绩效管理案例一

绩效管理案例一（精选8篇）

绩效管理案例一 篇1

H君：大家好，非常感谢公司这次给我这个机会跟大家分享我的心得体会,同时也感谢公司在三年前给我这个机会,使我有机会由一位普通的销售代表做到经理这个职位.下面,我将就我个人的一点管理经验与大家一起探讨,欢迎大家批评指正.

首先，可以用一句话来总结我的经验：集中抓业绩的关键点，看时机抓其他铺助手段。

这个团队的业绩好，并不代表着我花了比其他团队经理更多的精力，而相反，我平时做的却很少，因为我只抓关键的地方。

第一个关键点：单子。因为业绩最基本的体现在于单子。我只“抓单”，而不“抓人”，通过“抓单”来实现“抓人”。

什么叫“抓单”，“抓单”就是关注销售代表目前手里的单子的具体情况;“抓人”就是关注销售代表本身的具体情况。举个例子来说一下吧。你有个销售代表这个月业绩不理想，你会怎么办?“抓人”的做法就是找销售代表聊天，与其沟通。了解销售代表的具体情况对症下药采取各种办法，看看能不能把其积极性提高起来。而“抓单”，更多地只询问该销售代表手里有几个单?几个意向客户?单子的具体情况?通过客户情况分析来帮助销售代表分析原因，提升能力，帮其提高业绩。

“抓单”的好处在于：

⑴ 单子与最终业绩挂钩，通过销售代表手里单子的了解，就基本上能预期和控制到业绩。

⑵ “抓单”通过对单子的分析与跟进，比较客观，能直接有效地提高销售代表的水平。而在“抓人”的过程中，容易受主观思想影响，也容易被销售代表某些言不由衷的话所蒙蔽。

⑶ “抓单”的工作花费时间不多，却能直接有效又能让经理们心中有数。而“抓人”的工作需要大量时间与手段，

人不好抓，人会伪装、隐藏、误导。单子就好抓了，明明白白在那里。

“抓单”怎么抓呢?这里我也想说一下我的个人做法。

1， 部门早会。早会我并不是每天都开，一般隔一两天开一次。但是早会的内容却是我关注的。早会我专门备了一本“会议记录本”。让每个销售代表轮流汇报单子情况。

早会流程如下：

① 销售代表汇报两个情况：近期手里有哪个客户最有可能签下来?有什么事实可以证明?

第一个问题销售代表容易报，但是第二个问题才是关键。以前常常有销售代表报了某个客户，我接着问他们凭什么说这客户能签下来。他们往往回答是“感觉意向很大”，“老总对我态度很好”“见了几次面啦”这些带有主观感情与空虚的话。现在要他们必须用事实证明来回答后，他们的回答明确多了。都是“老总问我能不能价格优惠点，优惠点就没问题”“某负责人叫我留了号码”等等这类客观事实类的细节，与比较容易判断客户意向程度的描述了。

这个环节能了解到各个销售代表近期的大概业绩情况。而且也能及时发现哪些销售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答这两个问题的人。

② 针对表现不理想的销售代表询问：目前手里有几个新客户?几个老客户?如果需要，还会接着询问两个问题：以往你出的单，新客户出的多还是老客户出的多?老客户出的单子中，最长哪个你跟了多久?

一般这里我不会直接做出回答，而是等该代表回答完了以后，再接着问业绩一直较好的销售代表同样问题。这过程一般通过相互对比都能找出问题。这里关键在于1，经理不要急着给出自己的指导意见，只需要问业绩好的业务员同样的问题。2，问题之间有个逻辑性。其实大家试过以后会发现比自己直接去指导还有效。

③ 报期望值。主要针对以上那个业绩较差的销售代表的回答，让其报出相关的具体数据计划。比如，通过以上的比较分析得知，他问题在于新客户太少，就让其报下周共拜访几个新客户?出几个单?

④ 经理做记录。在《会议记录本》中记下所有人刚才所报上来的那些单子、以及业绩较差代表的相关计划数据。这些记录的单子只要没有个明确的签单或拒绝的结果，会在以后的早会中重复提起与询问。而数据为了以后的监督。

⑤ 长期重复这个过程，然后通过不断地改进其中某些不够具体与有效的做法。

绩效管理案例一 篇2

中共十八届三中全会将加快推进政府职能转变作为全面深化改革的一项核心内容,大会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出:“科学的宏观调控,有效的政府治理,是发挥社会主义市场经济体制优势的内在要求。必须切实转变政府职能,深化行政体制改革,创新行政管理方式, 增强政府公信力和执行力,建设法治政府和服务型政府。”

如何贯彻落实十八届三中全会加快转变政府职能的战略部署,处理好政府和市场的关系,紧紧围绕使市场在资源配置上起决定性作用的新定位,把政府由原来对微观主体的指令性管理,逐渐转换到为市场主体服务, 成为当前政府部门深化改革、加强制度管理的关键环节。

近年来,广东省不断深化行政体制改革, 试点地区、部门相继开展政府绩效管理建设, 但由于改革时间短、经验不足,绩效管理工作仍存在诸多问题。借鉴国内试点省、市创新政府管理的成功做法和经验,创新政府绩效管理,是广东全面深化改革的一项重要内容。

政府绩效管理是先进制度设计

政府绩效管理是一种新的政府管理理念和方法。它是指围绕政府工作目标,结合政府部门的效能建设,采用统一标准和特点指标相结合的考核指标体系,通过定性定量分析,对政府管理和服务的投入、产出、效果等方面进行多层次、多角度地评价,全面反映考核对象的工作过程、服务质量、工作效率和效益,进而实施奖惩激励。

与以往的政府管理模式不同,绩效管理突出了政府社会管理、公共服务的立场和政府部门的职能职责,强调以公共产出最大化和公共服务最优化为目标,突出评价和管理政府的职能职责、社会管理、协调发展等方面。

这种创新的政府管理把科学发展的原则要求转化为可量化的考核指标,体现了科学发展的价值取向;不仅有助于落实服务型政府理念,保障服务型政府的制度运行,而且有助于改进政府管理、提高行政效能、改善服务质量;是政府突破传统管理机制、深化行政管理体制改革、加快推进政府部门职能转变的先进制度设计。

国内政府绩效管理的先进做法与经验

2011年,国家监察部印发了《关于开展政府绩效管理试点工作的意见》,确定北京市、吉林省、福建省、广西壮族自治区、四川省、新疆维吾尔自治区、杭州市、深圳市等8个地区进行地方政府及其部门绩效管理试点。四川省在原有工作基础上,按照国务院关于推进政府管理创新的部署,出台政策文件,明确考评内容、方法和程序,建立了一套较为完善的绩效管理制度和目标管理制度。

(一)科学设计指标体系,突出考核履职情况。

四川省绩效管理的核心内容是对政府、部门的职能职责考核评价。指标设计改进了过去对政府及部门以共通性要求代替特殊性要求、以重点取代一般的评价方式,紧扣政府及部门履职表现,将确保政令畅通、清简务本、优质高效等政府工作的核心要求纳入指标体系中。

四川对省政府部门,设置了三级绩效管理指标,一级指标、二级指标为共性要求,三级指标是根据一、二级指标要求,结合部门实际和年度任务量身定制。对市(州)政府,设置了12项发展指标(70%)、3-6项重点工作 (30%)和5项否决指标三个方面。

这套评价体系将党中央、国务院和省委、省政府的各项重大决策部署和要求转化为具体可操作、可考核的指标,较为全面地考核了政府、部门的综合履职情况。

(二)创新绩效考评方式,设立多元评价主体。

四川省以定性与定量、内部与外部、过程与结果评价相结合为基本思路,建立了多层次、开放式的考评方式。根据政府部门工作关系、运行关系及政府部门性质确定评价主体。

四川省政府部门在部门自我评价的基础上,采取了政府领导评价、绩效委评价、社会公众评价和部门互评相结合的方式,将自我评价、上级评价和群众评价有机结合。市(州) 政府的目标管理在促进地方政府对自身发展进行历史纵向比较的同时,注重引导地方政府在全省范围内的横向比较。12项发展指标中4项量化下达指标按奋斗目标下达,其余8项年初都不下达具体量化指标,年终根据全省平均水平进行综合考核。同时,引入社会公众评价体现了行政权力的公共性要求。这种多元化、开放性的考评方式和考评主体,确保了绩效管理考核评价的公开、公平和公正性。

(三)强化绩效过程管理,考评实行全程问效。

四川省坚持把指标执行情况的日常监管与年终考评有机结合,形成全程跟踪问效的动态监管机制。省政府部门绩效管理评估意见提供单位根据各自承担的工作任务,制定日常考评办法,建立工作台账,针对绩效指标执行中的问题及时提醒和督促部门整改, 日常监控情况作为年终考评建议意见的重要依据。市(州)政府目标管理数据提供单位定期采集指标执行数据,实时掌握工作进展情况,进行动态分析评估,加强对目标执行过程的督促检查。监察部门全程接入绩效管理,加大绩效监察工作力度。制定政府绩效管理查访核验办法,规范被考核单位自评工作,强化绩效管理部门工作责任,逐步构建起事前监察、事中监察与事后监察相结合的政府绩效监察工作长效机制。

(四)加强绩效结果运用,优化政府管理工作。

绩效管理的目的是为了促进被评价单位根据评价结果,查找差距、改进工作,进而提升政府的工作效率,四川省高度重视绩效管理结果运用。建立了较为完善的绩效管理结果反馈制度,年度目标绩效管理考评结果及时向被考评单位通报,并将社会公众的建议意见书面反馈被考评单位,敦促被考评单位认真分析总结,查找薄弱环节, 努力整改提高。不仅如此, 四川省也建立了绩效管理的激励约束机制,将绩效管理结果运用于公务员奖惩、行政问责以及干部任免等方面,强化了奖优、治庸、罚劣的力度。

绩效管理试点改革对广东的启示

(一)把绩效管理作为政府、部门建设管理的重要抓手。

广东省正处于行政体制改革和深化的关键时期,而绩效管理正是提高政府效能、创新政府管理、加快政府职能转变的重要途径和抓手。

目前,广东省已经确定了部分地区和部门作为试点,绩效管理从无到有,管理制度初步形成。但是,政府绩效管理的内容和评估的价值取向等体系都不是很完善。广东要继续做好改革开放的排头兵和先行地,实现“三个定位、两个率先”的总目标,就要“改革不停顿、开放不止步”,切实转变政府管理方式, 积极探索绩效管理工作的有效途径和方法,逐渐实现绩效管理制度化、法制化。

(二)把科学定位政府职能、准确把握价值取向作为基本前提。

绩效评价是对政府职能履行的程度和状况的评价。中央提出,地方政府及其部门的绩效管理要紧紧围绕贯彻落实中央重大决策部署和地方党委、政府确定的重点工作任务,弱化对经济增长速度的评价,强化对结构优化、民生改善、资源节约、环境保护、基本公共服务提升等目标任务的综合考评。

因此,开展政府绩效管理要以确定政府职能为前提,准确把握绩效管理价值取向。绩效管理要始终紧扣推进政府管理创新、促进科学发展这一根本要求,以建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府为立足点,理顺政府与市场、政府与社会、政府与企业的关系, 把部门职能、社会管理和公共服务等作为绩效管理的主要内容,引导政府及部门提高管理效率、降低行政成本、加强自身建设、促进科学发展。

(三)把科学设计指标体系,建立多元考评主体和多层次的考评方式作为核心内容。

指标体系设计是整个绩效管理的核心环节,关系着评价工作的整体效果。四川省在指标设计上,遵循科学发展观的要求,既突出共通性,又注重差异性,既有经济发展指标,又有社会指标、人文指标、环境指标等。广东省在指标体系设计上应突出导向性,按照科学发展观的要求,促进政府职能转变,推动中央、省委、省政府重大决策部署贯彻落实;注重前瞻性,从有利于提升政府整体战略执行力的高度来进行指标设计,不能成为部门具体职能工作目标的监督汇总;体现差异性,立足部门具体职能特点和地方发展实际,差异化设置指标。好的指标体系需要科学的考评方式和多元的考评主体。中央强调“要积极拓宽考评渠道,探索引入群众评议和第三方评估,实行内部考核和公众评价、专家评价相结合,平时评估和定期评估相结合”。因此,既要坚持政府内部考核评价,注重自我监督、自我激励,又要广开门路,开辟公众参与渠道,提高政府管理的科学化水平。

(四)把强化结果运用,发挥绩效考评导向和激励约束作用作为根本目的。

实施绩效管理最终是要综合运用评价结果。要注重建立与绩效管理相配套衔接的表彰奖励机制和行政问责机制,把考评结果及时反馈给组织人事、统计等部门,作为改进工作、加强管理、考核领导班子和领导干部、干部选拔任用、公务员评优评奖的重要依据,充分发挥出绩效管理提升效能、改进工作的导向效应和奖优罚劣的约束作用。

如何学习公共支出绩效评价（一） 篇3

关键词：学习；公共支出；绩效评价

一、公共支出绩效评价的含义与内容

1.公共支出绩效评价的含义

公共支出是政府为了履行其职能而支出的一切费用的总和，它直接反映政府的政策选择，同时也代表政府提供公共产品所形成的耗费。同税收一样，公共支出是市场经济国家财政政策的主要工具。如果说前者是政府以恰当的方式在国民经济运行过程中汲取足够的资源，那么后者则要求政府高效的对资源进行分配和运用。公共支出是公共财政的一个重要方面，它的数额和范围反映政府介入经济生活的规模、深度以及公共财政在经济和社会生活中的地位和作用。

绩效评价源于企业管理，旨在通过对企业行为的合理性评价来降低成本，从而提高企业效益，它是绩效管理的核心环节。在政府管理中实施绩效评价，是从20世纪70年代开始的。

公共支出绩效评价是指通过制定政府部门使用财政资金的绩效目标，设计出衡量资金使用绩效情况的指标和衡量标准，运用适当的方法，对目标的实现程度和财政资金的使用情况进行分析、评估、评价和报告。公共支出绩效评价是公共支出绩效预算的基础，是政府公共支出管理的重要组成部分。它不仅是对支出的成果进行考评，而且还对其管理效率、资金使用效益以及资源配置进行考评，并将部门预算和绩效挂钩，进而提高部门预算的编制水平和执行效益。

2.公共支出绩效评价的内容

经济性、效率性和有效性是公共支出绩效评价的三个基本内容。所谓“经济性”是指以最低费用取得一定质量的资源，在达到一定支出目标的前提下，如何实现支出最小化；所谓“效率性”是指财政投入与产出的关系，可用投入产出比来衡量；所谓“有效性”是指公共支出活动的结果在多大程度上达到了社会、经济、政治等方面的预期目标。

最理想的公共支出运行结果应是在既经济、节约，又高效率的情况下实现预期的目标，也就是支出行为经济性、效率性和有效性的高度统一。但是在实际工作中，三者往往不能达成一致。例如，有时为了考虑有效性，实现财政的社会目标时，不得不牺牲一些财政行为的经济性、效率性。因此，要对财政收支活动进行科学、客观的评价，就不能片面地、孤立地分析其中的某一个要素，而是要针对评价对象、评价目的的不同而有所侧重，从经济性、效率性和有效性三者之间的相互联系中进行综合考察和分析。

二、实施公共支出绩效评价应把握的原则

1.定量分析与定性分析相结合的原则

定量分析是指通过选择一系列的数量指标，按照统一的计算方法和标准，评定公共支出状况；定性分析是指评价者运用自身的经验、知识，参照有关标准，对评价对象作出主观判断。影响公共支出绩效的因素是很复杂的，包括自然因素、社会因素、经济因素等等。公共支出的执行结果也有两类，可以直接进行定量分析的（如经济效益）和不能进行定量分析而只能进行定性分析的（如社会效益）。此外，单纯采用定量分析或定性分析进行公共支出绩效评价，都会影响评价结果的公平性和公正性，在实施公共支出绩效评价时，一定要坚持定量分析与定性分析的有机结合。

2.全面性和特殊性相结合的原则

公共支出内容繁多，涉及经济建设支出、财政支农支出、教育支出、科技支出、文化体育支出、卫生支出、社会保障支出、政府采购支出和政府运转支出等九大类领域，公共支出对象的广泛性、差异性，决定了其绩效的表现形式的多样性。在这种情况下。要对公共支出绩效进行客观公正的评价，就必须全面权衡各种绩效表现。另外，由于不同的公共支出具有不同的功能，所追求的绩效也就相应地有所侧重，因此，在把握全面性的基础上，还要充分考虑不同类别公共支出所生产绩效的特殊性。

3.经济效益与社会效益相结合的原则

在公共财政框架下，一方面，财政分配的目的就是为了满足社会公共需要，公共性也是公共财政的基本特征之一；另一方面，为准确反映财政资金的使用情况，也必须考核其经济效益。因此，为达到公共财政“取之于民、用之于民”，以最少投入取得最大效果的目的，就必须坚持经济效益与社会效益的和谐统一。

4.短期效益与长期效益相结合的原则

在公共支出过程中，有的支出需要较长时期才能见效。而且，没有长期效益，短期效益也不牢靠。因此，注重长期效益的公共支出是值得提倡的，不能片面追求短期效益。这在生态环境绩效评价、教育支出绩效评价、农业支出绩效评价等方面表现的尤为突出，因此，必须将短期效益与长期效益结合起来进行评价。

5.整体效益与局部效益相结合的原则

按照儒家文明的优秀传统，局部效益要服从于整体效益，在整体效益最大化的情况下，局部效益才可能达到最优。公共支出绩效评价也要坚持这一原则。例如，一个具有负外部性的项目支出，尽管它将对某个局部地区的发展有利，但实施该项目可能从总体上造成损失，对于整体效益将有所损害，那么这类支出就要慎重考虑。

6.事前评价、事中评价和事后评价相结合的原则

事前评价是绩效评价的关键环节，是决策的依据；事中评价主要起反映和监督作用，对项目实施的情况进行监控；而事后评价则主要起总结作用，对公共支出绩效较好的经验进行总结和推广，对绩效较差的进行总结和剖析，作为经验教训。实施公共支出绩效评价应该将这三个方面有机结合起来。

7.定期评价和经常性评价相结合的原则

定期评价秉持了公共支出的阶段性特征，能够对公共支出的进展情况分阶段逐一评价，对支出绩效随时做出监控和权衡。而经常性评价则更加注重实效性，可以随时发现问题，随时纠正，能更好的保证财政资金的运行安全。

8.自我评价与专家评价相结合的原则

绩效管理案例一 篇4

全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪指出，作为国家经济高速增长的发动机，中国制造业正面临非常严峻的挑战，转变增长方式已成当务之急。中国是制造大国，但不是制造强国。要成为世界制造业基地产业创新能力至关重要。

第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。

绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。

第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案，按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。

完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。

第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。

在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

第四，绩效管理的流程。设定绩效目标→与员工保持持续不断的沟通→记录员工的绩效表现→形成必要的文档记录年终的绩效评估→绩效管理系统的诊断和提高。

第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。

卓越绩效评价准则专业作业一 篇5

判断下列表述是否正确：

1、高层领导应确定组织的使命、愿景和价值观（√）

2、组织治理可以不考虑财务方面的责任（×）

3、组织的社会责任不包括：对环保、节能、资源综合利用的考虑（×）

4、组织在战略制定过程，应确定长、短期计划的时间区间（√）

5、组织制定战略时可考虑竞争环境及竞争能力等内容（√）

6、组织在制定和部署实现战略目标的实施计划时，应根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实（√）

7、组织在制定长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果时，应制定相应的预测方法（√）

8、组织在顾客和市场的细分过程中，可不考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场（×）

9、组织应积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进（√）

绩效管理案例一 篇6

教授、研究员 广东金融学院工商管理系 中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师； 中山大学中外管理研究中心聘任教授； 广东省科技讲师团成员； 《世界经理人文摘》 《经理人》等企业家刊物撰稿人。

第一部分： 当前企业人力资源开发与

管理的发展趋势

一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。

二、组织学习与学习型组织

和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养知识员工。

三、管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 把这些人组成企业团队。

四、构建员工的职业阶梯是

重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。

五、培训是企业人力资源

开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训； 基础技能的培训； 文化的培训； 计算机技术的培训； 人际沟通方面的培训； 领导技能的培训； 特殊技能的培训； 培训！培训！再培训！！当前的培训市场。

第二部分：

绩效考核预备知识

一、绩效考核预备知识 人力资源开发的含义：

1、对人力资源的获取

2、对人力资源的保持

3、对人力资源的评价

4、对人力资源的发展

5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程 人力资源管理的目标

1、利用人力资源规划和制度完成企业组织目标

2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩

3、人力资源方针服从企业组织目标

4、改善企业文化

5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围＝ 个性（创造性）＋ 创新（群体与个体）＋ 全面质量管理 ＋ 团队意识

6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标

7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持

企业人力资源管理的五大职能

1、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。

企业人力资源管理的五大职能

2、保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能

3、发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。

企业人力资源管理的五大职能

4、评价 工作评价：工作态度 绩效考核：效果与效率 士气调查：工作氛围 企业人力资源管理的五大职能

5、调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定： 升迁使用； 降级使用； 更换岗位； 进行培训； 解聘辞退。企业人力资源管理的

五大职能总结

1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。

2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。

3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员 附表2：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合

二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效

1、关于职业锚： 一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。

我们关注的是管理型职业锚的界定： 特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； 特点二：人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力； 特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。年龄、职业考虑与绩效的关系

2、人生阶段： 25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索＋企业考察 25－44岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展； 45－58岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和心理不平衡 58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣 职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。年龄、职业考虑与绩效的关系 管理者的选择

3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：

管理者的选择 我们关注的是其中的三种： 实际性向：此类人的特点是技巧、力量和协调； 常规性向：此类人特点是结构性和服从性； 企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。值得注意的是一般人都有两个以上的性向！注意六边形，性向不能距离太远，如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；其职业性中的不稳定因素就越多； 也容易产生我们前面所提到的所谓：“

职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试，可以借助自己的判断，查找工具书，如《职位名称辞典》等，里面都有上百种职业描述，对人员的要求。当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。管理者的技能结构

美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理者测评的维度 管理者测评一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。

广东就业者特点

4、广东青年就业者的现状： 外地人闯世界，胆子大，灵活； 远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差，容易受比较小的利益驱动丧失道德原则； 竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极； 生存压力比上一代人要大得多； 对权威比较藐视； 加入WTO在即，跨国公司的涌入加上年轻和机会，造成对企业的忠诚度培养成本较高；

绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 开发和员工职业发展的含义：

1、职业计划（Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助

2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标

3、职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感

4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措

绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 赫茨伯格双因素理论：F.Herzberg 一组是导致员工不满因素，这些是外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素，但是无法产生激励作用，称为保健因素； 另一组是内在因素，即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感，称为激励因素。绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 员工职业计划制定的步骤

1、员工自我分析评价 参见附表1

员工自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素

2、组织对员工的评价途径：从历史档案；

2、从目前工作岗位上看；

3、心理测试＋评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）

3、组织向员工提供职业发展的信息 企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员 企业提供职业咨询，帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题

第三部分： 企业人员的绩效考核基本做法 一：

你必须知道的绩效考核核心问题 老总为什么要关注绩效管理 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！什么叫做好的绩效? 绩效考评与绩效管理系统

1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；

2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 作为老总如何把握企业绩效； 你要了解绩效是怎么定义的：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持； 维度要定量、定性相结合； 作为老总定义绩效的撒手锏：把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现！

绩效考核实施步骤 考评绩效＝考评方案＋实施考核

包括： 考核内容、方法、程序； 组织者、考评人与被考评人； 考评结果的统计与运用。绩效考评结果的用处 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： 反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果； 有针对性开展企业培训； 有针对性指导生涯规划； 与员工面谈指导激励； 企业文化再构建、补充（发现问题）

企业人员绩效考核 的三种基本类型

一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核； 企业人员绩效考核 的三种基本类型

二、行为基础型考评： 即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核 的三种基本类型

三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果； 这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核 的三种基本类型必须混合应用 不同绩效观的优缺点比较 员工的绩效的特点是什么？ 员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性 员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋

＝ 多维性！员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工绩效的三个特点 员工绩效＝多因性

多维性

动态性 员工绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）

绩效定义适用情况对照表 二：

你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 针对蓝领操作工人的绩效考核方法

1、客观考绩法： 客观考绩＝ 生产指标＋个人工作指标

生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对较难量化人员的绩效考核方法

2、主观考绩法： 主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法

（1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。

针对较难量化人员的绩效考核方法（2）、成对比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N－1）/2，10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。

针对较难量化人员的绩效考核方法（3）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。

针对较难量化人员的绩效考核方法 绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤

1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案

2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优＋ 优 优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。

针对较难量化人员的绩效考核方法

3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。

针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法： 美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 针对较难量化人员的绩效考核方法 关键事件法：每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录”，由被考评者直属上级随时纪录； 好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。

针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法

此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤： A.组成两个开发小组 人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。

针对较难量化人员的绩效考核方法 C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上； D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件 F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 G 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定 问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？ 针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。

目标管理在绩效考核中的应用 何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。

1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力＝人的内心驱动＋目标牵引

目标管理在绩效考核中的应用

2、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标＝企业目标＋个人目标

反馈过程是创造与创新来源；

3、员工培养性：目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标； 目标管理在绩效考核中的应用 目标管理的方法与步骤：

1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标 目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具

目标管理在绩效考核中的应用

2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整

3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”

各类不同绩效的原因及

可能采取的措施 目标考核管理的特点和适应症 目标考核的优点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。

把企业目标和个人积极性联系起来 特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。介绍360度考评 国外目前流行360度考评 360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评 上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面 问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？为什么不能让同级互相考核业绩？ 相关应用360度考核的 不同意见 介绍360度考评 优点：

1、比较客观公正

2、加强了部门的沟通；

3、人事部门比较好操作； 具体操作：

1、保密：让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）

2、使信息反馈者认真负责，真实准确；

3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；

4、采用分数处理方法，保持公正平衡； 及时辨别考核偏见。某中心360度考核绩效表示例 绩效管理方案的设计与实施

1、设计要求： 全面有效＝多因性＋多维度

明确具体＝简明易懂＋标准定义明确

一致可靠＝一视同仁＋方法一贯

客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核 参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉

绩效管理的组织与实施

2、绩效考核方案的设计内容 内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期

1、绩效考评的组织 高层管理者参与、督促、监督

2、人力资源部工作 设计、试用、完善、绩效考评方案 宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考 绩效管理的组织与实施

3、其他非人事职能部门管理者职责： 组织本部门考评 审核考评结果，对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定

绩效管理结果的分析与反馈

1、考评结果的分析 信度：可信度，效度：与现实的吻合率，与现实的相关程度 影响考评结果的主要因素在考评者方面： A 个性：是否怕伤害被考评者 B 态度：是否重视考评 C 智力：是否对考评内容与标准充分理解 D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视 E 情绪：是否考评保持良好心态

绩效管理结果的分析与反馈 影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系 考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密 考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质 这些都是影响信度和效度的主要问题。

绩效管理中典型主观错误 过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对 趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪 晕轮效应：一好皆好； 魔角效应：一坏皆坏 类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了 小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。绩效考评的反馈 反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通 反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威 解决：反馈培训：反馈的技巧，制度设计，使反馈必须强制进行。

绩效考评的反馈 反馈的内容和方式：

1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释

2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划

3、告知奖惩和说明企业人事政策

4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。

反馈面谈必须注意的问题

1、反馈内容要具体，注重关键事件，作案头准备

2、保持双向沟通，听被考评者解释

3、反馈因个人性格注意技巧

4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合反馈面谈必须注意的问题 反馈几种情况处理：

1、对优秀下属：最为容易，鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划 注意不要急于许愿，为什么？

2、对与前几次考核无明显进步的下属：开诚布公问是否现职位工作不合适，是否换岗，给其一定压力

3、年龄大工龄长的下属：充分尊重，防止伤害自尊心，对他们过去充分肯定，为他们想办法，使他们赶上来。

反馈面谈必须注意的问题 对过分雄心勃勃的下属：肯定上进心，但不要把上进心和提升回报、奖励一一对应，用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成 对沉默的下属：耐心启发，用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式 对爱发火的下属：耐心听其发表意见，不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因，提出解决办法 以上是领导艺术和技巧问题，是长期实践中的问题，与人的个性也有密切关系。三：

不同类型人群的绩效管理

一、对生产工人的绩效考评

1、计件工资制： 直接计件：职位评价和工艺流程下的小时工资率； 保障计件工资制：有最低工资标准。优点：便于理解，便于计算，计量原则公平，激励效果好。缺点：鞭打快牛，提高标准，引起员工抵制；关注数量，质量提高和创新困难； 设备保养有难度。改良的计件工资制－－标准工时制：依某个标准工时干出多少为计量单位，超过计数，折标准工时付酬。好处：以时间单位计量不以货币单位计量，使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩。

二、对生产班组的绩效考评

2、班组或团队的绩效管理： 首先计量每个人的产出水平，然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬，把最低的比作1。还可以把平均比作1，把平均比作1的情况多一些应用。适应症：几个职位互相关联，一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果，这个时候可以用班组绩效管理。优点是能够减少员工的互相猜疑，增加互相感激的团队精神，推动了员工在职训练； 缺点：某种程度抹煞了个人突出作用。

三、对中高层管理人员的绩效考评

3、短期绩效激励：年终分红 一般随企业总体业绩25％上下浮动； 获得者资格的确定：直线领导的关键职位；薪资水平超过一定等级。基层管理人员红利为年薪的30％以下； 高层红利可以达到年薪的80％。平均的调查水平：高层年薪的45％，中层年薪的25％，基层年薪的12％。分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好。长期绩效激励：股票期权 以现在的价格购买股票，并在将来获利。

某企业中层经理和文员 绩效考核系统举例 谢谢您们非常耐心的

学习了本次课程，再见！丘磐教授联系方式： E-mail: qiu_gz@163 手机：1XXXXXXXXXX 家庭电话：38670874 欢迎登陆丘磐教授个人网站： 亮湖网）lightlake 这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客 5 5.7 当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 报告：前面发现了灯塔！航行了这样久终于到达目标了！这些工作是可以分解的，而且我也参加了分解！我们半年或者一年一定要比一次啊！表演 奖励 加薪 研究提升潜力 检查 鼓励发扬优点 培养提高 提供指导 改进措施 鼓励慰勉 进行培训 详细传达对他的期望 制定改善计划 提出警告 进一步考察 调迁或降级或解聘 可以采取的 管理措施 成就动机强 对专业热爱 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指导失误 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 可能原因 优秀 满意 合格 低劣 绩效水平看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。综合各方面的信息带来了系统的复杂性； 如果员工感到考核人是联合对付他，这样就不会产生好效果； 由于来自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡； 考核人需要经过一定培训才能理解考核系统； 员工互评、下级评和自评可能会窜通一气。反对360 度 考核 意见 由于信息从多方面收集，因此这种方法比较全面； 信息质量比较好； 便于全面质量管理的改进； 考核信息来源多，比较客观，容易被被考评者接受； 来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展； 支持360 度 考核 意见 自信 团队工作 廉洁自律 累计 工作标准 责任心

客户为中心 主人翁精神 各级评价权重：

其他 下级 同级 上级 考核评定标准 项目 绩效考评高层参与绝对必要和重要！绩效考评也是直线干部的责任，与企业所有干部有关！谁当考评员，可要选好人！考评员要中立，有利害关系的人要回避！如果出现这些不好的效应，哪本次考核不但失败还很危险！反馈一定要面谈！而且要主动约被反馈者！3％ 5％ 8％ 6％ 8％ 10％ 12％ 13％ 消除不满（保健）1844事例 2％ 2％ 5％ 5％ 8％ 10％ 5％ 8％ 激励 203人，11个企业1753事例 工作安全 23％ 5％ 技术监督 地位 40％ 5％ 公司政策 下级关系 5％ 10％ 提升 个人生活 8％ 15％ 发展 同级关系 5％ 25％ 责任感 薪酬 15％ 25％ 工作本身 工作条件 8％ 35％ 赏识 与主管关系 10％ 40％ 成就 因素 消除不满（保健）1844个事例 激励 203人，11个企业1753例 因素 绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工 绩效

4、质量

3、成本

2、时间

1、范围 收尾过程 实施过程 计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！职务说明 企业人力资源政策 企业战略 企业文化 员工培训开发 反馈绩效 考评绩效 定义绩效 这里要增加权重！快点拿出考评方案啊，后面的事情还多着呢！对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。

1、对创新者不利；

2、过分强调程序变成僵化；

3、有时可能忽视实际成果。

1、能及时获得个人活动信息，有助于帮助和指导；

2、活动规范便于控制；

3、外界不可抗拒力可以删除评价。注重过程和行为

1、在没有形成结果前很难发现不正当行为；

2、当出现责任人无法控制外力时，评价失效；

3、无法获得个人活动信息，不便进行指导和帮助；

4、容易导致短期效益。

1、鼓励员工重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围，绩效立竿见影。

2、员工成就感强，“以成败论英雄”。

注重结果和产出 缺点 优点 比较 我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。知识员工 研发人员

5、做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）普遍适用各类人员

4、结果＋过程（行为/素质）发展相对平稳的成熟型企业 强调流程、规范注重规则企业 基层员工

3、行为 高速成长型企业，快速反应企业；注重创新企业。高层管理者 销售、售后服务等可量化人员

2、结果或产出 体力劳动者 事务性或例行性工作人员

1、完成了工作任务 适应的企业或发展阶段 适应对象 绩效含义 新设备安装 1000 设备安装 1300 布局设计 1200 总体设计 1100 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 1220 加工 1310 装配 1320 设备 安装 1330 测试 设备 1410 试 生产 1420 运 零件 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级 必须要搞清楚考核对象的工作流程！因为不同的流程考核方法也不同啊！采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！哇，这要比到什么时候，赶快停止吧！我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！－，0，＋ 汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。9 －，0，＋ 言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。8 －，0，＋ 敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。7 －，0，＋ 效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。6 －，0，＋ 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。5 －，0，＋ 工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。4 －，0，＋ 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。3 －，0，＋ 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。2 －，0，＋ 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。1 评价符号 典型绩效表现 序号 7 6 5 4 3 2 1 得分 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － ＋ ＋ ＋ 0 － － － ＋ 0 － － － － － 七种组合＝ 标准 7 ＋ ＋ ＋ 汇报质量 4 ＋ 0 － 工作自信 6 ＋ ＋ 0 工作效率 得分 维度

2、不是啊，好的我记得更仔细呢，只要是你工作中的关键事件都记！可累坏我了。

绩效管理案例一 篇7

近些年来, 随着我国综合国力的增强和企业国际竞争力的提升, 中海油、中石油等国有企业以及吉利汽车等有实力的中国民营企业纷纷进军海外市场, 掀起了一场势头迅猛、规模空前的海外并购浪潮。继中国工程机械“三巨头”中的中联重科和徐工机械先后向海外投资拓展之后, 三一重工也于2011年迈出了“走出去”的步伐, 大手笔的推进海外并购策略。

自2012年并购交割手续完成至今已有整整三年的时间, 三一重工的并购目标是否得以实现?其海外并购行为是否改善了三一重工的绩效?相信这些问题是社会公众和政府共同关注的焦点。

并购绩效是指企业的并购行为给企业带来的业绩水平和实际效用, 它既可以用并购对企业股票价格的影响来衡量, 也可以用并购后企业经营状况的变化情况来衡量。因此, 国内外学者在研究并购绩效问题时, 主要采用事件研究法和财务指标法。

事件研究法是以资本市场有效为前提的, 主要是通过检验并购事件对收购双方股票价格进而对双方股东超常收益率的影响来分析衡量并购绩效。例如:我国学者顾露露等 (2011、2013) 、耿建新等 (2011) 、胡挺等 (2014) 通过计算股票的累计超额收益来检验我国企业海外并购的股东财富效应。

会计研究法也称财务指标法, 它是利用财务报表和会计数据资料, 通过对比若干会计指标在并购前后各年度的变化情况来评价并购绩效, 一般用于对并购绩效的中长期检验。由于我国资本市场处于弱势有效, 学者在研究企业并购绩效问题时更多采用的是会计研究法, 如李东富 (2005) 、王谦 (2006) 、Chen Y. (2010) 、杨驰 (2012) 、章丽群等 (2012) 、胡挺等 (2014) 。

本文将以三一重工并购普茨迈斯特的案例为研究对象, 通过三一重工并购前后五年若干财务会计指标的比较分析, 探讨海外并购对三一重工经营绩效的影响。

二、三一重工并购德国普茨迈斯特公司的案情分析

(一) 并购双方公司背景

1.三一重工公司简介。三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售, 是中国最大、全球第五的工程机械制造商。三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械, 主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、履带起重机、汽车起重机、平地机等。

自公司成立以来, 三一重工以年均50%以上速度增长。2013年上半年, 公司实现营业收入373.28亿元, 净利润29.04亿元。2011年7月, 三一重工以215.84亿美元的市值, 入围FT全球500强, 是唯一上榜的中国机械企业。目前, 三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌, 混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位, 泵车产量居世界首位。

2.普茨迈斯特公司简介。有着“大象”之称的德国企业普茨迈斯特是中国以外的全球混凝土机械制造行业第一品牌, 在除中国以外的全球市场中处于绝对领先地位, 全球市场占有率长期高达40%左右, 而且90%以上的销售收入来自于海外。2007年, 普茨迈斯特收入一度创下10亿欧元的纪录, 但在2008年至2009年金融危机期间下降了近一半, 导致了数百人的裁员。另外, 随着全球重型机械产业的重心东移, 普茨迈斯特受到各国竞争对手的威胁, 中国的三一重工、徐工机械和中联重科等都对其构成强大的压力。2014 年, 该公司共有3000多名员工, 实现销售收入约5.7亿欧元。

(二) 并购背景分析

三一重工的海外收购与国内外的经济形势密不可分。从国外的情况来看, 2008年以来的世界金融危机及由此产生的欧洲债务危机, 形成对欧洲企业的强大生存压力。从国内的经济形势看, 我国政府对房地产调控措施采取了严厉的打压政策, 由此带来了一系列相关产业的萧条景象。国内市场对建筑机械的需求大幅减少, 在这样的情形下, 机械行业必然要寻其他出路, 以求更好发展。因此, 中国工程机械“三巨头”中联重科、三一重工、徐工机械, 都在先后推进海外并购, 大力开拓国际市场。2008年, 中联重科收购全球混凝土机械排名第三的意大利CIFA;2011年, 徐工集团收购了欧洲两家零部件企业;而此次三一重工宣布收购普茨迈斯特, 联合中信产业基金, 共同收购普茨迈斯特100%股权。三一重工总裁向文波说“:这是改变世界竞争格局的一次收购。”

(三) 并购过程

三一重工并购德国普茨迈斯特公司前后共历时四个月, 2012 年4 月普茨迈斯特公司的股东Karl Schlecht Stiftung和Karl Schlecht Familienstiftung在德国完成了公司股权转让的交割手续, 标志着三一重工集团正式完成了对德国普茨迈斯特公司的收购。三一重工和中信基金共出资3.6 亿欧元收购普茨迈斯特100%股权, 其中三一重工出资额为3.24 亿欧元 (折合人民币26.54亿元) , 收购了90%的股权。具体并购过程见表1。

三、三一重工海外并购前后经营绩效的比较分析

本文选取反映公司盈利能力、偿债能力、发展能力和营运能力的若干财务指标, 对三一重工并购普茨迈斯特前后共五年的经营绩效进行比较和评价。

(一) 盈利能力

本文对三一重工2010年至2014年企业利润表的数据进行分析, 最后选取能反映企业盈利能力的总资产报酬率、主营业务利润率和能反映投资者获利能力的净资产收益率来进行评估。总资产报酬率可以衡量企业运用资产盈利的能力, 该指标越高, 表明企业利用资产创造的利润越高, 企业盈利能力和管理能力越强。主营业务利润率反映了企业主营业务的获利能力, 该指标越高, 说明企业主营业务市场竞争力越强, 企业盈利能强。净资产收益率反映股东享有权益所获得的报酬, 该指标越高, 说明投资的收益越高, 企业盈利能力越强。

表2反映了三一重工并购普茨迈斯特公司前后五年的盈利能力变化情况。整体来看, 从2010年至2014年各项盈利指标均呈下降状态。其中, 净资产收益率表现最为明显, 由49.47%跌至2.98%。从表2和图1可以看出, 自2012年 (即收购普茨迈斯特后) , 净资产收益率遭遇大幅度的下降。这是由于受宏观环境影响, 整个工程机械行业需求放缓, 三一重工作为行业的领军企业也无法避免收益大幅减少的局面。此外, 总资产报酬率和主营业务利润率也呈缓和的下降趋势, 分别由21.03%下降到1.12%和36.47%下降到25.17%, 但从并购年 (2012年) 之后下降程度逐渐放平。从2015年的上半年年报上来看, 下降的趋势仍在继续, 因此我们预测在短期内还无法看到三一重工盈利能力的提升。

(二) 偿债能力

偿债能力包括企业短期偿债能力和企业长期偿债能力。本文选取流动比率和速动比率对短期偿债能力进行评估, 前者标准为2:1, 后者为1:1, 这两个比率越高, 企业短期偿债能力越强, 但是过高又会反映企业资金利用效率低的问题。对企业长期偿债能力, 本文选取了资产负债率进行评估, 该比率越大, 企业的债务负担越大。

表3反映了三一重工并购普茨迈斯特公司前后五年的偿债能力变化情况, 从表中可以看出, 流动比率和速动比率在并购后有所增加, 分别从1.76增长到1.83和1.29 增长到1.48, 这表明企业短期偿债能力提高。在2013 年, 这两个指标均达到最高值并且大于标准值, 即流动比率为2.17, 速动比率为1.64。主要原因可能是企业滞留在流动资产上的资金过多, 未能有效加以利用, 资金周转可能减慢, 从而影响企业的获得能力。资产负债率反映企业的长期偿债能力, 三一重工并购前后五年的资产负债率平均在60%, 与行业水平接近, 较为稳定, 说明三一重工的长期负债能力稳定。

(三) 发展能力

本文选取总资产增长率、净利润增长率和主营业务收入增长率作为评估指标, 分析三一重工2010 年至2014 年并购前后的发展能力。总资产增长率越高, 表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。净利润增长率是一个企业经营的最终成果, 净利润多, 企业的经营效益就好;净利润少, 企业的经营效益就差, 是衡量一个企业经营效益的重要指标。主营业务收入增长率体现了企业经营活动最基本的获利能力, 没有足够大的主营业务利润率就无法形成企业的最终利润。

表4和图3反映了三一重工并购普茨迈斯特前后五年的发展能力变化情况。可以看出, 在并购之前 (2010年至2012年) 发展能力各指标直线下降, 其中总资产增长率由97.90%下降到25.64%, 净利润的增长率由160.90%跌至负值为-35.79%, 主营业务收入增长率从105.84%下降为-7.77%。这主要是由于当时国内房地产调控加码、宏观经济放缓, 工程机械整个行业都受到影响, 三一重工也难以独善其身。但在并购之后, 三项指标的下降趋势有所缓解, 说明企业并购有效地阻止企业进一步的大幅亏损, 让公司的发展能力有所提高。

(四) 营运能力

本文选取总资产周转率、流动周转率、应收账款周转率和存货周转率对三一重工2010年至2014年并购前后的营运能力进行评价。总资产周转率越大, 说明总资产周转越快, 反映出销售能力越强。流动资产周转越快, 资金的利用效率越高。应收账款周转率越高, 企业应收账款的收回越快, 反之, 则会影响正常的资金周转。存货周转速度越快, 存货占用水平越低, 流动性越强, 存货转化为现金或应收账款的速度就越快, 这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力。

表5和图4反映了三一重工并购普茨迈斯特前后五年的营运能力的变化情况。可以看出, 在并购之前, 应收账款周转率和存货周转率下降严重, 分别从7.09降低到3.56, 从4.97下降到3.43。总资产周转率和流动资产周转率的波动曲线类似, 在2012年下降至0.81和1.27。并购之后, 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率和存货周转率的降低程度明显放缓。流动资产周转率降低至0.79, 说明由于并购使企业经营规模扩大、业务量增加, 资金还不能得到很好的利用。而应收账款周转率和存货周转率的降低, 说明公司的存货周转速度变慢, 存货占用水平高, 流动性差, 存货转化为现金的速度变慢应收账款收回慢, 坏账准备多。

四、结论与启示

(一) 研究结论

通过对2010年至2014年三一重工海外并购前后各项财务会计指标的比较分析, 本文发现以下内容。

1.虽然自并购前两年起, 三一重工的盈利能力、发展能力和营运能力等指标都在恶化, 但是并购完成当年以及并购后的两年, 这些指标的下降速度都有不同程度的缓和。在并购期间正值国内房地产调控加码、宏观经济放缓, 因此在企业并购之后公司的盈利能力和发展能力仍然降低, 但是各项指标的下降趋势逐渐缓解。而且与同行业相比, 三一重工继续位居行业榜首, 所以三一重工还是具有行业发展优势的。

2.公司的长短期偿债能力在并购后并没有恶化的趋势。通过对偿债能力指标的分析, 可以发现企业的资产负债率比较稳定, 但略高于行业水平, 说明长期偿债能力保持良好。

可见, 在国内建筑机械行业整体不景气的背景下, 海外并购普茨迈斯特公司在一定程度上改善了三一重工的各项财务指标状况, 提升了三一重工的经营绩效。

(二) 对其他公司海外并购的几点启示

1.制定符合公司实际发展的战略目标。上市公司并购的目的在于提高自身的综合竞争力, 在认清自身弱项的基础上, 通过并购其他企业实现优势互补, 从而实现企业并购目的。因此, 企业进行海外并购前, 要了解目标公司的信息, 更要关注企业本身的管理理念、文化与目标公司能否融合, 再选择合适的时机进行并购。不能为了短期利益盲目求大, 否则会使并购承担很高的风险。三一重工在并购普茨迈斯特之前就已成为国内行业的领军企业, 直到全球重型机械产业重心移到中国, 普茨迈斯特公司陷入危机开始寻求帮助, 三一重工抓住时机, 充分把握主动权, 获取优先收购地位, 扩大市场范围, 实现跨国并购的目标。

2.认清自己的竞争优势和整合目标企业的可能性。一个并购项目可能和企业的发展战略是吻合的, 但是如果企业没有优势去管理好被并购的公司也会导致并购失败。国内企业在做海外并购时, 必须要守住核心竞争力、核心市场和主营业务。避免成为无本之木。在并购期间, 三一重工加强了成本控制, 各事业部加强成本费用控制, 从研发降成本、制造端、销售、物流端等多方面严格落实预算倒逼机制, 各方面开源节流, 从而使期间费用率大为降低, 为并购提供资源。此外, 目标公司的规模、发展潜力和后续可融资能力也需要考虑, 这样才能更好的预判并购成功的可能性。

3.妥善处理并购融资问题。在并购期间, 融资成为中国企业海外并购的主要制约因素。企业需要考虑并购成本、选择资金来源渠道和制定合适的融资方案。事实上, 中国企业到海外融资, 会面临外国对中国经济认识不充分、对中国银行体系不信任等困难, 企业可以建立“海外融资平台”, 这样融资的可能性大。另外, 可在国内联合集资建立境外发展基金或境外中国公司信贷基金, 帮助在境外进行并购的中国公司融通资金。

4.重视并购后的资源整合。在并购之后, 企业应对被并购公司进行全方位的内部整合, 如先进的经营理念, 财务与会计的管理整合, 产品与市场营销的管理整合, 人力资源开发与文化整合等。三一重工收购普茨迈斯特之后, 迅速对普茨迈斯特公司各方面进行整合, 尤其是在企业文化方面的整合, 保留了原有的管理团队, 留住先进、专业的国际员工, 让他们能在关键海外发展项目中挑起大梁, 提升并购之后企业的管理效率。

摘要：继我国工程机械行业“三巨头”中的中联重科和徐工机械先后向海外投资拓展之后, 三一重工也于2011年并购了有着“大象”之称的德国企业普茨迈斯特, 开启了大手笔的推进海外并购策略。本文旨在对三一重工并购普茨迈斯特的经营绩效进行分析评价, 通过三一重工并购前后五年若干财务会计指标的比较分析, 研究探讨海外并购对三一重工经营绩效的影响。在此基础上, 对有海外并购意向的其他公司提出建议或能从中得到启示。

绩效管理与绩效考核的区别 篇8

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.