绩效管理培训学习心得体会
最近，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本-管理》。通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
其次，要想得到什么就考核什么。制定工作计划要周密合理。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核
不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
一、文献探讨与研究假设
(一)非正式学习的研究
早期,学者认为反思日常工作活动是一种重要的非正式学习行为,它指的是评估自己是否向着目标进步,识别个人优势与劣势,试图寻找更高效的工作方法等行为。它有助于员工巩固专业知识,发现自身知识体系有待完善的方面,从而改变工作惯例以提高绩效。它常由某一具体的问题或困难所引发,往往是非正式学习经历的开端。但反思并不代表着员工知识的增进与实质性的改变,所以非正式学习也包括目标设定和监控个人学习。然而,非正式学习更强调与他人的交流和实质性的突破,因此一些实证研究将非正式学习行为划分为三个维度:反思日常工作活动、知识分享和创新行为。其中知识分享包括与同事交换观点、讨论问题、寻求建议等行为。新观点、新方法常产生于知识分享活动,继而引发了创新行为,它包括提出解决问题的新办法;说服同事运用新方法完成工作;最终推动新方法应用于整个组织。但新方法不一定十全十美,因此员工也需要不断反思,更需要向其他员工寻求反馈。相比起年度绩效审议会议上的反馈,这里的反馈是一种非正式的反馈,指的是员工通过日常工作交流寻求他人对自己工作的意见,来源不仅有上级还包括同事。非正式学习是一个动态过程,且处在不断变革的时代,员工需要知识的不断更新,因此非正式学习也包括与时俱进,它指的是阅读专业著作、更新专业知识、完善工作方法,它强调时刻从多种途径获取信息,基于现有的工作,提高胜任能力。基于以上框架,本研究旨在预测与引导员工非正式学习。
纵观国内外已有文献,众多学者从组织的视角开展了员工非正式学习影响因素的研究,例如:较强的变革型领导、有效的知识管理系统、组织学习环境(包括上级支持与同事间良好的交流)。任务特征包括工作任务惯例与复杂性。但非正式学习需要强烈的个人动机驱动,因而,许多学者将焦点转向个人因素:工作满意度、学习态度、积极主动的性格,但未能为组织提供如何促进员工非正式学习的实践性建议。继而,有学者认为绩效管理是人力资源实践的核心,高效的绩效管理系统能有效促进员工非正式学习。
(二)绩效管理导向
1.绩效管理导向的研究。绩效管理导向,又称绩效管理的目的,指的是绩效管理的综合意图和引入绩效管理系统的潜在宏观目标,而非特定绩效管理政策的目的。它是绩效管理工作的指导原则,也是区别于其他绩效系统的关键特征。绩效管理导向可分为发展导向与考核导向。Armstrong和Baron(1998)认为两种导向的绩效管理指导原则不同。Latham,Almost,Mann和Moore(2005)认为发展导向的绩效管理指的是以训练员工的能力为目的,促进员工不断进步的绩效管理系统。相对,考核导向的绩效管理以评估员工绩效为目的。两种相对立的绩效管理导向最早可追溯至柔性与刚性的人力资源管理方法。柔性人力资源管理实践像传统意义上的学校,提供高水平的培训与发展能力的机会。因为组织认为员工的能力是取得竞争优势的关键。而刚性绩效管理将员工视作生产要素之一,强调组织战略目标的实现。因此,柔性管理强调“人”而刚性管理强调“资源”。绩效管理是人力资源管理中的关键环节,不同的绩效管理反映着不同的人力资源管理方法(柔性vs刚性)。因此,有学者在此基础上研究了不同的绩效评价目的(发展vs评估);不同的绩效管理目标(发展vs结果),进而成为两种相对立的绩效管理导向。有学者提出综合两种导向的绩效管理模式,但研究表明,大多数组织会偏向两种导向中的一种。即使在设计绩效系统时,尝试两者兼顾,但在绩效评价时需要具体而明确的评价依据,因此在员工的视角下,组织会不由自主地侧重于一种导向。这也是本研究基于员工层面探讨的原因。本研究将发展导向的绩效管理定义为强调员工发展能力进而形成组织竞争优势的绩效管理系统,并认为其具备以下几个特征:(1)可促进员工进步;(2)强调过程而不仅是结果;(3)为员工提供反馈而非仅为管理者提供决策信息;(4)强调完成工作的方法而非工作本身;(5)可促进内部合作而非竞争。
2.绩效管理导向与员工非正式学习的关系。目前,已有研究证明发展导向的绩效管理更能促进员工能力的提升、自觉学习与反思个人行为,从而促进员工非正式学习。因此,员工的目标与行为也会随着组织目标导向而改变。根据目标成就取向理论,学习目标取向的员工以学习和掌握知识、技能为目标,在学习方面更主动,且学习导向的学习活动使学习者能沉浸其中,进行“卷入式”学习,这正是非正式学习的关键。目前,学界已认可学习目标取向的学习者与成绩取向在学习策略方面有所不同,因此学习目标取向的员工自主学习动机更强烈,并能够在日常工作活动中不断反思,并愿意主动寻求反馈,与他人分享知识并促成创新。而成绩目标取向,倾向于取得成果,尽可能地规避失败,规避不足之处,而不愿意寻求反馈与分享。员工的目标取向在一定程度上取决于组织的绩效导向或目的,因此发展导向的绩效管理能够促进员工非正式学习。有学者总结:“学习目标取向的学习者先知觉到学习的价值,而成绩目标取向者先知觉到学习的代价。”由于非正式学习自主性较强,更强调主动性,因此学习取向的员工更趋向于非正式学习。根据理论,员工的目标取向取决于员工对能力的内隐推论,学习取向者认为能力增长,可以通过学习来提升个人能力;而成绩取向者认为能力恒定,因此规避自身所不擅长的工作任务,学习动机不足。员工的能力观与员工的目标取向在一定程度上取决于组织的目标与对员工的看法。绩效导向或目的体现着组织的目标,发展导向的绩效管理强调发展竞争优势,而考核导向的绩效管理则强调实现组织战略目标。发展导向的绩效管理更注重员工心理因素,而考核导向将附着于员工自身的知识、技能视作组织资源。因此发展导向的绩效管理更能促进员工进步,增强学习动机,鼓励“能力增长观”,也更注重员工心理因素。而员工非正式学习由于自主性较强,只有员工在较好的心理环境下才能实现,因此也更能促进员工非正式学习。据此假设:假设1:绩效管理的发展导向越强,越能促进员工非正式学习行为。
(三)员工周边绩效
1.周边绩效理论。周边绩效可定义为:通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的行为。它具体包括如下行为:(1)持续保持工作的热情,并在必要时付出额外的努力来确保完成各项工作任务。(2)自愿承担本职之外的工作任务和活动,如建言行为等;帮助他人并与他人保持合作态度。(3)遵守组织各项规章制度和工作程序。(4)认可、支持以及维护组织目标。Borman和Motowido(1993)从五个方面描述了周边绩效的主要活动:(1)乐于参与职责外的工作活动;(2)保持工作的热情,超出岗位的基本胜任特征;(3)能与同事协作共进;(4)公开地维护组织形象,支持组织目标。Van Scotter和Motowidlo将周边绩效划分为两个维度:工作奉献与人际促进。工作奉献以员工自律为核心,包括以下几种行为:遵守规章制度;努力工作;尝试新方法改进工作。它出于员工的工作动机与意志,是完成工作任务的心理基础。人际促进指的是以人际关系为导向的、可以促进组织目标完成的一系列行为。人际促进可以提高士气,促进员工间的合作,减少完成工作任务的障碍。因此,人际促进作为周边绩效行为之一,在维持组织人际关系、创造良好组织社会环境中起到重要作用。
2.绩效管理的导向与周边绩效的关系。早在1995年,Murphy和Cleveland就认为要想促进员工的周边绩效行为,需要一种激励性更强、更开放、更具社会性的绩效评价系统,而发展导向的绩效管理可满足以上要求,它强调员工能力的提升,使员工为拓展个人知识与技能倾向于承担起更多的工作任务。根据目标取向理论,以掌握为目的的学习者更沉浸于学习本身而且绩效结果,因此员工倾向于职责外的付出来保持学习,也倾向于保持进步的动力与热情,从而保持对工作的热情,尤其是较为困难的工作任务,因此发展导向的绩效管理促进了员工的工作奉献。绩效管理的发展导向能够使员工注意力放在“提高能力”而非“绩效结果”上,大大促进了组织间的员工合作行为,使得员工愿意帮助其他员工。因为在与他人交流、合作或帮助他人的过程中,自身的能力也随之提升,因此发展导向的绩效管理对人际促进行为有推动作用。据此假设:假设2:绩效管理的发展导向越强,越能促进员工周边绩效行为。
3.员工周边绩效与非正式学习的关系。周边绩效主要包括两种活动:工作奉献与人际促进。工作奉献相比任务绩效、工作职责,更是一种额外的、主动的工作行为,而员工非正式学习相比起正式学习也是一种额外的并且自主性极强的学习行为。工作奉献也指员工主动承担起更具挑战性的工作,这就要求员工在工作中更加注重提升个人能力。为提升个人能力以胜任工作任务,员工会反复思考工作中较重要的细节,会尝试改善工作方法,也会更新自己的专业知识。因此,工作奉献引发了反思日常工作活动、创新行为和与时俱进等行为,而以上行为正是员工非正式学习的重要组成部分。根据成就目标取向理论,学习目标的学习者会进行“卷入式”学习,选择沉浸度高的学习策略。因此,在职场周边绩效行为可作为员工学习策略之一,通过周边绩效进行非正式学习。工作奉献作为周边绩效的重要活动,为员工非正式学习提供了物质环境。人际促进包括帮助员工解决问题、为他人提出建议等。由于周边绩效行为受组织绩效管理(发展型)的认可,员工倾向于表现出更多的人际促进行为就需要更多的知识与技能,因此人际促进增强了员工的学习动机。当组织内更多员工表现出人际促进行为,进而形成良好的、合作的组织氛围,新观点、新想法在员工间的交流、共进过程中产生。因此人际促进行为为员工非正式学习提供了心理环境。据此假设:假设3:员工表现的周边绩效行为越多,越能促进员工非正式学习
4.员工分配公平感的调节作用。在组织中,员工倾向于将自己所获得的回报(工资、奖金、晋升、培训机会、加薪等)和个人投入(努力、学历、智力、经验、能力等)的比率与他人(参考对象)进行比较。如果比率大致相等,则感到公平,如果比率不相等,则感到不公平。因此,French(1964)提出了组织公平的概念,其特指工作场所的公平,指的是员工在组织中所知觉到的公平感受。Greenberg将组织公平描述成为个人对组织环境公平的感知。在过去几十年的研究中,学者们将组织公平感划分为四种类型:分配公平感、程序公平感、人际公平感和信息公平感。其中,分配公平通常广受关注,也是影响员工工作热情、学习动机的重要因素之一。分配公平指的是员工对组织决策的结果和分配所感知到的公平。且研究表明,相较于正式学习,员工的非正式学习受个人心理因素影响较大。据此员工的分配公平感影响着发展导向的绩效管理与员工非正式学习之间的关系。根据成就目标取向理论,学习目标取向的学习者通常具有充足的非正式学习动机,而该动机的维持需要高满意度的心理条件。当员工认为分配公平时,发展导向的绩效管理能促进员工非正式学习。因为员工的分配公平感越强,员工越倾向于认可绩效管理系统中的发展目的;而当员工认为组织分配不公平时,绩效管理的发展目的会被员工认为是致使绩效系统低效、无效的原因,继而会挫败员工非正式学习热情。因为,员工的分配公平感越弱,员工越倾向于认为自身学习与进步并未得到认可与回报。在这种情况下,发展导向的绩效管理非但不会促进学习,反而对员工非正式学习有消极作用。因此,本研究假设:假设4:分配公平感调节发展导向的绩效管理与员工非正式学习之间的关系,员工感知的分配公平越强,发展导向的绩效管理与员工非正式学习的正相关关系就越强。
二、研究方法
(一)研究工具
研究工具主要包括:绩效管理导向、员工非正式学习、周边绩效和分配公平感。(1)绩效管理导向沿用的是Dewettinck开发的量表,共包含5个条目。(2)员工非正式学习的量表,包括反思日常工作活动、知识分享、创新行为、寻求反馈与与时俱进5个维度。对于反思日常工作活动与知识分享均沿用Van Woerkom开发的量表,各包含4个条目;创新行为沿用De Jong和Den Hartog开发的量表,共包含5个条目;寻求反馈沿用Susan J.Ashford开发的经典量表,共包含7个条目;与时俱进沿用Geijsel et al.(2009)开发的量表,共包含4个项目。(3)周边绩效的测量包含2个维度,工作奉献与人际促进,均沿用Motowidlo与Van Scotter(1996)开发的经典量表,各包含7个条目。(4)分配公平感沿用Colquitt(2001)开发的经典量表,共包括4个项目。为避免“中庸选择”,以上各个量表都采用4点量表测量的方式。
(二)研究样本
首先,随机抽取了各行各业的全职员工作为志愿者,不记名的填写问卷共140份,经筛选,有效问卷130份。样本特征如下:男性样本占46%,女性样本占64%;25岁以下样本占15%,25-35岁样本50%,35-45岁样本占23%,45岁以上样本占12%;专业技术人员占26%,生产操作人员占10%,行政及其他辅助部门人员占49%,其他占15%;大专及以下样本占11%,本科样本占69%,研究生及以上占20%;基层样本占35%,中低层样本占42%,中高层样本占14%,高层决策样本占2%,其他样本占7%。
(三)统计方法
为检验量表的信度、效度,采用SPSS21.0软件对样本数据进行描述性统计分析,采用SPSS AMOS20.0对样本数据进行验证性因子分析。为了验证研究假设,采用SPSS21.0进行回归分析,并用SPSS21.0PROCESS验证调节效应。
三、研究结果
(一)量表的信度与效度分析
通过个体层次数据的验证性因子分析(CFA)检测个量表的结构效度,绩效管理导向的单因子结构、员工非正式学习的五因子结构、周边绩效的两因子结构与分配公平感的单因子结构,且各条目在所属因子上的载荷普遍较大,且均在0.05水平下显著。各条目的SMC(Squa red Multiple Correlat ion)值均大于0.5的标准;各维度的CR(Composite Reliability)值均大于0.7的标准;各维度的AVE(Average Var iance Extracted)大于0.5的标准,说明各模型的拟合指数均可接受,说明各量表具有较好的结构效度。然后,通过计算各维度在个体层次上的α系数检验各量表的内部一致性信度。分析结果表明,绩效管理导向以及非正式学习、周边绩效与分配公平感的α系数大于0.7,表明量表在个体层次上具有较好的内部一致性。
注:*p<0.05,**p<0.01(双尾检验)
注:*p<0.05,**p<0.01(双尾检验)
(二)描述性统计分析
130个样本的绩效管理导向、员工非正式学习、周边绩效、分配公平感的均值与标准差如表1所示。从表1的person相关分析可知,绩效管理导向与员工非正式学习显著正相关,绩效管理导向与周边绩效显著正相关,且周边绩效与员工非正式学习正相关。
(三)回归统计分析
从表2中回归系数可知,绩效管理导向与非正式学习具有显著正相关(β=0.354,p<0.01),因此假设1获得验证;周边绩效与非正式学习具有显著正相关(β=0.228,p<0.01),因此假设2获得验证;绩效管理导向与周边绩效具有显著正相关(β=0.803,p<0.01),因此假设3得到验证。通过SPSS21.0PROCESS模型4的验证,绩效管理导向对员工非正式学习的总效应为0.354,其中直接效应为0.2,以周边绩效作为中介变量的间接效益为0.1354,且p值小于0.01,说明周边绩效的简介中介效应显著。通过SPSS21.0 PROCESS模型1的验证,分配公平对绩效管理导向与员工非正式学习的调节作用不显著,p值小于0.01.
四、结论与讨论
一、首先来交流一下如何进行中考英语总复习。中考是对学生初中三年乃至整个义务教育阶段学习效果的检验，而且在较大程度上关系着学生的未来，因此每年的中考牵动着无数人（包括学生、家长以及老师）的心。所以考前总复习的必要性和重要性尤为突出。那么，如何进行事半功倍的有效复习？如何让学生考出理想的成绩？张学位老师为我们提出复习要领——依据课标，有效复习。
张学位老师像一盏明灯为我们指明了复习方向，且提供了行之有效的复习方法。依据初中每年课本的编排以及新课标的引导，我们完全可以采用以下方法进行中考总复习：
（一）点面结合、查漏补缺，精讲多练、面向全体
首先进行基础知识的巩固。第一轮的系统复习主要复习基础知识，应本着“依纲靠本”和“温故知新”的原则要求学生一步一个脚印，扎扎实实搞好基础知识的复习，这一阶段应紧扣中考纲要，按教材顺序归纳语言点，讲透语言点运用，对各个单元的知识要点进行梳理，依据课标，整合话题，分类教材。
同时应注重词汇，词组，句型的过关，并通过配套练习、复习检测形成能力。复习方法主要是以点带面进行系统复习。以一个单词或语言点为中心，向四周辐射，找出与之相关的词语和用法。把过去三年里学过的语言知识归纳整理，使之系统化，建立相对完整的综合性知识体系。通过本轮复习，力求学生对每个知识点能熟练掌握，巩固学生的基础知识，夯实基础。
其次进行专项训练。进行第二轮的分块复习即语法专项复习。根据中考说明“考试内容和能力要求”分语音、词汇、语法。通过这一轮的复习，有效地对中考的知识点、语法要求和能力结构进行全面系统的点拨和训练，帮助学生构建知识网络，最终提升他们的知识能力。应力求保基础，抓中档，争高分，稳住好学生，积极鼓励并转化差学生，重点抓中等生，要使不同层次的学生都得到辅导和提升，力求遵循“全面复习，有所侧重”。
在这一阶段的复习中，要充分发挥学生的主观能动性，将学生的自主复习放到主体地位，教师的辅导作为辅助手段。要将冠词、名词、代词、数词、形容词、副词、介词、连词、动词、句子等作为复习的主体内容，对学生已掌握内容的讲解要做到精简，重点讲解学生不够熟练的内容，对于每一个项目的复习，要让学生创设与之相关的问题，做到专项训练。做到每节课复习都有复习目标、要点、课内追踪练习、课外巩固练习等，做到项目有专练，人人有所得。
最后进行综合训练。第三轮综合复习的重点是提升学生的能力。考前指导与适应训练，抓好听、说、读、写综合能力培养，主要是适应中考要求，侧重培养学生解题能力，同时要进行综合练习和模拟测试，从中考题型来看，近年来对听、读、写能力的考查有所加强。
这一阶段着重于中考题型的模拟训练，传授学生解题思路和答题技巧，提高应试能力。让学生熟悉题型，减少学生对考试的压力和消除紧张的心理，增强学生对考试的自信心，提高得分效率。
综合练习，进入模拟冲刺阶段。大约20天左右，完成10套模拟题。主要紧扣题型，讲练结合。专项训练仅仅是就某一个知识点的单纯训练，在此基础上，我想我们应对学生进行综合运用能力的训练，即有选择地进行听力、笔试为一体的成套试题的训练。通过对学生限时测试，使他们把所学的知识上升为综合运用能力，逐步适应中考要求。
（二）梳理词汇，归纳句型，总结美句
如果把初中三年所学的词汇、短语进行梳理，这样便于学生复习、记忆，而且在复习教材的过程中把这三年所学的精美句子总结出来重点记忆，在英语口头式书面表达中便可以脱口而出，运用自如。
（三）链接中考，分层训练，强化作文
在中考英语试卷中，书面表达占15分，分值也相当高，该题要求学生运用已掌握的英语知识和技能，按照命题要求，依据有效信息完成作文，着重考查学生综合运用英语的能力，加上近几年英语作文贴近生活，题材多变，一直是广大考生的痛。于是如何提高英语作文得分已成为了各大学霸的争论点，所以提高英语写作水平势在必行。当然这离不开平时语言基础方面的训练，以及扎实的基本功，只有通过由易到难逐步强化训练，让学生掌握基本的写作方法和技巧，才能使学生达到作文下笔时就会得心应手，水到渠成。
如果我们按上述这样的策略去组织复习，并且配上教师精挑细选的练习题不断强化，夯实基础，相信在英语考试中学生一定会取得满意的成绩。
二、其次通过这次培训学习，我也深深地了解到中、高考虽然是初中英语学习的指挥棒，但也不能完全为了应付中考去教学，发展学生核心素质逐渐成为基础教育界最令人瞩目的热点话题。
在相应学段接受教育的过程中，学生会逐步形成适应个人终身发展和社会发展需要的必备品格与关键能力，其综合体现为学生的核心素养。它是关于学生知识、技能、情感、态度、价值观等多方面要求的结合体。它指向过程，注重学生在学生在其培养过程中的感悟，而非结果导向；同时核心素养兼具稳定性与开放性、发展性，是一个伴随终生可持续发展、与时俱进的动态优化过程，因此，基于培养学生核心素养的英语教学活动设计便至关重要。只有通过恰当的教学活动设计，以语言为载体，达到思想上的交流，从而达成教育、教学目标。
但一个人的素养不是一朝一夕学成的，需要一直努力，不断完善自己，教师只有建立对学生核心素养培养框架的认知基础，才能在教材中挖掘出文本价值，从而为学生提供语言和思维范式，才能真正帮助学生发展语言和思维的核心能力。
短暂而有意义的初中英语教师培训已经结束了，留给我们的思考还有很多，作为一线教师，教学路漫漫，我所能做得，所要学的，还有太多太多。再次感谢县教育局及张学位老师给我搭建了这样一个好的学习提高的平台。为了无愧于教师这一职业，也为了实现自己心中的理想信念，今后的工作中我定会更加努力！
一、双登集团文化理念、战略动向及绩效管理模式
⒈ 双登文化理念：①把简单的事情做好就是不简单、把平凡的事做好就是不平凡 ②增长方式大于增长本身,创新机制高于创新本身 ③智识涵容、敏锐创新、勤勉自律、协作奉献
⒉ 双登战略动向:动力未来,攀登永不止步
⒊ 双登绩效管理模式
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，循环过程可形象地用图表示：
（一）绩效管理过程
1．制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做,如何量化、细化、定性,更好地实现要达成的目标。2．对目标计划进行讨论
在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3．确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
（二）绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。对于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估
（三）绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度（2）评价（3）信息反馈
（四）以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
（五）绩效管理流程
制订考核计划→进行技术准备→选拔考核人员→收集资料信息→做出分析评价→考核结果反馈→考核结果运用(末位淘汰制)2 双登集团关键绩效指标(KPI):即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。双登集团绩效管理按管理层级划分:对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
二、泰达公司的管理发展与绩效开展 ⒈双登集团KPI绩效管理可借鉴之处
我们公司领导层可采取与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由公司成立的考核小组根据初期所定目标是否实现，为领导及员工绩效打分的绩效管理方式。
公司正常有序运转应巧妙地运用绩效管理策略: 首先，需要建立合理的利益分配机制:薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度。让员工感到，在泰达工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益。
其次，应奖罚分明，把握尺度。建立一套适合泰达良性发展的《奖惩制度》，使其达到“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”的目的。
第三，建立合理的激励机制,让员工各尽其能,发挥自己的优势与特长,全心全意为泰达奉献。激励是提高执行力最有效的方法之一，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，应采取以下激励方式相结合: ①听觉激励：领导如果想赞美下属，就一定要说出来。
②视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司刊物和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产!③引入竞争：讲团队精神的同时也要引入竞争机制，提高劳动生产力。④合理授权：这是最高的激励方式之一，使员工在公司能最大化的实现自我,但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
第四，建立起绩效管理体系以后，应严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。
公司绩效计划建立所需的支持条件(见下表)
绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。
对生产线上的工作岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；管理者岗位其考核内容应侧重于管理人员的能力和素质及全方位运筹能力；市场销售工作除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。⒉加快企业文化建设，深化员工认知感, 确立企业经营发展战略
企业文化应为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。公司应根据企业战略发展目标而制定出与其相符合的企业文化理念，构筑企业精神与灵魂！
公司应以客户要求为标准，以加强质量管理为主线，以生产高档棉纱为目标，以创名牌企业为企业经营战略，靠质量和信誉塑泰达形象，努力造就一流的棉纺织企业。
⒊泰达公司的实际情况
与双登集团加工制造工业不同的是,我们泰达所属纺织行业有其自身特点与局限: ⑴多工序、连续化的大量生产
我们厂的传统工序有清棉、梳棉、并条、粗纱、细纱、络筒(并线、捻线)等。这一特点决定纺织企业需要高度重视前后工序生产作业的连续、均衡、协调；需要及时检测、掌握半制品和成品的质量。
⑵多机台作业
棉纺织厂的车间有很多台机器。这一特点决定了纺织企业设备维修和技术改造的任务非常繁重。
⑶劳动密集型
纺织厂用工量大。这一特点决定了纺织企业操作管理的重要地位和人事、劳动、工资和生活福利工作的繁重性。
⑷原料（棉花）在生产成本中比重高
原料在我们企业的成本中所占比重较高。这一特点决定了原料采购、储运、配用和工艺设计在企业中的主要地位。
⑸轮班作业
我们厂采取每天3班作业制。这个特点给日常生产管理带来一系列的问题：轮班管理、夜班生产和交接班等。
因此，我们在制定公司管理章程时要充分考虑我们的自身特点，在借鉴外来先进管理理念的同时要保持我们本有的自主性与能动性，吸收外来经验并糅合到我们的管理模式中去。
⒋公司应进行结构优化，去冗存精，成立各管理体系
①原料管理系统
对原料的采购、计划、登记等进行管理，提供分别对不同类别的原料进行全检和抽检的管理，掌握所有原料的品级、物理特性等参数，并对其进行分析处理，同时生成各种进销存报表、成本核算报表。②工艺管理系统
对其生产工艺建设相应的管理系统 ③生产管理系统
依据按定单安排生产的原则，有效地安排生产计划，实现生产计划制定、班次安排、工序安排等工作，能够根据市场的变化，及时做出生产的计划调整和调度，动态掌握每个订单、每个品种、每个机台的生产状况，并及时发现生产中的各种问题。④质检管理系统
负责对原料、半成品、成品进行实验及质量监督，建立基础信息，并进行统计分析，向各级生产管理人员提供企业各个生产环节的技术报告，使他们能够根据质量信息，及时采取措施，解决问题。⑤设备管理系统
实现生产设备的采购、安装、维修、保养等业务的管理，对不同的设备合理安排设备保养、维修周期，保障所有设备处于最佳运转状态。
除上述几个管理系统外，还应成立仓库管理、成本管理、销售管理等体系。
⒌公司应加快产业结构调整，淘汰落后机制与工艺，提高劳动生产力及产品的市场竞争力
以上是我随公司领导去双登集团学习绩效管理经验的认识和体会,对公司安排此次参观学习机会深表感激,如有不到之处请领导指正,我会努力提升自我,力争做一名泰达的合格员工,为公司贡献自己的力量!
钱程
1.计划质询针对完成目标的内容。结果质询是针对如何达成目标的因素。2.计划质询诠释了支撑实现目标的重点工作内容，有助于清晰地把目标传达给各级员工。3.关键成功因素分解法在绩效考核中是一种广泛适用的思维方法。主要运用于目标分解。4.平衡计分法不但关注财务指标还关注非财务指标，不但关注结果还关注过程。财务、内部、学&成、客户四个方面具强相关性。强调的是平衡，适用于企业快速发展阶段后期以及成熟期。5.CRT法，通过客户+职责+指标分解获得KPI指标；TQC法，通过时间+质量+成本描述获得KPI指标。6.KPI指标分解中的组合拆分法，通过先组合再拆分的方法进行分解。而大事化小法，是对目标过程层层分解，分段拆细。适用于拥有大量抽象指标的组织。7.KPI指标必须保持纵向和横向一致性。纵向是指各层级目标与企业目标的一致性，横向一致性是指部门目标之间的互相协调并保持一致性。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
关键成功因素法值得在新的团队管理中运用，用以生成各职能单元的KPI指标。比如，质量管理部目前具备三项职能：三标体系建、运、维；质量控制；安全生产标准化。分别分析三项职能的关键成功因素，得到各职能单元的KPI指标，再运用与对各职能单元的绩效评估和考核。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。
任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
关键词：中医医院,绩效考核,薪酬体系
为进一步推进公立医院管理体制改革, 加强和完善内部管理, 完善绩效考核, 健全分配激励机制, 提高工作效率和服务质量, 经多次研讨、论证, 我院制定了“怀柔区中医医院绩效考核与薪酬体系方案”, 取得了良好的效果。
1 研究背景及实施目的
1.1 研究背景
现行的科室成本核算分配方案局限性越来越突出, 存在诸多弊端, 如激励效果不明显, 不能完全体现医务人员的价值;过于关注收入和成本, 弱化了医疗质量、服务质量、内部流程等因素的作用;科室绩效薪酬受服务量、次均费用等数量指标影响较大, 容易对规范医疗行为和控制医药费用增长产生不利影响;未能体现中医特色服务的价值等, 已不能满足卫生体制及人事制度改革的要求及医院发展的需求。
1.2 实施目的
通过绩效考核形成一套完整的体现中医特色服务价值的绩效薪酬体系, 并提供对干部职工奖惩、调资、晋升、培训的依据。优化内部分配机制和人力资源配置, 实现定岗定编, 促进组织绩效和个人绩效的实现, 作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。
2 绩效考核与薪酬体系方案设计
2.1 绩效考核方法
2.1.1 平衡计分卡 (BSC) 。平衡计分卡是衡量、评价医院工作的综合计分指标体系, 其注意力主要放在组织战略目标的实现方面。本方案中用于临床科室的绩效考核, 设立质量维度、患者维度、内部流程维度、财务维度、学习成长维度5个考核单元。
2.1.2 岗位数量工资 (计件制) 。计件制方法适用于工作标准性较强的医技科室, 缺点在于容易单纯追求数量而忽略质量和成本控制, 因此需同时辅以相关质量和成本指标进行考核。
2.1.3 关键绩效指标 (KPI) 。适用于考核单元指标较少的科室, 方案中用于对行政、后勤、医辅科室的绩效考核。
2.2 绩效考核工具
本项目使用H-BI医用智能管理平台作为运营分析、绩效考核、薪酬计算的软件工具。H-BI医用智能管理平台应用数据集成、数据仓库、数理统计、多维矩阵运算、联机在线分析等先进技术, 以医院全面绩效管理为主线, 贯穿业务、流程、财务、人力资源、患者关系、绩效考核等多个管理模块而成。在H-BI平台中建模后, 既可自动从HIS中采集院级、科室级、人员级绩效完成数据, 自动与工作目标值匹配计算得出分数, 同时按照薪酬模型自动计算绩效工资。
2.3 岗位系数设定
2.3.1 岗位系数介绍。岗位系数是岗位责任的量化, 从科室系数、职称系数、职务系数3个方面体现各级各类人员的岗位责任和薪酬水平。即岗位系数=科室系数+职称系数+职务系数。
2.3.2 科室系数设定。科室系数用于调节各序列之间绩效工资的间距, 临床科室的基本系数设定为1.1, 行政后勤及医辅科室的基本系数设定为1.0。临床科室在中医重点专科、科研、风险等方面加分, 以体现中医特色服务及医务人员的劳务价值。
2.3.3 职称系数设定。职称系数用于调节各个序列之间、同一序列各级岗位之间的绩效工资差距。医生序列:正高1.0, 副高0.8, 中级0.6, 初级0.4;非医生序列:正高0.9, 副高0.7, 中级0.5, 初级0.3。
2.3.4 职务系数设定。职务系数用于体现不同岗位之间承担责任、劳动强度、任职条件的客观差异, 能有效解决同一考核单元内部不同岗位的工作价值评价的问题。
2.4 绩效考核指标设计
由于临床科室与医技、医辅科室在工作性质、技术含量、风险程度等方面的不同, 需设置差异化的考核指标[1]。
2.4.1 设定绩效考核指标。按病区、门诊、医技、行政后勤医辅4个序列分别设定指标。病区、门诊和医技科室依据科室特点分别设定质量维度、患者维度、内部流程维度、财务维度和学习成长维度考核指标, 在内部流程维度和财务维度指标中设定中医特色服务考核指标。
2.4.2 指标总分计算方法。按公式计算各项指标得分, 再乘以指标权重, 得出单一指标加权分数;同一维度内的各指标加权分数累加求和, 再乘以维度权重, 得出维度加权分数;各维度加权分数累加, 即得出指标总分。
2.5 绩效薪酬体系设计
2.5.1 绩效薪酬总额测算。本绩效薪酬方案设计的重要原则之一是建立“以预算为导向的绩效薪酬体系”, 根据医院的实际情况以每个核算期内医疗收入总额的一定比例作为绩效薪酬总额。
2.5.2 绩效工资计算方法。绩效指标分值与绩效工资的计算过程由H-BI医用智能管理平台实施, 避免人工干扰, 实现自动、实时、客观、公平。 (1) 医技科室实行岗位数量工资 (计件制) , 计算公式为:计件科室绩效薪酬=计件单价×对应工作数量×绩效指标考核分值 (%) 。 (2) 临床、行政、后勤、医辅序列 (4序列) 各科室绩效工资计算公式如下 (注:临床包括医疗、护理) :4序列绩效薪酬总额=核算期绩效薪酬总额-计件科室绩效薪酬;每单位岗位系数金额=4序列绩效薪酬总额÷4序列岗位系数和;科室绩效薪酬=每单位岗位系数金额×科室岗位系数之和×科室绩效考核分值 (%) 。
2.5.3 科室二次分配机制。为了充分调动员工积极性, 提高工作效率, 更好发挥绩效考核的激励作用, 职工绩效薪酬30%按岗位系数, 70%依据诊疗人次、负担床日数、饮片处方比率、药占比、中医适宜技术等量化指标进行二次分配, 重点体现中医特色服务及工作质量和数量指标。
3 实施效果
自实施绩效考核以来, 医务人员服务的积极性、主动性不断提高, 医疗质量和服务质量不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、服务质量、服务流程的关注, 促进了医院各项工作良性发展, 促进了医院完成核心工作指标。通过实施绩效考核, 药占比和平均住院日同比逐渐下降。
4 体会
4.1 考核指标的适用性
考核指标不宜大而全, 针对工作性质和岗位要求突出重点、适用性和可操作性, 达到改进科室管理、改善员工行为、提高工作质量和工作效率的目的。
4.2 考核指标权重的选择
考核指标权重的配比要充分体现医院工作重点, 对医院的核心工作指标匹配较高权重, 以引导医务人员对医院中心工作的关注, 从而促使医院的计划能够顺利完成。
4.3 促进了学科发展, 提升了医院的中医药服务能力
此方案对中医重点专科专病、科研项目等方面给予加分, 调动科室开展科研的积极性, 促进学科发展。在中药饮片、传统中医诊疗项目、中医特色服务等方面给予政策倾斜, 促进中医特色服务新项目开展, 提升了医院的中医药服务能力。
4.4 注重考核的沟通和结果的反馈
在实施绩效考核过程中, 尤其要注意反馈沟通这个重要环节, 沟通实际上贯穿于医院绩效考核的整个过程。例如:在制订科室的绩效考核指标时, 要充分与科室主任进行沟通以取得科主任的认可和支持。在考核过程中, 也要保持动态持续地沟通, 通过沟通使考核与被考核者对绩效考核的结果取得一致的看法, 以便更及时、更有效地解决平时工作中存在的问题, 从而提高职工个人、科室乃至医院整体的管理能力, 促进个人、科室、医院绩效的完成。
通过绩效考核改革医院内部分配制度, 将职工的绩效薪酬与工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩紧密结合, 提高了职工的工作积极性、医疗质量和服务效率、医院管理水平及社会效益与经济效益, 减轻了群众负担, 促进了医院可持续、健康、和谐发展[2]。
参考文献
[1]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志, 2006, 5 (9) :1447-1449.
关键词：组织文化；组织学习；企业绩效
组织文化是维持企业竞争优势的一个必要条件，对企业有着重要的影响。随着知识经济时代的到来，人们的生产生活方式发生重大变化，企业文化的生产力性质大大加强，组织文化成为维持组织绩效的重要因素。企业学习能力是提升绩效的重要途径。企业学习能力的提升是一个长期的、系统的、战略性的工程，企业认清了这一点，就会在创新方面有所作为，对提升企业绩效和竞争优势是很必要的。
一、组织文化对企业绩效的影响
（一）组织文化的概念
组织文化是指组织成员的共同价值观体系它使组织独具特色，是一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为、以及思想方法、办事准则的总和。
（二）组织文化对企业绩效的影响
组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态，因此是促进组织学习和发展的重要动力，会对组织绩效产生影响。
1．凝聚和激励功能。组织文化像纽带将企业的员工紧紧联系在一起，使每个员工产生强烈的归属感。文化的激励作用能诱发企业产生一种积极进取的形象。将企业成员的意志和行为引向同一方向，从而树立良好的企业形象，提升企业绩效。
2．约束功能。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，正如T.E.迪尔和A.A.肯尼迪所指出的，组织文化决定了游戏规则。
3．具有塑造企业形象的功能。优秀的企业文化为企业塑造良好的形象，树立信誉，扩大影响。
企业文化要将不断创新作为企业永恒发展的价值观，就像达尔文所说的：那些能够生存下来的，并不是最有智慧的，而是最善于应变的。树立企业文化还应做到以人为本，以市场为导向。通过组织文化的培养使企业同社会环境时刻进行信息的交换，获得不断创造未来的潜能，培养决策者与员工的前瞻、开阔的思维方式，为企业的组织创新打下良好的心理基础，使企业获得良好的绩效。
二、组织学习对企业绩效的影响
（一）组织学习理论
组织学习的概念由来已久，但是直到1978年Argyris和Senge的《组织学习》一书出版以来，学术界对组织学习的研究日渐增多，1990年Senge的《第五项修炼》更是为组织学习的研究推波助澜，组织学习便成为了一个热门的研究领域。
但对于组织学习，很难下一个规范的定义，但是本文认同的观点是：组织学习反映了组织适应环境的改变，因此反过来环境变化势必会对组织学习行为、能力产生影响；组织学习的结果反映在能够获取新的知识和洞察力，如组织创新能力、组织的获利能力上，并且进一步积累了组织的学习能力。总之，组织学习是企业为适应环境改变而不断获取新知识的过程，组织学习的目的在于创新，从而提高组织绩效。而组织学习重要的是体现在组织的学习能力上。
有学者指出，企业能够识别、评估和发掘市场机会，是企业能够在竞争中生存下来并取得巨大的成功的一个重要因素。也就是说，企业可以迅速扩大市场份额并提高企业绩效依赖于企业在竞争中通过不断学习所积累的一种特质，企业拥有知识的差异是这种特质的突出表现，被称为企业的异质性，企业竞争优势就来源于企业的异质性。企业依靠拥有的知识，发挥杠杆的作用，进而实现技术差异化、识别市场机会、实施更有效的生产过程。总之，只有那些组织学习能力强的企业才会保持持续的竞争优势。
（二）组织学习过程
Argyris和Schon（1978）的简单线性组织学习过程模型是最早对组织学习进行描述的模型。他们认为组织学习的过程包括发现、发明、执行和推广四个阶段。Slater和Narver在前人的基础上，给出一个更加复杂的组织学习过程。他们将组织学习过程分为信息获取、信息传播、分享解释和组织记忆四个阶段。这个学习过程模型揭示了学习循环的特点。
（三）组织学习与环境动态性
组织学习理论的发展并没有促使更多的企业真正获得有别于其他组织的学习能力，并将这种能力贯彻到实践中。究其原因，企业把组织学习看成了一个静态的被动的问题解决行为，而忽略了环境的适应性。
显然外部环境能够影响组织学习，现代科技的进步、社会价值观的改变、市场需求的变动都对企业的生存和发展带来威胁。一些学者的研究表明，环境变化影响企业绩效，并且越强的环境动态性，对企业绩效的影响越大。实际上，对于市场导向与企业绩效的关系研究，一些学者认为他们之间的联系需要一个纽带，通过这个纽带，市场导向与企业绩效的逻辑关系才得以建立起来，也就是说市场导向会影响学习能力，而学习能力的改变势必会影响企业绩效。
三、结束语
组织文化是管理学中的一个变量，对企业的发展有着重要影响。组织文化作为一种文化手段，从树立企业核心价值观入手，为企业绩效管理提供了方法。从某种意义上来说，组织文化已经成为企业不可缺少的战略资源。另一方面，通过组织不断学习，企业不仅可以发现组织策略和组织行为的错误，还可以对它们进行修正和重构，来增强企业的创新能力，强化企业的竞争优势。组织学习能力会影响企业绩效的各个方面，如顾客满意度、销售增长率、新产品研发、利润率、市场份额等等，从而会影响企业绩效。
参考文献;
[1]元婷洁.实现高绩效的企业文化[J].中国人力资源开发,2005,(2).
[2]陈国权.组织与环境的关系与组织学习[J].管理科学学报,2001,4,(5).
[3]陈国权.马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报，2000，3,（3）.
公司为我们提供了一个企业管理的学习的平台，这对我们个人来说是个很好的学习和提高自己的机会。在交流中，我学到了很多管理方面和个人修养方面的知识，通过自我检查和反思，查找自身差距，运用所学，努力缩小差距，为今后如何工作如何做名合格的中层管理者指明了方向。
首先做为一个团队要有自主性。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有做不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与低效率。
团队的自主性体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区和疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵个诸葛亮。一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无穷的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。
其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。
最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。在与人沟通的过程中必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念，一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益。
如今是一个追求个人价值的时代，但更是一个追求个人价值与团队绩效双赢的时代，只有当一个团队拥有高度的战斗力时，其中的个人价值才能得到不断锻炼和提升。海尔集团把自己的价值定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于单个的价值，这样的价值观正是海尔精神的真实写照，也是海尔集团能够发展壮大的法宝。
2013年黑龙江省专业技术人员继续教育知识更新培训监督工程作业学习的内容是《卓越绩效评价专题讲座大纲》，真的很高兴利用这段时间学习了这部分知识，现就本次学习情况，和大家分享如下： 《卓越绩效评价准则》是建立在以下基本理念基础上，实施卓越绩效模式的组织高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越。
国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会于2004年8月30日联合发布了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家推荐性标准和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导技术文件。这套我国自主编制（无同类ISO标准）标准的发布和实施，标志着21世纪中，我国质量管理的重要发展趋势，对质量管理工作提出了不断发展、追求卓越的新要求。
一、制定《卓越绩效评价准则》的目的和意义
制定标准的目的是：一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家和地方质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。推行卓越绩效评价的意义，是树立卓越绩效典范，引导更多企业学习先进的质量管理经验和方法，通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。
二、《卓越绩效评价准则》的特点
1《卓越绩效评价专题讲座大纲》学习心得
我国发布的《卓越绩效的评价准则》标准是充分考虑国情，结合我国特点，同时参考国际上的先进经验而制定的。这套自主制订标准具有以下四个特点：
1．坚持可持续发展
坚持可持续发展，在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
2．坚持科学发展观
坚持科学发展观，强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在基础设施方面要求制定更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平。在技术发展方面以国际先进技术为目标，积极开发、采用先进技术，提高组织的创新能力。在产品和服务结果方面，是与国际同类产品和服务水平相比较的结果。企业的产品和服务要有特色和创新。
3．强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统
为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性。保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。
4．更具有实用性和可操作性
为了使标准更具实用性和可操作性，同时也为了更适合我国贯彻标准的习惯，在《卓越绩效评价准则》国家标准的基础上，吸收我国广大企业在实现卓越绩效经营方面的成功经验，制定了《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，与《卓越绩效评价准则》一并使用，使其对广大企业更具指导意义。
三、卓越绩效评价准则与TQM的关系
我国自1979年导入全面质量管理（TQM）开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作，作为开展TQM的出发点和立足点。并归纳为全过程、全员、全企业和多方面的“三全一样多”的基本要求；ISO8402标准中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”也可以视其为综合经营管理的一种方法，一种风格或一种途径。但如何构建组织的TQM、如何评价TQM做到什么程度，成效如何？如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平。却缺少一个全面系统的解决方案，现在完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。我们可以相信，随着卓越绩效评价准则的成功推进，它将成为最广为接受的TQM定义。
四、卓越绩效评价准则与GB/T19001的关系
《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）与《质量管理体系—要求》（GB/T19001等同ISO9001）虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助企业提高质量管理水平，增强竞争能力，但其目的和性质均有所不同。
GB/T19001标准规定了质量管理体系的基本要求，采用以过程为基础的质量管理体系模式结构，要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效时、采用过程方法，通过满足顾客要求，达到顾客满意。简而言之，GB/T19001质量体系第三方认证，属于质量管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、卫生达标，勘察设计质量评定中的合格乃至良级。而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似运动会上得名次、拿奖牌，勘察设计质量评定中的优级品，乃至获国家、地方的优秀勘察设计成果奖、金、银、铜奖等。
GB/T19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证，证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T19001的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好的企业，也只相当于卓越绩效评价准则得30％成熟度，而实施一般得企业，则远低于30％概念。
与GB/T19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、更系统，包括组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。为组织的自我评价和外部评价提供很好的依据，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要改进的方面，从而不断追求卓越。而后者（指GB/T19001）则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与企业按GB/T19001标准建立的体系文件在执行中的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。
五、卓越绩效评价准则与GB/T24001、GB/T28001的关系
GB/T24001（等同ISO14001）《环境管理体系要求及使用指南》标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。
GB/T28001（无类似ISO标准）《职业健康安全管理体系 规范》
标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立一个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关方的安全与健康。
GB/T24001和GB/T28001均可用于认证。同样的，GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3 员工的权益和满意程度”中，要求不断改善工作环境中的健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
【关键词】合作学习；高职英语；绩效
【中图分类号】G642【文献标识码】A【文章编号】1001-4128（2011）04-0063-02
1 引言
合作学习（Cooperative Learning）是一种旨在促进学生在异质小组中互助合作,达成共同的学习目标,并以小组的总体成绩为奖励依据的教学策略体系。它以“组内异质 、组间同质”为基本的活动方式，以教学中的合作和交互为基本特征，强调学生的学习过程和学习方式，倡导学生分工合作，共同达到学习目标。由于高职教育的特殊性，高职院校英语教师就应该更加关注和研究高职生合作学习的绩效，为此，笔者在高职公共英语教学中做了此项实验。
2 研究的背景和理论基础
2.1 高职生公共英语教学现状：高职生入学成绩低，英语水平参差不齐，整体基础差，应用能力不足；学习兴趣不浓，动机不明。高职英语教师只注重学历结构的提升，不注重专业应用能力的发展，教师缺乏专业背景，无法满足学生专业发展的需求。高职院校所选教材与学生实际水平差距较大，而且缺乏与专业的必要联系，导致学生学习困难，望而生畏，甚至产生了心理障碍。教学中仍采用语法翻译法，学生成为接受知识的容器，根本谈不上应用能力的提高；课堂教学仍以教师为主，师生间缺乏互动，课堂气氛枯燥乏味。
2.2 理论基础：合作学习是以以下理论为基础的。
（1）集体动力理论：集体动力即来自集体内部的一种“能源”，集体内各成员良好的合作会对每个成员产生多方面的“增值效应”。首先，具有不同智能水平、知识结构、思维方式、认知风格的成员可以互补。其次，通过合作学习，注重相互之间的合作，各成员之间互勉、互助及合作的环境，有利于培养学生自尊和自重的情感。这种情感促进了他们的学习，产生了学习的动力，提高了学习效果。
（2）主体教育理论：主体教育理论认为，主体性是人作为主体与客体的相互作用中表现出来的能动性，集中体现为人的自主性，主体间性——主体与主体间相互交往的特性，是人的主体性的重要组成部分，只有在交往中人自身才能得以真正的展现。主体教育理论特别强调活动的社会性，学生正是通过合作学习，在相互合作与交往中得到发展。
（3）建构主义学习理论：建构主义学习理论认为:知识既不是客观的也不是主观的，它只是一种解释，它是动态而非静态的。学习不是被动的过程，而是学习者对知识进行加工和选择并积极主动进行构建的过程，知识构建的过程是借助其他人的帮助即通过人际间的协作活动而实现的。因此建构主义学习理论认为“情境”、“协作”、“会话”和“意义建构” 是学习环境中的四大要素。所以，教学要增进学生之间的合作,使学生看到那些与他不同的观点。学生在教师的组织和引导下一起讨论和交流，整个学习群体共同完成所学知识的意义建构。
（4）最近发展区理论：维果茨基的（Vygotsky） “最近发展区”的理论认为：个体发展有两个水平：实际发展水平和潜在发展水平。前者指个体独立活动所能达到的水平；而后者则是在别人帮助或与同伴合作的情况下所能达到的水平。这两个水平之间的差异称为“最近发展区”。根据此理论，教学与发展是一种合作活动，不同的学生可以在合作中取长补短，加深对问题的理解，促进学习质量的提高。
3 研究设计
3.1 研究目的和假设。本研究的目的就是要探究合作学习在高职公共英语教学中的有效性，本研究是建立在以下的假设上的：学习者合作学习的方式会促进学习者英语成绩的提高。
3.2 研究对象。本研究的对象是甘肃畜牧工程职业技术学院2010级畜牧兽医专业两个班的学生，两个班的学生人数相当，且男女比例接近，均为研究者一人执教，使用同一套教材——《新视野英语教程》（外语教学与研究出版社）。根据学生入学成绩分析，两班学生在学习基础和各方面的认知水平没有显著区别。
3.3 实验方法。本研究采用控制组（Control Group）和实验组（Experimental Group）两个不同阶段的测试的设计，分析学生成绩情况。实验时间为一个学期20周，每周4学时。
第一阶段实验期为前半学期10周时间。（1）班为实验组，（2）班为控制组，控制组采用传统的教学方法，以教师讲授为主。而实验组采用合作学习的教学方法，具体做法是：将全班同学分成6组，每组7-8人。每周用一次课时间进行小组活动，活动内容为针对所学课文的讨论。学生需要准备的内容包括课文背景知识的收集整理、关于课文主题的深入探讨、生词语法等语言障碍的清除、课文难句的分析和理解等。每一次授课时，由于授课时间有限，教师一般找不同的两组来到讲台演示，其余的同学为听众，然后各组提出问题，并在自己组内进行讨论，最后，再由各组组长作为代表总结。
第二阶段的实验细则和第一阶段的实验程序和要求一致，所不同的是教学内容不同，控制组和实验组互换，（2）班为实验组，（1）班为控制组，在两个阶段结束时，各做一次测试，测试所用的试题是授课教师根据全国高职高专英语应用能力考试的题型和学生的学情，自己编制的，包括听力理解、语法结构、阅读理解、翻译和写作。两次测试题的难度相当。
表1 第一次测试描述性统计
4 结果与分析
本次实验数据采用统计软件SPSS17.0完成，统计了两次测试的均值、标准差以及T检验。
4.1 从表1可以看出（1）班（实验组）在总分、听力、词汇语法、阅读和翻译写作等五个方面的均值比（2）班（控制组）明显高出。从表2也可以看出，（2）班（实验组）在总分、听力、词汇语法、阅读和翻译写作五个方面的均值和标准差比（1）班（控制组）明显高出。
4.2 根据表3可知，F5.407，P0.023<0.05，可认为两样本方差不相等。因此进行方差不齐性时的t检验，t7.812，df73.550，双侧P0.000<0.01，说明差异非常显著，可以认为（1）班和（2）班的合作学习教学实验测试有统计意义，（1）班明显高于（2）班。
4.3 根据表4可知，F4.327，P0.041<0.05，可认为两样本方差不相等。因此进行方差不齐性时的t检验，t5.520，df77.069，双侧P0.000<0.01，说明差异非常显著，可以认为（2）班和（1）班的合作学习教学实验测试有统计意义，（2）班明显高于（1）班。
表2 第二次测试描述性统计
表3 实验第一阶段测试独立样本检验
表4 实验第二阶段测试独立样本检验
5 讨论
本次实验研究的统计分析结果有力的揭示了以下几个方面：
第一、有效合作学习能提高高职生公共英语学习成绩，提高总体英语水平，能调动学生学习积极性。可见，有效合作学习不失为一种适应当前课程改革的教学理论与策略。
第二、本次实验更进一步证实了有效合作学习会促进学习者英语成绩的提高的假设。在高职公共英语教学中，教师可采用合作学习这种充满生机和活力的教法。
6 结论
实践证明，合作学习策略在高职公共英语教学中的应用优化了课堂教学模式，激发了学生的学習热情，提高了学生成绩，使英语学习进入良性循环的轨道。但合作学习的模式还不完善， 在具体的教学实践中还存在着种种问题。如何优化和改善合作学习，提高课堂的实效还有待于广大高职院校英语教师不懈地研究探索、反思改进， 才能使高职公共英语教学中的合作学习逐步走向成熟，取得最佳效果。
参考文献
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［4］ 秦晓晴.外语教学研究中的定量数据分析［M］.武汉:华中科技大学出版社 2008
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