绩效管理培训心得体会

绩效管理培训心得体会（精选8篇）

绩效管理培训心得体会 篇1

带着一堆实践中的问题，学习了公司安排的绩效管理方面的课程，有了较深刻的心得体会。

问题1：绩效考核办法的制定

现实：我们制定绩效考核办法，都是力求做到完美，能考虑多细就写多细。结果是执行困难，抱怨颇多，把办法里的条款又都删掉。

心得：应该是首先在制定时不求完美，粗框先定下来，边执行边修改，条款可以增加，也可以删除，慢慢完善，执行的问题在执行中解决。这样我的思路就活多了，制定与执行都能很容易的上手，且问题较容易解决。

一个完整的考核表，必须有这么几点：

第一就是要有指标的维度；

第二就是要有KPI指标；

第三就是要有绩效的目标值。

问题2：考核的实施

现实：考核中往往是没有头绪，大小事项统抓，搞的自己累，被考核人员牢骚抱怨满腹，还不如没有考核。

心得：员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。不一定要全部考核，抓重点么。考核的指标需要量化，而不是定性，比如考员工工作态度，不能考他态度积极或不积极，人家不会承认，而应考在单位时间里完成了多少工作量或工作的难度系数。

问题3：绩效面谈

现实：员工对面谈有抵触情绪，直接领导又因权力受限，无法很好的解决员工所面临的问题，这就导致面谈的成效不尽如人意，面谈工作困难。

心得：场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

绩效管理培训心得体会 篇2

1 引入RBRVS评估系统的背景

1.1 公立医院改革的需要

我院作为江苏省首批15家公立医院改革试点单位之一,积极推行管理体制改革,实行管办分开,于2010年3月组建靖江市医疗集团。同时,积极推行分配制度改革。医院原有的绩效奖金分配方案,即科室收入减成本支出再乘奖金比率,这种核算方式难以适应医院对员工激励、服务风险与成本管理的需求。为落实新医改精神,充分利用好绩效奖金的激励效果,提高医院的运营效率,提高医生的积极性,我院于2011年引用美国的RBRV评估系统,对医师的绩效奖金进行改革,制定了新的绩效考核分配方案。

1.2 医院精细化管理的需要

现代医院日益强调集约化和精细化管理,作为医院人力资源管理中重要一环的绩效奖金核算制度,也必须更快地适应国内外全新的医疗卫生环境和形势。原来的“院、科两级的全成本奖金核算”给医院绩效管理带来了若干问题。一是财务指标难以体现医师、护理、技师等不同医疗岗位的劳动投入,全成本奖金核算制度试图用“收入”和“成本”的概念,对整个临床科室不同岗位的劳动投入和产出进行考核显得过于笼统和片面,难以体现绩效管理中的“责权相符”原则。二是“医疗经济价值”与“医疗服务价值”概念混淆,医疗卫生服务并不是意味着所有的医疗工作都能够完全凭其经济价值大小来进行绩效衡量和评价,否则有悖于绩效奖金的“公平公正”原则。三是“全成本核算”难以突出成本管理的可控性,“全成本绩效奖金核算制度”试图用“收入”和“成本”的指标设定,达到临床科室增加收入,降低成本的目的。但事实上,医院的经营成本根据不同的属性、不同的用途有不同的分类方式,并非所有的成本都在临床科室的管控范围之内,将科室不能管控的成本交给科室管理没有太大意义。

2 RBRVS评估系统简介

2.1 RBRVS评估系统的原理

RBRVS是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,用以支付医师劳务费用的方法[2]。该方法主要是根据医师在为病人提供医疗服务过程中所消耗的资源成本,来客观地测定费用。“医疗服务资源成本”的测定主要集中在三个方面:一是医师的总工作量(TW),包括工作时间和劳动强度(劳动强度包括3个不同层次:脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力);二是开业成本(PC),包括医师的医疗事故责任保险;三是分期偿还医师所受专业培训的机会成本(AST)。三方面要素组合构成了医疗服务的资源消耗的相对价值。

2.2 RBRVS评估系统的原则[3]

⑴必须为亲自操作的项目;⑵药品完全排除;⑶技术、责任、风险要求高,其分配比率亦高;⑷以判读、指导辅助为主的项目,其分配比率相对较低;⑸花费时间多者,分配比率高,反之则分配比率低;⑹使用设备贵,人员多者,分配比率低;⑺设备便宜,人员少者,分配比率较高。

3 具体做法

3.1 工作流程

启动会议、职能科室访谈、绩效项目框架确认、临床科室第一次访谈、期中绩效方案汇报、绩效方案数据公示与访谈、二次绩效方案汇报、绩效方案报告确定提交、新旧绩效方案平行运行、中层人员绩效培训和绩效奖金方案实施等11项,分16周完成。

3.2 结算方式

临床专科实行医护独立计算发放,以专科科室医、护为发放单位。专科门诊与病区合并计算发放,门诊医师与门诊护理保持原始奖金方案,划分核算单元(64个),各核算单元实行“院科二级分配制度”,奖金核算至科室后,由核算办按规定扣除税额、医保、质量控制考核等后,发放至科室,各科室再进行二次分配。

3.3 医师工作量奖金计算方式

医师工作量奖金=医师判读费+医师执行费-科室医师基本工资-可控成本(科室不计价耗材成本)×50%-科室其他成本×10%-科室折旧×10%。其中判读费指医师在判读医技科室检验、检查报告过程中付出的脑力劳动价值所得到的绩效奖金,反映医师脑力劳动价值。执行费指执行操作各项检查、治疗、手术等所得绩效奖金,反映医师体力劳动的价值。奖金计算方式中可控成本(科室不计价耗材成本)、科室其他成本、科室折旧医生和护士各占一半。具体医师绩效奖金费率见表1。

4 成效分析

4.1 医院总体效益明显增长

我院实施新型的绩效奖金方案经过半年的运行已初见成效。医院整体收入较实施前同期增17.47%,临床奖金/人均增长30.60%,但总临床奖金占总收入比率整体仍维持平衡。这其中的差异除了医院奖金往临床倾斜的政策得到体现外,更多是因为医院收入结构的改变,开始往效益高的治疗、优质护理、化验、手术等项目的提高有明显的相关。床位收入、诊查收入没有明显提升是因为医院目前的病床使用率已经由109%增至130%。而检查费用增长少,除上述原因外,更是医院减少大处方、大检查效果的体现。见表2。

4.2 服务量指标明显增加

奖金的增长服务量的指标也有所增加,不仅体现数量的增长同时也带来质的提升。其中较明显的有病床使用率及周转率次数的有效提升,最大的效益就是平均住院天数的降低。另外对于提高外科医师的积极性也可以从每月手术台次的增加看到效果(由1022台/月增加到1152台/月,增长12.7%)。但由于地区条件限制的原因,比较手术收入/台次并未有明显的增长,这也是我院下一阶段需要加强的部分,目前我们已经规划进一步将手术费用与手术医师采取更紧密的分配结合模式。见表3。

4.3 可控材料和低值易耗品等支出减少

作为基础工作量项目之一的材料成本管控结果相对取得较好成效。虽然材料支出增加10.42%,但医院总体收入增加17.47%,说明由于病人数量增加,致使材料支出增加,收入增加超过了材料支出增加。见表4。

5 体会和认识

RBRVS评估系统彻底突破了以往奖金发放的局限性,改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向,更好地体现了多劳多得、优劳优得的酬劳分配原则,有效杜绝了医务人员奖金和药品收入挂钩的现象。由于新的绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值,医师不再开大处方、滥检查,而是积极钻研技术,开展先进且风险小的诊疗技术,如微创手术等,来获取高额酬劳。拉开奖金档次,体现向临床一线、关键岗位、关键技术人员倾斜的政策,有效调动医务人员的积极性。

注:绩效费率表参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。

与原来的结余法绩效奖金分配制度相比,RBRVS是按照各个医疗服务项目,区分不同的分成比率,逐项计算奖金收入,可控成本直接在奖金额中100%扣除。如成本1元,奖金中减少1元;而结余法是直接成本乘以奖金系数再扣除,如成本1元,乘以10%奖金系数,奖金中减少0.1元,这样使科室习惯较多领用库存物资,使用无节制。因此,RBRVS增强了医师控制成本的意识,减少不必要的支出和浪费。

RBRVS评估系统尽管已被欧美国家和我国台湾地区多家医院采用,但同样有其局限性,例如新绩效分配以当月工作量来核算,与科室是否有收支结余没有关系,科室发生欠费或没有及时结算费用产生的收入部分当月没有体现;单纯考量不同医疗服务项目的相对价值,忽略了不同医师在处置相同医疗服务上的能力差异,无法对病人病情的严重程度和复杂程度进行差异化计算等。笔者认为,实际操作时可以计算出当月结账率作为指标数乘以当月绩效额进行发放,将科室收支结余的一定比例参与到绩效分配方案中去。

同时应该清醒地认识到医院绩效奖金核算制度逐渐向不同临床岗位、医疗服务项目风险性、技术含量转变的趋势。特别是医疗竞争日趋激烈的今天,对广大医护人员更有效的激励是保持医院核心竞争力的关键。医院绩效奖金核算制度的设计是一个很复杂的系统工程,其有效性、合理性和公平性都将直接影响到医院人力资源管理的成败。唯有适应改革的新形势,才能永葆医疗卫生事业的可持续发展。

参考文献

[1]国务院.国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知[Z].2012-03-14.

[2]钱海波,胡善联.RBRVS研究评介[J].中国卫生经济,1993(9):63-66.

绩效管理培训心得体会 篇3

最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，它之所以流行的重要原因是向我们传达了一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，有人说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。”

作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”(或者绩效主义)，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”?是绩效管理错了，还是企业错了?还是两者都错了?对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了!

绩效管理，谁之过?

《绩效主义毁了索尼》中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：

1．比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

2．在绩效考核的形式上花费大量的时间，比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

3．过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。”“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”

4．把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

绩效管理没有错

绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：1．期望员工完成的实质性的工作职责；2．员工的工作对公司实现目标的影响；3．以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；4．员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；5．工作绩效如何衡量；6．指明影响绩效的障碍并排除之。”对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

企业没有错

企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么方式来代替呢?没有!因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。

吉姆·柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方”。这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。

选对绩效管理者

但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情。现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样“毁”了你的企业，这是很可怕的!

通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理上自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都

被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。

不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢?笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了，能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了，能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。

绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。这也是大势所趋，你要想做好绩效管理工作，就必须舍得投入，包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。

绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油!为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展!

绩效管理心得体会 篇4

对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的发展有很大的帮助。

绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。

然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。 再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的`内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。

当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。

而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。

考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。

对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。

我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。

在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。

被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。

所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。

看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。

绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。

绩效管理培训心得 篇5

南京营业部在省公司指导下实施绩效考核管理已有一段时间，在这不到一年的时间里，从最初的焦头烂额到现在初窥门径，我在其中投入大量的时间和精力，现将我对绩效考核管理的一些心得体会与大家分享：

绩效考核管理的目的以及意义是为了实现企业和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核管理的根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：

1.就企业而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

2.就个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

3.绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需实现双赢。其一，企业赢得管理与效益。

其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展的机会。

虽然有一段时间的绩效考核管理经验，目前南京营业部绩效考核管理仅仅是停留在皮毛之上，还需要不断地改进和完善。

1.绩效合同书的设定不是一件一劳永逸的工作，在绩效考核管理的实施过程中，需要根据实施反馈结果，结合公司员工发展的实际情况，不断地修改跟进，实现绩效合同书制定实施应用反馈修改的循环操作流程。

战略绩效管理培训心得 篇6

第一、绩效依据于战略而存在，没有战略，绩效就失去了对比和意义

第二、绩效就是结果+行为，“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作仸务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

第三、绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，是各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导事实、绩效评估和沟通及绩效激励的持续循环过程

通过以上绩效管理培训认识，我认为要想做好公司的绩效管理，主要应从以下几个方面做起：

首先得制定出公司完善的、切实可行的战略规划并进行宣贯，使公司的每一个部门、每一个成员都了解和知道，目的是让每一位员工都有明确的方向感和战略使命感。

其次是在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变的前提下，要求全员参与，对每一公司、每一部门、每一员工，既有目标的分工又有任务的下达，在这其中关键的一环是要制定完善的沟通途径，不但要制定有效的自上而下的沟通机制，而且更为重要的是建立好自下而上的沟通机制，对运行中出现的问题不断的进行沟通和协调，通过先自上而下再自下而上再自上而下的循环往复的沟通，使每一个公司、每一个部门、每一个员工都了解到公司的战略规划、公司的经营目标。

第三，在绩效管理实施过程中，必须塑造公司整体的、积极向上的企业文化，必须为员工树立端正的价值观，必须制定出客观、公正的衡量个人贡献的标准，因为绩效管理是一种绩略导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。文化与战略相辅相成，没有正确文化的指导，难以形成组织需要的绩略结果；而没有好的绩略管理则难以保证正确的文化方向，也就是企业文化和企业战略是相辅相成，紧密联系的。

第四，公司在进行绩效管理的过程中，不但要关注公司的战略规划、公司的经营目标，而且要制定公司每个人的职业生涯发展规划，使员工的个人发展与公司的战略目标、经营目标同步发展，让员工在为企业创造价值的同时实现个人价值，只有这样才能真正使每一位员工对公司的绩效管理行为产生认同感，从而自觉主动的参与到公司绩效管理的工作中，从而真正实现公司的绩效管理循环提升。

总之，通过学习使我认识到，要想做好公司的绩效管理，首先要制定出公司行之有效的战略规划做为绩效管理的方向和目标，其次要有优良的企业文化做为支撑，而后在有效沟通的前提下达成全员认同，从而达到绩效管理的成功管理和个人的良好发展，最终达到公司经营业务、企业目标的循环提升，为下一阶段的绩效管理、为下一阶段的个体和组织绩效提供持续发展的条件和基础。

具体实施中，要避免以下错误

1、意识上要纠偏，包括（1）绩效管理目的要认识清楚，认识到绩效管理的最高境界应达到公司经营目标、发展规划和个人发展的良好结合（2）绩效管理的主体要清楚，应从人力资源为主向直线经理人为主转变，带动全员参与（3）绩效管理的重点要把握住，要关注战略计划和行为。

理念失误、主体借位、客体偏移、方法不足

•对二绩略管理的认识存在误区，绩略管理的目的

•认为绩效管理只是人力资源部门的亊，越俎代庖，直线绉理没有収挥作用。

•把绩敁管理的重点放在结果上，缺乏对戓略、计划及行为的关注，丢了西瓜，捡了芝麻。

•绩敁管理的各种方法及技巧单独使用，难以収挥组合功敁，导致亊倍功半。

打开绩效黑箱打开绩效黑箱绩敁黑箱的产生呾形成源二管理者们对绩敁管理的种种不当的认识，打开绩效黑箱，实现管理绩敁，企业的人力资源呾各级管理者必须实现以下四个方面的转发：在管理理念上：从单纯考核向系统思考转变

在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变

在管理客体上：从关注结果向关注戓略和计划转变在管理方法上：从机械的细节向原则下的灵活多变转变

绩敁管理是一个有机系统，需要具备两大基本前提：清晰的戓略觃划及绉营目标；事是明晰的组细结构及运营方式。戓略不清晰，则目标难确定，组细结构丌明确，则戓略难分解！

企业的戓略决策丌是随意的，而是一个逡辑的思考的过程，拍脑袋决策制订不出清晰的企业戓略，同样科学的推算也算丌出企业戓略。企业戓略决策既要拍脑袋又要科学推理，是拍脑袋呾科学推理的统一！企业的组细结构及运营方式是否明确，我们通常会依据“一书两图两机制”来迚（岗位说明书、组织系统图、职位系统图、董事会运行机制、组织运行机制）

指标分解难题的破解方略指标分解难戓略目标的分解由一系列的方法呾工具组成，它以四次会讧为主线，以鱼骨图呾戓略地图为分解工具，以绉营计划书呾绉营目标责仸书为载体、以绉营计划制订流程为挃导的一个相互支撑的有机系统。我们称乀为42111的绩敁计划制订方法。董事会目标确定会、经营层经营计划协调会、董事会经营计划质询会、经营目标合同签订会、主线 戓略地图、鱼骨图工具

经营计划书（一书）、经营目标责仸书（一合同）载体

绩效管理培训心得体会 篇7

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

绩效管理培训心得体会 篇8

关键词：企业管理 绩效考核 烟草绩效管理是烟草商业管理企业重要手段之一，但在实行过程中还存在许多不完善的地方。那么如何不断完善烟草商业企业绩效管理，提升烟草商业企业绩效管理水平呢？笔者浅谈几点意见和建议。

一、绩效管理对烟草商业企业的重要意义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的系统，通过系统中各环节的循环管理，可以了解员工的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。绩效管理真正目的就是在这个系统中，通过沟通的方式，持续提升个人、部门和组织的绩效，将企业的战略目标、管理方式、管理手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在沟通的前提下与全员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

随着烟草行业用工制度改革的不断深入，烟草商业企业如何客观公正地对企业员工的工作业绩进行有效的考核并通过考核结果来激励员工，提升管理质量和经营业绩已成为烟草商业企业面临的主要问题之一。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人也就不能适应市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，从而实现烟草商业企业和职工群众共同成长的氛围，最终才能形成企业和职工双赢的局面。

二、烟草商业企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评价。没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理工作的总结和评价，而远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，那么就忽略了绩效管理的其他方面，从而将会出现管理混乱的局面。

绩效管理责任不明确。很多企业普遍认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理又是人力资源管理的一部分，因此应该由人力资源部门来负责，因此将会导致绩效管理得不到有效实施。

绩效管理对象不清楚。企业绩效管理不仅面向的是广大职工群众，更要面向广大烟草企业管理者，然而，部分烟草商业企业绩效管理者认为绩效管理是管理层对员工的管理，在考核中过多地关注普通职工群众，对企业管理层绩效管理重视不够，从而导致绩效管理达不到预期的效果。

绩效管理流于形式。部分企业绩效考核流于形式，他们往往通过绩效管理对职工的工作业绩进行简单地绩效打分，然后把绩效考核分数直接与绩效工资挂钩。这种以“扣分制”为主的考核办法难以对员工的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分，少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象，不利于员工积极性的调动。通过这样的绩效管理，会导致企业很难发现和挖掘真正需要的战略性人才。

三、针对绩效管理不足的对策

（一）正确认识绩效管理。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。因此它需要员工和管理者深层次沟通，通过沟通，管理者把工作内容、工作目标以及工作价值观传递给员工，双方达成共识。

（二）制定切实可行的考核标准。为确保形成一套科学有效的考核标准，我们必须全面分析，科学设置绩效考评指标体系。因此企业要尽可能的完善部门职责、员工各岗位说明书、关键业绩指标，形成人人有事干、工作有标准、结果有评价的局面，为全面开展绩效考评奠定良好的工作基础，使员工从心理上接受考核。

（三）有效发挥绩效评价作用。不要简单把绩效评价和绩效管理等同起来，而应建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效。我们可以通过定期有效的评价，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为进行奖励，对不符合组织发展目标的行为进行一定的约束，通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

（四）形成有效的人力资源管理机制。绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，建立人力资源管理的良性机制。