绩效管理企业内训

绩效管理企业内训（精选7篇）

绩效管理企业内训篇1

绩效考核设计

摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

绩效管理企业内训篇2

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知, 绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式, 获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛, 其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等, 绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价, 从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量, 对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现, 保证日常经营管理工作的公平性和客观性, 因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价, 并对绩效结果进行运用。

绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资, 而是要同时持续提升组织和个人的绩效, 以便为综合的人事决策提供依据, 绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录, 进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念, 绩效管理的工作内容具有全面性, 可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性, 提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平, 而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身, 也取决于整个绩效管理过程, 绩效管理和绩效考核是相互依存, 相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

(一) 开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展, 指标设定要从企业战略目标的要求出发, 要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整, 以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接, 为战略目标的实现提供基础。其次, 绩效考核指标设定要具有客观性, 要从企业的实际情况出发, 根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标, 保证绩效管理指标与部门职责进行对接, 从而提高绩效考核工作的科学性和合理性, 以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化, 对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化, 以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量, 以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂, 同时也要重视指标的可操作性和可追踪性, 保证绩效管理工作的可比较性。

(二) 绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响, 而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间, 要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核, 以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次, 绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析, 可以根据各个指标的具体特征开展回归分析, 根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发, 采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算;对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时, 可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价, 以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发, 要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析, 以便计算出相应的绩效的分, 进而可以对工作完成情况进行比较, 实现绩效管理工作的激励作用。同时, 企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时, 需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解, 对待未完成的工作可以进行扣分, 具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性, 绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响, 不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

(三) 绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标, 提高组织的运行效率和企业的经营管理水平, 以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题, 也能对员工的实际工作状况进行了解和分析, 进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况, 掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流, 企业管理层要及时将问题向部门反映, 部门又可以向员工进行反馈, 以便做到权责分明, 奖惩有序, 进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展, 提高整体的管理水平。

(四) 绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩, 否则绩效管理制度将形同虚设, 流于形式, 不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用, 要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进, 将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩, 调动被考核者的工作积极性, 以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用, 将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩, 可以保证组织的运行效率和透明度, 符合员工要求公平公正的心理, 让员工有努力就有收获的积极态度, 进而激发员工的积极性。

参考文献

[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报, 2012 (S1) .

论企业绩效管理篇3

摘要：在现代企业制度中，如何设计和建立一套科学的、符合国情及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对现代企业来说，是一个全新而重大的课题。从企业绩效管理的定位、环节出发，针对实施绩效管理过程提出一些解决的策略。绩效管理体系是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心，是最具系统性的评价工程，其过程和结果将直接对人力费源工作的其他方面产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。

关键词：绩效管理；绩效考核

1绩效管理的定位

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，绩效管理主张采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，提高员工和组织的素质，最终实现组织发展战略和目标，绩效管理的实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

绩效管理也是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。它是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程，它不仅是一种量才的手段，也是一种管理方式。

2目前绩效管理中的常见问题

(1)绩效管理仅为人力资源部门的责任。绩效管理与人力资源管理存在非常紧密的关系，然而绩效管理不能仅仅是人力资源部门的责任。当前绩效管理所存在的最普遍的问题在于，业务主管认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间，分散业务部门的精力。因此，为人力资源部门组织绩效考核时设置了很大障碍。

(2)绩效指标设置过于繁琐或单一。当前大多数企业都意识到了绩效管理的重要性，都在推行绩效管理，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。考核表复杂，考核指标多，难以衡量，抓不住重点；或者绩效考和的指标过于简单粗糙，结果绩效指标一再修改，仍然无法满足企业需求。

(3)过于关注短期结果，忽视长期或过程绩效。很多企业仅仅采用单一的财务指标考核代替企业的绩效考核，这一相对滞后的绩效衡量指标过于强调企业的短期利益而忽视了将绩效考核与企业战略目标的结合。这对企业经营管理者和员工都产生较大的负面影响，这样的绩效考核忽视了对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。因此，有效的绩效考核必须将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

3如何建立有效的绩效管理体系

(1)注重持续的互动沟通。绩效管理是一个管理者与员工之间的互动沟通的过程，目的是完成员工个人的目标进而达到企业的战略目标。沟通包含着一种双向机制，一是将企业意图和经营目标传递给部门和员工，激发员工积极主动完成任务，不断创新的目标传递机制；二是，员工的绩效成果和企业的绩效成果能够被及时监测、记录、收集、分析和评估，并及时反馈到管理层，为企业经营管理者提供决策依据的反馈机制。

(2)明确绩效考核目标和原则，绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。

绩效管理-提升企业的管理方法篇4

提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；

2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；

4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

王占坡老师，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。

在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。

企业绩效管理工作方案篇5

企业绩效管理工作方案1

一、考核周期

对企业管理部经理的考核，实行季度考核与考核相结合的办法。

二、考核实施小组

1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

三、考核方法

1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容

（一）任务绩效考核（55%）

任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容

考核内容考核标准

部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

部门工作计划完成率达到100%

部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内

质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

部门培训计划完成率达到100%

工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

（二）工作态度考核（10%）

对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

（三）工作能力考核（35%）

①专业知识。

②计划组织能力。

③领导能力。

④分析决策能力。

⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

五、考核结果应用

（一）考核结果划分

1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

（二）考核结果应用

1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、人事变动。

5、其他相关人事政策。

企业绩效管理工作方案2

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和考核。

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力

（2）部属培育

（3）士气

（4）目标达成

（5）责任感

（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德

（2）能：专业水平、业务能力、组织能力

（3）勤：责任心、工作态度、出勤

（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）×5%+考核分数×75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

企业绩效管理工作方案3

一、总则

（一）目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度和能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

（二）适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

（三）考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

（一）组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

（二）绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

（一）制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

（二）绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

（三）绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

（一）考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和考核。

考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

（二）主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率。

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

（一）考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的.目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

（二）考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

（三）考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

（四）考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。

（二）本制度自xx年4月21日起执行。

企业绩效管理工作方案4

为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。

一、考评机构

成立以镇党委书记任组长，党委副书记、纪委书记为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。

二、考评范围

镇直机关单位包村干部

三、考评方式

实行工作积分考评制度。

1、积分办法：

（1）每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。

（2）每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。

（3）协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。

（4）按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。

（5）按时参加镇党委、政府组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。

（6）积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。

（7）个人受到镇表彰一次，积10分；受到县级及以上表彰一次，积30分；

（8）所负责村受到镇党委、政府表彰的，单项表彰积20分/次，综合表彰的积30分/次；所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次。

（9）所负责村被镇党委、政府通报批评一次，扣积分30分/次；个人被镇党委、政府通报批评一次扣20分/次。

2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可；对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。

3、积分运用

工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、考评以及个人评先选优的依据。

（1）月度奖惩。

月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励；达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。

（2）季度排名

季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据（党政领导测评5分），进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元；二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。

（3）考评。

以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村目标任务的基础上，对排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元；三等奖8名，奖金1000元。未完成目标任务，且排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。

四、考评要求

1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。

2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。

3、本方案自20xx年1月1日起施行。

企业绩效管理工作方案5

20xx年企业深化绩效管理工作方案为深入实施科教兴市、人才强市和质量与知识产权立市战略，大力推进我市新兴产业发展，促进全市企业应用卓越绩效管理模式，倡导先进质量管理理念，切实提高城市的综合竞争能力，根据《市政府关于进一步推进企业卓越绩效管理和标准创新工作的实施意见》（锡政发〔20xx〕182号）精神，特制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水平和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水平，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（20xx年至20xx年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

20xx年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

20xx年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

20xx年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等八大新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。122011年企业深化绩效管理工作方案

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：20xx年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；20xx年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；20xx年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水平。

（六）进一步完善工作推进机制

企业高层管理团队绩效管理研究篇6

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

电力企业绩效管理研究篇7

电力企业；绩效管理；绩效考核

工欲善其事，必先利其器。只要找到有效的工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

1.电力企业绩效管理的意义

1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题

《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都会产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，既可以及时发现组织中存在的问题，又可以使内部人才得到成长。

1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题

2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观

一方面，我国电力行业电源结构尚不合理，火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业盈利水平仍然不高。这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。

2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学

我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。

3.建立绩效管理体系的保证机制

针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。绩效管理体系主要包括以下方面：

3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系

针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。

3.2实施科学的绩效管理考核方法

供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极情绪，悲观厌世，甚至自杀。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。

正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。

参考文献

[1]赵红卫．电力企业绩效管理模式研究[J]华东电力.2004.03

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中小企业销售人员绩效考核管理办法10-22

绩效管理纲要11-06