企业绩效管理工作总结

企业绩效管理工作总结（精选8篇）

企业绩效管理工作总结篇1

绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。

一、基础准备工作

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

二、绩效实施工作

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用PDCA循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合薪资调整契机，完成了调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

三、目前存在问题

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，MA单产），不能看到各部门的工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

四、绩效工作改进建议

企业绩效管理工作总结篇2

一、绩效管理中存在的问题

(一) 没有把握好绩效管理的范畴

绩效管理不是凭空创建的管理方法, 而是在企业当前的人事管理制度的基础上, 为了激发企业员工的工作积极性和创造性, 提高员工工作的效率, 提高企业的效益而制定的管理方法。绩效管理衡量员工的工作水平和工作效率的方法是通过绩效考核完成的, 在考核中给员工客观、公正、综合的评价。绩效考核是绩效管理的一个重要环节, 许多人在实施绩效管理的过程中不知不觉地用绩效考核代替了绩效管理。绩效考核是一个评价方法, 是属于绩效管理范畴之内的概念, 是衡量和检测绩效管理水平的一个手段。以手段代替内容, 以部分代替整体, 必然在实施过程中会产生偏离管理初衷的情况, 进而不能从根本上解决企业人力资源管理上的难题。

(二) 缺乏沟通渠道

绩效管理是把“绩效”和“管理”有机结合起来, 因此, 绩效管理不能单纯地一味地看“绩效”, 还应该看平时的管理, 在绩效管理者和被管理者之间建立一条双向的能够互动的沟通渠道。健全的绩效管理体系中应该突出沟通渠道的地位, 而现实的企业绩效管理工作中的沟通渠道不是敞开的, 却是闭塞的。企业的管理者和被管理者, 考核者和被考核者之间缺失良性的沟通渠道, 不能有效地解决管理中存在的问题, 也不能高效提高企业整体绩效水平。

(三) 绩效管理的主体单一

企业内部包括人力资源部门的干部职工通常认为研究、制定、实施绩效管理是企业人力资源部门应尽的职责, 这种观点实际上是认定了绩效管理的全部工作由人力资源部门一肩挑。这种单一的绩效管理主体虽然明确了权责, 但是在实际操作中也暴露出来了一些弊端, 诸如得不到高层领导的全力支持, 特别是在绩效管理运行初期, 触痛了一些利益群体或是短时间妨碍了企业的正常的生产运营工作, 受到阻碍, 绩效管理工作不得不让步, 甚至是截然而止、半途而废。

(四) 宣传工作欠缺, 员工对绩效管理的理解处于肤浅程度

由于宣传的工作没有做或是没有做好, 绩效管理在员工的认知中, 是对员工的管理手段, 是与个人的物质利益和职位变动挂钩的制度, 没有认识到绩效管理的根本目标是提升企业整体的绩效水平和整体效益。这样的认知具有现实性, 但会导致员工缺乏集体目标认同感。

二、解决绩效管理问题的策略

绩效管理实施的对象是人, 因此在绩效管理工作中要始终突出“以人为本”的科学管理理念, 在制定绩效管理规章制度时, 把企业的预定目标和员工的实际知识水平、业务能力结合起来, 做到源于现实又高于现实, 高于现实又不脱离现实, 既能激发促进员工的工作热情, 又不能给员工太多的工作压力和心理负担。

绩效管理要体现出对人的尊重, 管理者与被管理者、绩效考核者与被考核者之间是平等的关系, 在实施绩效管理特别是绩效考核过程中, 管理者、考核者要尊重被管理者、被考核者, 被考核者有权知道考核内容并就考核体系中存在的不合理问题向考核者提出意见或建议。

在实践过程中不断完善绩效管理体制机制, 发挥绩效管理功能、增强员工的绩效意识, 提高员工的工作效率和热情。

三、解决绩效管理工作问题的办法

(一) 加强绩效管理工作的宣传

任何对人的管理工作的顺利开展、实施都需要得到被管理者的支持, 加强宣传工作, 增强员工的绩效管理意识, 普及绩效知识和绩效管理制度, 明确绩效管理对于企业和员工个人都具有积极的作用。对于企业而言, 绩效管理是推动企业综合效益增加的助推器, 是提高企业运行效率的助力器;对于员工个人而言, 绩效管理能够提高员工工作能力和工作效率, 增加员工的收入, 真正做到按劳分配、按个人工作能力和效率分配, 消除企业中不劳而获的现象。宣传工作非常重要, 不能敷衍了事, 要把绩效管理工作的目的、意义、作用和实施细则向广大员工讲活讲透, 力求人人都能明白, 只有这样才能让绩效管理工作深入人心, 在员工中产生共鸣。

(二) 建立沟通渠道, 增加员工对绩效管理的发言权

绩效管理工作在实施过程中难免会出现这样的或是那样的问题, 这些问题既有绩效管理制度本身不健全的问题, 也有管理者、考核者、被管理者、被考核者的问题。要发现问题、解决问题, 就必须有很好的沟通渠道, 能够互相传递信息, 并且传递的信息用时最短, 也就是说建立的沟通渠道具有双向性和动态性。建立沟通渠道, 让员工拥有发言权, 能够调动员工参与绩效管理的积极性, 减少绩效管理工作的思想障碍。建立双向动态的沟通渠道, 让员工对绩效管理拥有发言权, 对绩效管理工作也是一种监督, 有利于保证绩效管理工作的公正性、客观性, 预防徇私舞弊和腐败现象的发生。

通过沟通渠道, 把绩效考核的目标、过程、结果反馈给员工, 能够增加员工的信心, 增强员工对部门、对企业的凝聚力。

(三) 各级领导要重视绩效管理工作

领导对绩效管理工作是比较重视的, 但往往体现在早期的规划布置上, 在绩效管理的运行阶段及信息反馈调整阶段, 领导的重视程度降低了, 经常作一些口头上的指示, 缺少亲力亲为、以身作则的实际行动。领导的榜样力量是巨大的, 领导对绩效管理工作的重视, 会直接影响到中层干部和广大员工对绩效管理工作的态度, 领导亲自参加对中层干部和核心技术员工的绩效管理工作, 能够带动全企业的绩效管理工作地蓬勃开展。

(四) 把握好绩效管理工作的侧重点

绩效管理包括计划、执行、考评和反馈四个部分, 每个部分又各有侧重点, 在绩效管理工作中要围绕侧重点展开工作。

在计划阶段, 以员工的发展为导向。绩效管理的目的是激励员工, 采用的方法是奖惩制度, 而在操作中应以正面的奖励为主, 少采用或不采用惩罚的激励措施, 绩效管理要为员工创造一种积极上进的环境氛围, 这种要求上进的情绪是发自员工内心而非外力“胁迫”。在这方面美国通用电气中国企业做得比较好, 值得借鉴, 那里的员工会主动要求做360度考核, 了解自身近段时间的优缺点, 确定下一步发展目标。有的企业故意搞危机文化, 特意引进“狼文化”采取惩罚性的绩效管理模式, 这样的模式往往使员工敢怒不敢言, 造成心情压抑, 这样的激励模式在短时间内有可能见效, 但从长远看维系不了员工和企业之间的情感, 不利于企业的长久发展。因此绩效管理工作要以员工的发展为导向, 提高员工的工作能力和工作效率。

在执行阶段, 要注意公平、公正、公开, 把绩效管理工作置于阳光下, 不仅能弱化员工的弱势群体感觉, 同时还能不给徇私舞弊、以权谋私、故意刁难员工的行为留下死角。

在考评阶段, 采用适当的评估方法。绩效管理的评估方法有很多种, 有“平衡积分卡”、360度绩效考核法等等, 每种方法都有其特点, 不同的企业采用的评估方法也应不同, 企业在选择评估方法的时候, 既要立足自身行业特征和企业状况, 又要讲究岗位特征, 技术岗、管理岗、服务岗的岗位性质不同。评估过程中要把员工的贡献列为重点, 充分考虑到员工的工作业绩、对工作的投入程度和对企业的贡献程度, 不能单独讲究工作能力和工作效率, 注重评估的合理性。由于企业在不同的发展阶段以及员工的工作能力的不断变化, 采取的考核标准也会发生变化, 这些考核的标准之间具有连贯性、协调性, 同时, 制定的标准应数字化, 这样的考核标准才能给员工轻松自如的感觉, 才能让员工对考核标准信服。

在反馈阶段, 要重视员工对绩效考评结果的满意程度。员工对考评结果不满意, 要寻找出不满意的原因, 如果是绩效管理制度本身或是操作过程出现的问题, 要根据原因采取措施加以整改、完善;如果是员工的自身原因, 要帮助员工查找原因, 鼓励其改进。总而言之, 绩效管理不是无情的冷酷的管理手段, 而是在实施过程中体现出对人的人性关怀。

四、结论

绩效管理是一种整体性管理方法, 不能把它拆开以其一部分代替整体, 否则会有损绩效管理的功效。绩效管理是对人的管理, 因此绩效管理充分体现出人的重要因素, 采取正确的适当的方法激励员工, 让员工自觉提高工作能力和工作效率。在绩效管理过程中, 建立沟通渠道, 采用正确的考评办法, 重视执行过程中公平、公正、公开, 重视员工对绩效管理的满意程度, 有利于企业达成绩效管理目标。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

浅谈做好电力企业绩效管理工作篇3

【关键词】电力企业；绩效管理；特色体系

一、电力企业实行绩效管理的重要性

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理面临的困难

（1）员工思想抵触。

电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

（2）基础管理薄弱。

我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。

（3）电力绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

（4）绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作

不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

（5）缺乏科学的绩效管理办法

部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。

三、电力企业绩效管理的具体措施

1.设置科学的考核指标及评价标准

设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢到细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能什么也做不好。

绩效指标应从岗位职责的角度全面衡量，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，考评的指标尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽可能细化和行为化。设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键业绩指标，通过层层分解，最后量化到部门和个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级绩效经理人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

2.建立具有自身特色的电力企业绩效管理模式

电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

3.建立绩效管理体系的组织机构

为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同時由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合

绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.循序渐进地开展绩效管理工作

“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中关注、记录和评价员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不合格时用扣减薪酬来引起注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定和实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪会减小。

建立一套科学合理的绩效管理体系，并非一朝一夕，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后大家特别关注的是它与薪酬之间的关系。企业应通过考核结果应用手段的调节，将评价结果不仅用于员工的薪酬分配，还逐步应用于员工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。使员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点更有利于改进员工的工作态度、工作能力和工作业绩，从而实现绩效管理的目标。

6.加大考核培训力度，提高人員意识

绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。由于地网级电力企业的岗位各不相同，如电网技术操作工和管理人员，由于受教育程度、工作环境等方面的差异，在认识上存在偏差。因此，在绩效考核过程中，企业应努力增加考核的透明度，利用企业报、宣传手册等方式，加大宣传力度，并对员工进行人力资源管理知识的教育和培训，以便让员工充分认识考核过程，提高员工的意识，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。

四、总结

综上所述，全员绩效管理是企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是供电企业建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。

参考文献

[1]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育，2009，（6）：252-253.

[2]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力，2009，（5）：1-4.

[3]马君.权变激励与有效绩效评价系统设计研究[J].科研管理，2009，f （2）.

企业绩效管理工作总结篇4

培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略步骤/方法

1.整理学员出勤情况（成绩资料建档），统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。

2.分析课程评估表，对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。

3.撰写课程实施报告，对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。

4.训练后访查学员，在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

5.应用跟踪，在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。6.召开课程检讨会议，针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。7.追踪训练后的行动计划，对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。8.追踪配合单位改善行动，对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。9.抽样访查直属主管，以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。10.对高阶主管的建言，根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。11.研讨资料的整理，对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。注意事项

 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。

1.如何做好民营企业员工培训转载

范

文

××公司员工训练企划书

一、训练需要

（一）学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。

（二）训练须兼顾公司与员工之需要。

（三）员工之训练需要可经由调查而得知。

二、训练企划的推动者

（一）员工教育训练须由上而下进行才会有效果。

（二）训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他

们大力推动，否则一切属于空谈。

三、经费来源

（一）教育训练是一种长期投资。

（二）公司应每年编列预算，支持各种训练。

四、训练目标

（一）确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的。

（二）长期的目标还是短期的目标。

（三）训练目标需让受训者充分了解。

五、训练时期

（一）定期训练（新进人员训练、主管定期进修等）。

（二）不定期训练（新管理制度实施、新产品推出等）。

（三）营业淡季是训练的好时期。

六、训练方式

（一）传统授课方式。

（二）讨论方式（个案讨论、分组辩论）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲

习会。

七、课程设计

（一）依满足训练需要并达到训练目标而设计。

（二）需事先与讲师充分沟通。

（三）课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。

八、外聘讲师

（一）需让讲师充分了解受训对象与训练目标。

（二）教材请讲师事前写妥。

（三）事先让讲师熟悉授课场所。

九、训练场所

（一）自备或外租。

（二）宽敞、安静、明亮等注意事项。

（三）讲台（高度适当否）、麦克风（音效如何）、黑板是重要教

具。

十、评估训练成果

（一）原则上依训练目标来评估训练成果。

（二）结训后应测验，以了解受训者吸收多寡。

（三）观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。

十一、奖励制度

（一）测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励。

（二）测验成绩并入个人考绩。

（三）受训后个人成长与工作成效特佳者，优先加薪或调整职务。

培训需求调查

在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高

层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：

1、明确企业培训的定位

在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的

培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。、明确企业培训的目标

◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的

重点和突破点；

◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力； ◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；

◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。培训体系建设第一阶段

1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力

资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理

体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工

作的开展提供相应的管理依据。

2、建设培训管理团队

成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管

理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理

机制，培养一支企业的专业培训管理团队。3、组建内部培训师团队

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成

内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师

；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明

确带领人职能和奖惩措施。第二阶段、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训

课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流

程等专业或系统公共课教材。

引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种

：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；

直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍

等形式。、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训

等相关培训、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良

好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训

练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改

进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层

次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训

跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及

员工个人发展的需要。、新员工入职培训；

2、企业制度与文化培训；

3、团队关系培训；

4、专业技能培训；

5、管理者综合素质培训；

民营企业绩效管理研究、民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析

一、民营企业绩效管理中存在的问题

民营企业之所以成功，是因为一些根本的特征，如民营企业主“创业家精神”的发挥；环境变迁的应变力强；活用外部技术资源；充分运用网络关系，调节所需经营资源；把握各种投资机会以分散风险等等。但这些特征使在绩效管理的具体实践中存在以下一些缺陷：

1、绩效评估目的单一

民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2、绩效评估等同于绩效管理

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3、绩效评估的公正公开性不高

由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会能过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4、绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作

认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

二、民营企业员工绩效管理系统

目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。

1、绩效管理系统设计原则

民营企业的绩效管理系统设计原则包括：以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念；业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。

2、绩效管理系统

绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。绩效管理系统的设计要基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。

绩效管理的过程大致划分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效效果运用。奥里佛(Oliver,1985)指出个体绩效评估的完整程序包括：(1)确认标准；(2)与员工沟通标准；(3)衡量员工绩效；(4)比较绩效与标准；(5)评估员工绩效；(6)与员工沟通评估结果；(7)将评估结果做为决策及发展的依据。就员工绩效评估的过程来看，绩效评估的公正性涉及了二大因素，一是绩效评估的制度面因素，二是绩效评估的执行面因素。如果员工认为绩效评估的制度是有效的，并且绩效评估的执行过程是公正的，则员工倾向会认为绩效评估是公正的。

(2)规划及设定合理的可量化的指标，是绩效管理的核心

绩效管理中最为困难的是绩效指标的选择。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。以往考核只是针对个体，忽略整体，“只见树木，不见森林”。应当把个体考核建立在团队考核的基础上，在设计企业、部门、团队关键业绩指标的基础上，再设计个体的指标。

(3)根据绩效计划和绩效指标进行全面评估

20世纪90年代以来，绩效评估出现了新的发展趋势，如已与各项管理制度相结合，包括薪酬与激励、教育训练、员工发展、企业文化塑造等制度，绩效评估结果公开化、员工参与评估过程、结果导向的方式愈受重视、多方面结合的评估制度被采用、评估范围及对象广泛等（安德森，Anderson,1993）。

绩效评估基本上分三个层次，即战略层、作业层及个人层次，其中战略系针对组织层次而言，亦称为组织绩效评估；作业层系针对内部单位层次而言，亦称为部门（或团队）绩效评估，至个人层次系针对员工个人所为的绩效评估。由于绩效评估的对象是组织内的整体人际网络，并且可能扩及顾客层面，因此要以人性化导向取代工作导向，不仅是评估过去的偏差和修正谬误，还要考虑调整未来发展，加强事前计划及反馈修正；既要考核结果，更要重视评估的过程；对工作绩效的评估侧重在绩效的改进上，易细不易粗；而对工作态度和工作能力的评估侧重长期表现；评估结果不只是用于薪酬管理，还要用于教育培训、员工发展、绩效改善等人力资源管理的各个方面。

(4)将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效

一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该要能够要有相应的调整改善方案方向与目标。需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该要尽量把所有相关讨论作成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

三、绩效管理中要注意的几个问题

企业在推动绩效管理时常会面临一些挑战，如怎样坚持评估的公正性，如何取得领导者的认同与支持，工作职责与绩效之间如何有效地连接，怎么鼓励员工落实执行整个计划，如何保持薪酬与绩效之间的公平性等。唯有正视挑战和问题，并在事前掌控及规划策略，“防患于未然”，才能使制度顺利推行，并取得良好的效果。一个有效的绩效管理体系应当是开放的、全员参与的，合适的，以目标管理为基础，同时重视绩效考核指标的设计、研发与运用。

1、建立接纳与运用绩效管理的组织文化

美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。

根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

2、最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素，要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。

绩效管理制度不是一个控制的制度，而是一个花大众的力量去创造企业成功梦想的推力。作为企业的最高管理者，应该考虑如何去塑造一个开放性的环境，让员工的表现能够得到适当的支持。而在落实绩效管理时所必须营造的组织文化环境，要站在协助员工发展的角度，鼓励员工主动学习及创新，并容忍员工在学习过程中所犯的错误等角度思考。

绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

3、绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系

传统的绩效评估是为企业设计一张考核量表，“放之四海而皆准”。今天的员工工作性质、工作方法、工作结果的表现形式各不相同，评估模式应该不同。绩效管理是一项复杂的系统工程，要建立分类分层的绩效管理系统，开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者职务的要求是“做正确的事”，考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调“会做事”，更要关注“战略清晰”；对中层管理者的要求是“把事做正确”，考核的内容主要是工作目标完成情况；业务人员主要是“正确的做事”，考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况，还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。同时，要实行考评分离制度，“考”的对象是“业绩”，考核结果作为薪酬的依据；“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”，其结果作为晋升的依据。参考资料：长松咨询

试论企业绩效管理中存在的问题及对策

摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面是我们某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。

珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。

一、绩效管理的理论基础

1、什么叫绩效管理？

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。其中主要内容包括：

1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程； 2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；

3）考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；

4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；

5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。

2、绩效管理的流程图：

二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：

1、初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。这里缺少： A、专业的绩效专家的指导；

B、绩效系统的专业知识培训严重不足； C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；

D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。

2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。

3、绩效管理流于形式。每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。

4、绩效管理零散，不系统，不专业。公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。

三、改善的方法与措施：

2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。

2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。

基本比例如下表：

职位绩效工资占个人总工资的比例备注基层人员 10% 中层人员 20% 高层人员 30%

3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：

部门：

职位：

版本：类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频率考核标准

优秀优良中等有待改进

3、组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责： 1）协助总经理评估公司高层人员的工作业绩； 2）最终审核绩效管理制度的修改方案等；

3）处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题； 4）作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构； 5）监督绩效管理系统的有效进行等；

6）有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。

4、以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：

1）人力资源部的职责：

A、负责制订绩效考核执行方案；

B、对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导； C、负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见.D、参与考核结果的运用。2）直线部门经理的职责： A、各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估.B、各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩.C、在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通； D、参与绩效结果的运用；

E、将评估结果及时反馈到人力资源部。

5、将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下：表一：季度绩效设定表

部门

计划人

职位

时间

序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注

表二：考核评估面谈表

部门

姓名

岗位

面谈日期

面谈项目面谈结果记录备注

6、每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：

1）季度初的绩效设定面谈：

针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导； 2）季度中的绩效追踪指导面谈：

针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；

3）季度结束时的总结评估面谈：针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。

7、经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。于2006年1月1日开始正式运行实施。结合公司2006年的计划，分解各部门的计划等一起纳入考核系统。并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。现在已经是2007年了，我们的绩效管理系统经过一年的纠正与执行，目前运作良好，人员士气有很大的提高，很好的激励了员工。综上所述，目前很多民营企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还在存在像某图书公司这样类似的问题，上面的解决方法是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的方法，虽然简单但比较有效，请相关专家不吝赐教。

IT企业绩效管理存在的问题及解决对策

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企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。

绩效与绩效管理

１．绩效定义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

２．绩效管理

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。

企业绩效管理中存在的问题

一把绩效考核当作绩效管理

绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。

二绩效管理运行缺乏保障

在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

三忽略了企业中的交叉文化问题

在单一文化背景下实施绩效管理，相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。

四绩效考核流程不完整

绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重″过去″而轻″将来″，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

绩效管理的优化设想

要想对现存的绩效管理进行改进，首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。

一正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位

成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。

基于上述认识，企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：

１．加大宣传力度，明确绩效管理的目的。

２．倡导绩效观念，树立争先意识。转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强″高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作″的意识。

二营造适合绩效管理实施的企业环境从制度上和机制上保障绩效管理的运行。

在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而独立于绩效管理实施部门的监督机构的设置就是必要的。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，出错在所难免，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。

三培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧

在上世纪９０年代以前，交叉文化冲突问题并不突出，但随着跨国公司的进入和我国企业国际化战略的实施，跨文化沟通问题日益显现，成为企业管理中不可忽视的问题。

面对这样一个宏观的问题，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立，管理人员跨文化沟通技巧的提高。开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持。开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识，不断更新观念，公司要持续地向学习型组织转化。

四完善考核流程注重考核后的工作

绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施是绩效管理中最核心的部分之一绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

企业绩效管理工作总结篇5

绩效考核设计

摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

企业绩效管理方法篇6

1、目标管理法(MBO)

目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：

(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360度考核

为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。

3、关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标时，应把握以下几点：

(1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题;

(2)指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动;

(3)关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。

(4)应符合“SMART”原则，即

“S”(Specific) 指目标要具体;

“M”(Measurable)指目标要量化，这样才能够衡量;

“A”(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现;

“R”(Relevant) 指目标要与员工岗位业务相关;

“T”(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。

KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

4、平衡记分卡(BSC)

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS。 Kaplan)与戴维诺顿(David P。 Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡――业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。在的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

平衡计分卡方法有以下的优点：

1、克服财务评估方法的短期行为;

2、使整个组织行动一致，服务于战略目标;

3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;

4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;

5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;

6、实现组织长远发展;

7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平;

平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

5、EVA价值管理

EVA经济增加值(EconomicValueAdded)是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。

在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富;反之，则表明造成了股东财富的损失。

企业绩效管理工作总结篇7

从绩效考核到绩效管理, 虽两字之差, 却蕴涵着管理理念的深刻变革。近年来, 随着我国电力体制改革的深入, 许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性, 不断自我探索和学习借鉴国外先进管理经验, 并将绩效管理作为改善和加强人力资源管理的有效手段, 加以实践和运用。

从目前的实施绩效管理的情况看, 电企业推行绩效管理工作的形式, 主要有三类:一是基于目标管理的经营者目标责任制的绩效管理形式。各电企业从实际出发, 根据企业经营目标和岗位职责特点, 开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合评价相结合的绩效管理制度。二是基于核心胜任能力考评的员工绩效管理形式。在实施经营者目标责任制的业绩考核办法同时, 制订员工绩效考核管理办法, 建立员工绩效考评体系。三是基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。在实施业绩考评和目标资任制的基础上, 结合企业的实际, 研究绩效评价标准和体系, 制订和实施员工绩效管理制度。

应该说, 电力企业对实施绩效管理的探索, 是适应电力企业改革与发展需求的应时之举, 是电力企业固本强基的具体体现和内在要求, 促进了电力企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。尽管电力企业对绩效管理实践已经取得了实质性进展, 但兴奋之余还应该清醒认识到, 电力企业推行绩效管理毕竟是一个新生事物, 还有许多困惑, 还有许多困难, 还有很长的路要走。

第一, 对绩效管理理念认识不足。由于体制上的原因和电力企业自身的特点, 使得我国电力企业缺乏竞争意识和危机感, 企业内部平均主义盛行, 部分管理者和员工尚未能完全从传统的观念中转变过来, 对绩效管理只停留在概念阶段, 不能正确认识绩效管理的目的意义所在, 不清楚绩效管理将给企业绩效、给员工自身发展带来怎样的影响。以致不少管理者和员工把绩效管理看成绩效评价或者干脆就叫绩效考核。由于对绩效管理缺乏系统科学的认识, 在实际工作中探索、实践、创新的积极性和主动性不高, 这不仅造成了企业绩效管理各种水平低, 而且也成为了制约企业进一步推进绩效管理的“瓶颈”。

第二, 对绩效管理要达到的目的不明确。不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上, 而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上;不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上, 而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上。从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。而一些管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。在一些电力企业经常看到由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足, 导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生了很大偏差。

第三, 缺乏科学的绩效指标体系。绩效管理是一项复杂的系统工程, 它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效规划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 电力企业绩效考核指标体系在一定程度上还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多电力企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

第四, 缺乏员工的有效参与。绩效管理的关键作用, 就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一, 我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在许多电力企业, 员工对绩效管理过程最大的意见就是缺乏参与。许多员工不知道企业的绩效考核目标是怎样制定的, 考核指标体系是如何得出的, 考核结果有什么用处等等, 至于自己在工作中存在着哪些问题, 而这些问题又是有什么原因造成的, 应该如何改进等, 更是无从得知。

“问渠哪得清如许, 为有源头活水来”。对于电力企业实施绩效管理工作中出现的新情况、新问题, 我们不难发现, 要推进绩效管理工作, 只有不断的潺潺“活水”注入其中, 才能激发内在活力, 才能形成持续不衰的生命力。针对电力企业的特点和存在的问题, 推进绩效管理工作是一项系统工程, 不是一朝一夕可以完成的, 当前应着重考虑以下三方面:

第一, 夯实基础———提升对绩效管理工作的认识。认识是行为的先导, 同时也是行为得以正确进行的思想基础。没有深刻到位的认识, 电力企业实施的绩效管理工作一定是“残缺不全”的。那么, 电力企业究竟应该如何提升管理者和员工对绩效管理的认知的认识呢?电力企业管理者和员工对绩效管理的认识程度, 决定了实施绩效管理的成败, 尤其是企业管理层的认知尤为重要。电力企业的各级管理者必须认识到, 实施绩效管理的最终目的, 是使企业的发展战略得到有效实施, 也就是通过绩效管理, 使全体员工都自发自觉地围绕实现企业的战略目标努力工作。绩效管理的本质, 是种自上而下传递企业战略目标责任压力以及分解、落实工作岗位目标任务的过程, 是激励约束企业员工履行责任和完成工作任务的管理手段。因此, 企业管理者必须高度重视并认真组织实施绩效管理, 不能把绩效管理当成“摆设”, 而是要立足企业实际, 积极改变和创新绩效管理的工作方法和管理方式, 使其成为推动企业发展的“催化剂”。同时, 也要使员工认识到, 绩效管理是管理者和员工利益一体化的纽带, 一方面企业管理者要对员工下达目标责任和工作任务, 另一方面企业管理者绩效是以员工绩效为基础的, 管理者要积极帮助员工订立绩效发展目标, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工实现绩效目标, 而不是通过绩效管理简单的约束、惩戒员工, 这样才能真正赢得员工对绩效管理的认同。只有加强绩效管理的理念渗透, 把管理者与员工的绩效目标统一起来, 并最终与企业发展目标相一致, 形成企业全员参与的局面, 实现团队绩效和员工绩效的共同提高, 才能达到绩效管理的目的, 达成企业与员工的双赢。

第二, 抓好关键———健全绩效管理工作的制度。推进绩效管理工作仅靠提升思想认识是远远不够的, 还要有具体明确的运行机制做保证。邓小平同志曾经指出:“制度好, 可以使坏人无法任意横行, 制度不好, 可以使好人无法充分做好事, 甚至走向反面”。小平同志这段话充分说明制度建设对于推进绩效管理工作的重要性。推进绩效管理的关键, 在于探索并建立健全一套完善的制度体系。一是本着与时俱进的原则, 为绩效管理工作章立制。各电力企业需要结合自身的工作实际, 努力探索, 大胆实践, 建立健全与绩效管理配套的一系列规章制度, 从工作岗位分析、绩效指标设定、绩效考核程序、绩效结果应用与反馈等方面建章立制。二是本着科学性的原则, 健全绩效管理工作运行机制。明确绩效管理是由绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评定、绩效评估改进四个环节构成, 绩效考核只是管理环节之一。只有使“四个环节”科学高效的循环运转起来, 绩效管理才能呈现动态、螺旋式上升的运行态势, 推进绩效管理水平的不断提高, 更好地为企业的生产经营发展护航。三是本着合理性的原则, 形成绩效管理工作的互动机制。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。对管理者来说, 绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况, 针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲, 能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助, 不断改进不足。通过绩效互动沟通, 及时排除管理过程中的障碍, 使管理者与员工能够真诚合作, 形成绩效伙伴关系, 管理者和员工绩效会大幅度提高, 从而最大限度地提高企业整体绩效。

第三, 突出重点———完善绩效考核评定的体系。推进绩效管理工作, 最终落脚点在于执行落实。如果不落实或落实不好, 也是形同虚设, 失去约束力和生命力。从电力企业实施绩效管理的实践来看, 绩效管理之所以往往流于形式或实施的效果不理想, 在很大程度上是未能形成完善的绩效考核评定体系。如在绩效考核评定体系上, 没有从本企业的战略规划、发展阶段、业务流程、考评对象等方面考虑实际适用性。又如, 绩效考核评定体系的设计上千篇一律, 无法体现出不同岗位、不同工作性质以及不同管理层次对于员工的不同要求等。绩效考核评定体系是绩效管理中的重点, 更是难点。

绩效考核评定体系的设计, 可以考虑从三个方面入手:

第一, 建立与电力企业战略目标相致的, 并体现企业的战略导向的绩效考核体系。就具体各个电力企业来讲, 选择管理方法, 不是看其理论方法多么先进, 而是看其对自己适用与否。电力企业无论采取什么样的绩效考核方式, 只要在实际工作中充分体现绩效管理的宗旨和原则, 能够促进企业战略目标的实现, 就不失为电力企业最佳的考核方式, 并通过这一考核体系牵引、推动员工, 将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

第二, 建立关键业绩指标管理体系。结合电力企业管理和岗位实际, 绩效考核评定不可能涵盖各岗位上的所有工作要求和内容, 为了提高考核效率, 降低考核成本, 并且让员工清楚工作的关键点, 考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核, 不要面面俱到, 提高可操作性。

企业绩效管理工作总结篇8

关键词：重要性；绩效考核；企业

企业在发展的过程中必须不断提高自身的内部管控能力，通过对员工进行绩效考核和管理来激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，促进企业的进一步发展。因此企业必须积极建立完善的绩效考核管理体系，将绩效考核的作用充分的发挥出来。

一、企业的绩效考核管理

企业在运营管理的过程中非常重视人力资源的管理，为了进一步提高企业的综合效益，必须不断改进和完善绩效评估的方法。现代企业的绩效评估中越来越多地应用到平衡计分卡体系、战略地图等方法。平衡计分卡主要是通过学习与成长、内部流程、客户、财务4个评价指标来开展绩效评估工作，核心是先将绩效考核体系制定下来，然后在实际应用中对其进行不断的改进和完善，并继续将其应用到工作中，推动企业的健康发展，从而形成更加完善的绩效考核体系[1]。企业的绩效考核管理事实上就是先制定一个考核目标，然后再组织企业相关人员对目标进行检查，不断地对其进行完善，这是企业内部管理中一种常见的管理工具。

二、企业绩效考核管理的注意事项

（一）绩效考核管理要树立以人为本的理念。企业在行绩效考核管理时必须树立以人为本的理念，将员工视为企业发展的最重要的资源，既包括企业领导和管理层，也包括所有的基层员工。企业所有管理行为的最终目的在于使员工的个人发展目标和企业的发展目标达到同步，在促进企业发展的同时也促进员工的全面发展，避免使用过于单一、机械的管理方法。企业要通过绩效考核管理不断提高自身的凝聚力，将所有员工凝聚起来。因此企业绩效考核管理不仅是一个部门的事，也不仅是管理层的事，而应该得到企业所有员工的认可和支持，各员工都要将自己纳入绩效考核管理的体系之中，并扮演好自己的角色，有效地实施绩效考核管理。

（二）绩效目标管理要确定合适的绩效目标。保障企业战略目标的实现是绩效管理的根本目的，如果企业在行绩效考核管理时没有确定明确的战略目标，就不能对战略目标细化和分解，也就不能发挥绩效考核的作用。针对负责不同业务的领导层，应该对不同的指标进行考核，例如由负责营运的相关领导人来对利润指标行考核，由负责财务的领导人对融资成本和融资考核，制定半年度或一年度作为考核周期。企业领导层在通过分各考核指标将其分派给各高层管理人员和中层管理人员。中层管理人员将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，继续分解公司战略目标。这样一来就可以确定合适的绩效目标，克服了执行层不清楚公司战略目标的问题[2]。

（三）提高企业上下对绩效考核过程和结果的认可度。绩效考核工作并非是人力资源部一个部门的事，为了对绩效考核进行更好的管理和改善，人力资源部必须与其他职能部门进行积极的沟通，并将员工绩效、部门绩效和企业绩效3个方面充分地结合起来。只有企业上下对绩效考核的过程和果的认可度提高了，企业才能更好地利用绩效来进行相应的管理，例如对员工解聘、晋级和加薪等等。

（四）绩效管理的基础是职位管理。职位管理是企业绩效管理的基础，在员工的职业生涯中，职位具有非常重要的地位，职位确定了员工的工作任务、工作范围、工作职责，也使员工了解自己在公司组织中处于什么样的位置，具有怎样的价值。员工会根据自身的需要来选择合适的发展目标和发展道路。做好职位分析设置是职位管理的基础，在职位分析中，要使员工了解职位的基本信息，以此为基础来设计薪酬管理制度、绩效管理制度、晋升管理制度，以及开展人员配置、职位评价等其他工作，同时支持其他的人力资源管理活动，比如员工培训与开发、人力资源规划等等。

（五）量化描述关键绩效指标。在对企业的绩效考核指标分之后，还应该对其进行进一步的量化和描述，从而将绩效指标数据的来源确定下来。在我国的企业中，针对以数字来信息为依据的考核指标，主要有以下几种量化方式。第一，加减分法。也就是按照事先制定的标准进行加减分，例如要对考核统计的及时性考核，那么员工如果能够在规定时间内完成统计则不扣分，如果推迟一天扣取相应的分数。第二，真假法。也就是制定两种可供选择的结果，考核结果非真即假。例如员工能够准确的完成相应的考核目标则记为1分，不能够则直就记为0分。第三，百分比略法。其考核的最后得分是实际值在标准值之中的百分比[3]。企业在构绩效考核管理体系时注意要根据各部门的工作重点来制定相应的指标权重，要根据工作性质和工作层级的差异来设置具有差异性的考核指标，在对公司战略目标分的过程中必须细化，直至分解到岗位。要对绩效考核指标应详细的定义和说明，并将相应的考核规则和计算方法向员工进行说明。

（六）绩效考核管理要选择合适的考核工具和方法。企业的绩效考核绝不仅仅是简单的绩效考核表，绩效管理还应该包括业绩辅导、过程沟通、绩效系统以及绩效改进，形成一个完整的系统。只有这样才能保障绩效考核管理的效果，在明确绩效考核管理的构架之后就要对其流程行明确，首先要制定绩效计划，然后再开展绩效辅导与沟通，收集和记录绩效效果，将相应的业绩档案起来，对绩效考核的反馈，并对其进行诊断和提高，才能达到企业绩效的目的。这就需要使用到一些可操作性强的工具和方法，例如满意度调查的工具、建立绩效档案的工具、绩效反馈的工具、绩效考核的方法、绩效考核的工具、绩效沟通的方法、确定绩效目标的方法等等。

三、结语

做好绩效考核管理工作对于企业的生存与发展至关重要，通过有效的绩效考核管理能够进一步绩效方法的效果，充分利用绩效果，提高企业凝聚力。绩效管理是一种管理思想，企业的领导者应该对其进行了解和积极的运用，将绩效管理作为企业重要的管理工具。

参考文献：

[1]韩红义.浅谈企业绩效管理[J]. 科技情报开发与经济. 2010（04）

[2]达梦辉.浅析企业绩效管理[J]. 现代商业. 2010（06）

【企业绩效管理工作总结】推荐阅读：

制造企业绩效管理10-23

绩效管理企业内训05-29

电商企业绩效管理研究07-11

中小企业销售人员绩效考核管理办法10-22

工商管理大学生对企业绩效考核的社会调查12-09

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