考核标准
（一）行政管理人员业务绩效考核标准
1.部门未按要求落实工作任、各类评估下达的任务，延误或影响学校整体工作，受到学校通报批评，部门处级领导扣3分，科级干部扣2分，其他部门成员每人扣1分；
2.部门考核排名最后，部门处级领导扣6分，科级干部扣3分，其他部门成员每人扣1分；
3.发生二级责任事故一次扣8分，三级责任事故扣5分，四级事故扣2分； 4.对校领导交办的工作任务，未尽能力去做，敷衍了事，完成质量差或效率低，经分管校领导认定扣5分；
5.不能或无法按计划完成工作而又没及时通报分管领导，导致混乱或失误经分管领导认定扣5分；
6.工作出现差错或失误，导致教学事故或出现安全事故视情节严重扣5-8分；
7.因工作失误造成学校财产损失3000-1000元扣8分，1000元（含）以下扣5分；
8.不能及时上报各种材料，每次扣2分；
9.教师出现教学事故，每起扣院部处级领导2分；机关员工出现行政责任事故、安全事故，每起扣部门科级、处级干部2分； 10.部门领导对下属工作失误或出错进行包庇，经查属实扣5分； 11.工作业绩突出，提出合理化建议并被采纳，对学校综合发展工作产生重大影响，可视情况加1-10分。
（二）实验教辅人员业务绩效考核标准除
（一）外还应按以下绩效考核
1.没有及时检查维修实验设备，影响教学扣2分；
2.没有做好实验课前准备（包括未及时开门），每次扣1分； 3.未按要求做好实验室卫生（含仪器设备卫生），每次扣1分； 4.因工作失误、失职导致实验设备丢失价值在100-1000（含)扣2分，价值在1000-2000（含）扣4分，价值在2000-3000（含）扣6分； 5.值班期间缺岗扣3分，擅自离岗扣2分； 6.因个人原因导致影响实验室建设扣5分；
7.未按要求做好实验室使用登记表等各类表格填写扣2分。
（三）辅导员业务绩效考核标准除
（一）外还应按以下绩效考核
1.发生二级责任事故一次扣8分，三级责任事故扣5分，四级责任事故扣2分；
2.所带学生获市厅级学科竞赛荣誉每项加2分；
3.所带学生（当年9月至第二年7月）每名流生（不含转学、转专业）扣0.5分；
4.所带学生图书馆生均借阅书籍高于三十册加4分； 5.所带学生期末考试缺考（不含缓考）每生每门扣0.5分； 6.发生突发事件，在正常情况下未能及时到达现场并妥善处理者每次扣8分；
7.教室上课后卫生状况差，被相关领导检查当场认定，每次扣2分。
三、教职工有下列情形之一者绩效考核一票否决
1.发生一级责任事故者或出现二级两次、三级责任事故三次者； 2.严重违反党纪、政纪和法纪受到处分及处理的； 3.不服从工作安排者；
4.违反学校规章制度或要求、给学校造成重大影响；
5.所带学生出现重大安全事故，未及时处理造成重大影响； 6.因管理不善造成学校教学仪器设备损坏或丢失数额达3000元以上的或造成学校财产损失3000元以上的； 7.旷工超过3天的；全年事假累计超过30天以上的；病假超过90天以上的；全年各种请假（不含公假）累计超过150天的； 8.对各项考核弄虚作假者；
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LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD.文件编号OUR REF.： LCS-0509-99 拟文人FROM:
发文日期DATE： 2000/6/28 审核VERIFIED:
文件类别CATEGORY: 绩效考核工作规定 批准APPROVED:
何文磊 李海楼
收文部门TO(DEPT.): 附件ATTACHMENT: 其他
OTHERS
王晓岩
收文人TO： 全体员工 抄送CC: //
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各部门
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5电脑公司绩效考核工作规定
1、目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定；
2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作；
3、名词解释：
3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考核和绩效考核；
3.2季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。
3.3考核——考核的主要内容是本的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。考核按自然年进
行。
4、考核分组：
5、绩效考核工作主要环节：
6、各环节的具体要求：
6.1季度或目标计划
6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递
交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月20日前，根据部门/处规划和《岗位责任书》制定本岗位《工作计划书》；
6.1.2直接上级对季度或主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者等项内容进行审批；
6.1.3直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》，双方并各备案一份；
6.2员工自评及述职：
6.2.1每季度或自然结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或工作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；
6.2.2各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量；
6.3考核评定：
6.3.1绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或工作计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力；
6.3.2绩效考核方式为参考《季度或绩效考核表》，由直接上级、部门主管领导或考评小组成员打分评定；
6.3.3各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项目；
6.3.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；
6.3.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或工作计划书》执行；
6.3.7部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到部门总经理处；考核评定要求于下一二月二十五日之前完成并汇总到各级考评小组或部门总经理处；
6．4审核、调整：
6.4.1部门总经理或各级考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责及各处工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等级进行季度或审核，适当调整员工绩效考核等级；
6.4.2审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行；
6.4.3部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求；
6.4.5对绩效考核中被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经该部门的执行副总经理审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的执行副总经理审批；
6．5绩效面谈：
6.5.1直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；
6.5.2绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/工作计划书》进行，主要为
肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度的《工作计划书/考核表》等；
6.5.3对考核结果为C以下（包括C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认；
6.5.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理；
6．6考核结果汇总：
各部门对上一季度的绩效考核结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资源部；上一绩效考核结果须于下一三月一日之前汇总到人力资源部；
7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；
8、绩效考核的职责划分：
8．1各部门总经理或考评小组的职责
8.1.1负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
8.1.2负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果；
8.1.3负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉；
8.1.4负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
8.2部门内部各级考核人职责
8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准；
8.2.2负责所属员工的绩效考核评分；
8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议；
8.3人力资源部职责
8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导；
8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环
节的监督与检查；
8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；
8.3.4负责每季度对各部门考核工作情况进行通报；
8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
9、考核结果的使用：
9.1人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据；
9.2绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”：
9.2.1一个考核内,季度或绩效考核中有一次被评为E的；
9.2.2一个考核内, 连续二次季度考核被评为D或绩效考核被评为D的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
9.2.3 一个考核内，季度和绩效考核中有三次以上（含三次）被评为C或C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的；
9.2.4 每个绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”； 同时要求各部门整个（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端辞退）不低于3%；
9.2.5 若因特殊原因，部门整个的考核辞退率低于3%的，应报请主管该部门业务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案；
9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件；
10、解释权限：本规定由人力资源部负责解释；
2010-02-12 22:581、目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定；
2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作；
3、名词解释：
3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考核和绩效考核；
3.2季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。
3.3考核——考核的主要内容是本的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。考核按自然年进行。
4、考核分组：
5、绩效考核工作主要环节：
6、各环节的具体要求：
6.1季度或目标计划
6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递
交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月20日前，根据部门/处规划和《岗位责任书》制定本岗位《工作计划书》；
6.1.2直接上级对季度或主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者等项内容进行审批；
6.1.3直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》，双方并各备案一份；
6.2员工自评及述职：
6.2.1每季度或自然结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或工作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；
6.2.2各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量；
6.3考核评定：
6.3.1绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或工作计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力；
6.3.2绩效考核方式为参考《季度或绩效考核表》，由直接上级、部门主管领导或考评小组成员打分评定；
6.3.3各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部
门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项目；
6.3.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；
6.3.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或工作计划书》执行；
6.3.7部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到
部门总经理处；考核评定要求于下一二月二十五日之前完成并汇总到各级考评小组或部门总经理处；
6．4审核、调整：
6.4.1部门总经理或各级考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责及各处工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等级进行季度或审核，适当调整员工绩效考核等级；
6.4.2审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行；
6.4.3部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求；
一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题
1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。
2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。
由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。
二、产生上述问题的原因分析
1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。
2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。
3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。
4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。
以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。
针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。
三、职能部门岗位的工作特点分析
职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:
1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。
2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。
3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。
4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。
结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。
四、如何制定相应的绩效考核实施方案
针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。
1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。
(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。
(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。
2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。
行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。
3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。
层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。
运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。
4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。
考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。
绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。
通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。
总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。
摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。
关键词：政府；公共管理；考核；职能
一、公共管理的概念简述
公共管理学科在我国出现以来，在学术界关于公共管理的界定一直都有着不同的看法。但不管是哪一种看法，公共管理主要是指公共管理着为了有效的维护和实现公共利益，依据法律的有关规定，采取必要的手段和方法，以提供公共服务和公共产品作为主要形式，对涉及到公众利益的社会事务开展的不以盈利为目的各种管理活动。公共利益是基于社会成员不同的个人利益而产生和抽象出来的，有着较为普遍的社会性和共享性。众所周知个体的利益是十分现实的利益，因此公共利益也就不是虚无缥缈的，而是真真切切的。另外个人利益也是有着一定差异性的，公共利益很难弥补这种差异性，有时候还会因为这种差异性的存在造成公共利益和个人利益之间的冲突。因此公共利益并不是个人利益总和，而是要以实现和维护公共利益作为目标。因此公共管理并不能满足每一个体的实际需求。
二、当前公用管理中政府绩效考核存在的问题
1、与政府绩效考核相关的理论和实践研究不足
虽然我国一直都致力于政府机制的深化改革，但是，在实际的工作中，我国关于政府绩效考核的理论不足，实践经验少之又少，这就给我国公共管理中政府绩效考核造成了很大难度。比如我国对政府绩效考核的基本概念、作用原理以及实际操作原则等方面都还存在极大的争议，对于我国政府绩效考核的不同层次也没有统一的制度规定，很多地区在开展政府绩效考核实际中经常会出现过度炒作、盲目跟风等问题，严重偏离了公共管理中政府绩效考核的目的。
2、政府的工作产出较难用量化的形式展现
公共管理中的政府绩效考核需要一个重要的标准对其进行量化，也就是说，只有具有了一定的量化标准才能有效的进行绩效考核，但是政府部门的工作不同于私人部门的工作，不能够简单以计量和出售进行量化衡量。为此，如何对公共服务进行量化成为了现阶段政府绩效考核的重要问题。政府部门作为国家行政机构在其工作中是作为一种公共权力组织而存在的，政府的工作是以为社会公共服务为工作目标的，其工作内容具有非商品性，这就导致对政府工作考核是不可能形成具体的量化数据。
3、公共管理中政府绩效考核的规范化程度不足
现阶段大多数的政府绩效考核还处于一种自发、半自发状态，其并没有相应的法律保障。首先，与其他部门的考核相比，政府绩效考核在考核的内容和侧重点方面都存在很大的差异性，考核程序也很随意，这就使得政府绩效考核经常流于形式，也难以做到真正的公平和客观。其次，我国公共管理中的绩效考核不仅没有发挥其应有的监督作用，反而成为了很多检查人员收受贿赂的机会，直接损坏了政府形象。
三、公共管理中政府绩效考核的建议
1、关于我国政府绩效的立法
现阶段我国必须借鉴其他国家在关于政府绩效考核方面的制度规范，以不断推进我国政府绩效考核的规范化、制度化。首先，我国应该从立法上确定政府绩效考核的地位，使其成为我国政府部门工作中不可或缺的重要环节，以此来不断提高公共管理水平。其次，通过立法规定提高政府绩效考核的权威性，负责绩效考核的部门应该在政府中拥有独立的地位，不受任何政府部门以及个人的干扰，绩效考核也应该具有充分的可信度和透明度，以引起社会公众的注意。最后，不断完善我国关于绩效考核工作的制度，最终使得我国的政府考核工作可以有法可依，将公共管理中的绩效考核纳入正常的法治轨道。
2、多重政府绩效考核体制
所谓多重政府绩效考核体制包括上级评估、政府自我评估、社会评价、专家评价等。为此，首先应该把政府对群众服务的满意程度作 为评价的主要标准，这种依赖于群众和服务对象的评议方式，可以弥补我国之前自上而下的评议方式，并根据群众的反馈意见及时的调整政策；其次，我国还应该建立独立的绩效考核机制，并为其配置专门的考核人员，提高我国公共管理中政府绩效考核的效率。
3、完善政府的信息系统
完善的信息资料和数据是政 府开展绩效考核的基础，为此，我国可以从以下几方面着手完善政府的信息系统。首先，组织专门力量，从各个方面收集我国有关政治、经济、社会和文化等各方面的信息，并对其进行有效的统计和整理。其次，建立有效的信息考核传递网络，及时对各种绩效考核的结果进行反馈，弥补在公共项目实施中存在的问题，增强公共项目的管理质量。最后，利用先进的信息技术手段，对各项政府管理工作的实施过程进行监控，并对各种评估数据和资料进行综合评估，形成全国性的绩效考核数据库。
四、结束语
总而言之，现代政府的服务目的在于不断向社会公众提供各种优质的复制，以不断提高政府工作绩效。
政府绩效考核是一项复杂的系统工程，我国必须从立法、制度、技术以及工作方法等方面对其进行细致规定，建立明确的绩效考核标准，以充分发挥绩效考核机制在提高和改善我国政府部门职能中的重要作用。
参考文献：
[1]李军鹏. 公共管理:政府权力与公民权利关系的新范式[J]. 北京行政学院学报,2002,04:25-30.
[2]郎佩娟. 公共管理模式研究[J]. 政法论坛,2002,01:143-152.
转载
1.为了明确工作目标和工作责任，提高各级干部的管理水平，确保工作目标的如期完成，公司建立“目标管理+绩效考核”的干部管理方案。
2.目标管理与绩效考核的主要内容：包括主要经济指标、中心工作，以及员工培训与内部管理。干部考核的目的：通过员工培训，提高员工技能；通过完成中心工作，实现公司目标。
3.干部绩效评议实行自我总结和综合考评相结合。自我总结由干部本人按月进行，要求在次月10日前完成并交予公司企管部。自我总结的内容：主要工作指标完成情况，存在问题、措施与方法，下月计划等。每月10-14日，企管部组织针对考评内容结合自我总结进行综合评议。综合考评组由公司考评专员、公司考评领导和被考核岗位直接上级领导组成。考评结果由企管部汇总报总经理审核，并在月度考评会上发布。
4.自我总结和工作考评应按照目标责任书确定的工作事项，客观公正地进行，要实事求是，不得弄虚作假。干部绩效综合考评实行100分制，4舍5入尾数保留法，月度保留一位小数，保留整数。
5.给定绩效工资标准：中层干部500元/月，高层干部1000元/月，绩效工资按月考核，按年兑现。
6.考评结果的应用与绩效工资的兑现
1)综合得分在90分以上，兑现全部绩效工资。
2)综合得分在75-89分，兑现80%的绩效工资。
3)综合得分在74分一下，兑现50%的绩效工资。
4)公司总经理可以对综合得分进行修正，修正额度为±10分。
7.附则
1)责任人在工作期间内若出现重大责任事故，公司有权对责任人提出终止劳动关系。
2)本公司生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，公司有权修改责任书和绩效考核事项。
3)公司近期工作安排纳入部门工作计划，未按期完成的每项次扣10分；短期不能完成的项目，编制工作计划或进度表，并按计划实施。未尽事宜依据岗位职责、公司制度和公司领导安排。
4)本方案自2010年4月1日起实施。
2、协助上级组织绩效考核工作，按照绩效考核制度督促各部门按时完成绩效考核工作，收集考核数据，并整理和评分，协调处理考核异常或投诉情况。
3、负责考评数据的整理和归档工作，对相关文档进行有效的管理。
4、负责考核结果的分析评估工作，为上级决策提供信息支持。
5、负责协助领导对绩效考核指标的不断完善更新。
关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系
现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。
1.绩效管理存在的主要问题
目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。
2.绩效考核体系分析
企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。
3.绩效考核的对策分析
通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：
3.1管理决策功能
绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。
3.2培训开发功能
绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。
3.3促进沟通功能
将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。
4.结束语
总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012
1 实施方案
1.1 院经济核算科数据测算
内容包括各护理单元日常成本控制和人力资源利用程度两方面的数据测评。
1.1.1 各护理单元日常成本控制
日常成本控制主要以各护理单元医疗服务过程中的百元医疗收入材料消耗为关键指标,将材料成本控制结果与绩效管理相结合,实现材料成本控制的事前、事中、事后监督的有机统一。具体办法是医院事先确定各护理单元的百元医疗收入材料消耗的预算值,每个月3日前各护理单元结合本科室业务需要,通过医院物流管理信息平台申报材料需求月计划,物资管理部门按科室需求备货并通知科室领用,原则上非计划品规物资和超计划申报量的物资不许科室领用,特殊及应急情况单独申请审批。既锻炼各科护士长良好的材料物资需求计划申报能力,又实现了材料消耗的事中控制。月末经济核算科根据各护理单元材料支出成本及其护理业务收入,计算各护理单元当月的百元医疗收入材料成本消耗的实际值,并将各护理单元材料消耗的实际值与预算值进行比较,来评价各护理单元的材料成本的控制效果。百元医疗收入材料消耗是一个相对值指标,材料成本控制简单用它来评价各护理单元的成本控制效果,会导致材料成本控制受预算值大小影响的弊端,预算值小,材料消耗等值变动在不同科室的评价结果可能会不同,因此,赋分标准结合预算值,采用分段赋分的方式,为科室材料成本控制指标给予赋分评价,以体现公平性。
1.1.2 人力资源利用程度
护理单元人均业务收入是考核各护理单元节约人力,提高人力资源边际产出的能力。具体办法是依据各护理单元当月的护理业务收入和当月的护理考勤人数计算出各护理单元当月的护理业务收入的实际值,并以当月人均护理业务收入最低的护理单元为基准,凡是人均护理业务高于此基准值的,采用超额累计的方式给予加分,对科室人力资源的利用情况进行评价,由于和护理操作有关的业务收入有时也受收费标准的影响,为规避收费标准对护理单元人均业务收入的影响,经对历史数据的统计,凡有收费标准红利的护理单元,采用基数扣减的方式,扣减后再给予计分,以体现公平性。以此有效控制计划外用人,节省劳务成本,鼓励各护理单元提高劳动出产率,降低成本。
1.2 护理单元绩效考核
护理单元绩效考核需要多科协助,有专门的信息平台不断满足各类信息的汇总与处理;护士绩效考核的信息来源于多方面,包括护理部、护士长的考核,党政办的医德医风信息,信息科的工作量相关信息,质控部的奖惩信息,经济核算科的财务相关信息及后勤、设备、物流等相关信息,相关的考核情况均由相关职能部门提供。只有有了强有力的系统支持,才能确保护士绩效考核的有效落实。
1.3 护理单元奖金分配
成立科室护理单元奖金分配领导小组,小组成员分别为1名护士长、1名N3级护士长和1名N2级护士及1名N1级护士代表组成。3名不同级别护士在全科会议上民主投票产生。每个月各级质量管理组将考核结果上报绩效考核组,小组成员共同测算奖金,并将每个月奖金打印一份,公示于科室固定位置,做到公开、公平、公正,体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬。
1.4 院领导人性化支持
介于45岁以上护士学历低、体力差、从事临床工作年限长且在科室多从事治疗室、办公室岗位系数低等工作的特点每个月给予另外补贴。
1.5 绩效分配
1.5.1 集体绩效
1.5.1. 1 制定护理单元绩效考核办法,内容包括岗位
性质、工作数量、工作质量、工作效益、负性事件和员工成长六个指标进行考核。岗位性质:临床护理岗位分为白班岗位、倒班岗位和重症监护岗位,按照责任、技术、风险不同赋分。工作数量:每个月从计算机HIS系统提取工作数量,换算成分值按月汇总,赋分参照长海医院标准。工作质量:每月根据考核结果和满意度调查情况,按百分制计算,干扰总得分。工作效益:根据科室人均护理收益和百元收入耗材情况赋相应分值。负性事件:包括护理事故、有效投诉、压疮、坠床、烫伤等安全事件,根据赋分标准生成负向得分。员工成长:包括科室论文发表、开展新技术、新项目和科研情况,根据标准换算成正向得分,与下一年度绩效挂钩。
1.5.1. 2 护理单元奖金计算方法
护理单元绩效总分=70%×岗位性质×工作质量×工作数量+30%工作效益(人均创收、百元收入耗材)+员工成长-负性事件。护理单元总奖金=奖金总数÷各护理单元绩效总分之和×护理单元绩效总分。
1.5.2 个人绩效
1.5.2. 1 护士绩效考核办法
护士的奖金由层级奖金和班次奖金两部分组成:层级奖金和班次奖金各占个人总奖金的50%。护士考核分数与护士层级挂钩,考核分数满分100分,按100%计。护士绩效考核指标包括:职业道德、业务水平、工作业绩、职业发展、基本绩效六个指标进行考核。职业道德:关系爱护病人、维护病人权益、注重人文关怀、注重病人沟通、保护病人隐私。业务水平:理论知识、实践能力、应急能力。工作业绩:工作数量、工作质量、病人评价、同行评价。职业发展:参与管理、科研能力、教学能力。基本绩效:护士层级、班次系数、出勤天数。层级系数:护士长=1.7;副护士长=1.5;N4层护士=1.5;N3层护士=1.3;N2层护士=1.0;N1层护士=0.6.班次系数:后夜=1.0;责护(早、中、白)=0.8;办公室=0.6;治疗班=0.5;辅助班=0.4出勤天数:依据实际出勤天数计算。
1.5.2.2护士绩效计算公式
个人奖金(层级部分)=个人层级系数×考核分数×出勤天数×单位层级金额(单位层级金额=50%总奖金/总层级积分)。个人奖金(班次部分)=个人班次系数×出勤天数×单位班次金额(单位班次金额=50%总奖金/总班次积分)。
2 实施效果
护理岗位绩效管理真正体现了公平、公正,做到让护士心服口服,这样在无形中提高了护理人员的工作积极性,提高了工作效率和护士团队的凝聚力。通过公开、平等、自愿原则下的竞聘上岗和双向选择,护理人员的积极性有了很大的提高,护理质量得到了提升,主动服务意识和质量意识加强,在工作中更投入、更用心,护理质量得到认可,质量持续改进效果显著,护士的真心付出和真诚服务,使病人对护理服务满意度有了很大的提高;护士收入适度向一线护理岗位倾斜,整体水平有了很大的提高,护士和医生各自相对独立,护士的考核不会受到医疗指标的影响,护理绩效稳中有升,整体水平提高。护士长遵循能级对应原则,合理分配并动态调整各层级护士工作,中班、夜班及管理危重患儿、护理技术难度大、承担风险大的班次奖金系数,鼓励高年资、有能力的护士担任倒班等工作,克服了因岗位差异而导致的苦乐不均现象。缓解了护士选岗、调岗,能更好地合理使用人力,保证护理服务质量;护士绩效按实际出勤天数计算,考评结果显示护士在劳动纪律方面有较高的自觉性,病假、事假等也较前有所减少;激励机制增加了广大护理人员的能动性,有利于护理人才的创造性发挥,增强了护理人员的责任感、紧迫感和自我实现的价值观,护理论文、科研较前有所增多。
3 经验探讨
护理薪酬绩效分配管理是护理管理的一种手段,并不是护理管理的目的。护理薪酬绩效分配管理主要是以调动护理人员的自主性、积极性和创造性为根本。因此,护理薪酬绩效分配要重视人的因素,以人为本的护理薪酬绩效分配管理[3]。护士的个人收入与绩效考核结果挂钩,以护理工作质量、技术含量、劳动强度、岗位风险、病人满意度、出勤天数等分配要素的得分和岗位系数为分配依据。有效地克服了平均主义,调动了护士工作的积极性,在护理分配制度改革的管理研究中,打破了传统的分配方式。利用绩效分配的杠杆激励护理人员努力工作,刻苦钻研,提高工作热情,主动关心病人的身心状态和健康,努力为病人解决各种需要明显增加,病人满意度大幅提高,护理缺陷及纠纷明显减少,提高了护理服务的质量。形成有激励、有约束的内部竞争机制,体现了向高风险、高难度、高工作量倾斜,定编定岗,同等级别的合同制护士与在编护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。
摘要：[目的]通过实施绩效考核分配方案,达到公平、公正的科学绩效管理体系,实现了合同制护士与在编护士的同工同酬。[方法]通过对各个护理单元、不同年龄、不同职称、不同班次护士的近10次绩效改革方案的问卷调研,重点突出工作量和岗位风险权重,体现能级对应,多劳多得、优劳优得。并在实践中循序渐进地不断修订,期间经济核算科给予各护理单元日常成本控制和人力资源利用程度两方面的数据测评、院领导大力支持、多科协助,制定护理单元及护士绩效考核办法,科室同时也成立了奖金分配小组,使此方案能够顺利开展。[结果]利用绩效分配的杠杆激励护理人员努力工作,刻苦钻研,提高工作热情,主动关心病人的身心状态和健康,努力为病人解决各种需要明显增加,病人满意度大幅提高,护理缺陷及纠纷明显减少,提高了护理服务的质量。形成有激励、有约束的内部竞争机制,体现了向高风险、高难度、高工作量倾斜,定编定岗,同等级别的合同制护士与在编护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。[结论]护士的个人收入与绩效考核结果挂钩,以护理工作质量、技术含量、劳动强度、岗位风险、病人满意度、出勤天数等分配要素的得分和岗位系数为分配依据。有效地克服了平均主义,调动了护士工作的积极性、打破了传统的分配方式。
关键词：护理岗位,绩效考核,护理管理
参考文献
[1]张家齐,李琳,刘彬,等.大型综合性企业医院绩效管理的构建与实施[J].中国医院,2007(11):28-31.
[2]马晓伟.在全国“优质护理服务示范工程”重点联系医院工作会议上的讲话[J].中国护理管理,2010,10(4):5-7.
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