工厂绩效考评管理办法

工厂绩效考评管理办法（精选8篇）

工厂绩效考评管理办法 篇1

一、绩效考评的组织领导

为确保客观公正地开展考评工作，树立考评的权威性和严肃性，全镇绩效考评工作在镇效能建设领导小组领导下开展，镇效能建设办公室牵头组织实施，具体负责绩效考评的日常工作。

二、绩效考评的范围和对象

绩效考评范围为全镇各类机关、部门、单位，共13个。根据工作性质、职能、隶属关系和管理范围等情况将 被考评单位划分为三类：

第一类：有行政审批许可权的部门（13个）

城镇规划中心、财税所、粮站、中心校、派出所、司法所、计生办、文化中心、林业站、信用社、卫生院、公路管理站、供电站、邮政支局、电信支局。

三、绩效考评的内容及分数设置

考评内容分工作业绩指标、作风效率评估指标、维护政令畅通指标和效能监察、投诉受理指标四大部分，总分100分。

（一）工作业绩指标：40分

l、各单位工作计划完成情况：17分

具体考核各单位每年初确定的工作目标完成情况。各单位工作目标形成专门文件、对全年工作计划、目标任务、落实措施、序时进度和责任人员进行明确，有关资料要及时报镇效能办备案。

2、完成镇委、镇政府和上级主管部门提出的各项重点工作任务的情况：18分

具体考核各单位完成镇委、镇政府和上级主管部门提出的各项重点工作任务的情况，以及基层党建、计划生育、文明创建、行政审批、服务“三农”等工作情况。

3、工作过程情况：5分

具体考核各单位工作程序、工作质量记录和日常工作 规范情况。

(二)作风、效率评估指标：40分；

l、镇党政班子评估指标，12分；

2、党代表、人大代表、政协委员、企业厂长经理、村基代表评估指标，18分；

3、效能建设监督员、特邀联络员评估指标，10分；

(三)维护政令畅通指标：10分

具体考核各单位是否严肃政治纪律、组织纪律、工作纪律，不折不扣地贯彻执行镇委、镇政府的决策部署情

况，重大事项及时请示、报告情况，突出问题及时整改情况。

(四)效能监察、投诉受理指标：10分

根据平时专项效能监察和镇效能投诉受理有关考核细则计分。

(五)专项考评、“一票否决”指标(减分因素)

专项考评、“一票否决”指标作为负数分值，以倒扣分方式体现，各单位在专项考评中被“一票否决”的，在考评总分中每项扣2分，位列专项考评后5名的，每项扣l分。

四、绩效考评的主体

根据考评的内容、性质和特点，对被考评单位的不同考核指标实行多元考评主体原则。考评主体共分为五类。

1、对工作业绩有关内容进行考评的主体，由综合考评组担任，综合考评组由镇绩效办牵头，成员从镇纪委、党政办、组织、宣传、社会事务办、经济发展办抽调。

2、对作风、效率评估指标有关内容进行考评的主体，由镇党政班子，镇效能办全体成员和效能建设监督员、联络员，党代表、人大代表、政协委员，基层代表担任。

3、对维护政令畅通指标有关内容进行考评的主体，由镇效能办、镇纪委担任。

4、对效能监察、投诉受理指标有关内容进行考评的 主体，由镇机关效能建设办公室担任。

5、对专项考评、“一票否决”进行考评的主体，由综合办公室担任。

五、绩效考评的原则

绩效考评工作，坚持公正公平，系统全面，制度规范，操作简便，适用广泛的原则，接受群众监督。

六、绩效考评的方式

采用年底、年中和平时考核相结合的方式，对各单位完成本单位工作计划和镇委、镇政府、上级主管部门提出的工作任务情况年终考核，对政令畅通、效能监察、投诉受理情况平时考核，对作风、效率评估指标年终统一组织。各单位绩效考评的分数及排序情况，由镇效能办统计汇总后，向镇机关效能建设领导小组和镇委、镇政府汇报确定。对各单位存在的问题，经镇效能办汇总和分类及时反馈有关单位进行整改，整改情况书面送镇效能办备案。考评结束后，由镇委、镇政府召开全镇效能建设工作会议，兑现考评结果。

七、绩效考评结果的运用

镇委、镇政府根据各单位考评得分进行奖惩。

严格兑现考核奖惩。制定绩效考评奖惩办法，绩效考评总分位列第一类单位前3名，第二类单位前3名，第三类第1名的由镇效能建设领导小组和镇委、镇政府研究决定，为效能建设先进单位，镇委、镇政府予以通报表彰，单位主要负责人在考核中推定为优秀，优先推荐重用，单位班子成员和其它人员工作考核，按照规定提高优秀比例，绩效考评总分位列倒数第二名，由镇效能建设领导小组和镇委、镇政府确定，给予通报批评，限期整改，向镇效能办报送整改方案，并根据干部管理权限给予或建议给予单位主要领导诫免一年，其它班子成员一年内不得评先评优。绩效考核总分位列倒数第一名的单位，给予或建议其主管部门给予主要负责人免职处理，其它班子成员诫免一年，对有关人员的处理按干部管理权限进行。

实行责任追究制度。各单位应结合自身特点，明确失职追究的范围、程序及应承担的责任，及时发现和处理失职行为。强化机关效能建设的责任追究，对违反效能建设有关规定的单位和个人。情节轻微的，给予批评教育或效能告诫、情节严重的应追究党纪、政纪责任。

工厂绩效考评管理办法 篇2

一、统筹兼顾推进绩效管理的重点环节和科学方法

1. 围绕“指挥棒”, 制订绩效计划。

围绕上级局绩效考评指标, 将各项指标进一步细化和分解、明确工作标准、考评方式、时间节点、进度要求, 做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。通过制订计划, 使上级各项工作安排有落脚之处, 让每个干部都明白自己的努力方向。

2. 借助“定位仪”, 开展绩效辅导。

通过上级机关将众多的绩效考核指标通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级, 使下级在日常工作中明白上级的工作意图。开展绩效辅导的前提是解决好“定位”问题, 使各级各部门能够准确理解在工作大局中所处的位置, 进而区分轻重缓急, 把握先后次序, 做到心中有数。

3. 用好“度量衡”, 实施绩效考核。

对绩效指标进行考核, 是绩效管理各环节的核心和关键。作为上级机关应一个口径对外, 一个标准衡量, 一把尺子量到底, 切忌厚此薄彼, 宽严不一, 要掌握好“度”, 防止剑走偏锋。把绩效考核的重点由关注结果转向关注过程监控上, 及时提醒、预警、督促和处理。

4. 设定“检测器”, 做好绩效总结。

通过定期对绩效管理各项指标落实情况进行自我评价, 自我纠错, 自我管理的过程。绩效总结侧重于对问题的分析判断, 进而找到解决问题的钥匙。通过总结、分析和研究, 肯定成绩、找出问题, 积累经验、吸取教训, 摸索事物的发展规律, 促进综合业务素质和能力的全面提高。

5. 构建“加油站”, 完善绩效机制。

绩效管理的最终目的, 是建立税收工作和干部队伍可持续发展的长效机制。领导层面才有可能从繁杂的日常事务中解脱出来, 一门心思解难题, 集中精力抓重点, 千方百计谋发展;基层层面才能够围绕大局, 找准位置, 设定目标, 对照进度, 自我加压, 推动各项工作向绩效管理所设计的目标发展。

二、积极寻求完善基层税务机关绩效考评的有效方法和思路创新

1. 解放思想促进思路创新, 着力培育绩效文化。

管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说:“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’”。一方面, 提升领导层在绩效考核中的定位认知。在绩效管理考核中, 各级领导是绩效管理的直接推动者和实践者, 领导的水平高低对一个单位绩效管理工作的效果有着直接的影响。通过加强对领导管理知识的培训, 逐步提高其对绩效管理的认知水平和能力。另一方面, 加大对干部职工宣传引导力度。通过清晰地向广大干部职工传递考核的目标和策略、内容和手段, 进一步统一全体干部职工的绩效认识理念和创新思维, 逐步确立起组织所倡导的共同价值观, 形成以追求优质绩效为核心的组织文化。

2. 以人为本力推动指标优化, 尽力实现考核“全息扫描”。

一方面, 科学设定物质奖励与精神奖励的临界点。在绩效考核中指标设定中, 通过对承担工作量大、工作质量完成好、超标准完成目标的干部职工, 给予加分奖励, 并定出加分奖励底线。通过在全局范围内公布等形式, 使考核结果适时转化成一种精神上的激励, 更好地发挥以考核促工作的导向作用。另一方面, 修订指标偏差取向。在制定考核指标和权重设定时, 侧重点一般放在工作业绩方面, 应把个人工作能力、工作态度和工作潜力等也列入考核指标内容, 对于难以量化的定性指标, 通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分, 让人们对工作结果和好坏优劣能够一目了然。

3. 以“J曲线”构建多维度考核, 提升基层工作满意度。

美国社会学家戴维斯和格尔提出了J曲线理论:客观生活状况的改善会导致人们产生更高的期望值, 人们的高期望与实际难以得到满足之间的巨大差距导致了动乱的发生。从绩效管理的角度来说, 衡量管理成效的最终标准, 就是实现单位绩效最大化和管理、服务对象双方的满意度是否同步, 而这就要求我们要实施易操作的、科学的、公平公正的多维度考评方式。一是实施便于执行的绩效考核操作系统。该系统应依托信息技术, 对日常工作项、KPI指标等全部考核要素可以自动核算绩效分数, 并可进行系统自动追踪、记录工作过程, 尽量避免人为因素, 对考核中间环节应做到可查、可考、可取证。二是扩大考核“参与度”。在绩效考核指标确定前、执行中要让考核对象以适当的形式参与考核内容、标准的制定和修改。三是通过指标制定、考核的积极参与和考核操作的逐步科学, 进一步促进工作落实、个人责任心和执行力的提升, 增强对单位绩效贡献的满意度。

4. 坚定考核信念传递正能量, 打造单位员工梦想“驱动器”。

绩效考核是一个系统工程, 具有一定的长期性和艰巨性。同时, 它也是一柄双刃剑, 用得好, 可将热情转化为工作开展的动力;反之, 可引起消极情绪, 逆转为影响工作的阻力。作为基层国税部门, 承载着“为国聚财、为民收税”的重大使命和职责, 要坚定做好绩效考核信心不动摇, 持之以恒, 常抓不懈, 通过实施有效激励挖掘干部职工内生动力, 传递工作正能量。研究认为, 员工都有自我激励的本能, 每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。要尽力去除阻碍职工自我激励能力的负面因素, 开发真正的激励因素, 增加激励正高值, 通过建立健康、稳健的绩效管理考核体系, 为广大国税干部职工实现个人目标搭建公平的舞台, 让大家及时了解和改善自己的绩效表现, 最终成就个人的梦想, 也成就单位的梦想。

三、加强基层绩效管理科学设计与实施考评的有效建议

1. 绩效管理的全员参与和科学设计。

绩效考核实际上是考核双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 让被考核方参与进来才能达成共识, 因此, 在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通, 做到事前有计划, 事中有沟通, 事后有反馈。而科学设计是绩效管理的前提。一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区, 但量化并不能针对所有的指标, 只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从, 效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同, 可以在统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化, 同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标, 指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

2. 科学设置绩效考核的内容和流程。

可以将绩效考核分为四块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习型组织建设、工作纪律、遵守廉政等情况。二是履职项目。年初选取若干个工作重点项目, 进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况, 按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定, 报上级绩效办审定。同时, 分半年和年度进行两次评估, 重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如纳税服务、税收改革等。通过扩大绩效考核制定过程中的参与面, 使考核指标更加精炼, 更有代表性和可操作性。并制定切合实际的考核项目和标准。科学设定考核项目, 对一个时段工作进行全面考评、做出综合评价。合理设定考核标准, 设定上要遵循SMART原则, 对本地工作的实际状况有一个基本判断。对一些重要或完成难度较大的工作, 应加大分值, 凸显其重要性。

3. 推行“主加辅扣”的绩效考核模式。

“扣分制”考核方法在一定程度上制约考核作用的发挥和考核目标的实现。考核方法要把重点放在对成绩的考核上, 而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”, 防止“做得越多, 错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”, 制定考评标准时, 应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量, 考核得分以实际得分, 乘以工作量系数, 均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。同时, 根据不同岗位的工作量和工作难度, 计算个人得分, 再根据完成质量, 考虑加分、扣分因素, 逐渐变“要我工作”为“我要工作”。并在评估指标的设计上, 创新考核手段, 及时调整、完善评估指标, 尽可能减少考核中人为因素的影响, 使之更加贴近实际。

4. 有效破解绩效管理的难题和过程控制。

工厂绩效考评管理办法 篇3

关键词：高职院校 教学管理 绩效考评

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（b）-0-01

“绩效”一词源于英文“Performance”，原指性能、能力、工作成果等。近些年来，学术界开始重视对绩效概念的界定，但是不同的学者从不同的角度出发得出不同的结论，对于高职院校教学管理的绩效考评应该从各个方面综合的进行考察。高职院校教学管理绩效的正确、合理评价直接关系到高职院校的发展和既定目标的实现，因此有必要研究高职院校教学管理绩效考评的有效性[1]。

1 高职院校教学管理绩效考评体系存在的问题

1）过于死板严厉的规章制度严重束缚了高职院校教学管理人员的积极性、主动性和创造性。①高职院校教学管理绩效考评体系过于严苛，奖罚措施过于严厉，影响高职院校教学管理人员的积极性。②没有弹性的评价系统，指标设定太过细化，严重影响高职院校教学管理人员想象力、创新力的发挥。

2）高职院校教学管理考评体系的制定带有一定的利益倾向性。因为高职院校的绩效考评体系、指标都是由其管理人员制定的，难免会带有对自己利益的保护意识，缺乏公平性。根据亚当斯的公平理论，人们认为与自己付出劳动一样的人所获得报酬一样，那么他就认为是公平的，反之就认为不公平。而教学管理人员产生的不公平感会影响工作效率。

3）考评的结果没有及时的反馈给教学管理人员，存在评而不用的现象。大部分的高职院校都有自己规范的教学管理绩效考评体系和评价指标，但是没有把评价结果反馈给高职院校教学管理人员加以改良，使绩效考评失去了意义。

4）评价主体缺乏专业性。高职院校的教学管理绩效考评主体包括教学管理人员个人、同事、上级、下属等等，存在专业水平不高的现象，不能提出专业的建设性意见。同时评价过程还忽视了高职院校学生的参与，缺乏更为客观的评价视角[2]。

2 高职院校教学管理绩效考评体系有效性的指标

高职院校教学管理绩效考评体系的有效性指标，具体来说包括工作完成程度考评指标、技术考评指标、价值观考评指标、行业操守考评指标等，旨在对教学管理人员实行全面的综合考核。

1）工作完成程度考评指标：考核主要依靠高职院校教学管理人员在规定时间内接受上级领导或部门下达的工作量以及具体的完成程度来衡量。

2）技术考评指标：是一个定性化指标，是对高职院校教学管理人员职业素养、技术水平的肯定。它是对高职院校教学管理人员是否符合高职院校职位要求的技术方面的考核，为高职院校教学管理人员的考评增加可行性。

3）价值观考评指标：其重点在于考察高职院校教学管理人员的思想动态、工作理念和对待工作的认真程度等，通常选择比较容易测量的指标，如吃苦耐劳、热爱集体、服从领导和指挥等。

4）行业操守考评指标：是对高职院校教学管理人员敬业精神的考察。即对与高职院校日常工作有直接关系的个人思想道德的考核，重点考察高职院校教学管理人员的思想品德、人生观、敬业精神等 [3]。

3 提高高职院校教学管理绩效考评的有效性

有了对高职院校教学管理绩效考评现状的了解，区分了高职院校教学管理绩效考评的有效性指标，我们更清楚了问题的所在以及解决问题的办法，同时我们也明白了应该怎样去提高高职院校教学管理绩效考评的有效性：

1）我们要完善高职院校教学管理绩效考评的标准。标准是衡量的尺度，是进行有效绩效考评的前提。在高职院校教学管理绩效考评中，标准要确定，各个高职院校的管理者都要按照高职院校的战略发展目标和发展要求，对各个工作岗位的特征和权责划分做出明确的规定，并且这个规定不能因人而异，因事而异。

2）要创新高职院校教学管理绩效考评的内容。高职院校教学管理绩效考评容易出现高职院校教学管理绩效评价，评而不用、走过场的现象。要提高高职院校教学管理绩效考评的有效性就要创新其评估内容。我国正在大力提倡建设创新型国家，因此我们应该把高职院校教学管理的创新性作为绩效考评的内容之一，这项目标的设定可以激励高职院校教学管理人员充分发挥自己的主观能能动性。

3）要改革高职院校教学管理绩效考评的方式。目前高职院校的评价方式具有较强的主观性，比如高职院校的考评指标是由高职院校的管理层制定的，或者由管理层委托他人制定的。

因此，考核指标总是或多或少地向管理层倾斜，反映管理者的意志。在考评中高职院校教学管理人员总是把自己的付出与所得进行纵向、横向比较。比较的结果，会产生一种不公平感，由此影响教学管理人员的积极性。所以应该采取多种评价方式相结合的方法。

4）要建立“以人为本”的高职院校教学管理绩效考评激励机制。

在高职院校管理活动中要充分尊重高职院校教学管理人员的积极性、主动性，注重其自身的专业发展。根据马斯洛的需要层次理论，高职院校“以人为本”的激励机制要改变传统的纯粹以金钱、物质、地位、奖惩等外部刺激为主的激励方式，要转变为激发高职院校教学管理人员的内在动力为主的激励方式，只有是他们内心认定的价值观念、目标才会迸发出更大的进取

动力。

5）坚持高职院校教学管理绩效考评的动态性。社会环境、高职院校环境、学生都在不停地变化发展，所以高职院校教学管理绩效考评必须是一个动态监控与反馈的过程，及时地发现问题、及时地调整、及时地改进是这一环节的重要意义之所在。

参考文献

[1]张忠海.高职院校二级教学管理考核指标体系探析[J].柳州师专学报，2012，27（2）：70-73.

[2]刘宝涛.高职院校教学管理模式改革的实践探索[J].教育与职业，2007（21）：103-104.

公司员工绩效考评办法 篇4

绩效考评办法

一、总则

二、考评对象与考评周期

三、考评机构、考评时间与考评程序

四、其它

一、总则

(一)考评的目的1、通过多角度、多层次的绩效评价体系对公司各部门、各级人员的工作绩效做出客

观评价，为公司实施管理提供依据，为各部门、各级人员提高工作绩效指明方向；

2、通过将绩效考评结果与员工收入、薪酬和职位调整挂钩，增强员工的责任意识和

全局意识，促使员工在不断提升个人工作绩效的同时关注公司的效益和部门的绩效，从而使公司整体绩效获得持续改进。

(二)考评的用途

1、为公司薪酬调整、发放提供依据；

2、为公司合理调整、配臵人员提供依据；

3、为员工的教育培训、自我开发、职业生涯规划提供依据。

(三)考评的原则

1、定性与定量考评相结合原则；

2、公平、公正、公开原则；

3、多角度考评原则。

二、考评对象与考评周期

(一)考评对象：分为两类：部门类、个人类。

(二)考评周期分为两种：月度考评和考评

1、月度部门考评：公司对各职能部门实行百分制考评办法，以部门《月度绩效考评表》的方式进行月度考评。考核分为两个部分：主要指标和基础管理。由反馈部门对照被考评部门《月度绩效考评表》中月度绩效标准进行横向信息反馈。

2、月度个人考评分为两种：一是纳入月薪制体系的员工，以《月度个人绩效评定表》的方式进行，由上级领导对直接下属的月度工作绩效进行纵向评分。考评结果直接用于月薪核算，并作为年终奖金计算的依据。二是车间计件制员工的考核以两级核算的方式进行。

3、考评：分为两种：一是综合月度考核情况；二是对部门和个人进行横向测评，再加以汇总。考评结果作为调整薪酬、晋升和员工培训的依据。见习期大中专生的第一年考评以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行，由本人总结、拟任职部门领导评定、分管领导审核的方式进行，考评结果作为大中专生定岗、定薪的依据；大中专生正式转正后考评方式同同类别人员。

三、考评机构、考评时间与考评程序

(一)月度考评：

1、考评机构：人力资源部作为月度考评的工作机构，负责月度考评的组织、考评文

件准备和传递、考评信息的汇总、评分、查询和总结等工作。

2、考评时间：每月25日至次月9日前完成。

3、考评程序：

1)部门和月薪制员工月度考评

 反馈部门于每月25日后填写《月度绩效考评指标完成情况反馈表》和《相关部门

月度绩效考评指标完成情况反馈表》，对被考评部门的月度工作绩效进行客观的信息反馈，并于次月１日前将上述《反馈表》提交人力资源部。

 人力资源部负责将《反馈表》中反馈信息汇总至被考评部门《月度绩效考评表》的对应项目以及《相关部门情况反馈汇总表》中，并依据被反馈项目评分标准进行初步评分。

 人力资源部将完成初步评分的《月度绩效考评表》连同《相关部门情况反馈汇总

表》一并返回被考评部门，被考评部门须在收到上述考评文件的1个工作日内完成对反馈信息真实准确性以及人力资源部评分正确性的确认工作。若被考评部门对反馈信息和评分无异议，被考评部门负责人须在《月度绩效考评表》上签字确认并将考评文件交回人力资源部。若被考评部门对反馈信息有异议，须与被反馈部门或分管领导及时沟通；若对评分有异议，须与人力资源部协商更正；及时消除异议后签字确认《月度绩效考评表》交回人力资源部。

 财务部应及时将公司上月度的公司绩效填在《公司效益奖月度系数表》上，作为

公司月度绩效奖系数的基础数据，并将《公司效益奖月度系数表》提交财务部分管领导审批后交回人力资源部，人力资源部依据《月薪制实施细则》的有关规定确定月度公司绩效奖系数，作为月薪计算的依据。

 人力资源部负责将被考评部门确认后的《月度绩效考评表》等考评文件按分管领

导分类汇总，并连同分管《中层绩效考评表》一并提交分管领导审核打分。

 人力资源部将分管领导签字确认后的部门《月度绩效考评表》并连同该部门月薪

制员工《月度个人绩效评定表》返回给被考评部门，由该员工的直接上级依据部门月度绩效考评情况并结合员工个人当月工作表现在《月度个人绩效评定表》中进行评分。部门完成员工个人绩效评定后，将所有月度考评文件交回人力资源部，作为月薪计算的依据。

 人力资源部将公司各部门月度绩效得分的算术平均值作为董事长和总经理的月度

个人绩效奖系数，将其他分管领导分管部门月度绩效得分的算术平均值作为该分管领导的月度个人绩效奖系数。（公司高级管理人员无部门考核）

 人力资源部依据《月薪制实施细则》的相关规定将月度绩效考评的数据用于计算

员工月薪，并于月度考评完成后将当月部门考评得失分项目汇总，按照部门得分高低排序编制《部门绩效考评得分情况汇总表》，在各厂区进行公示。

2)车间计件制员工月度考评

车间计件制员工月度考评采取两级核算的方式进行。首先由人力资源部根据公司核定的车间计件单价和当月总产量核算车间计件总额，再依据车间月度考核指标的完成情况计算车间计件总额的实际应发数额。车间在人力资源部核定的计件工资总额范围内，依据计件制员工当月产量、质量考核得分，并结合其工作表现，完成计件员工月度考评和两级分配。

3)见习期大中专生月度考评

见习期大中专生的月度考评，由大中专生所在见习部门对其见习表现进行评分，该分数作为大中专生月度个人绩效奖系数，人力资源部依据《月薪制实施细则》计算其月薪。

(二)考评

1、考评机构：公司成立考评委员会作为考评工作领导机构，考评委员会由总经

理室领导、人力资源部、工会以及员工所在部门等相关人员组成。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、考评资料准备、发放、收集和保存、考评数据统计汇总、编制考评结果反馈报告、考评信息查询等工作。

2、考评时间：

1）部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评于每年11下旬布臵，12月上旬实施，于12月31前完成。

2）见习期大中专生第一年考评于见习期结束之日起进行，于20个工作日内完成。

3、考评程序：

部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评程序为：

A、每年由考评委员会确定当年的测评办法，人力资源部按照确定的测评办法具体实施；

B、人力资源部根据确定的考评办法和不同的考评对象，编制评议表，采用无记名投票箱投票、现场投票和座谈会等各种形式收集资料；

C、测评参加对象的确定：

●高级管理人员测评参加对象为公司管理委员会和职工代表大会主席团人员； ●子公司高级管理人员测评参加对象为子公司所有中层干部；

●中层管理人员测评参加对象为高级管理人员、部门所属人员和横向中层管理人员；

●其他人员测评参加对象为部门领导、部门人员和其他相关人员；

E、需要采取无记名方式进行民主测评的，由人力资源部负责、各支部书记配合进行；

F、所有参加测评人员应按照规定的投票时间和地点进行投票；

G、人力资源部应在投票截止日，及时收回投票，依据收回的有效《评议表》统计各部门的考评得分汇总评议结果，并编制年终评议报告和评议汇总表提交考评委员会；

H、考评原始资料由人力资源部归档。

见习期大中专生第一年考评程序为：

 考评方式：以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行；

 考评流程：大中专生见习期结束，人力资源部发放《大中专生见习期表现鉴定表》；

首先，由大中专生本人在规定的时间内对见习期的工作表现和工作成绩作总结，完成后交人力资源部；人力资源部将填写总结的《鉴定表》递交给大中专生拟任职部门负责人，由该部门负责人对大中专生的见习期表现、工作能力等进行鉴定，提出定岗定薪的初步建议；再由部门负责人将评定意见向分管领导汇报，由分管领导在《鉴定表》上签署审核意见，完成上述程序后部门负责人将《鉴定表》返回人力资源部；最后，由人力资源部将《鉴定表》提交分管领导，供总经理室办

公会议讨论审批。总经理室的审批意见为大中专生定岗定薪依据。

4、绩效反馈面谈

月度绩效反馈面谈：是指由直接上级对直接下级的当月个人绩效进行点评的一种方式。

月度终了由直接上级或部门负责人根据当月个人绩效考核情况，决定面谈人员和面谈的内容。

绩效反馈面谈：是指每一必须进行的面谈。

●绩效面谈的目的个人与公司对评价报告达成一致意见；使部门负责人或员工个人认识到部门或自己的成就和优点；指出部门或员工有待改进的方面；制定下绩效改进计划；协调下绩效目标与绩效标准。

●绩效面谈的方式部门绩效面谈由各部门分管领导根据人力资源部提供的考评结果与部门第一负责人进行反馈面谈。个人绩效面谈由部门负责人会同被面谈人的直接上级对被面谈人进行反馈面谈。

●绩效面谈的时间绩效考评结束的10个工作日内。

四、其它

1、本办法自发布之日起实行，2、未尽事宜由人力资源部负责解释。

黑牡丹（集团）股份有限公司

人力资源管理绩效考评 篇5

每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，一定要先搞明白，你发的年终奖是否达到了目的，不要发了薪却伤了心。

绩效考核是每家公司的大事。其中，综合考核是干部管理的必要手段，业绩考核是企业经营控制的重点依据。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

综合考核

虽然已经度过了一个轻松的新年假期，但A企业老板李总对节前的企业年终考核**，仍然记忆犹新。按照当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩 考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，本该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试 这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定。

A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但由于职业经理人的素质和水平不 足，导致企业管理问题不断。无奈，李总只得向熟识的一名专业管理顾问请教。在这种情形下，管理顾问建议A企业要搞一个中高层管理干部的综合考评，由A 企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。

在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标 具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写述职报告，再由直接上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重 分配上，直接上级考核得分占60%，两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性 考核与定量考核的结合，公司可以清楚地了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。

综合考评和企业按照月度或者季度进行的业绩考核区别有以下三点：

第一，考核的维度广。不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。

第二，考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果，更关注过程中所需要的驱动因素。

第三，考核比较隐蔽。综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。

A企业通过综合考评，完成了对所有中高层干部的衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，李总明白了后续要考虑 替换。综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对 落后进行提升。

实践中也有不少企业经常把综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制；综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。

业绩考核

B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月 度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更 好地激励企业的管理人员努力工作，企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范 围的业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。

下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好； 有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成得还不 错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希 望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。

B企业的情况，很多企业搞业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么，通过考核，发现差距，寻求突破。

关于B企业搞业绩考核的目的，人力资源总监张总专门组织召开了业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：

第一，B企业搞业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间 地位的70%～80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制 分布，而是采用排序。

第二，B企业的业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到业绩考核中。具体的方式是：用集团总部对下属经 营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的业绩考核分数，然后拿各自的业绩考

核分数除以集团下属单位、职能部门业绩考核 分数的平均值，得到各自的单位考核系数。

第三，B企业各管理人员的业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在内分期兑 现。国内企业对普通管理人员的考核方式，有采用月度业绩考核，也有采用季度业绩考核，还有采用业绩考核。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善 提升的时效性最高，业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。

第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：

绩效奖=岗位工资×绩效奖系数；

绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数；

单位考核系数=本单位考核分数÷各单位考核分数平均值；

部门考核系数=单位对部门的考核分数÷单位内各部门的考核分数平均值； 个人考核系数=部门对个人的考核分数÷部门内各被考核人的考核分数平均值； 年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0.B企业的业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，管理人员比较容易接受考核。通过考 核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个 人的奖金系数就大。这个是B企业搞业绩考核的初衷。

B企业在这次业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。人力资源总监 张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部 门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰地呈现，已经达到了目的。

年底绩效考核与奖金发放

A企业和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，综合考核一般运用于干部管理，业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。

对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：

第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果就不同。所谓的创造良 好的环境，主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理是管理者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通 来寻求业绩改善是管理者的天然职责；让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密 不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标；人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务于各级管理者 的工作；绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际 情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。

第二，平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。

平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础 上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施行绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系 的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住 重点，越少越好。

第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践 中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制 分布来一刀切地划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，更多的是受儒家、道家思想的影 响，采用人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序 法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。

第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：

1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；

2.按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监A，2.5；总监B，2.0；经理A，1.5；经理B，1.1；副经理A，0.9？

3.统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管得分；

4.计算各主管的个人系数=主管得分/总分×主管绩效奖系数；

5.计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；

6.主管个人奖金=可分配奖金/总系数×个人系数。

在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但万变不离其宗，都是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。

第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标 而进行短期的行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激 励，比单次激励效果更好。

纪委监察局绩效考评办法 篇6

市纪委、监察局机关各室。

二、考评指标及权重设置

绩效考评指标分为职能工作指标、共性工作指标、创先争优指标和一票否决指标四个部分：

（一）职能工作指标：

突出省纪委考评任务和市纪委重点工作落实，设置机关各室考评指标，总分100分。具体内容以《市纪委监察局机关各室职能目标考核指标》（附后）为准。

（二）共性工作指标：

1、信息调研工作考评指标：全面完成纪检监察信息和调研工作任务。由办公室、调研室按照《市纪检监察信息和调研工作考核办法》的规定折算计分。其中：基本分10分，加分最高不超过5分。

2、日常管理考评指标：（1）严格遵守机关管理制度，对无故不参加机关学习、会议及有关活动的，每人每次扣0.5分；节假日值班不到岗或委局机关抽查工作纪律不在岗的，每人每次扣0.5分。由办公室、干教室负责统计。（2）全面完成上级转办件、领导批示件，未能完成的每件次扣0.5分。由信访室、案管室负责统计。

（三）创先争优指标：

1、受表彰加分。综合工作和单项工作（不包括个人创作）受到中央国家机关各部委或省委、省政府表彰的（以文件、奖状、奖牌、证书为准，下同），分别加9分、5分；受到省级国家机关各委办厅局表彰的，分别加5分、2分。本级特色工作被评为全省纪检监察系统特色工作项目的，每项加6分；评为优秀的，每项加3分。

2、交流发言加分。工作经验在中央国家机关各部委（不含内设机构）召开的全国性会议或省委、省政府和省纪委监察厅（不含内设机构）召开的全省性会议上交流发言的，加5分；在除省纪委监察厅以外的省级国家机关各委办厅局（不含内设机构）召开的全省性会议上交流发言的，加2分。

3、领导批示加分。工作经验、政策建议、特色工作、信息受到党和国家领导批示肯定的，每项加5分；受到中央国家机关各部委领导、省委、省政府领导和省纪委主要领导批示肯定的，加2分；受到省纪委监察厅领导批示肯定的，每项加1分。

4、经验成果宣传加分。工作经验、成果被《人民日报》、《求是》等国家级报刊长篇刊载的（1000字以上），加3分；被《中国纪检监察报》、《中国监察》、《党风廉政建设》、《光明日报》等中央级报刊长篇刊载的（1200字以上），加2分；被《日报》、《政策》等省级党报党刊和《鄂纪办通报》、《楚天风纪》长篇刊载的（1500字以上），加1分。（公开发表的理论文章、先进人物通讯、评论文章等不在此列）

调研文章被省纪委评为一等奖的，加2分。

5、查办案件加分。办理自办案件（由委局立案、调查、处理、发文的案件）数量每超过1件，加1分，加分最高不超过5分；办理大案要案（1、涉及镇办或市直部门“一把手”且受到撤职以上处分的经济案件；

2、个人违纪资金不含挪用款项在30万元以上且受到开除党籍处分的案件）数量每超过1件，加2分；案件被评为全省优质案件的，加5分。

（四）一票否决指标：

内有下列情形之一的，不得评为当先进室：发生安全事故的；因人为因素造成省纪委年终绩效考评扣分的。

三、组织领导

委局机关各室绩效考评在市纪委常委会领导下进行，年底成立委局机关绩效考评组，由市纪委副书记、监察局局长魏尚艳任组长、市纪委副书记李远宏任副组长，办公室、干教室、调研室、党风室、信访室、案管室共同参加，负责组织实施考评工作。

四、绩效考评程序及方法

委局机关各室绩效考评按以下程序进行：

（一）各室自评。12月中旬，各室对照绩效考核指标逐项进行自评，对相关资料进行收集整理，并将自评情况以及相关证明材料送办公室。

（二）组织考评。12月下旬，委局机关成立绩效考评组。根据各室提供的相关材料，考评组对照绩效考评指标对各室进行量化打分，并汇总各室综合得分。

各室综合得分=职能工作指标得分+共性工作指标得分+创先争优考评得分。

（三）复审复核。考评组将核算得分情况反馈各室，听取各室意见，并形成最终得分。

五、绩效考评结果的确定及运用

绩效考评结束后，市纪委常委会将根据考评情况，评定3至5个先进室予以表彰奖励。

（一）综合汇总，提出考评建议。考评组对各室考评情况进行综合汇总，并按综合保障类、执纪监督类、案件检查类三个类别进行分类排序。

（二）集体研究，确定考评结果。考评组向市纪委常委会汇报考评情况，提出先进室表彰建议，由市纪委常委会研究决定。

工厂绩效考评管理办法 篇7

一、领导重视、健全机制, 逐步形成规范

企业在长期的发展中, 尽管以往的管理制度在数十年的实践中得到了较为完整的应用和发展, 但是从目前企业的绩效考评管理制度分析来看, 很多企业管理制度的制定主要是对事管理, 而对人的管理仅局限于人事关系管理的范围, 其绩效考评制度基本上还谈不上是对人力资源进行的管理, 同时在现有的这种管理制度中, 对企业员工的激励作用也很少体现出来, 只是在原有企业“大锅饭”的基础上做了相应的调整和修改, 无法充分调动广大员工的主动性, 积极性和创造性。鉴于规范的制度、清晰的管理流程和明确的责任制是科学管理的平台, 围绕企业的发展需要, 企业与单位的发展对人才需求等方面, 近年来, 通过不断的对单位的人事、人员以及经济责任制、人员激励制和分配制度等内部管理制度进行了大胆的改革创新, 同时也对执行力的建设进行狠抓和落实, 在不断的实践与改进过程中形成较为完整健全的体制, 逐步走向规范化。

二、完善企业员工激励制度, 促进人才竞争机制的发展

1.在企业中实行岗位轮换互调的管理制度, 提高企业领导的综合素质

本着“培养人、锻炼人、爱护人”的宗旨, 各地勘单位在届满后都对领导班子相应进行调整互换, 尽可能地把年青干部调整到领导岗位上, 严格按照制度来进行管理, 不管是谁, 不管有什么理由, 到期一律实行轮换与互换, 并规定限期到位。虽然由于各野外单位、岗位之间收入、劳动量存在差异, 岗位互换后的工作衔接也存在一定风险。但是都统一思想, 坚决推行岗位轮换互调制度, 严格按制度按工作需要进行轮换。各野外单位互调率达到80﹪左右。实行岗位轮换互调制度, 一方面有利于领导干部的内部约束, 实施岗位轮换互调后, 改变了领导干部在一个单位一干就是几年, 甚至是几十年的情况, 对于以往容易形成自己的关系网的状况也有所改善, 加强了企业的内部约束控制, 同时企业违纪的现象也大为减少了。随着人员轮调制度的不断进行和改进, 近年来, 企业中均未出现大领导干部违规违纪的现象;另一方面加强了领导干部在各方面业务的全面学习与培养, 轮换互调岗位越多, 业务越全面, 经验越丰富, 大大提高了他们的综合素质。

2.努力为企业员工开辟新的职业发展道路

企业和员工要想谋求发展, 就以前的发展走向分析来看, 除了走行政路线以外, 很难找到别的发展通道, 而对于企业的行政工作来说, 企业的行政职数不仅数量有限, 晋升周期也很长。企业新近招聘进来的年轻人, 学历高, 大多为本科、大专、技校生, 他们上进心强, 渴望在公司寻求到发展的空间, 找到他们的前途, 但是企业原有的激励措施已无法调动员工积极性。为鼓励员工提高专业技术素质, 各野外地勘单位, 一般将他们放在一线生产单位进行专业技术知识的培养、锻炼, 对其表现好, 在技术上有一定造旨的, 首先将他们提拨到生产班组长的岗位上, 让他们带班、带机, 不断积累专业技术知识和处理突发事件的能力。以此鼓励那些不能在有限的行政岗位上施展才华而又有积极向上的突破潜能的有志员工, 帮助他们在自己的业务技术上得以提高和发展。

企业应该努力为员工开辟了一条崭新的职业发展的通道, 使进入企业的, 拥有一技之长的专业技术人员看到了自身职业发展的希望, 极大地调动他们的工作积极性和工作热情。

3.实行好中选优、推行领导助理制

在机台班组长位置上经锻炼, 表现好的班组长, 经民主推荐, 领导考核, 张榜公示后给予“首席机长”和“优秀机班长”称号, 给予每月一定的经帖。并在局召开的钻探年度生产工作会议上予于通报表彰和经济奖励, 同时优先考虑成为晋级或提拨的重要依据。

同时在科级干部中对那些表现突出, 有一定责任心和组织能力的年青干部经群众和部门推荐, 领导考察并张榜公示, 报上级主管部门, 将他们聘为领导助理, 作为晋升提拨到领导岗位的重要依据。

通过以上途径, 近年来, 从业务骨干、优秀青年机组长中, 该单位聘任了三位为副科级干部、在年青优秀的科级干部和领导助理中有4位同志晋升为副处级提拔到领导岗位上。在这些同志的任用上和晋升到领导岗位上的过程中, 无论是享受副科级仍在野外一线岗位工作的, 还是提拔到单位副处级领导岗位的调动, 广大员工均未出现思想波动, 都能以平静的心态来接受。充分做到人尽其才、任人唯贤。

人事制度的改革, 历来取得了很大的成就和突破, 它在企业的广大员工中间产生了很大震撼力, 同时人事制度的改革, 使企业在单位中逐渐形成了能上能下, 能进能出的用人机制, 这样就拓宽了企业选人和用人的渠道, 充分调动了广大员工参与企业管理, 参与企业改革创新的积极性、主动性和创造性, 营造了主动学习专业技术知识、形成了你追我赶、奋发向上的良好氛围, 全面激发了员工工作热情。

三、在企业中推行以激励为主的绩效考评模式和分配办法

在传统的企业管理机制下, 企业员工干好与干坏的结果一个样, 工资奖金大家一起分享, 这种管理机制明显的存在着缺乏激励的问题, 容易导致员工缺乏工作的积极性和热情, 因此, 为了改变传统的管理模式存在的弊端, 近年来, 许多单位一直在绩效考评上大胆创新, 实行以激励为主的绩效考评模式和分配方法。

1.企业机关科室必须明确工作职责, 做好岗位责任的明确和细化

在企业中对绩效管理进行改革, 首先必须对企业的所有岗位进行重新审核和评估, 以此来建立权责分明的岗位职责和经济责任制;另外, 要求由各科室根据科室根据其自身的工作职责及岗位的设置情况编写出各岗位的职责说明书, 以此来确定每个岗位的职责和权限;同时还要根据企业员工的任职条件制定绩效考核的量化指标, 按照量化考核指标和实行岗位工资。在岗位职责中明确的规定企业员工在什么时候该完成什么工作, 并要求要达到什么效果和目标等等。从企业实行岗位责任制以来, 岗位制度得到了很好的实施, 企业的各部门科室员工对照岗位职责开展工作, 各司其职, 做什么工作不需要领导提醒, 明显的提高了他们的工作效率, 任何工作的好坏都找到责任人, 可以说取得了初步成果, 将软工作的管理指标转变成硬指标的考核体系, 为下一步绩效考评打下基础。

2.二级单位实施激励为主的考评模式

机台班组按月实行预发工资, 全年最后的工资收入与经济效益挂钩, 即据不同的实体单位取得的工作业绩和成效而发放绩效工资。对个别机台班组月超额完成当月效益达一定程度的给予当月提前兑现效益工资, 由机台班组自行分配发放、并制定钻探奖励办法, 设定一定的单孔进尺基数, 按单孔孔深日平均进尺达到基数的按单孔予于奖励。同时对上级拨出资金同样采取多劳多得, 按效益的方式进行分配。据不完全统计, 我单位2009年业绩突出的机台班组最高奖励达6万元, 机组长工资收入达10万余元, 班长收入也在6万元左右, 员工收入也在4万左右。而工作业绩差, 效益跟不上的机组人员工资收入平均仅在2.5万元左右。实行激励为主的绩效工资制, 做到奖罚分明。通过长期的实践证明, 这一举措的推行, 不仅达到了激发员工工作热情、鞭策落后的目的, 而且还有力保障了绩效考评机制的长期、有效的运行。

四、实施绩效管理的几点体会

1.对企业员工进行思想教育, 努力转变员工的思想观念, 这是实现企业绩效考核的前提和保证。因此, 在企业的绩效考评制度中, 要求建立层级谈话交流的制度, 重视与员工的沟通和交流, 掌握员工思想动态, 了解员工的生活和情感需求, 掌握员工家庭、工作和生活情况, 努力激发他们对企业的归属感。

2.重视绩效考核的制度的落实和贯彻, 制度建设的好坏, 重在接受实践的考验, 贵在坚持, 只有落实到人, 做好“三定”, 即定人, 定时, 定量, 帮助员工形成良好的习惯, 这样才能深入人心、达到应有的效果。

3.重视绩效考核以从严、激励为主、及时兑现。对机台班组长排序靠前的要大张旗鼓地予以嘉奖, 同时作为竞聘和提拨的依据。对排序靠后的要坚持按制度进行重新进行考核、限期改进。

4.坚持“公开、公平、公正”原则, 营造良好的单位文化氛围, 绩效考评工作将会促使员工个人素质和整体素质不断提高。

绩效考评应当被废除吗? 篇8

备受诟病的绩效考评

沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔提出，绩效考评的目标往往是相互冲突的：从员工的角度，他们寻求的是坦诚和有用的回馈，但是他们也知道，如果不利用绩效考评的机会来提升绩效，就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。此外，偏见也会对绩效考评流程造成影响，这些偏见可以是微妙的，也可以是公开的。比如，有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数，还有一些管理者会以组织方针为导向，或者受到“老谋深算”的员工的影响。最后，在人力资源部门的支持下，部分绩效考评只专注于完成考评任务，达到“100％的合格率”，而不是专注于考评的品质。

加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特对绩效考评也有异议：“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系，对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前，会担心如何取悦他们的上司。”此外，绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题，因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利，他举例说，“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”，这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚，但是他们都没有付诸报告，这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。

也有人认为，绩效考评鲜有真实的对话，在这个高度程序化的仪式中，人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词，机械地走走过场。

必不可少的绩效考评

尽管各方对绩效考评都有不满，但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司调查显示，全面的绩效管理流程绝对是至关重要的，这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述，事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评。

虽然有些公司试图废除绩效考评，但仍然是有底线的，这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。在运行人力资源体系、对员工进行奖励时，不采取某种形式的绩效考评是不太可能的。

无论绩效考评系统怎样运作，沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲说道，“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它，那后果一定会是极其严重的，将会导致偏见和职场政治，还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念，这种理念就是：任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”

非典型绩效考核

既备受诟病，又必不可少，公司该建立怎样的绩效考核呢?事实上，在关于如何改进绩效考评的讨论中，几乎每次都会提到频繁回馈的重要性，以下介绍几种以回馈为核心的非典型绩效考核。

借用Rypple系统

Rypple是一家社交软件公司，公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。目标员工是千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人)，因为在这代人成长过程中，回馈是学习的途径，通过获得回馈来帮助改进。运用这款软件，高层管理者也能从回馈中获益。例如，首席执行官想要了解他们的立场，想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。因为人们是否会在辅导干预过程中改进，最重要的决定因素在于他们是否不断请求获得周围人的回馈。

Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈，这些回馈只对该员工公开，而不会让他或她的经理或人事部门知道。而且回馈是在“小圈子”里实时完成的，这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。该系统还包含酬谢理念，对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖，这样直接能够提高员工的积极性。该系统的第三部分就是辅导，一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标，通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。

以“预”换“考”型

卡波特提出绩效预评而不是考评，他对绩效预评的定义是，在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治，老板的工作是确保每份直接报告都获得成功；为了确保这一点，他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道，“确保他们从对方那里了解到各自想要的东西，以实现最佳的结果。”卡波特说道，老板创造的衡量指标往往是武断的，下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反，老板们将会接受培训，了解如何进行真正的管理。

亲民政策型

还有一种完全不同的管理参与，麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者，他与重要主管进行定期交流，对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会，”麦克杜菲说道，“他认为，让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途，这是一件好事。这表示员工得到了重视。”

平民政策型

职场专家兼作家丹尼尔·平克提出，绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子，这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金，而不是来自老板每年提供的嘉奖，“老板未必会记得你的光荣事迹，这些奖金虽然不多，但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境，使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告，2010年，这家工程公司的员工互相给予了将近2000美元的奖金。

全方位型

其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈，根据这种回馈流程，对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司，还包括他们的下属和同事，适当时，还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的，其目的是让更多的评价者参与回馈。

强制排名型

另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨，那是因为你总想给所有人A+，”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是，“强制排名滋生了许多同行竞争。此外，由于需要在一大批人员当中进行，从这个角度来看，强制排名具有一定的政治色彩。”此外，很多人都认为自己高于平均水平，当有人告诉他们不是时，他们总是拒绝接受，由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平，这就会对员工的自尊心构成威胁。最后，员工往往就不理会这些评分。