销售人员绩效管理制度

销售人员绩效管理制度（推荐10篇）

销售人员绩效管理制度 篇1

一、总则

(一)目的

为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。

(二)适用范围

本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间(包括请假或其他各种原因缺岗)超过三分之一的销售人员不参与考核。

(三)使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

(四)原则

1.定量原则。

尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2.公开原则。

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3.时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.相对公平原则。

对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。

二、考核周期(一)月度考核

每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月1日~10日。

(二)年度考核

一年开展一次，考核销售人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。

三、考核机构

①销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的.归口管理部门是集团销售总部。

②各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。

四、绩效考核的内容和指标

对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。

考核

项目考核指标权重评价标准评分

工作绩效定量指标销售额完成率25%①计算公式：

②考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分;高于5%另行规定

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

销售回款率15%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分

新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加2分

定性指标市场信息收集2%①在规定时间内完成市场信息的收集，加1分，否则记0分

②每月收集有效信息不得低于条，每少1条扣1分

报告提交3%①在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分

②报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分

销售制度执行2%每违规一次，该项扣1分

团队协作3%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项3分

工作能力专业知识5%①了解公司产品基本知识

②熟悉本行业及本公司的产品

③熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

④熟练掌握业务知识及其他相关知识

分析判断能力5%①较弱，不能及时地做出正确的分析与判断

②一般，能对问题进行简单的分析和判断

③较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来

④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩

沟通能力5%①能较清晰地表达自己的想法

②有一定的说服能力

③能有效地化解矛盾

④能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%①思想比较保守，应变能力较弱

②有一定的灵活应变能力

③应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%①员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分(3次及以内)

②月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%①工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

②自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

③自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

④除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

五、考核实施程序

①由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行评估。

②考核期结束后的第3个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。

③考核期结束后的第5个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。

④考核期结束后的第8个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。

⑤考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。

⑥如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由集团销售部完成修订工作。

六、考核结果的运用

根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。

销售人员考核结果的运用

考核得分薪资调整销售级别调整

90(含)以上基本工资+基本工资×2.0建议升2级

80(含)~90分基本工资+基本工资×1.5建议升1级或不变

60(含)~80分基本工资+基本工资×1.0建议不变

50(含)~60分基本工资-基本工资×0.2建议降级，给予一定考察期

销售人员绩效管理制度 篇2

(一) 销售人员对销售任务存在应付态度。

部分企业对销售人员的销售目标制定太高而难以实现, 在这种背景下, 销售人员为了达到销售目标而不得不进行变相销售。这种表现主要体现为以下几点:一是强行压货。即要求经销商批发超越安全库存天数的产品, 这种行为容易导致收账阻碍并增加经销商的经营风险;二是诱拐压货。即通过私自承诺补贴或者返利或者欺骗经销商的行为来对库存进行消化, 这在很大程度上影响着经销商对企业的忠诚度;三是恶意开设或更换经销商。只有规范科学地设置经销商才能够形成健康发展的市场, 而一些销售人员在原经销商无力消化库存的时候而开设新经销商, 这对原经销商的利益造成了很大损害。

(二) 企业欠缺对销售过程的控制, 销售人员销售行为散漫自由。

由于企业缺乏对销售过程的控制, 所以销售人员销售行为散漫自由的现象是客观存在的, 这些行为主要表现为以下几个方面:一是缺乏监督, 销售人员随意上下班并无视标准规定, 而主管人员也并没有过多精力去查验销售人员行程表、业务报表的真伪;二是对市场动态信息的收集难度较大。对市场信息的反馈是销售人员的重要任务, 而一些销售人员却凭借猜测和估计来进行市场数据的汇报, 这在很大程度上影响了企业决策的科学性;三是销售成本较大。销售人员在销售活动中会产生如餐饮费、车费、通讯费、住宿费等费用, 而无论是费用报销制度还是全额报销制度都存在因为审核费用去向力度不足而存在漏洞, 所以部分销售人员不仅存在滥用公款的现象, 甚至存在通过搜集收据来进行虚报开支的现象, 这种行为导致了企业的销售成本进一步加大。

(三) 企业激励制度发挥的激励效果不理想。

大多数企业为销售人员设定了销售指标并制定了相应的激励措施使销售人员业绩与其收入直接挂钩。销售人员为了能够得到企业的奖励而存在制造销售假象的现象, 例如在前一年开发市场的力度故意降低并创造一个虽然满足企业要求但是并不理想的业绩, 而企业通过对业绩的分析会认为市场的开发难度较大而降低销售指标, 销售人员在较低的销售指标下来努力开发市场并使收入实现最大化。在这种现象下, 企业的激励制度难以实现预期目标, 并且销售人员的销售潜能也得不到良好开发。

二、通过绩效管理推动销售人员执行力提高的环节

绩效管理是推动销售人员执行力提高的有效手段, 在通过绩效管理推动销售人员执行力提升的过程中重点是执行目标管理、执行过程管理以及执行效果管理三个环节:

(一) 执行目标管理。

执行目标管理是以推动销售人员执行力提升为目的实施绩效管理的首要环节, 在这一阶段的主要任务是进行绩效指标的设计来明确销售人员的执行目标, 从而为执行力的提升建立正确方向。在此过程中, 一是要确定执行目标的设计主体。在执行目标的设计中, 人力资源管理部门往往对销售部门业务了解并不深入, 所以设计出的执行目标往往并不符合实际。而如果有销售人员上司来设计执行目标, 可能会因为市场范围过大、各个市场实际情况存在差异而产生目标混乱问题, 同时也会给评价与考核带来不便。所以执行目标的设计应该由销售部门、销售主管、销售人员、人力部门以及企业决策层来进行共同制定, 并在不断的实践与反馈中进行完善;二是执行目标的设计要遵循SMART原则, 即确保执行目标要细化到具体的实践内容、可以量化、可以实现、可以观察并关注效率;三是在SMART原则的指导下, 要对执行目标设计提出具体的要求。执行目标不仅要体现出企业发展需求和发展战略要求, 同时要具有层次性特点, 即体现出对职位层级不同的有效性与针对性, 在实现动力与压力结合的基础上确保执行目标具有可行性与科学性;四是认识到传统执行目标设计中以销量为单一衡量标准的弊端, 如损害经销商的利益, 单纯的库存转移造成库存积压、销售人员因具有浮躁心理而忽略提升自身的业务水平、导致企业根本利益与销售人员工作出发点存在矛盾等。

(二) 执行过程管理。

执行过程管理是在执行目标设计完成以后对销售人员的目标完成过程进行控制, 如果忽略执行过程管理, 就可能出现销售人员以完成目标为目的而滥用返利、空头许诺等问题, 这些问题的存在又会导致市场秩序出现混乱、库存出现积压、批发商以及经销商的忠诚度下降等现象, 对企业本身的长期施展是十分不利的。所以在绩效管理中, 要重视对销售人员的目标执行过程进行管理与追踪, 通过对销售人员的进度、动态和工作异常现象的作出分析来解决销售人员在销售过程中出现的问题, 通过监控与考核来确保销售人员实现执行目标。在跟踪与监控销售人员的执行过程中, 可以要求销售人员进行日常行为以及销售计划的制定来为企业提供更多追踪与监控的内容, 同时销售会议在跟踪与监控中的重要作用要引起重视, 而对于身在外地的销售人员则应通过电话或者传真等信息来将自身的工作情况反映给自己的上司;在分析与考核销售人员的执行过程中, 销售人员可以通过对销售访问作出反思和检讨、对销售活动进行定期分析、对销售成本进行计算等来进行自我考核, 同时要重视对销售人员的执行过程进行定量和定性的分析与考核, 其中定量考核主要包括的内容体现在销售结果与销售行为两个方面, 定性考核的指标则包括销售人员与客户之间的关系、销售人员的销售技巧、组织计划能力、对产品的了解以及工作态度等。

(三) 执行效果管理。

执行效果管理需要建立在执行过程管理的基础之上, 即通过对销售人员的执行过程进行跟踪、监控、分析与考核以及建立良好的反馈机制来获得执行过程的考核结果。当销售人员的执行力下降是因为工作积极性以及工作态度导致时, 必须与销售人员进行沟通来确认执行力发生弱化的深层原因, 同时要对企业本身的激励机制作出反思并进行改进。如果销售人员的执行力下降是因为销售人员本身的知识和技能素质导致的, 则应当对销售人员知识与技能素质中薄弱的环节进行分析并开展针对性培训。由此可见, 通过绩效管理来推动销售人员执行力提升的有效办法是完善企业的激励制度以及培训制度、在激励制度的完善中, 企业一是要了解销售人员本身的需求, 在此过程中马斯洛需求层次理论可以作为对销售人员需求进行分析的理论依据;二是要针对销售人员的不同特点采用不同的激励方法。激励方法主要包括物质激励以及精神激励两类, 激励方法的选取要以销售人员的年龄、职位、薪金待遇为依据, 从而确保激励的有效性, 在此过程中, 需要重视报酬适度原则, 避免销售人员产生利己主义和利益主义的倾向。在销售人员培训工作中, 其内容主要包括企业知识培训、产品知识培训、营销知识培训、法律知识培训、质量知识培训、营销制度培训、竞争意识培训、财务知识培训、管理知识培训、销售技能培训、销售态度培训等方面。培训时间可以选择销售人员刚参加工作时、推出新产品时、销售政策变更时、销售工作内容变更时以及销售人员的执行力出现整体的明显下降时。在培训工作中, 需要重视的环节包括分析培训需求、培训计划的制定以及培训绩效的考核与评估等。

参考文献

[1].曾志红.企业执行力不强的原因及对策[J].南方论刊, 2005

[2].孙秀丽.奖惩分明提高执行力的利器[J].现代企业教育, 2005

[3].杨军.对企业管理中如何提升执行力的分析和研究[J].贵州民族学院学报 (哲学社会科学版) , 2007

销售人员绩效管理制度 篇3

关键词：销售人员；绩效管理体系；建构完善措

在激烈的市场竞争中，销售人员的绩效水平，密切影响着整个企业的价值创造、经济效益。此外因为销售团队销售人员自由度强，团队的管理较为松散，绩效管理在销售管理中可以起到有效的控制作用。销售人员作为连接企业和消费者的桥梁，其绩效和消费者有着密切的联系，在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的需求度及认知度。所以完善销售人员的绩效管理体系有利于提升企业的市场竞争力。

一、销售人员绩效管理体系中存在的问题

（一）销售绩效管理机构不完善。目前，在企业管理中，销售绩效管理机构专职人员的配置上比较薄弱，导致销售绩效管理机构的职责不够明确，定位不够清晰。管理人员对绩效管理不够深入全面，仅限于简单的统计、归纳，没有一套完善的绩效管理体系，在管理中出现缺乏独立、客观等因素，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效履行对销售人员绩效管理的职责。

（二）销售绩效管理制度不完善。当前，有些企业对销售员工的绩效管理及考核比较单一，管理指标过多偏向于企业产品的销量、销售的收入，没有将销售结构、销售利润、销售费用等多种指标相结合来进行一个综合的考核。对销售人员的绩效管理缺乏一些关键性的销售管理及考核指标，如销售效率、款项回笼率等等；其次缺少一些软性指标和量化指标，如市场反馈的信息报告质量、客户的满意度等；除此之外，对市场和销售人员缺乏一个科学级别的绩效管理，在销售奖励的级别跨度上面缺乏合理性。

（三）销售绩效管理制度缺乏针对性、导向性。在企业的绩效管理制度上，很多企业更加去注重普遍的公平性，在绩效管理制度上存有许多保守的元素，而激励的元素缺乏。使销售绩效管理制度的针对性和导向性不强，无法有效调动销售人员的积极性和激发销售人员的工作潜能，与企业当前的发展策略产生不协调的现象。

（四）销售绩效管理分析不够。在企业的管理中，往往缺乏对销售绩效管理的分析。一些企业的绩效管理机构只注重根据绩效管理中的表面信息，得出相关的依据对销售人员进行销售奖金的分配。在工作中往往缺少对销售绩效管理信息的仔细深入分析或分析不够，使大量有关销售工作的信息被忽略，从而导致在决策和执行上缺乏统筹的运营和科学的决策。

二、销售人员绩效管理体系的建构及完善措施

（一）完善销售管理机构，明确其职责。企业在管理机构中需要完善销售机构，建立具有专业性、独立性的绩效管理机构，明确其职责。该机构需要与销售公司、市场的调研机构、客户服务的机构等进行协作，根据市场战略对绩效管理体系作出相应的调整，来完善绩效管理，使其职能得到充分的发挥，并在一定程度上加强绩效管理工作的科学性，促使销售绩效管理工作得到全面有序、精确、公平的的开展。

（二）建立完善的销售绩效管理制度。在销售绩效管理制度的建立中，要以市场作为导向，建立一体化、系统化、公平化的绩效管理制度。要充分体现出“按劳分配，多劳多得”的原则，使销售绩效管理制度将公平与效率相结合。

（三）建立完善的绩效管理指标。在绩效管理中需要避免单一化的绩效管理指标，运用综合性的指标对销售绩效进行考核，从而更好的调动销售员工的积极性，激发他们的工作潜能。销售人员的绩效管理指标有销售量、销售收入、销售效率、销售回款率、客户数量、访客数量、客户满意度、市场开发率、市场占有率等等，其中销售回款率、市场的开发率、客户满意度等是核心指标，具有引导员工行为、提高工作效率的作用，是销售人员业绩、企业部门业绩、企业目标战略三方面的一个重要的连接桥梁。完善绩效管理指标对销售人员的业绩、部门业绩、企业目标战略的实现都有着重要的促进作用。

（四）加强销售绩效管理的信息分析。销售绩效管理机构要加强销售绩效管理中的信息分析。在开展绩效管理工作的同时，对企业全局发展服务的信息进行深入分析、整理、汇总，进而从信息上对市场的客户资源维护、市场的拓展、销售团队的管理、销售工作的状况有一个充分的了解，使销售部门的工作和企业发展战略之间有一个健康、协调的发展。

三、总结

综上所述，在市场经济快速发展中，销售绩效管理是企业管理机构中的重要部分，绩效管理的机构、制度、指标的完善都会在很大程度调动销售人员的积极性、激发其工作潜能、从而使企业经济效益、短期目标战略得以实现。因此企业要不断完善销售人员绩效管理体系，加强企业在快速发展的市场经济中的竞争力，促进企业有一个稳定、健康、持续的发展。

参考文献：

[1] 阿吉斯. 绩效管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2013

销售人员绩效管理制度 篇4

场，本公司特制订本办法。

第二条 网络营销销售人员奖金发放办法按营业所网络营销销售人员和外部网络营销销售

人员分别制订。

第三条 营业所网络营销销售人员（整体）应得分数的计算根据以下几项内容：收益率（占

20%）、网络营销销售额完成率（占40%）、货款回收天期（占30%）、呆账率（占

5%）、事务管理（占5%）。其各自的计算方法为：

1.收益率得分。

①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分

②盈亏率=实际盈余（或亏损）／实际网络营销销售额×100%

③如存在亏损，则盈亏率为负。

2.网络营销销售完成率得分。

①网络营销销售完成率得分=40分×网络营销销售额完成率

②网络营销销售额完成率=实际完成网络营销销售额／目标网络营销销售额×100% ③如有个别特殊原因使网络营销销售大幅度增长，则原网络营销销售目标应再增加，以免使非因个人努力而获得的网络营销销售增长计入该月网络营销销售目标。

④实际网络营销销售额一律按净网络营销销售额计算。

3.货款回收天期得分。

①贷款回收天期项目基准分为30分。

②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。

4.呆账率得分。

①呆账率＝呆账额／实际网络营销销售额×100%

②无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增

出基准0.1%则扣减0.5分。

5.事务管理得分。

①事务管理项目满分为5分。

②公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如

因迟送致使绩效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。

6.营业所网络营销销售人员（整体）应得分数为以上五项各分数的加总。

第四条 外部网络营销销售人员应得分数根据以下几项内容计算：网络营销销售。完成率

（占50%）、货款回收天期（占30%）、客户普销度（占10%）、呆账率（占10%）。

其各项的具体计算方式如下：

1.网络营销销售完成率得分。

①网络营销销售完成率得分=50分×网络营销销售完成率

②网络营销销售完成率=实际完成网络营销销售额目标网络营销销售额×100%

③如有个别特殊原因促进了网络营销销售额（量）的增长，则这部分增长应计入该月的网络营销销售目标，对原网络营销销售目标加以调整。

④实际网络营销销售额一律按净网络营销销售额计算。

2.货款回收天期得分。

①本项目基本分数为30分。

②货款回收天期每超过基准日一天扣减0.5分，每提前一天增加1分。

3.客户普销度得分。

①客户普销度得分=10分×客户交易率

②客户交易率=实际交易客户数180户×100%

③假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准（180户），属于专业外务或特殊地区

等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理。

④本项最后得分最高以14分为限。

4.呆账率得分。

①呆账率=呆账额实际网络营销销售额× 100%

②无呆账者得15分，呆账率在基准（0.2%）以内者得10分，每超过基准0.1%扣减0.5分。

5.外务人员的应得分数为以上四项分数的算术和。

第五条 获得奖金的基本条件要求：

1.营业所网络营销销售人员（整体）：

①网络营销销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。

②全期平均无亏损（假如亏损则保留该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放）。

2.外部网络营销销售人员：

①网络营销销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。

②主力产品交易客户数均应在150户以上（按月计算）。

第六条 奖金计发方式。

每月计分一次，每3个月累计分数计发奖金一次。

第七条 奖金金额与分配办法：

1.营业所网络营销销售业务人员：

①根据各所实得总分排定前五名，其余符合得奖条件者依据具体分配方法以分配。②具体分配办法是：外销员获得相应奖金金额的60%，助理外销员（配货）及司机各

得奖金的20%。

③如有两位以上助理外销员（配货）、司机协助该外销员，则依各人对该外销工作的贡献程度比重实施再分配。

第八条 网络营销销售完成率在80%以下，而且名列最后一名者记过一次，名列倒数第二名

者警告两次，倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则以降职处

理。

第九条 如有虚报网络营销销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩

处。

医疗器械销售人员绩效考核方案 篇5

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。绩效考核针对员工的工作表现。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。本制度适用于公司内所有员工。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考核方法

1、对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出综合评判。

2、对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出综合评判。

3、自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：

综合评判为“A”者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；

综合评判为“B”者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；

综合评判为“C”者，其薪资待遇保持不变；

综合评判两个为“D”者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。

4、对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。

1）月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；

2）月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；

3）月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；

4）月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；

5）月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；

6）月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；

7）月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。

5、操作层面员工的综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：

1）月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。

2）累计分数大于等于5分者，为“A”；

3）累计分数小于5分，大于等于3分者，为“B”；

4）累计分数小于3分，大于等于0分者，为“C”；

5）累计分数小于0分者，为“D”；

四、考核时间

经理人员考核时间安排在每年的一月与六月。外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。

五、绩效考核面谈

绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

六、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

七、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。

八、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

销售人员绩效管理制度 篇6

奖金是销售人员绩效和薪酬管理的最为重要的手段，目前国内采用的单纯销售提成佣金管理方式不够科学，正确的管理模式应通过设计销售指标+奖金的模式进行绩效管理

尽管营销组合包含的工具较为丰富，例如价格、促销和广告等，但是人员销售仍然是不可或缺的，尤其对于B2B的企业来讲，人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。

当然，销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向，Albers 等在2008年的研究中表明，美国大约有2000万销售人员，其产生的费用大概占公司总体销售收入的10%左右，而且这只是平均水平，而在个别行业这一比例高达40%.此外，Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金，约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢?在美国，销售收入的人力成本投入弹性为0.35，销售收入的广告投入弹性为0.22;而价格弹性最为显著，为2.62.既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢?工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效?

2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg，以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J.Chung和K.Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述，通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。

销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明，企业通过采用销售指标+奖金(分配销售业绩指标，并根据指标设立相应的奖金)的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效，但该基本模式需要解决相关后续问题，即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案，以及奖金的发放频率该如何设计，文章也对这两个问题进行了深入研究。

对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级，然后根据不同的等级设立分段提成佣金，文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。

对于奖金的发放频率，研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制，研究过程表明如果采用奖金，那么在前两个季度，销售人员一般不能够完成指定的销售额度，最终导致销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。

销售人员绩效管理制度 篇7

关键词：营销,考核,公司发展

一、销售人员绩效考核中存在的主要问题

1.绩效考核目标设置不规范、目的不明确。考核指标标准不合理, 指标的设置及权重不随公司战略而变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 另一方面, 绩效考核的重点是绩效, 但不少公司绩效考核避重就轻, 往往过分强调德勤, 对实际工作绩效且可以量化“绩效”简单略过。由于考核指标设置不合理导致绩效奖金分配没有正确的依据, 从而致使分配不公平, 部分员工出现不满情绪。或者部门为了应付考核检查而考核, 员工个人收入差距不大, 流于形式。考核过程不能做到公平、公正、公开。

2.公司宣传力度不够。认为绩效考核是人力资源部门的事情, 与自己部门关系不大。人力资源部门绩效考核显得力不从心, 员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是打破大锅饭, 没有太多意义。

3.考核以偏概全。将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额 (利润额) 的考核。这样会使销售人员只注重销售额的增加, 不注重控制销售成本、提高客户满意度等, 无法充分发挥绩效考核的作用。

4.考核期限选择不合适。目前多数公司是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于以完成一定销售量为主的考核指标, 则需要较短的考核周期。过频的考核不仅会使销售人员产生心理压力和抵触情绪, 而且会降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核则容易使销售人员产生惰性, 降低工作成效, 难以发挥绩效考核的真正作用。

5.分配层级关系没有理顺。大多数公司采用的方式是由其成立的考核小组来实施考核, 这种方式虽然有利于保证考核的客观公正性, 但也有不利因素, 如考核小组可能并不能全面了解公司及各部门月度经营完成情况。应利用内部市场化系统设立公司级、部门级、班组级、个人级四级内部考核指标。

二、解决对策

1.建立合理规范的绩效考核管理制度。第一, 要进行岗位分析。应根据公司的经营战略规划、组织结构设置考核方案, 对部门职责、员工岗位职责、岗位重要程度、任职资格、岗位贡献程度等进行客观的调查分析。第二, 动态调整考核标准。需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加。第三将员工个人目标与公司经营目标统一起来, 定性定量考核。销售人员的定量指标为销售额、应收账款、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、领导表扬等。例如, 兖矿煤化供销有限公司绩效考核管理中注意深化全面预算管理, 加强部门绩效考核力度。按照兖矿煤化公司《实行全员业绩考核》的办法, 要求各部门上报本部门员工绩效考核实施管理办法, 每月根据公司工作目标责任考核办公室编制《月度工作目标责任考核表》, 下达部门绩效奖金额, 由部门领导根据员工的绩效考核结果完成奖金额的二次分配。各部门每月上报书面的员工绩效考核结果 (含绩效考核得分和奖励金额) , 每个员工的绩效考核得分必须拉开档次, 并将绩效考核结果作为员工岗效工资动态调整的主要依据。

2.把公司文化、公司战略同员工绩效考核联系起来。供销公司的企业文化定位为诚信、合作、发展、共赢。诚信既是一种世界观, 又是一种社会价值观和道德观, 是任何一个从业人员应该遵守的职业道德。诚信是前提, 合作是过程, 发展是目标, 共赢是结果。这八个字、四个词环环相扣, 涵盖了公司经营的全过程, 寓意深刻、内涵丰富, 能够充分体现供销公司的经营情况。

3.考核周期系统化。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核, 不能忽视平时绩效考核对公司员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果, 年度总评除了给予员工合理的绩效评价外, 更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力, 给其提供相应的建议, 以有效提高其工作能力与发展潜能。

4.薪酬管理应与绩效考核管理有效联系。绩效考核的最大作用是工资分配, 但必须建立在客观公正的制度体系之下。制定销售人员考核指标应以公司营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如公司战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点。2015年, 兖矿煤化供销有限公司按照煤化公司《供销公司实施定编定员及人员竞聘上岗的意见》及煤化公司综合经营评价整改方案要求, 于2014年12月进行人事改革, 优化部门人员结构, 节约工资总额。在岗人员99人。按照深化“岗位货币化, 内部市场化”文件要求, 以“内部市场化岗位货币化”为契机, 突破传统的职务级别、管理岗和工人岗界限, 按照现任岗位测算工资发放水平, 结算工资按照多劳多得的市场化原则, 以实际完成的工作数量和工作质量领取工资和费用, 将创收增效和挖潜增效并行运行, 初步实现了从“发工资”向“挣工资”的机制转变。

参考文献

[1]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003.

销售人员绩效管理制度 篇8

关键词：民营企业 销售人员 绩效考评 指标

作为我国企业的一股新生力量，改革开放后，在我国东部和南方涌现出了大量民营企业。起步较晚的民企，自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其在发展中则由于管理模式单一和制度上的缺陷，使人力资源管理成为成为其进一步发展的障碍，中国民营企业目前寿命仅为2.9年[1]，生命周期极短。其原因主要有：缺少绩效考评机制，缺乏有效的激励机制，管理资本的投入和开发不够。

销售人员是是衡量企业竞争能力的一个关键因素。要想有效地对优秀人才进行激励，就必须建立以个人能力发展和绩效提升为基础的绩效体系。据笔者调查统计，销售人员素质参差不齐，从学历来看，有本科，专科，中专生等等，基本上非营销专业出身，因此，如何在民营企业中对销售人员实施有效的绩效考评，建立一支综合素质好、专业水平高的营销队伍，对于民企的发展具有很重要的意义。

一、民营企业销售人员的现状与特点

首先，民营企业销售人员综合素质一般不高，没有系统学习过专业的营销知识，都是凭前辈传授经验以及自己的经验积累，学习的知识以所销售的产品知识为主；学历多以中专、大专学历为主；平均年龄30岁左右。

其次，销售人员以销量为目标，外出跑业务为主要工作内容，在办公室的时间不多，只是跑完业务回来后，写日清，工作以客户为重心，与企业内部的员工交流甚少，上班来，开完早会就外出，下班回来写日清，除非是涉及到需要营销中心的内务部门给客户设计方案及报价，才会在办公室与同事沟通，这样，销售人员的工作时间就会相对自由，除了上班必须考勤外，一般以完成当天工作任务为工作时间，完成了可以早下班，未完成需要晚上回来处理内务工作。

第三，销售人员流动性大，稳定性较差，不易管理。做业务是件苦差事，绝大部分的销售人员，经不住几个月甚至半年、一年不出单，受客户的打击，经不住历练的人，往往几个月就会离职，有的甚至未熬到出了试用期。对于工作了1-2年后的老业务员，慢慢积累了经验，积累了自己的客户群体，总结了一套适用自己的销售方法，成长起来，能独当一面的业务越是吃香。业务一般以出单为完成主要工作，其他事情一概不管，导致责任心不够，一心为自己的利益较多。

第四，销售人员招聘是一项长期的工程，市场需要不断注入新鲜的血液才有活力，而销售人员则是市场的主体，故而销售人员的培养一般都要进行梯队培养，一般是3年为一个阶段，培养了第一梯队后，就要接着培养第二梯队，以备在人员流动的情况下仍然有人的业务水平，可以跟得上市场的脚步，维持企业的经营状况。

二、民营企业销售人员绩效考评指标体系设计的原则

针对上述民营企业销售人员的现状与特点，这套指标体系的设计必须遵循以下原则：

1、必须体现民营企业销售人员的特點

民营企业销售人员作为中国市场经济的新产物，带着他们拥有的拼搏精神，以及并不扎实的产品及客户基础走上了这个水深火热的市场，同时伴随着他们的是高流动性，低责任心以及复杂的人情关系网。设计这套绩效考评指标体系时必须体现出他们的这些特点。

2、 SMART原则

S（Specific）—明确性，即指标的设置要简洁、明确。A（Attainable）—可实现性：指标的设定要坚持让员工参与，使拟定的工作目标在企业及个人之间达成一致。M（Measurable）—可衡量性，衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。R（Relevant）—相关性，要把指标看成一个系统，使考评指标与其他指标相关联。T（Time-based）—时限性，指标的设置要有时间限制，根据权重，限定对指标进行考评的时间。

3、定性指标与定量指标相结合

如果绩效指标中以定性指标为主而定量指标太少，则考评结果受主观影响会比较大，会出现一些人为因素导致的偏差，会影响考评结果的客观公正性。如果量化的指标很明确，便更易于比较和更具说服力。

三、基于360°+ KPI 建立民营企业销售人员绩效考评指标体系

关键业绩指标（Key Performance Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量企业目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。两者融合后，形成了以销售业绩为依据，由态度、产品、专业能力等要素构成的评价指标体系。这样能够使他们更充分地理解和执行企业的战略，为目标的实现提供有力保障。

关键绩效指标能够明确工作的重点，改善了仅使用360度绩效考评法所带来的工作重点无法明确、考评结果差异不明显等缺点。360度绩效考评则会更好地激励员工，避免单纯采用关键绩效指标所带来的只注重结果而不注重过程的不良后果。因此，采用两种考评方法相结合，能更好地规避各自的缺点，更好地发挥它们的优点。

运用360度确定民营企业销售人员绩效考评的主体为：采购部、设计部、财务部、以及部分客户代表。一般由工作对接的相关人员组成，主要任务是对销售人员进行定期不定期的工作业绩抽查，客户回访，其次是检测相关产品知识能力，客户应对技巧，工作日清，工作总结等。

笔者通过对广东一个拥有9个子公司的集团与不同业务范围的销售人员进行深度访谈与问卷调查结合各类的工作说明书，采用头脑风暴法选择确定民营企业销售人员关键绩效指标，通过专家打分法确认民营企业销售人员绩效考评的一级和二级指标的权重如表1所示：

表1 民营企业销售人员绩效考评指标及权重

四、结束语

民营企业销售人员绩效考评指标体系的设计并非一蹴而就，一劳永逸，需要在实践的检验下不断地进行修改与完善。企业考评小组成员应及时总结在考评过程中的经验以及遇到的困难，从而定期对指标体系进行修订。考评结束后，民营企业在将考评结果及时反馈给销售人员的同时，收集他们对考评的意见与建议为指标体系的不断完善提供有益的参考。

参考文献：

销售人员管理制度 篇9

一、北京办事处销售人员岗位职责：

业务主管：负责安排和带领业务人员进行直销客户推广，参与销售推广计划的制定。

销售主管：负责安排和带领销售人员进行电话销售、客户接待和约访客户，参与销售推广计划的制定。销售（业务）人员：负责通过各种方式和渠道开展宣传推广，组织意向客户前往石岛凤凰湖度假投资购房旅游。

二、北京办事处销售人员薪酬制度：

销售人员薪酬待遇包括：基本工资、带客奖、提成、销售网络介绍费和员工介绍费五个方面。

销售人员工资提成: 新进销售人员培训考核的试用期（原则上为一个月）每月底薪为1800元（含补助）；经培训考核以及工作表现合格的销售人员给予转正（须报区域总监批准），转正后销售人员每月底薪2400元（包括电话交通住房补助等）+提成按个人销售总额的3%（由公司投放的网站等广告客户、业务员提供客户或客服提供的客户资源成交，销售的提成为1%）；任何销售人员每月成交1套，月薪调整为3000元（含补助）；业绩累计达到10套，年薪调整为36000元（含补助）。

业务人员工资提成：每月底薪1500元包住宿（包括电话、交通、住房补助等，不住宿舍底薪不变）+提成按个人销售总额的2%；业务员每月需上报30个真实意向客户有效电话号码，未完成者，按每个电话10元从1500元底薪中扣除，完成任务者，当月底薪调整为1800元（含补助）。

销售（业务）主管工资提成：每月底薪（2000以上面议）+个人提成按销售总额的3%+管理奖金按负责团队销售总额的0.5%计提（如业务团队和销售团队合作成交，则业务主管和销售主管分别提销售总额的0.3%和0.2%）。

带客奖：看房客户每人缴纳看房费在200元以上的销售（或业务）人员，可获得100元/人的带客奖励。

销售网络介绍费：销售人员可介绍中介、人脉关系或兼职业务员，如有业绩可按前五套每套2000元给予奖励； 员工介绍费：销售主管及销售人员给公司介绍员工，介绍人与该员工均工作满3个月，按100元/人标准给介绍人奖励；

备注：全体员工均可参加公司组织的实地考察以及系统专业培训；员工基本工资中已经包含全部福利待遇，有关吃住交通电话保险等所有方面全部由员工自行负责。

三、北京办事处销售人员费用发放规定：

计算工资和考核任务以每月21日至下月20日为一个月，每月假期为4天，工资发放方式为全额发放于次月5~10日发放；上班不足一个月离职的新员工工资不予发放，无违规违纪正常离职的老员工剩余工资全额发放。工资不满勤按实际出勤日折算工资（每月满勤标准为26天），新进员工上班不足七天工资与下月整月工资同步发放；只要是销售已经取得《商品房预售许可证》的房屋，销售人员提成奖励以购买普通住宅的客户交大定金2万元或2万元以上，购买商铺的客户交大定金在5万元或5万元以上，可以提前发放该套成交房屋提成的20%；客户交清首付15天内发放70%，交清80%以上15天内全额发放；任何员工离职均不予发放滞留（不符合结算）的提成；对公司造成经济损失或负面影响较大者，视情节轻重处以扣罚全部工资提成或追究其法律责任。

四、北京办事处销售人员业绩确认规定：

销售人员成交任务确认标准以客户交足大定2万元签订认购协议为准（客户挞定和房屋另售除外）；成交业绩（客户来源）的确认标准以最先联系客户并带客户到石岛看房的销售人员为准，销售人员必须及时定期跟进意向客户，老客户有效期为15天，如超过15天销售人员未跟进视为新客户，销售人员必须做好老客户跟进服务工作，如老客户给其他人介绍则与原销售人员无关；直销业务员提供客户信息交由电话销售员约访看房成交，业务员按销售总额的2%提成，销售员按销售总额的1%提成，销售业绩归直销业务员；如出现其他特殊情况秉承按劳分配原则由经理总监进行合理分配。

五、北京办事处销售人员奖励与晋升制度：

奖励制度：每个分部月销售不低于5套，该部门可评选销冠一名，奖励该销售2000元；如各部门都未完成5套的规定业绩，则整个北京办事处评选销冠一名，奖励该销售2000元（销冠个人销售业绩不得低于2套，销售业绩套数相同的情况下，按总房款算）；针对销售业绩达到600万以上的销售（或业务员）额外奖励2万；针对销售人员向公司献言献策或对公司有突出贡献者，公司将根据实际情况另行给予奖励、提拔和重用。

晋升制度：销售（业务）人员累计完成房屋销售5套，均可参加销售（业务）主管竞选，获胜者晋升为销售（业务）主管，销售（业务）主管个人累计完成房屋销售10套且团队累计完成房屋销售20套，均可参加销售经理竞选，获胜者晋升为销售经理；销售经理有突出贡献者，公司将根据实际情况另行给予奖励、提拔和重用。

赤山集团房地产北京办事处

销售人员管理制度 篇10

部业务经理管理制度

第一章 总则

为合理规范航天科工海鹰集团有限公司电力电气事业部（下称“事业部”）业务经理的市场行为，充分调动业务经理的市场开拓能力和市场发展潜力，提高工作效率，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。

第一条

原则

坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。

第二章 业务经理管理

第二条

业务经理职责范围

1．严格遵守《航天科工海鹰集团有限公司电力电气事业部市场营销部岗位职责》中对业务经理工作内容的规定，贯彻并执行。

2．根据公司市场营销战略，进行市场渠道开拓与销售，完成事业部下达的销售指标；

3．跟进的客户做好往来跟踪、服务的同时，做好客户信息管理。4．签订合同的客户，做好后期售后服务及人脉的管理。

5．负责一线市场信息的收集、分析及反馈，并将分析结果向市场部领导定期汇报

6.业务经理应做好年度销售计划并分解到季度、月、周，内容包括计划的任务、内容、目标等具体事项；

7．业务进展的动态及状况应以报告的形式每周向部门领导进行汇报。

第三条

业务经理业务管理

1．对负责的产品性能、参数、优势等知识全面掌握，能够分析和引导客户产品需求；

2．，时时关注市场，识别市场机会点及竞争对手信息，并建立市场信息资料库；

3．加大客户拜访量，做好维护关系的同时，及时为客户提供产品销售服务；

4．根据市场部市场推广计划要求，开展区域市场推广活动；

5．应收账款管理方面：在对客户销售业绩关注的基础上，统计分析客户应收账款的账龄，并及时进行回收。对客户逾期的应收账款及时通知部门领导；

6．做好推广客户成本的控制，应定期向部门上交经费收支计划。

第四条

业务经理培训

市场营销部领导负责组织业务经理进行业务素质和岗位技能培训，其主要培训内容：

1．管理制度培训

主要是营销管理制度和业务员管理制度。2．岗位技能培训

与时俱进，定期组织营销技能培训 3．产品专业培训

在市场竞争日益激烈、产品同质化越来越明显的时代，提高销售人员对产品及行业走势的了解，是实现业务增长的重要因素。

第五条 销售业绩管理

业务经理定期对所负责的销售产品的销售业绩进行统计分析，然后与计划完成销售目标进行对比研究，对现存问题提出改进意见和相应措施，并作出下一步的工作计划和实施步骤。

第三章 业务经理激励机制

第六条

激励目的

为充分调动业务经理的积极性、创造性，营造勤奋进取、爱岗敬业、比学赶帮的销售团队文化，从而实现品牌发展战略和营销发展战略目标。

第七条

激励原则

1．激励采取多维度原则

2．激励政策实行公开、公平、公正原则 3．激励考评实行定量与定性相结合的原则

第八条

激励政策

1．薪酬激励

薪酬设计在奖优帮劣的设计前提下，更多的向创造价值大的业务经理倾斜，加大了浮动薪酬的比例

具体详见《薪酬设计方案》 2．精神激励

（1）晋升：根据工作绩效、工作态度、业务素质、发展愿望而对工作优秀员工进行岗位晋升

（2）通报表扬：对业务成绩突出的员工进行奖励，并进行通报表扬（3）培训奖励：对有发展潜力、业务素质好的优秀员工进行外派培训或

在内部培训

第四章 业务经理业绩评估

第九条

评估主要指标

1.业务素质（1）工作职责（2）工作态度（3）业务基本技能 2.业务能力（1）销售目标（2）应收账款回收率（3）销售增长率

第十条

评估时间周期

分为季度、半年、年终考核，每