绩效监控管理制度

绩效监控管理制度（精选7篇）

绩效监控管理制度 篇1

1现状与问题

高职教育作为高等教育发展中一个新兴的类型,肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质技能型专门人才的使命,在推进经济社会现代化建设中有不可替代的作用。当前,高职院校发展优先问题将变为如何对多资源、多专业与市场进行运作与协调,而不再是努力开发新专业。怎样确保学校事业发展战略一致性?不仅要求学校协调创新资源和管理创新活动,把事业创新发展引向制度化轨道,而且需要不断提升人力资源实践能力以增强组织有效性和竞争力。改进这些方面,会给学校内部治理与管理变革提出新的挑战。我们面临的问题是:如何通过前景激励,创造组织未来一致的集体行动;怎样协调事业创新发展,又能确保可持续发展的基础;如何对现有管理及制度进行创新,通过规范组织与员工行为避免“搭便车”现象;怎么做才能确保人才培养模式的有效性,使培养质量不断提高。因此,加强和完善学校事业绩效管理监控体系是确保组织有效性和提高高职教育质量的根本保证。

2制度与行为分析

组织中,人们的行为存在相互依赖性,需要确立可选择的制度来加以协调,以便决定谁的价值得到满足和谁的权利受到保护。制度会影响行为的收益和成本,特别是在创建内部治理结构和激励安排方面。通过改善决策环境,避免机会主义发生。

在制度安排方面,效率是制度选择的产物。效率通过不断增强有效性得以实现,有效性通过持续改善和加强协调能力得以体现。制度应该为改变赢利的行为提供激励,只有与绩效产出挂钩的报酬激励,才会影响人们决策。因此,可通过制度安排影响人们对各种选择的外部报酬和偏好;改变其受外部不利因素强化的影响,改善其内部认知、态度和其狭隘的思维框架效应。通过强化学习、外部性激励和引导,改善或改变人们的行为方向和行动结果,使行为绩效更符合组织期望。

选择和设计一种制度,应尽可能通过塑造个体思考和处理事情的方式对其行为施加有效的影响与控制(Neale,1987)。此外,它必须被组织及其成员广泛接受,能有效改变我们做事的观念、态度和行为方式,以便纠正行为偏差。通过营造出一种使每个人可以充分发挥潜能并使其行为结果与自身利益密切相关的文化氛围,帮助学校围绕战略推进的各项事业能有效开展,促进人才培养质量不断提高。

3推行绩效管理制度

绩效管理制度是一种先进的人本主义管理制度,绩效管理目标是满足利益相关者的需求和期望,其根本目的是促进员工绩效持续改进。绩效管理重点是职能部门的职责落实和计划执行,通过不断提高员工工作胜任力得以实现。它把提升组织实力的关键,建立在促进员工和学生不断成长、发展与更新以及提高学习与反思能力的基础之上。

绩效管理过程是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设计、目标设定、员工工作计划、绩效辅导计划和绩效成长发展计划等,向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效训诫和与绩效挂钩的薪酬奖励制度。正因为它结合了目标管理,强调自上而下的目标设定与分解,使其过程更有助于监控员工对工作要求的预期和揭示工作完成情况的原因;为工作创新提供前景激励和理由;有利于达成目标共识和兑现目标承诺;减少职能部门、次级部门和其成员之间的冲突;有助于发挥工作潜能和开展广泛合作。这个过程,特别强调绩效持续沟通。其主要方式有:绩效辅导、面谈、训诫、评价和反馈。通过绩效持续沟通让员工充分认识到学习与更新的重要性和紧迫性;通过实施绩效成长发展计划促使员工行为绩效不断改进,满足员工对未来绩效发展需要的意愿;通过评估改变评估对象的不良绩效行为和改进其达到绩效目标的方法与措施,为进一步阐明责任与义务和改进制度功能提供决策参考;通过反馈促进反思、学习转换和绩效持续改进。

绩效管理途径强调运用开发型评估与测评方法,旨在重塑组织行为的有效性和绩效能力,改变包括非正式组织在内及其所有成员的行为和实践能力,并按照顾客需要和组织期望进行有效工作以实现预期的绩效目标,确保效率、协作、成本与收益的持续改进。绩效测评的目的是加强对关键与重要绩效行为的引导与强化,防止和纠正绩效行为偏差。那些用于引导与强化绩效行为的方式与方法的组合选择,必须与学校发展战略主张、愿景和绩效目标紧密相关,并通过绩效综合测评表加以集中体现。虽然绩效测评结果不完全与奖惩挂钩,但是它将运用于:改进工作设计、目标设定和进一步阐明责任与义务;诊断绩效问题差距和作原因分析,为实施绩效成长发展计划提供依据,为选择绩效提升干预措施提供决策参考;确定绩效行为的有效性、稳定性和质量;作为支持员工发展的重要参考。推行绩效管理制度,需要建立正式的绩效管理体制。包括正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务:一是扩展绩效管理活动的技术基础(如评核办法与实施方案和评核工具);二是履行绩效管理职能;三是组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力,并负责实施绩效管理流程。推行中,应尽力把其作为学校现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进,选择重点加以突破,在积累一定的经验后,逐步予以展开,避免干扰正常的教育教学秩序。

4创建绩效评核体系

对开展绩效活动的有效性实施监督与控制,主要通过创建绩效评核体系得以体现和实现。通过绩效评核所提供的数据信息,以监控绩效行为、过程、手段和结果。创建绩效评核体系的关键任务之一是开发和设计绩效评核工具包,包括工作目标与标准订定表;绩效综合测评表;绩效综合测评统计表;绩效综合测评总结表;绩效反馈及改进建议书;绩效改进与发展计划书;绩效活动日志记录表;绩效争议申诉表;汇报或面谈会议记录表;绩效训诫记录表等。

开发与设计绩效指标必须反映组织成功的关键途径、方向和内容。也就是说,它们是引领组织成功的关键行为或行动,是组织特征和价值取向的直接反映,是组织成功实现手段的集中描述。实践中,可通过证实实际与期望绩效之间的差距来平衡各层面绩效对组织绩效的影响程度,并以此反映或改进组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应。就高职院校绩效活动测评指标体系的开发与设计,与其他的有着本质上的区别,将更加重视学生专业技能实践与操作环节、与市场或行业需求紧密结合以及人文素质的培养。绩效评核体系能否有效发挥作用也取决于组织的评价理念、成功标准、评核活动组织以及测评指标体系的有效性等。

此外,采用开发型评估与测评方法对组织和员工的绩效行为及其结果实施评核,应采用事前(指可缔约事件)和事后(指不可缔约事件)的治理方法。对工作违反采取违反性制裁、建设性违反制裁、训诫和申诉等方式进行处理。

目前学校的做法是,缺乏规范与标准,关注眼前绩效成果,不重视未来绩效,不主动关注与支持如何有效开展教学科研和绩效持续改进。那些把考核得分排名后的结果作为区分员工绩效水平的简单做法,或采用强求或限制的方式要求员工必须做到某种规定的企图,都会丧失信任、助长“搭便车”现象和降低组织资源利用效率,甚至会导致创新激励扭曲。在奖惩与激励方面比较注重负强化,不够重视正强化和激励创新贡献积累。一种富有建设性的做法是基本任务+创新贡献积累,不仅能充分发挥个人或团队工作能力与潜能,而且有利于实现期望绩效和促进员工持续学习、发展与更新。

实践中,应结合高职院校自身的特性对绩效管理的理念、途径和方法加以运用。相信,随着绩效管理制度的逐步推行,将推动学校治理与管理升级,改善组织效率、文化环境和提升竞争力,促进教育质量持续改进。

参考文献:

绩效监控管理制度 篇2

关键词：制度安排,绩效管理,测评体系

1 现状与问题

高职教育作为高等教育发展中一个新兴的类型, 肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质技能型专门人才的使命, 在推进经济社会现代化建设中有不可替代的作用。当前, 高职院校发展优先问题将变为如何对多资源、多专业与市场进行运作与协调, 而不再是努力开发新专业。怎样确保学校事业发展战略一致性?不仅要求学校协调创新资源和管理创新活动, 把事业创新发展引向制度化轨道, 而且需要不断提升人力资源实践能力以增强组织有效性和竞争力。改进这些方面, 会给学校内部治理与管理变革提出新的挑战。我们面临的问题是:如何通过前景激励, 创造组织未来一致的集体行动;怎样协调事业创新发展, 又能确保可持续发展的基础;如何对现有管理及制度进行创新, 通过规范组织与员工行为避免“搭便车”现象;怎么做才能确保人才培养模式的有效性, 使培养质量不断提高。因此, 加强和完善学校事业绩效管理监控体系是确保组织有效性和提高高职教育质量的根本保证。

2 制度与行为分析

组织中, 人们的行为存在相互依赖性, 需要确立可选择的制度来加以协调, 以便决定谁的价值得到满足和谁的权利受到保护。制度会影响行为的收益和成本, 特别是在创建内部治理结构和激励安排方面。通过改善决策环境, 避免机会主义发生。

在制度安排方面, 效率是制度选择的产物。效率通过不断增强有效性得以实现, 有效性通过持续改善和加强协调能力得以体现。制度应该为改变赢利的行为提供激励, 只有与绩效产出挂钩的报酬激励, 才会影响人们决策。因此, 可通过制度安排影响人们对各种选择的外部报酬和偏好;改变其受外部不利因素强化的影响, 改善其内部认知、态度和其狭隘的思维框架效应。通过强化学习、外部性激励和引导, 改善或改变人们的行为方向和行动结果, 使行为绩效更符合组织期望。

选择和设计一种制度, 应尽可能通过塑造个体思考和处理事情的方式对其行为施加有效的影响与控制 (Neale, 1987) 。此外, 它必须被组织及其成员广泛接受, 能有效改变我们做事的观念、态度和行为方式, 以便纠正行为偏差。通过营造出一种使每个人可以充分发挥潜能并使其行为结果与自身利益密切相关的文化氛围, 帮助学校围绕战略推进的各项事业能有效开展, 促进人才培养质量不断提高。

3 推行绩效管理制度

绩效管理制度是一种先进的人本主义管理制度, 绩效管理目标是满足利益相关者的需求和期望, 其根本目的是促进员工绩效持续改进。绩效管理重点是职能部门的职责落实和计划执行, 通过不断提高员工工作胜任力得以实现。它把提升组织实力的关键, 建立在促进员工和学生不断成长、发展与更新以及提高学习与反思能力的基础之上。

绩效管理过程是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设计、目标设定、员工工作计划、绩效辅导计划和绩效成长发展计划等, 向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效训诫和与绩效挂钩的薪酬奖励制度。正因为它结合了目标管理, 强调自上而下的目标设定与分解, 使其过程更有助于监控员工对工作要求的预期和揭示工作完成情况的原因;为工作创新提供前景激励和理由;有利于达成目标共识和兑现目标承诺;减少职能部门、次级部门和其成员之间的冲突;有助于发挥工作潜能和开展广泛合作。这个过程, 特别强调绩效持续沟通。其主要方式有:绩效辅导、面谈、训诫、评价和反馈。通过绩效持续沟通让员工充分认识到学习与更新的重要性和紧迫性;通过实施绩效成长发展计划促使员工行为绩效不断改进, 满足员工对未来绩效发展需要的意愿;通过评估改变评估对象的不良绩效行为和改进其达到绩效目标的方法与措施, 为进一步阐明责任与义务和改进制度功能提供决策参考;通过反馈促进反思、学习转换和绩效持续改进。

绩效管理途径强调运用开发型评估与测评方法, 旨在重塑组织行为的有效性和绩效能力, 改变包括非正式组织在内及其所有成员的行为和实践能力, 并按照顾客需要和组织期望进行有效工作以实现预期的绩效目标, 确保效率、协作、成本与收益的持续改进。绩效测评的目的是加强对关键与重要绩效行为的引导与强化, 防止和纠正绩效行为偏差。那些用于引导与强化绩效行为的方式与方法的组合选择, 必须与学校发展战略主张、愿景和绩效目标紧密相关, 并通过绩效综合测评表加以集中体现。虽然绩效测评结果不完全与奖惩挂钩, 但是它将运用于:改进工作设计、目标设定和进一步阐明责任与义务;诊断绩效问题差距和作原因分析, 为实施绩效成长发展计划提供依据, 为选择绩效提升干预措施提供决策参考;确定绩效行为的有效性、稳定性和质量;作为支持员工发展的重要参考。

推行绩效管理制度, 需要建立正式的绩效管理体制。包括正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务:一是扩展绩效管理活动的技术基础 (如评核办法与实施方案和评核工具) ;二是履行绩效管理职能;三是组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力, 并负责实施绩效管理流程。推行中, 应尽力把其作为学校现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进, 选择重点加以突破, 在积累一定的经验后, 逐步予以展开, 避免干扰正常的教育教学秩序。

4 创建绩效评核体系

对开展绩效活动的有效性实施监督与控制, 主要通过创建绩效评核体系得以体现和实现。通过绩效评核所提供的数据信息, 以监控绩效行为、过程、手段和结果。创建绩效评核体系的关键任务之一是开发和设计绩效评核工具包, 包括工作目标与标准订定表;绩效综合测评表;绩效综合测评统计表;绩效综合测评总结表;绩效反馈及改进建议书;绩效改进与发展计划书;绩效活动日志记录表;绩效争议申诉表;汇报或面谈会议记录表;绩效训诫记录表等。

开发与设计绩效指标必须反映组织成功的关键途径、方向和内容。也就是说, 它们是引领组织成功的关键行为或行动, 是组织特征和价值取向的直接反映, 是组织成功实现手段的集中描述。实践中, 可通过证实实际与期望绩效之间的差距来平衡各层面绩效对组织绩效的影响程度, 并以此反映或改进组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应。就高职院校绩效活动测评指标体系的开发与设计, 与其他的有着本质上的区别, 将更加重视学生专业技能实践与操作环节、与市场或行业需求紧密结合以及人文素质的培养。绩效评核体系能否有效发挥作用也取决于组织的评价理念、成功标准、评核活动组织以及测评指标体系的有效性等。

此外, 采用开发型评估与测评方法对组织和员工的绩效行为及其结果实施评核, 应采用事前 (指可缔约事件) 和事后 (指不可缔约事件) 的治理方法。对工作违反采取违反性制裁、建设性违反制裁、训诫和申诉等方式进行处理。

目前学校的做法是, 缺乏规范与标准, 关注眼前绩效成果, 不重视未来绩效, 不主动关注与支持如何有效开展教学科研和绩效持续改进。那些把考核得分排名后的结果作为区分员工绩效水平的简单做法, 或采用强求或限制的方式要求员工必须做到某种规定的企图, 都会丧失信任、助长“搭便车”现象和降低组织资源利用效率, 甚至会导致创新激励扭曲。在奖惩与激励方面比较注重负强化, 不够重视正强化和激励创新贡献积累。一种富有建设性的做法是基本任务+创新贡献积累, 不仅能充分发挥个人或团队工作能力与潜能, 而且有利于实现期望绩效和促进员工持续学习、发展与更新。

实践中, 应结合高职院校自身的特性对绩效管理的理念、途径和方法加以运用。相信, 随着绩效管理制度的逐步推行, 将推动学校治理与管理升级, 改善组织效率、文化环境和提升竞争力, 促进教育质量持续改进。

参考文献

[1][美]Schmid, Allan.制度与行为经济学[M].刘璨, 等, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2][美]Bhide, Amar V.新企业的起源与演进[M].魏如山, 等, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004:79.

[3][美]Gilley, Jerry and Ann Maycunich.组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论[M].康青, 译.北京:中国人民大学出版社, 2005.

[4][美]Cameron, Kim and Quinn, Robert.组织文化诊断与变革[M].谢小龙, 译.北京:中国人民大学出版社, 2006.

[5]Neale, W.C.Institutions[J].Journal of Economic Issues, 1987 (21) :177-206.

[6]Fukuyama, F.Trust[M].New York:Free Press, 1955.

需求驱动 个性发展 绩效监控 篇3

关键词：澳大利亚；教学质量；绩效监控

质量一直是澳大利亚高等教育政策领域关注的热点。2011年，澳大利亚推出“高等教育质量提升”（Advancing Quality in Higher Education， AQHE）计划，要求全国公立大学进行全面的教学改革。

一、背景

2009年，澳大利亚政府制定了一项高等教育整体发展10年计划，即“澳大利亚高等教育系统的转型”改革，目标是不仅要让更多人有机会接受高等教育，还要在教育结果上体现公平，使澳大利亚的高等教育参与率和绩效水平能在经济合作与发展组织成员体中居于前列。[1]

在实施“澳大利亚高等教育系统的转型”改革过程中，澳大利亚政府逐渐认识到，要提升高等教育质量，最关键的环节是改善教学。为此，教育、就业与工作关系部（Department of Education， Employment and Workplace Relations，DEEWR）于2011年特别提出实施AQHE计划，作为“澳大利亚高等教育系统的转型”改革框架的一部分。“建立学生需求的高等教育系统”和“调整师生比”所需经费另外拨付，不纳入AQHE预算。该计划的主要目的是通过全面教学改革提升高等教育质量和参与率。

二、核心内容、基本要求和保障措施

（一）核心内容：建立需求驱动的高等教育系统和拨款体系

1.建立教学需求驱动的高等教育系统

每年审查大学各种教学方面的需求，并以此为基础分配经费和制定政策。改革还特别强调，必须明确教学战略重点，在一段时间内集中解决特定问题。为确保教学改革能够取得成效，2011年11月16日，DEEWR宣布成立教学办公室，该办公室在审定各种资助、奖励时，将特别考虑这些教学战略重点。例如，在2012年的战略重点中，提出了需要考虑班级规模，特别是大班教学中教师的绩效情况；考虑不同年级、不同类别学生的需求，制定教学标准；依据基础拨款审查的结果安排教学等。

2.建立学生需求驱动的高等教育系统

首先，改革特别重视学生对教学的感受和需求，每所大学都有正式的程序处理学生对课程学习的反馈。如果学生对学校教学不满意，可以通过正式的程序向学校反映。

其次，DEEWR要求各公立大学必须依据学生和雇主的需求确定招生人数和安排教学事务，使所有想接受高等教育的澳大利亚人都有平等的入学机会，实现高等教育的公平性。改革将特别关注弱势群体学生的需求，开展土著居民和托雷斯海峡居民高等教育调查，了解来源于土著和托雷斯海峡居民的学生接受高等教育的比率和质量情况。

最后，DEEWR要求增强大学活动的透明度，增强学生选择的能力和自由度。为此，将加强高等教育数据库和信息化系统建设，通过网站让公众更多地了解高等教育机构的绩效水平、特点等。这将提高学生和家长选择学校、课程和项目的能力，让学生在掌握信息的基础上作出更明智的个人学习方面的决策，最终最大程度发挥个人潜力，提升高等教育的整体质量。

3.建立社会需求驱动的高等教育系统

首先，DEEWR要求各公立大学在确定招生专业和人数时必须考虑企业和雇主的需求；其次，在教学中更加注重就业能力和技能的培养，正如政府在报告中所指出的，在政府的积极干预下，现在的学习环境已经变了，应更加重视技能和职业能力训练。澳大利亚决心培养高技能的劳动力，以适应现代多样化经济带来的挑战。大学是获得更多事业发展机会、更多技能、更高报酬的门票[2]。最后，澳大利亚制定了完整的政策，加强大学与企业的联系，每年发布大学生就业报告和企业人才需求报告，不断调整人才培养内容和方式，提升毕业生就业率和就业质量；特别制定了大学普通技能评估（Assessment of Generic Skills： The Collegeiate Learning Assessment，CLA）工具，以便了解大学相关方面的绩效并及时改进不足之处。

4.建立需求驱动的拨款机制

2011年5月，澳大利亚政府提出《2011年高等教育支持补充提案》，即《需求驱动拨款体系和其他》提案，于2011年9月14日在参议院获得通过，于2012年1月1日开始实施，这意味着澳大利亚公立大学拨款系统将发生巨大的变化。过去，政府规定了每所大学能获得的政府拨款和资助的学生数量。现在，以需求为导向的拨款系统规定大学可以根据学生和雇主的需求确定招生人数，而DEEWR则依据学生人数来确定拨款数额。

AQHE计划目前的预算经费约11亿澳元，完全依据教学的需求来进行分配。第一部分为结构调整基金，总投入4亿澳元，项目主要满足以下三个方面的教学需求：一是通过开发新课程、IT系统加强互动学习，以及对教师进行能力培训等来提高学生的学习质量；二是通过合作开发新的远程教育技术和教学模式等拓展课程学习的范围；三是通过加强高校之间的联系和建立新大学等方式，让更多的人能够接受高等教育[3]。第二部分经费用于高等教育教学促进与卓越项目，总拨款达5010万澳元，主要支持教学战略重点项目，奖励教学卓越的个人和集体。第三部分经费是绩效拨款，用于激励大学达到教学绩效指标。绩效拨款分为辅助拨款和奖励拨款，辅助拨款从2012年起开始拨付，4年共计4.532亿澳元；奖励拨款从2012年起开始拔付，每年2760万澳元，4年共计1.167亿元澳元。[4]

（二）基本要求：鼓励大学创新和个性化发展，构建核心竞争力

1.与学校签定使命合同，鼓励大学个性化发展

2011年2月至4月，DEEWR和创新、工业、科学和研究部（Department of Innovation， Industry， Science and Research，DIISR）的官员约见了各所大学的领导，讨论每所大学的使命和战略方向，并签定了使命合同。合同为期3年，主要是明确政府和大学共同要完成的改革任务及每所大学的使命。包括绩效目标在内的使命与任务由大学自己确定，并不受政府影响。DEEWR指出，首先，签定合同只是确定政府和大学之间的关系战略框架，政府不会监控大学的活动；其次，合同将大学的使命、教学、公共拨款等结合在一起，可以提高教学质量[5]。为了增强竞争力，大学必须合理定位，找准自己的发展方向，制定可行的战略，根据自身独特的条件，形成特色，打造核心竞争力。DEEWR将为大学完成自己的使命和达成相关目标提供经费支持。

2.鼓励大学进行教学方法、模式、管理的改革与创新

第一，设立多种项目，为教学创新提供经费支持，资助学术人员对教学进行系统的研究，从而促进整个高等教育系统教学的改变。2012年，主要开展教学卓越领导类、创新与发展类、扩展类项目，以及种子项目和战略重点类项目，共拨款800万澳元。教学卓越领导类项目主要是对开展教学工作的院校、学科和跨学科等不同层次的领导行为进行激励；创新发展类项目主要是为教学创新提供资助，提高教学地位，促进教学国际化基准的建立；扩展类项目主要是奖励优秀的教学个人，肯定成功的教学模式。第二，设置一些奖项，肯定教学方面的成绩。奖项主要有一年级大学教师奖、卓越教学奖、优异学习奖、教学促进奖、事业成就奖5大类。第三，加强教学团队建设，支持有领导力的教育者共同努力，通过团队成员的各种活动，对澳大利亚高等教育教学产生影响。

（三）保障措施：加强绩效监控

1.制定绩效指标，开发绩效评估工具

长期以来，澳大利亚高等教育系统的教学绩效评价借用美国“本科生投入性学习结果”这一调查工具。在实施AQHE计划之前，澳大利亚已经发现旧有的指标体系和工具对于澳大利亚大学不太适用。因此，DEEWR开始制定新的指标体系，开发新的教学绩效评估工具，对学生学习结果和就读经历进行评估。最后，确定使用以下3个工具对学生学习情况进行评估：大学经历调查（University Experience Survey，UES）、大学普通技能评估（Assessment of Generic Skills： The Collegeiate Learning Assessment，CLA）和毕业生调查（Review of the Australian Graduate Survey，AGS）。除此之外，还有教学质量综合指标（A Composite Teaching Quality Indicator）。UES、CLA和AGS考核的方式是向学生发放问卷，依据学生问卷调查结果了解高校教学绩效。

UES于2012年开始实施，每年一次，每个年级都参与。问卷内容主要包括三个方面：一是学生投入性学习，即学生的学习经历和学习结果等；二是教学和支持，从学生的角度了解学校的教学状况和学校为教学所提供的各种支持条件；三是教育发展，让学生对接受大学教育后知识和能力的变化进行自我评价。

CLA于2013年开始实施，对大学一年级的新生和即将毕业的学生所必须达到的一般能力状况进行调查。政府将通过广泛的调研，确定一般能力的内容和范围并依此制定调查问卷。此外，政府还将定期进行调查，特别是对劳动力市场进行调查，及时更新“就业能力”内容和调查问卷。

从1972年以来，AGS每年进行一次，包括“毕业生去向调查”（Graduate Destination Survey，GDS）和“专业经历调查”（Course Experience Questionnaire，CEQ）。2012年的GDS通过对毕业不久的学生进行调查，收集其就业、收入、继续学习、在就业市场中的地位、求职特点、早期教育等信息，了解学生通过大学的学习获得的能力和技能变化，从而评价其发展在多大程度上受其所接受的高等教育的影响。CEQ主要收集学生对高等教育的体验的相关信息，如课程质量、自评技能水平、满意度等。

2.成立新的教学质量监控机构

教学办公室在成立后的4年里投入5000万澳元用于大学教学奖的设立，以提高大学教学水平。其职责主要包括以下四个方面：一是关注高等教育领域的各项政策，特别是与教学有关的政策，制定教学战略规划；二是管理各种教学项目和基金，鼓励教师教学创新、学生学习，并解决教育领导者所重视的全国性的教学问题，为教学创新提供必要的资源和支持；三是鼓励合作和共享，建立有效机制，推广成功经验；四是为教师和学校管理人员提供更多专业发展机会。[6]

另外，作为高等教育系统转型改革工作的重要举措，新成立的高等教育质量管理和评估机构高等教育质量与标准局（TEQSA）也具有重要作用。TEQSA成立于2011年4月，于2012年1月正式开始履行职能，其主要目标是确保所有的学生能够接受高质量的高等教育，为高等教育提供质量保障。教学质量改革委员会明确指出，TEQSA与教学办公室要密切合作，共同努力，提升教学质量。TEQSA保障教学质量的主要途径是制定各种教学标准，对教学工作进行规范。TEQSA每年更新一次教学标准，包括教学评价标准。2012-2016年间，澳大利亚政府将给TEQSA拨款7650万澳元专门用于教学质量保障。

3.提高教学透明度

为了提高教学信息的透明度，增加学生和家长的选择自由度，澳大利亚已经成立网站“我的大学”，2013年和2014年此项拨款达150万澳元。该网站将公布每所大学的信息，以方便学生选择合适的学校就读。这些信息包括课程、校园设施、生师比、学生满意度调查结果、毕业生技能评估方法、毕业生学习结果、收费、学生服务、教学质量等。

三、面临的问题和发展趋势

澳大利亚AQHE计划还存在以下3个问题：一是其调查工具很大程度上还是借鉴美国经验，实用与否有待时间检验；二是这些调查问卷需要不断更新，任务繁重，特别是问卷题量大，学生未必愿意完成，很难得到一手的真实数据；三是改革过于关注培养学生的就业技能，似乎与职业教育的差别越来越小，使大学失去了其应有的特点。

因此，AQHE计划能够在多大程度上达到预期目标，还需要时间来证明。2016年，政府将对计划实施成效及对高等教育整体发展计划的促进作用进行评估。对于澳大利亚未来的高校教学改革，有四点是比较明确的：一是质量将依然是政策关注的重点，且需求驱动将是政府制定政策的重要依据；二是教学改革依然是质量改革的核心内容，教学将会得到更多的支持，对教学结果的评估将会越来越多，教学与大学绩效的联系将比以往更加紧密；三是国际学生的培养质量会受到更多关注，澳大利亚开始认识到质量已经成为其国际教育发展的瓶颈；四是教育与经济的联系将会越来越紧密，人才培养越来越重视“就业技能”。

四、启示

第一，从战略高度来考虑教学对高等教育质量和高校发展的重要性，平衡其与科研的关系。从AQHE计划可以看到，DEEWR将学生学习结果作为衡量大学质量的核心指标，改善教学水平成为大学质量提升的关键措施。自从我国高等教育步入大众化阶段后，质量日益成为高校关注的重点。但关于质量的内涵、提升质量的途径存在着诸多争论。我国大学也进行了各种各样的尝试，期望实现跨越式发展。在这个过程中，高校对科研表现出了相当大的热忱和偏好，而教学在相当多的高校里实际上没有得到应有的重视。我们应从战略高度来认识教学，重视教学，给予其更多的政策支持和资源保障，改变教学与科研的不平衡状态。

第二，教学改革和教学过程坚持以学生为中心。教学改革的目的主要是更好地提高人才培养质量，因此改革应该坚持以学生为中心。澳大利亚此次改革明确提出了教学必须满足学生需求。我国高校实施了相当多的教学改革项目，也积累了不少教学改革成果。但是，这些成果评估者一般是各类学者专家，很少从学生的角度来了解改革价值。同样，大学日常教学工作对学生的学习结果也缺乏足够重视。因此，我们对教学改革成果的评估，最好能够引入学生评价环节，或者考虑依据学生学习结果来评估教学改革成效。除此之外，应采取多项措施，确保教师能够树立学生中心的理念并在教学过程中努力践行。

第三，开展政府主导的社会人才需求调查。澳大利亚此次改革的一大保障措施就是有完备的数据库为大学提供社会需求信息，成为教学目标、方法和内容更新的依据。目前，我国高校毕业生面临严竣的就业形势，表明高校人才培养存在着严重的与社会脱节的问题。很多高校也在不断努力，改革人才培养模式，以求满足社会的需求，但结果却不尽如人意。究其原因，最根本的是高校对社会需求了解有限。结合我国的实际情况，最好是以政府为主导，联合高校和企业开展社会人才需求调查，为高校教学改革提供依据。

第四，加强教学结果监控，探索更有效的教学绩效考核方法。澳大利亚此次改革专门开发了以学生为中心的三类评估工具。实际上，对学生学习结果、就业技能和毕业状况调查已经成为美国、加拿大、澳大利亚高校的普遍行为。我国高校长期以来对教学质量保障方法以过程监控为主，对教学结果关注较少；引入绩效考核的时间也不长，对实施方法还缺乏足够的了解；对毕业生的调查不深入，对学生的就业技能评估也很少，对于就读经历的调查也只有很少的大学在开展。我国高校迫切需要加强对教学结果的评估，探索更有效的教学绩效考核方法，提高教学结果对教学质量保障的有效性。

参考文献：

[1]Department of Education， Employment and Workplace Relations（DEEWR）. Transforming Australia’s Higher Education System[R]. Canberra： Commonwealth of Australia， 2009.

[2]Ministers’ Media Centre. Gillard Government Investment Opens the Doors to Higher Education[EB/OL].http：//ministers.deewr.gov.au/gillard/gillard-government-investment-opens-doors-higher-education， 2013-02-29.

[3]Australian Government . Advancing Quality in Higher Education Information Sheet. Structural Adjustment Fund[EB/OL]. http：//www.innovation.gov.au/HigherEducation/Policy/Documents/Structural_ Adjustment_Fund.pdf， 2012-12-23.

[4]Advancing Quality in Higher Education Information Sheet. Higher Education Performance Funding[EB/OL]. http：//www.innovation.gov.au/HigherEducation/Policy/Documents/Performance_ Funding.pdf， 2012-12-23.

[5]Department of Education， Employment and Workplace Relations.Compacts and Performance Funding Frequently Asked Questions[EB/OL]. http：//www.deewr.gov.au/HigherEducation/Policy/Pages/FAQs.aspx，2012-05-01.

[6]About the Office for Learning and Teaching[EB/OL]. http：//www.olt.gov.au/about-olt， 2013-12-22.

监控管理制度 篇4

二、监控室值班人员必须提高警惕,加强责任心,按操作规程进行操作设施。

三、监控室内不得吃零食、喝酒等,干与工作无关的其他活动。

四、不得擅自离开工作岗位,遇特殊情况向主管领导汇报,有专业人员顶替后方可离开。

五、各操作手柄(按钮)每日进行一次手动操作检查。

六、监控室的设施设备不得任意搬动及堆放杂物,操作台上不得摆放与工作无关的任何物件,所有资料应存放整齐、有序。

七、设备出现故障当值人员无法排除时,应及时报告领导,联系技术人员进行修理。

八、出现报警信号,应立即报告领班或直接通知安全维护员,并及时做好时间、地点等记录。

九、值班人员应及时填写当班的`设备运行记录、工作日记,以便查找原因。

十、监控室的各类记录、录像存盘、资料不得擅自任意处理,必须进行保存归档。

十一、做好监控室的环境卫生工作,严格执行交接班手续。

十二、每月将设施设备运行情况以书面形式报管理处存档。

监控值班管理制度 篇5

二、监控员值班期间应坚守岗位，不得擅自脱岗和窜岗。

三、监控员值班期间应不间断浏览、分析系统运行各信息数据和参数、煤矿上传信息情况，并按规定程序处理。

四、监控员必须认真填写交接班记录、通讯记录、瓦斯超限记录、问题处理记录，以及上级指令、决定、意见等管理日志。

五、监控员必须严格按照瓦斯监控平台操作流程和规定，正确履行工作职责。

六、监控员每天必须将报警煤矿的瓦斯日报表、运行日报表送分管矿长、矿长审阅。

七、监控员值班期间不得玩游戏、上网聊天、看vcd、听音乐、看书等，严禁值班时间睡岗。不准在互联网机房内设备上运行非系统设备配置的其他软件，严防病毒侵害。

八、监控员必须负责打扫清洁卫生，始终保持室内清洁，做到监控室办公用品放置有序。

九、监控人员值班期间严禁其他人员进入监控中心，确需进入监控中心的`其他人员必需经分管矿长批准后方可进入。

监控室管理制度 篇6

一、学校监控室承担学校所有监控设备的运行和数据记录，未经管理人员许可，其他任何人不得入内。

二、由专人实施对监控室以及学校终端设备的统一管理、监督与控制，做好监控系统的配置工作和维护工作，随时了解系统的工作状态，保证整个系统处于最佳运行状态，根据工作需要定期开通整个系统予以监控。

三、注重监控系统的安全管理，防火、防盗、防雷、防磁，要在管理机上建立防火墙系统、查杀病毒系统、用户权限访问系统、重要资料的归档备份系统和不良网站的过滤系统。

四、保证室内整洁，温度适宜，通风良好，禁止非法操作，注意用电安全。

五、发生重大故障和问题应及时报告有关领导，并作好事故分析，采取积极措施，尽快恢复正常工作。

肥城市第三中学

2014年3月

1、监控室实行三班轮换值班制度，值班人员必须严格遵守交接班时间，不得迟到、早退，不得擅自换岗，严禁脱岗；睡岗；

2、坚持对系统设备进行日常维护和系统设备的清洁；

3、注意防潮，经常检查系统运行情况，保证系统设备处于良好工作状态；

4、保持室内清洁卫生，不准在监控室内存放杂物和个人物品；

5、严禁携带易然、易爆、有毒物品进入监控室；

6、严禁在监控室内使用干扰仪器正常运行的电子设备和电炉、电饭煲等电器；

7、严禁在监控室内吸烟、用餐或使用明火，不得将食品或有异味的物品带入监控室；

8、上岗时着装整齐，举止文明，严禁值班人员酒后上岗；

9、严禁利用监控设备做与工作无关的事情；

10、值班队员不得在岗与人或用电话聊天；

肥城市第三中学

2014年3月

1、按规定做好交接班工作，并按要求填写好值班记录，交接班时，须将当班情况和未尽事项移交给下一班；

2、坚守岗位，不得擅离职守，未经允许不得随意代班、调班；

3、特殊情况下不能按时接班的要提前通知在值人员，交班人在接班人未到岗时不能下班；

4、密切注意监控设备运行状况，定期按规定对机房内设备进行检查和维修，保证监控设备系统的正常运行，发现设备出异常和故障要及时报修，并向上级主管报告；

5、务必保障通信联络畅通，不得用办公电话接、打私人电话，对讲机应保持电量充足与信号畅通；

6、熟练掌握各种情况的处置方法，监控中发现可疑人员、打架斗殴或其它突发事件，要及时通知有关人员采取相应措施，并报告保安部，怠慢、延误信息采集作旷工处理，并追究相关责任；

7、不得擅自复制、提供、传播视频信息；

8、不得随意调整摄像头方位及角度，不得擅自改变视频系统设备，设施的位置和用途；

9、不得删改、破坏视频资料原始数据记录，严禁擅自修改加密方案；

10、不得无故中断监控，监控录像的资料应妥善保存，未经允许，不得随意更改、删除原有资料；

11、不得擅自开发、修改、升级、删除、安装影响监控系统正常运作和安全的程序和软件；

12、做好防火、防静电、防潮、防尘、放热和防盗工作，禁止在监控中心放置易然、易爆、腐蚀、强磁性物品和使用其它用电设备，禁止将监控中心钥匙移交他人使用、保管和配制。

肥城市第三中学

2014年3月

1、非监控室人员不得进入监控室，员工、和外来人员需到监控室查看监控录像或调阅有关资料必须经行政部领导签字同意后方可进入监控室查看；

2、未经上级领导签字同意，值班人员不得修改系统设置；

3、监控室值班人员必须具有保密意识，监控的范围、监控设备的布防方案严禁外传；

4、不得在监控室以外的场所议论有关录像的内容，发现个人隐私情况的，必须认真、恰当处理并严格保密；

5、微机储存、显示的有关监控数据、资料、发送的信息等，工作人员应妥善将其保存，并打印、分类装订成册归档保存，未经领导批准不准泄露；

6、配合综合部行政主管部门管理或公安机关、国家安全机关依法查询调用。

肥城市第三中学

2014年3月

广播室管理制度

一、学校校园广播系统是学校现代化教育、教学的重要设施，校园广播担负学校日常广播、文化宣传和考试听力等重大活动任务，要有专人负责，严格管理，保障广播系统的正常使用。

二、校园广播的使用由教育技术（电教）管理员负责，其余人员在未经允许的情况下不得擅制使用校园广播设备。离开时随手锁门，妥善保管广播室钥匙。

三、管理员应掌握校园广播系统的基本结构，能熟练操作广播系统和终端设备，掌握一些基本维护知识和具有一定的故障排除能力，保障广播系统的正常使用。

四、遵守宣传纪律，上课时间不能随意播放广播。播出的节目要讲究思想性、教学性、知识性、艺术性，不得播放与学校工作无关的节目。提前审查播放的节目，播放期间不得擅自离开，对播放节目内容和质量做好实时监听。

五、针对学校重大活动、考试听力等任务，教务处、德育处和班主任等处室应提前一周通知管理员做好准备，管理员应提前2天对广播系统进行检查，做好准备。同时，在英语听力考试时，教务处应安排1名教师辅助播放。

六、管理员应经常打扫广播室卫生，保持环境整洁、美观。

七、任何人员都不得破坏教室内外的终端设备，违者将追究其责任，并进行处罚。

肥城市第三中学

绩效监控管理制度 篇7

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。