医院中层绩效管理感想（共7篇）
-----------恽丽君
为使我院整体医疗服务体系更上一个层次，院领导加强学科人才的培养，尤其是管理人才的培养，在今年院部组织我们中层干部参加了培训，通过这次培训班，使我们更进一步了解了管理的重要性和必要性，也学会了一些管理上的方法和技巧，通过这次学习，下面针对我们科室谈谈我个人的体会和感想：
思考的问题：
（一）需要与愿景 需要：核心竞争力 组织与团队 学习与提高 学科与立业 文化与发展
思考
（二）：对策 看清形势 把握良机 加强交流
团结：同舟共济、携手共进
敬业：工作质量、工作点前移、学习提高
警惕：风险意识（工作风险、药品风险）
科主任的角色认知
－－应有配角意识 当好院领导的下手 做好参谋
尊重而不逢迎
鼎力相助的诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成正主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。服从而不盲从
对于分管院长布置的工作，在不违背原则的基础上，可以根据实际情况灵活变通，创造性地开展。明确任务与责任 －－立业不树权
做好本职工作
首先应该清楚，自己是干什么的，应该干些什么及怎样去干。1+1>2的效果
在管理与专业上互补，最大限度地发挥领导团队的各种知识和能力。要有维护核心的思想意识
团结、配合与协调，树立领导团队的威信。持续学习与提高
紧跟政策变化与学科进展，持续更新观念
团队精神 挥洒个性，优势互补 众狼一心，同进同退 忠诚，铸就卓越 沟通交流，密切合作
为了大局利益，勇于牺牲个人利益
科主任是构成医院的基础和功能单位，医院水平是全院各科主任
关键词：战略,医院中层管理干部,绩效考核
在事业单位岗位设置管理的实行过程中, 对医院中层管理干部考核与评价体系的研究一直是医院中层干部绩效考核与评价领域的难点和热点。建立一套科学、合理的考核机制, 正确评价每位管理干部的业绩, 作为职务升降、岗位聘任、评优罚劣、薪酬管理的依据, 不仅可以保障管理者实现预期目标, 还有助于考察被评价者的现实能力和内在潜能, 有助于对管理干部的发展性评价, 激励管理干部的积极性, 提高我国医院管理质量。
一、医院中层管理干部绩效考核体系的设计原则
1. 实用性原则。
应该考虑客观环境和具备的条件, 选择可操作性强的考评方法。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下, 指标体系尽可能简化, 减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。
2. 客观公正原则。
在绩效考核工作的过程中, 要把客观公正始终贯穿于绩效考核工作的每个环节。在绩效考核实施细则制定时, 标准要保持一致, 方法要符合实际, 操作性要强;而在绩效考核的具体实施中, 考核的内容、方法、标准及结果都要公布, 绩效考核的评分制度要客观、公正、规范, 排除主观和感情因素的影响。整个考核要做到实事求是, 公开透明, 而且考核结果要及时向员工反馈。
3. 目标导向原则。
医院应利用绩效考评的导向功能, 对中层干部的行为加以控制和引导, 使其个人目标与医院目标保持一致。
4. 责权一致原则。
根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同, 在实行层层考核的工作程序中, 有同级考核, 也有上级考核下级。在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。
二、医院绩效考核指标体系
1. 绩效考核指标的概念。
绩效考核指标就是考核因子或项目在考核过程中, 对被考核对像的各个方面或要素的具体体现和描述。本文中就把医院中层管理干部的“德、能、勤、绩”作为绩效考核的指标。只有通过评价指标, 评价工作才具有可操作性。绩效考核指标确定有以下要求:第一, 与医院的战略目标相一致。在绩效考核指标的制定过程中, 首先应将战略目标层层传递和分解, 使每个职位都被赋予战略责任。绩效管理是战略目标实施的有效工具, 绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。第二, 应突出重点。指标之间是相关联的, 不一定要那么全面, 也很难做到面面俱到, 要抓住关键绩效指标。通过抓住关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在五个左右, 太少可能无法反映职位的关键绩效水
●付晓英
平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度, 对员工的行为是无法起到引导作用的。第三, 应把素质和业绩并重。重素质的同时, 也要重业绩, 二者不可偏废。过度重素质, 会使员工过分看重个人行为及人际关系, 使得其不讲实效, 导致员工的个性及创造力的发挥, 最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩, 容易使人有急功近利、侥幸的心理, 想通过走捷径的不良手段。一套好的考核指标, 应该在突出业绩的前提下, 兼顾对素质的要求。第四, 应把握“适”。绩效考核体系在我国医院建立, 是非常个性化的。不同的医院、医院的不同发展阶段、医院不同战略的背景下, 绩效考核的目的、方法、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效, 关键并不在于考核方案多么高深精准, 而在乎一个“适”字。
2. 选择指标的原则。
医院中层管理干部绩效考核体系评价指标主要遵循如下原则: (1) 科学性原则。科学的绩效考核指标体系能够为考核体系提供科学依据, 只要指标能够反映出目标的概况即可。因而, 这种系统也比较容易被接受, 工作之间的沟通交流问题也容易解决。因此我们在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性原则, 科学合理的设计绩效指标, 要充分考虑到各个方面的情况。 (2) 界限清楚原则。措词要讲究, 使每一个指标的内容界限清楚, 明确具体, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标。 (3) 微分化原则。考核指标是对具体工作目标的详细分解过程, 表达的意思最好是要有较高的清晰度, 所以就必须微分化, 一直细分到能准确详细表达清晰考核的程度。 (4) 可操作性原则。一个好的考核指标体系应该是一个简便的、可操作的指标体系。因此我们在设计绩效考核指标时要建立一个可操作的指标体系, 指标体系的设置要简单、明确, 指标尽可能少而精。 (5) 定量为主, 定性为辅原则。绩效考核指标尽可能以定量为主, 定性为辅, 对于定性指标要运用数学、统计等工具先进行量化, 然后再定性分析, 使得结果更精准。
3. 医院中层管理干部绩效考核内容的确定。
绩效考核前, 必须要搞清楚考核指标的确定, 在本研究中, 在传统“绩”和“能”、“勤”、“德”、“廉”五项为考核指标的基础上, 加上“学”, 作为中层管理干部绩效考核的主要对象。在排除外界影响后, 中层管理干部的绩效考核在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果, 有时是有效的, 有时是无效的, 这取决于是否符合医院目标, 符合医院目标的行为结果, 才成为绩效、成果, 才称得上对医院健康飞速发展的一种贡献或价值。根据医院党政中层管理干部的工作职责要求, 将德、能、勤、绩、廉、学六个方面确定为医院中层管理干部绩效考核的内容。 (1) 绩。医院中层管理干部考核的出发点就是“绩”, 是考核干部在担当工作时, 履行岗位责任制和完成工作目标过程中, 提出的工作计划构想、采取的具体举措、发挥的作用以及所取得的绩效。干部工作的“绩”在反映中层管理干部方面具有特殊重要的作用, 也是考核的中心, 因为干部的“绩”是德能勤的集中体现。他解决的问题是干部工作的完成情况以及在完成工作的过程中的工作状态的评估。在考核时, 可具体细分到干部的工作质量、工作效益、工作量及个人贡献的二级考核指标。 (2) 能。医院中层管理干部考核的“能”, 主要是对干部组织领导能力的考核。要考核中层管理干部对所掌握的信息能正确处理分析、进行有效的判断、科学地作出决断的解决问题的能力;要考核中层管理干部调动本部门成员, 使其按职责要求完成工作目标的情况, 与其它部门及人员能协调、沟通、交流的组织协调能力;要考核中层管理干部学习研究与工作有关的新知识和技能, 特别是掌握现代管理理论、医学理论知识和技能的情况, 以及文化素养、工作经验等。要考核中层管理干部善于接受新事物, 积极进取, 开拓创新, 能根据工作实际提出新思路、新方法等工作的创新能力;除此之外, 还要考核他们的用人授权的能力及社会交往能力、处理复杂问题和突发事件的能力等。 (3) 勤。医院中层管理干部考核中“勤”, 重点就是考核干部的工作作风。要掌握干部执行民主集中制, 维护领导班子团结, 发扬民主, 勇于开展批评与自我批评的情况。考核领导干部是否在工作中严以律己, 以身示范, 以自己榜样的作用和力量感染下属。考核中层管理干部是否实事求是、不怕吃苦。考核干部是否敢于负责, 勇于改革, 是否严格管理, 是否严谨细致等。考核干部是否能深入实际去调查研究。总得来说, “勤”实际上是“德”的具体体现。 (4) 德。医院中层管理干部考核的“德”, 就是考核干部的思想政治素质。要考核干部的理论素养和思想水平, 政治立场与大局观念, 在执行党的路线、方针、政策时, 是否认真执行组织决定, 工作中是否顾全大局。看干部是否热爱本职工作, 工作目标是否明确, 是否能够认真负责, 严格管理, 勇于承担责任。考核中层管理干部学习马列主义、毛泽东思想、特别是邓小平理论以及学习党和国家方针政策、掌握基本原理和精神实质, 运用理论和政策水平的情况。要考核干部是否为人正直, 办事公道、作风正派, 团结同志, 严以律己, 能正确对待工作中的成绩和不足, 遵守社会公德和职业道德。要考核干部坚持全心全意为人民服务宗旨, 正确行使人民赋予的权力, 联系群众, 自觉为人民谋利益的情况;同时要看干部在精神文明建设中发挥作用的情况。主要包括:政治立场与大局观念、道德品质、事业心和责任感、理论和政治水平、奉献精神与服务意识、工作作风等。 (5) 廉。指干部的廉洁自律, 遵纪守法和遵守党政干部从政准则的各项规定。“廉”实际上也是“德”中遵守社会行为规范的具体体现。 (6) 学。学主要指的就是中层管理干部的学习意愿、学习投入、学习水平这三方面的内容, 如努力学习现代管理及人力资源管理等理论, 努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术, 高度的事业心、责任感, 强烈的奉献精神, 这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于医院可持续发展的“潜绩”。
从上述对德、能、勤、绩、廉、学六个方面的阐述中, 可以看出它们不是孤立的, 而是相互联系的。追求“绩”的最大化, 是干部建设的最终目标, 而“绩”的大小与人具有的能力和能力的发挥程度有很大的关联性。现实中, 一个人有越强的能力, 则工作业绩就会越好, 但是这是在能力程度发挥好的前提下的。一般来说, 一个人的能力越强就越容易取得好的工作业绩, 当然还与能力的发挥有关。虽然说影响人能力发挥因素很多, 但都有一个是根本原因, 那就是“德”。“德”实际上是人力资源建设的重要方面, 它不但可以削弱能力, 还可以加强能力, 起着能力系数的作用。而“勤”又是“德”的具体体现, 是干部考核的不可缺少的内容。
可是为官的人, 没有不追求政绩的, 这是领导职务对其执政的内在要求。但是, 究竟如何追求政绩、追求什么样的政绩, 对不同干部来说, 却大相径庭。同样是政绩, 有的看得见摸得着, 是谓“显绩”;有的看不见摸不着, 是谓“潜绩”。一些工于算计的人, 只愿乘凉, 不愿栽树, 只干看得见、摸得着、见效快、对自己有利的政绩工程、形象工程, 而不愿做那些见效慢、打基础、有利大局、有利长远的事情。所以这里就涉及到干部绩效考核的一个重要指标“学”。潜绩一般都是费时费力、难以形成轰动效应, 那些默默无闻打基础、踏踏实实抓长远的老实人, 常常与荣誉无缘、与提拔无份。从这个意义上讲, 用心抓潜绩, 不但需要有思想深度、超前眼光, 更需要有无私品格和高尚境界。实践告诉我们, 科学的政绩观要依靠科学的干部评价任用制度来培养。领导机构和组织人事部门考核官员政绩, 既要看显绩, 又要看潜绩, 既要看任内干了些什么, 又要看走后留了些什么。只有在干部任用上对那些注重潜绩的干部格外关注、多加留意、不能亏待, 潜绩与显绩才能真正实现统一。
三、完善医院中层管理干部考核体制建议
国之兴, 在于政;政之得, 在于人。实施医院管理的主体中就有中层管理干部, 他们在医院的管理中起着上传下达、承上启下的重要作用。医院中层管理干部的工作能力决定了医院的管理水平, 从而在一定程度上决定着医院的竞争力。然而, 要充分发挥医院中层管理干部的职能作用, 用科学的制度来作保证是关键。所以, 制定符合政绩观要求和体现科学发展观的干部绩效考核标准, 以及进一步加强和完善中层管理干部绩效考核体系的建设, 就显得极为迫切了。
首先, 要采用信息化的考核平台。随着世界经济的全球化不断深入, 科技进步的日新月异, 人工统计和临时打分早已明显不适应当前的医院绩效考核的需要, 有必要推广和学习一些企业或成功案例医院的成功做法, 对外购置或内部开发一套中层管理干部绩效考核系统。这样, 不仅可以让考核人有充足的思考时间, 根据赋分细则对中层管理干部打出合理的分数, 同时又可以有效避免统计过程中的资料遗漏、数据错误结果泄露等。
其次, 做好绩效考核的组织宣传工作。要在确保绩效考核过程中保密的前提下, 大力宣传中层管理干部绩效考核的重要意义、实施过程及结果应用等, 使其树立主人翁的思想, 顾全大局、认真对待, 给出符合实际的、公正的分数。除此之外, 还要规范中层管理干部考核时的组织实施, 明确测评的范围, 对参加考核比例不够的, 结果不予采用;对测评人与被测评干部之间不熟悉的, 允许测评人放弃测评权, 确保整个测评过程信息充分, 数据可信。
再次, 优化考核测评赋分细则。现今绩效考核指标的划分还显得过于粗糙, 考核人在打分时缺乏明确的分类及指导意见。医院组织部门需要根据学院的实际情况, 甚至根据不同种类岗位的中层管理干部, 研究制定各个项目的赋分细则, 真正做到定量与定性相结合, 过程与结果相结合, 数量与质量相结合, 为中层管理干部考核的开展提供更为有力的基础条件。
最后, 实施主管领导考核信息反馈。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节。绩效考核结果的反馈, 从动态角度来看, 既是绩效考核的工作最后一项, 也是绩效考核工作的起点, 同时也是绩效考核持续改进的动力。在中层管理干部考核过程完成后, 找出偏差与不足, 然后根据这些找出完善、补充和纠正的方法, 来实现绩效考核的工作目标并不断提高考核体系的设计目标。
参考文献
[1].刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉:华中科技大学, 2007
[2].叶茂.应用层次分析法评价医院临床科室的综合绩效.中国医院, 2005 (8)
关键词：企业；中层管理者；绩效考核
中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2
0 引言
当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。
1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题
1.1 绩效考核制度和考核主体不明确
企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。
1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够
企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。
1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时
从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。
1.4 对考核结果的应用不充分
绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。
2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策
2.1 明确绩效考核制度的考核主体
建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。
2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标
2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作
企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。
2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标
①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。
②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。
③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。
④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。
3 注重考核结果的反馈和应用
3.1 考核中的沟通与反馈
企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：
3.1.1 绩效面谈
上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。
3.1.2 考核申诉
被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。
3.2 绩效考核过程控制
实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。
3.3 绩效考核结果的有效应用
充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。
企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。
参 考 文 献
[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.
主 讲：刘海霞（呼叫中心培训网资深培训专家，首都经贸大学人力资源管理专业研究生学历）
课程对象：呼叫中心经理、主管、班组长、专职培训师、兼职培训师
授课方式：课程采用了讲师讲授、分组讨论、实际演练、冥想练习、案例分析等生动活泼的教学形式，使学员在充分投入的氛围内最大限度的提升培训效果。【课程背景】
随着电商市场环境和大众生活习惯的转变，已经有越来越多的企业组建呼叫中心来承接销售或者客服工作。从早些年间的寻呼台到现在的电信、银行、金融、保险、快销、旅游、政府部门等各个行业组建的呼叫中心，从业人数和规模日渐壮大。在团队快速扩张的过程中，培训简单、易于复制的一线员工岗位很快就招聘培训上岗了，但是基层管理者却需要经历至少一年以上的选、育、培、留过程。众多企业却很难具有这样的前瞻性来提前储备人才。往往是将团队里成绩较好，日常表现很乖的员工临时选拔出来放在班组长的岗位上开始工作。随着员工的上岗，后面的问题就逐渐暴露出来。由于缺乏系统、全面的选拔机制和培训、实战训练体系支持，这些绩优员工上任后会遇到大量的问题因为自己缺乏经验而无从下手，主要表现为缺乏领导力，不知道如何驾驭新老员工，小组成绩较差，企业规章制度传达不力。解决问题能力不足，遇到问题不知如何解决而需要不断升级。使得更高级别的管理者疲于处理这些琐事。小组成员缺乏执行力，团队士气不高，员工缺少工作激情，流失数量不断攀升等等。此套课程旨在帮助企业走出误区，从建立一套完善的选拔机制，到班组长上岗前的全面培训，再到全方位的实战训练，最终培养出合格的基层管理者走上工作岗位。【存在的问题】
企业无体系支持：选拔无标准：任前无培训；培训无实战；上岗无认证 漠视企业文化宣贯及综合能力考查，只要是绩优员工就能做基层管理者： 班组长缺乏换位思考和引导能力，无法驾驭90后：
班组长认为自己就是管理者，员工必须听我的，过于强势缺乏沟通技巧：平级晋升，不知道如何管理自己曾经的同事；
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一味的要绩效，缺乏同理心 【课程价值】
可以有效的控制员工流失率，全面提升基层管理者的能力，包括：领导力、团队建设能力、执行力、激励能力、绩效提升能力、情绪管理能力等。
轻松活泼的培训气氛引发学员主动思考的意识和能力，促使学员保持高度的参与热情，获得全新的学习感受。
全方位的实战训练，确保所教方法技巧实用，易落地。【课程收益】
掌握互联网+时代呼叫中心管理的变化与协调机制 掌握互联网+时代呼叫中心的真谛 掌握呼叫中心人的“关键”能力
通过BGDE测试和投射测试全面剖析认知自我 如何认知并提升自身的情商管理能力 如何通过心理学提升自我沟通能力 掌握三分钟识人术 如何做到知己解彼
掌握如何通过心理学提升团队工作效率，化解冲突，建立和谐团队 如何“唤醒生命”，拥有更加和谐的人际关系，做到与人共赢 【培训内容】
第一章：执行力、团队激励能力提升 ◆思考&讨论：
一、班组长的主要工作内容是什么？ 工作中主要遇到的问题有哪些？ 员工执行力差？
员工没有工作激情，负向情绪大，团队士气低落？ 无法和团队里的“刺儿头”沟通？90后不好管理？ 即将离职员工无法管理？
二、班组长需要具备的关键能力有哪些？ 提升员工执行力
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激励团队的能力 员工的负面情绪管理 高超的沟通、辅导能力
三、如何提升员工的执行力：
意识支配行为：先从提升员工的执行意识入手 PDCA循环管理圈
事前管理：传达沟通要到位 事中管理：持续关注与跟进 事后管理：及时总结经验教训
全面实战训练： 有哪些无需处罚的小技巧轻松助你有效提升员工的执行力
四、企业文化宣导：时下流行词“正能量” 可以使团队保持激情和持续的战斗力 可以使团队达成优异的绩效 团队里的“负向情绪”无法存活
员工的源动力被不断激发，班组长工作轻松有序
五、激励的“认识盲区”： 激励是“鸡肋”？
有哪些不花钱的奖励可以有效激励员工？ 什么场合激励？怎么激励？说些什么？做些什么？ a)有效班会 好的话述或者技巧 利好消息 心灵鸡汤 职涯规划 b)工作餐时间 c)团队业务活动
第二章：员工情绪管理与沟通能力提升
一、如何给团队注入“正能量”之全面实战训练 员工的压力与情绪舒缓：
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呼叫中心一线员工的压力触发源？
当员工压力大时都有哪些表征？班组长如何及时发现并主动帮助 舒缓压力的方法：
舒缓压力的同时，要培养一线员工抗压能力的不断提升 a)目标意识培养 b)职业发展机会
二、沟通误区：
倾听不够，将自身意图强加给员工 辅导后员工没有进步或改善 不能针对细节进行追问
没有面谈目标、未就面谈内容建立共识
三、沟通、辅导的准备工作： 沟通前的思考：目的是什么
沟通前的准备：时间、地点、任务、剧情 沟通开始：陈述进步与不足，倾听员工的反馈
沟通过程中：共同总结经验、教训。列出方法和行动计划 沟通结束时：重复、总结
四、沟通、辅导的关键词： 信任 倾听 定期 客观 同理心 做记录 追问细节
五、先沟通情绪，再沟通事情 实战训练：
新员工的沟通辅导策略？ 老员工的沟通辅导策略？
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绩优员工的沟通辅导策略？ 绩差员工的沟通辅导策略？ 【讲师介绍】 刘海霞
呼叫中心培训网资深培训专家
首都经贸大学人力资源管理专业研究生学历。中国呼叫中心最佳管理人、客户关系管理师、国际注册EAP项目管理师、国际注册心理咨询师。2009年呼叫中心最受欢迎培训师。从事管理工作将近17年，特别是在呼叫中心领域里工作了12年，因此在呼叫中心领域有着丰富的管理经验和实战技巧。
曾任艺龙旅行网呼叫中心高级总监，主要负责呼入型销售团队以及呼出型销售团队管理，最大规模达1500余人。工作期间，曾创造了有效转化率连续28个月持续提升的好成绩，所领团队工作效率提升30%以上，连续6年荣获最佳呼叫中心的荣誉称号，客户非常满意度常年保持在93%以上的水平。
基于她多年的管理经验和扎实的顾问训练，刘女士能在多个领域为客户提供咨询和培训。专长课程包括客服意识及沟通技巧，此课程针对一线坐席代表的客户服务意识和沟通能力的提升，接受培训后的学员可持续提升客户满意度。一线班组长能力提升，此课程针对一线班组长如何激励员工士气，带动团队氛围，提升团队绩效等均有很大帮助，并配有大量实战案例确保各种方法能够顺利落地。其他涉及到的还有销售技巧、团队建设、绩效管理、项目管理、职业生涯发展规划、TTT培训师课程、高尔夫向下管理、机票领域专业课程等。
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为期两天的中层干部管理培训已拉下帷幕，通过佛山市人民医院院长谭家驹教授《如何当好科室主任、数字化医院与流程再造》、省卫生厅医政处朱发进处长《加强医疗服务监管，建立医院管理长效机制》、清华大学新闻与传播学院副院长李希光教授《医院危机预防与管理》、建行厦门市分行副行长生柳荣博士《当前金融热点问题解析》及相关科室领导人的经验交流，使我感受颇深受益匪浅，不仅丰富了知识、开拓了视野，而且为今后有效地以人为本、和谐行医、扎实地开展工作提供了一个良好的思路。下面就我通过培训学习，就如何当好社区医疗服务中心主任工作谈谈几点个人的体会：
一、社区中心主任必须要有良好的管理艺术和领导才能
社区医疗服务中心要想上一个台阶，首先要激发全体医务人员的积极性、能动性和创造性，社区中心主任要尽可能地消除惰性，明确目标，制定一整套适合社区发展的、切实可行的、人性化的科学管理制度来管理员工；坚决杜绝医疗事故和差错的出现，确保中心工作顺利开展，使中心的门诊量逐步提高，并进而逐步提高社区医疗的社会效益和影响。
二、社区中心主任必须成为全体员工的带头人
社区中心主任是中心的社区工作的“领头雁”，肩负社区进步与发展的责任，要有过硬的专业技术和较高的社区协调艺术，要不断地更新业务知识，带领自已的团队不断提高医疗质量和服务水平。目前我中心场所严重不足，在软、硬件无法充实的情况下，要想自身发展，在医疗环境中有一席之地，为医院总部创造社会效益与经济效益，建立双向转诊制度，为社区居民健康创造良好的就医环境，尽可能地为社区居民想所想、急所急，及时有效地为社区居民解决健康之需。努力提高医疗质量和服务水平，打造一个居民群众信赖、领导满意的社区医疗服务团队，圆满或超额完成医院总部的综合考核目标。
三、社区中心主任要善于协调和沟通
社区中心主任起着承上启下的作用，要不断的提高医务人员与病人及社区居民沟通的能力。为中心发展着想，时刻把中心的利益放在第一位。社区中心主任是中心的主心骨和知心人，又是密切联系群众的中心管理者，要调动每个人员的积极性，发挥其特长，勇于为下属承担责任。善于协调中心人员之间的关系及社区医疗服务的相互配合，在业
务上彼此支持，取长补短，优势互补，共同提高，使我中心与居民群众关系更加密切，确保社区居民得到及时有效的治疗。通过这次学习，使我深刻认识到：良好的勾通将会带来良好的社会效益。
二、医院中层领导应该充当的角色
人员组成科室的人员技术构成——主诊医师责任制
•缺乏执行力，战略变形
•缺乏执行力，制度纸上谈兵
•缺乏执行力，计划打折或偏向
•缺乏执行力，医院科室丧失机会
•缺乏执行力，组织失去生命力
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的机构拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的机构获得成功。我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
——美国管理文摘
管理者的主要工作
外部出了问题，从内部找起；
员工出了问题，从领导找起；
工作出了问题，从自身找起；
经营出了问题，从管理找起；
今天出了问题，从昨天找起。
•正确的人---招聘任免
•做正确的事---方向目标正确
•正确的做事---文化计划标准培训考核
•把事情做正确---医院绩效目标
管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。
缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。
只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
缺少大家认同的医院文化——没有形成凝聚力
如何提高执行力?
优秀中层管理人员的2+8能力模型
最基本的两种能力是：
规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：
决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。
领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。
执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型
授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。
适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。
创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。
激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。
学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。中层管理人员的¡°3Q¡±
智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。
IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。什么是执行力？
如何提高执行力
执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）
正确的战略+不执行=0
如何提高执行力？
战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标
错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难
提高执行力的三个要素
医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。
医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。
大部分公立医院的怪现象
医院成功的关键因素
•30%靠机遇
•30%靠策略
•40%靠执行力
院长首先要重视执行
•执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
•执行是医院领导人首要的工作。
•执行必须成为医院文化的核心部分。
•执行的核心是三个流程：战略流程运营流程人员流程
遵守有效执行的七原则
第一步：组织灵活化，问题简单化¡ª¡ª让员工知道如何服务顾客
第二步：配置合理化，岗位责任化¡ª¡ª让员工明确自己的任务与职责
第三步：工作流程化，行为制度化¡ª¡ª让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化¡ª¡ª检查员工的执行情况
第五步：分配公平化，奖惩公开化¡ª¡ª对员工论功行赏，奖优罚劣
第六步：培训持续化，能力模型化¡ª¡ª让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型
¡°六化¡±打造高效执行力的逻辑路线
1.起始状况
困难在何处? 为何要进行改革?
如何说明行为需求?
2.确定目标
项目的目标是什么?
通过项目具体要达到什么目标?
改革之后与现在有何不同?
3.成功的标准
衡量达到目标的标准是什么?
如何从质量上衡量项目的成功?
如何从数量上衡量项目的成功?
准则一：着眼于目标的管理
4.组织
如何分配任务一谁应干什么?
谁负责协调和控制?
谁负责决策?
5．规划
项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?
最重要的¡®里程碑¡¯是什么?在每个规定的时间内应做些什么?
如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？
6．监督
如何监督项目的进展情况?
何时和如何做项目阶段性的工作总结?
在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?
鲍威尔执行力原则一：坚持信念
鲍威尔执行力原则二：明确目标
鲍威尔执行力原则三：关注细节
许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。
但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。
他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。
他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。
鲍威尔执行力原则三：关注细节
鲍威尔执行力原则四：任务为先
鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
鲍威尔执行力原则六：诚实对话
鲍威尔执行力原则七：促进沟通
鲍威尔执行力原则八：从间
鲍威尔执行力原则九：一致
鲍威尔执行力原则十：人比计划重要
鲍威尔执行力原则十一：榜样作用
鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
鲍威尔的成功秘诀
急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。
•从转变观念开始
–领导的行为决定其他人的行为
–从细微的变化开始
–自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传
播
•建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 –绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素 –绩效与薪酬直接挂钩
–绩效与职业发展直接结合–考核制度和激励制度是医院文化最直接的体现
执行的四十八字真经
结果提前，自我退后
锁定目标，专注重复
认真第一，聪明第二
决心第一，成败第二
速度第一，完美第二
胜利第一，理由第二
•目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。•要有明确的起止时间表（deadline）
•按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
•下指令一定要简单明了，没有偏误。
•要求下属检视执行条件，作出承诺。
•过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
•设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
•当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）•这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）•我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）•我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）•弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）•我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）
优秀专科的标准
1、科主任技术和领导能力强，最好是学科带头人
2、高技术、新技术、适宜技术合理搭配
3、形成完整的业务服务流程
4、梯队人才完整、团结、上进，有目标
5、有良好的口碑和影响力
6、良好的经济效益，位列科室前列
7、内部管理处于领先水平
9、是医院的核心科室，可带动其他专科发展
10、在本地区有一定的影响力
•管理者的自我超越:
众所周知, 当今企业的竞争, 在一定程度上体现在人力资源的实力上。企业之间的竞争是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。加强人力资源管理与开发, 建立一套动态的、科学的、有效的绩效管理体系, 是企业迎接挑战, 增强竞争力的主要途径。绩效考核指标管理作为绩效管理的核心显得尤为重要, 绩效考核指标的选取除了直接影响绩效考核结果以外, 随之而来的薪酬分配、工作评价、企业工作效率、价值导向及综合实力等也受到极大的影响。目前, 企业管理职位绩效考核中关键绩效指标法是应用最普遍的方法。而当企业在应用关键绩效指标法时, 在指标和权重设计方面仍有许多地方不尽人意。
一、关键业绩指标法的内涵
关键绩效指标法 (Key Performance Indicator简称为KPI) , 是指通过对企业内部业务流程的输入端和输出端的关键参数进行取样、设置、计算和分析, 用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标选取方法[1]。是针对各自工作岗位选定的与本岗位息息相关的几个关键指标, 重点考核这些指标。KPI法遵循一个重要的管理原理———“二八原理”, 即企业20%的骨干人员可以创造企业80%的价值。同样“二八原理”也适用于员工本身, 即员工20%的关键行为能够完成80%的工作任务。因此, 绩效管理的核心就是紧抓20%的关键行为, 从而实现企业总体工作效率的提高。
二、企业中层领导绩效考核指标管理存在的问题及原因分析
(一) 绩效考核指标设计与战略和职位脱节
多数企业对中层领导绩效考核指标的设计主要集中在两方面:一方面是中层领导的德、能、勤、绩, 另一方面是中层领导为企业创造的经济效益。这两方面的考核不能将中层领导工作绩效的全部信息包含在内, 特别是没有考虑企业的战略目标。这种考核体系容易使考核流于形式, 为考核而考核, 从而使绩效考核失去应有的作用。企业认为考核对绩效工作没有起到明显的改善作用, 被考核者则觉得考核只是领导对自己工作的印象打分。此外, 考核方式千篇一律, 表面上考核方式简单统一, 实际上, 岗位职责不同, 工作的重心自然也该有所区别, 统一的绩效考核指标设计不能充分体现工作特性, 自然也就达不到绩效改善和提高的目的。
(二) 绩效考核指标设计权重分配不当
多数企业在实际操作中考核指标的设计, 虽然设计了多个方面, 但是基本上采用了相同的考核表, 每项考核指标采用分制过于平均, 重要工作侧重不明显, 考核结果失真严重。此外, 德能勤绩的考核指标是定性化指标, 定性化指标的过多存在, 易造成考核者判断的主观随意性, 一定程度上失去了绩效考核的公正性和有效性。为了能较好的克服主观随意性, 最好将定性化指标以定量的形式表现出来。绩效指标定好后, 指标权重如何分配好就相当重要, 权重分配不合理, 考核结果也会不尽人意, 失去考核应有的效果。指标权重与指标描述的变化应该根据岗位和考核时段的不同而不同。每位中层领导的工作性质存在很大的不同, 因而工作重点也会有所不同, 达到工作要求的成果需要的时间、努力程度和难度也会不一样, 评价重点不突出对于员工而言是不公平的, 也不科学。考核指标权重的分配设计要因考核目的的侧重点不同而变化。合理的权重分配, 能使员工集中精力高效的达成工作目标, 管理者也能客观的考评员工的工作绩效[2]。
(三) 没有做好实施工作
因为企业规模和其他诸多方面的因素, 企业绩效考核指标的管理应用过程中, 会出现很多行为影响实施。绩效管理中, 抓不住关键绩效指标, 员工对组织目标的方向不明确;绩效考核人员缺乏KPI的实施知识, 他们的知识、经验、学习能力对绩效管理的效果影响较为明显;有些高层管理层对绩效考核指标设计及绩效管理效果缺乏远见, 缺少高度责任感, 对过往的企业文化不够了解, 严重影响KPI的推广和实施;被考核者因循守旧, 对新绩效考核指标管理不愿意接受, 不配合KPI的实施等情况的出现, 需要对绩效考核的实施认真对待。
三、优化企业中层领导绩效考核指标管理的建议和对策
(一) 绩效考核体系的战略把握
绩效考核要坚持战略导向, 绩效考核指标必须按照企业战略导向来设计。首先要抓住关键因素进行考核。每位员工都会承担很多重要程度不同的工作目标和任务, 并且工作种类和性质不同会给考核工作带来难度, 如果对员工各方面都进行考核, 必然造成员工把握不住关键。中层管理者要把完成各自部门的目标作为关键因素, 绩效考核指标体系也应围绕部门目标完成来设计。其次, 要在整体中把握部分。现代企业组织跨职能运营特征明显, 单个部门的成功对于其他部门的工作具有很强的依赖性, 这就要求企业绩效考核要从企业整体运营的角度评价企业中层领导的作用[3]。
(二) 企业中层领导KPI的权重设计
权重确定要有针对性、系统性和目标导向性, 权重体系要兼具稳定性和动态性。结合中层领导岗位的特点, 通过指标重要性分析, 本文对权重设计提供一些框架性建议。
(三) 调整后的企业中层领导关键绩效指标表内容
企业中层领导绩效考核指标的设计在战略导向的基础上, 还要与不同企业中层领导岗位的岗位职责说明书对接, 找出影响职位业绩表现的关键因素, 然后再进行分析确定。在此以人力资源部部长绩效考核指标为例加以说明, 见表2。
四、结论
在关键绩效考核指标的实际应用过程中, 注意加强绩效考核的沟通与培训, 对新的绩效管理系统进行推广宣传。考核过程中要真正做到绩效考核的公正、公平与公开。分析考核结果, 寻找考核目标与考核结果之间的差距, 提出改进计划。绩效考核指标要随着企业环境的变化而不断做出调整。在关键绩效考核指标体系选取合理的情况下, 严格遵守考核制度, 控制考核过程, 必定能够收到很好的成效, 达到中层领导考核与任用的目的。
摘要：绩效考核指标选取是绩效考核指标管理的重中之重, 而绩效考核指标体系的选取方法众多, 其中最为有效而又易于控制的方法就是关键业绩指标法。通过对关键业绩指标法的内涵及特征分析, 将其应用于公司中层领导人员绩效考核指标体系的建立。并用关键业绩指标法建立人力资源部部长绩效考核指标体系为例说明此种方法的应用。
关键词：绩效考核,关键业绩指标法,中层领导人员
参考文献
[1]秦超.星火公司绩效考核实证研究[D].西安理工大学, 2006.
[2]许晓燕.通讯设备制造企业员工绩效考核指标管理分析[D].北京邮电大学, 2008.
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