绩效管理经典案例汇总（精选6篇）
第一章
1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。
2.绩效考核效果不理想的原因有哪些 ？
第二章
1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。
2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？
3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。
4.绩效管理的基本流程是什么?你认中国企业普遍缺失的是哪个环节？其后果是什么?
第三章
1.制订绩效计划的原则是什么？
2.什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的关系是什么？
3.提取绩效指标的方法有哪些？
4.确定绩效指标权重的方法有哪些？
第四章
1.对常用的绩效沟通方式加以比较。
2.绩效信息收集的内容有哪些？
3.简述绩效信息的收集方法。
第五章
1.相对评估法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？
2.绝对比较法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？
3.比较几种常用的绩效考核方法。
4.考核者的心理和行为误差主要有哪些？
5.介绍绩效考核中的不同考核主体。
6.如果你是企业管理者，你会选择哪种绩效考核方法？为什么？
第六章
1.绩效反馈主要分为哪几类？
2.绩效面谈的内容是什么？
3.如何组织一次绩效反馈？
4.简述绩效面谈的策略。
第七章
1.如何在企业中推行目标管理考核法？
2.目标管理考核法对我国管理实践的影响是什么？
3.目标管理给现代绩效管理带来什么样的影响？
第八章
1.企业在导入KPI时有哪些必要条件？
2.设计KPI的基本思路是什么？
3.简述构建KPI体系的程序。
第九章
1.平衡记分卡的四个角度是什么?
2.如何建立基于平衡记分卡的绩效管理系统?
3.平衡记分卡在我国推广的障碍是什么?
第十章
1.按标的不同，标杆管理是如何分类的？
2.如何实施标杆管理？
3.简介标杆管理的发展阶段。
第十一章
1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？
2.团队绩效考核的基本流程是什么？
农业类企业是我国第一产业发展的主力军,与制造类企业相比,农业类企业一头连接自然规律,一头连接经济规律,其营运资金管理极具独特性。
1. 采购渠道的分散性特征加大原材料和应付账款管理的难度。从采购渠道看,农业类企业所对应的客户是广大农户,一方面,货源较为分散,且大多为生鲜物资,对原材料运输和储存等都具有较高的要求;第二,原材料成熟期较为集中,且容易受自然灾害的影响,这导致农业类企业无法充分利用经济订货批量分批、分时段采购,不能充分节约材料采购成本;第三,以分散的农户为客户使得农业类企业不能够充分享受商业信用带来的资金便利,反而为了锁定原材料来源而提前预付购货款。因此,农业类企业往往在采购环节投入巨大的精力进行原材料管理, 并且要铺垫较多的营运资金才能够保证企业生产经营的顺利进行。
2. 营销渠道的单一性特征加大应收账款管理的难度。从营销渠道看,农业类企业产品多为农副产品,通过大型超市或农贸市场分销是大多数农业类企业的选择。 由于分销渠道的单一性,农业类企业竞争越来越激烈, 其在分销谈判中往往处于弱势,价格战不可避免,且在货款回收方面发言权有限,由此带来了应收账款管理的难度。
可见,农业类企业的特殊性导致了其在供应链上下游中处于“双弱势”的地位,这将加剧其营运资金管理的困难。无论是采购渠道还是营销渠道管理,本质上都是对企业与上下游客户关系资本进行管理。关系资本作为一种减少复杂性的机制,在供应链协作中有着重要的作用。
二、星河生物案例分析
(一)星河生物简介
广东星河生物科技股份有限公司成立于1998年。该公司于2002年开始进行金针菇的专业化生产,并逐渐成为国内食用金针菇工厂化生产的龙头企业。当前,星河生物的主营业务为鲜品食用菌的研发、生产和销售,其生产特色为工厂化的模式生产,产品品种主要为金针菇、真姬菇和白玉菇。2012年5月14日公司经董事会决议将公司名称变更后公司简称一度为“菇木真”,但2012年12月28日,公司董事会决议将公司名称变更回来,公司简称重新改为“星河生物”,本文暂且忽略公司简称的变化,以下均简称为“星河生物”。
星河生物2011年年报显示,公司当年实现主营业务收入2.07亿元,同比增长23.6%;实现利润总额6 385.72万元,同比增长50.03%;实现净利润5 884.95万元,同比增长39.44%。毛利率高达38%,连续两年仅次于登海种业,成为毛利率最高的农业类上市公司之一。与此同时,星河生物的营运资金管理也取得了良好的效果。
然而,2012年年报显示,星河生物2012年实现营业收入2.48亿元,同比增长19.4%,实现利润总额461.84万元, 同比下降92.77%;实现净利润448.99万元,同比下降92.37%,毛利率为26.17%,同比下降11.83%。2013年星河生物实现营业收入2.55亿元,同比增长2.83%;实现利润总额-1 672.73万元,同比下降3 720.57%;实现净利润1 631.59万元,同比下降2 612.35%;毛利率仅为8.35%,同比下降17.82个百分点,在行业内38家企业中排名第29位。
可见,星河生物近两年盈利能力大幅度下降。
(二)星河生物营运资金管理绩效分析
2009 ~ 2013年星河生物营运资金管理绩效见表1。
注:括号内数字为上市公司该项指标当年在行业内的排名,其余数字单位 为天。本文中的部分周转期指标的计算公式为:材料存货周转期 =360× 平均材料 存货 / 营业收入;产成品存货周转期 =360× 平均产成品存货 / 营业收入;采购渠道 营运资金周转期 =360× 平均采购渠道营运资金 / 营业收入;营销渠道营运资金周 转期 =360× 平均营销渠道营运资金 / 营业收入。以上数据根据“中国企业营运资 金管理研究中心数据库”数据计算。
1. 星河生物营运资金管理绩效好于平均水平,营销渠道营运资金管理绩效略差。从2013年营运资金管理绩效表现上看,星河生物每一项指标都好于行业平均水平。 从采购渠道营运资金周转期这一指标看,整个指标较之于行业平均水平缩短76天,材料存货周转期和应付账款周转期在行业内排名情况也有较大的提升;营销渠道营运资金管理绩效行业内的表现不如采购渠道,但整个渠道营运资金周转期较之于行业平均水平依然缩短55天, 其中,产成品存货周转期在行业内的优势十分明显,但应收账款周转期排名却相对靠后,是导致营销渠道营运资金管理绩效略差的主要因素。
2. 星河生物采购渠道营运资金周转期呈马鞍形,受应付账款周转期影响大。星河生物2009 ~ 2013年采购渠道营运资金周转期趋势分析图见图1。从图1可以看出,采购渠道营运资金周转期呈先延长后缩短的趋势,在2011年达到转折点。这表明星河生物采购渠道营运资金管理绩效在五年中出现先下降后上升的趋势。从图1中可明显看出,材料存货周转期不断缩短,且变动幅度不大,而应付账款周转期的趋势线与采购渠道营运资金周转期的趋势线正好相反。可见,影响星河生物采购渠道营运资金管理绩效的主要因素是应付账款管理绩效,两者周转期呈明显的负相关关系,Pearson相关系数为-0.944。
3.星河生物营销渠道营运资金管理绩效呈U型,受应收账款周转期影响大。星河生物2009 ~ 2013年营销渠道营运资金周转期趋势分析图见图2。从图2可以看出,营销渠道营运资金周转期呈先缩短后延长的趋势,在2010年达到转折点。若排除2009年,仅从近4年看,营销渠道营运资金周转期持续延长,绩效呈持续下降趋势。从图2中可明显看出,产成品存货周转期虽有延长趋势,但变动幅度不大,而应收账款周转期的趋势线与营销渠道营运资金周转期的趋势线则较为接近,趋势基本相同。可见, 影响星河生物营销渠道营运资金管理绩效的主要因素是应收账款管理绩效, 两者周转期呈明显的正相关关系,Pearson相关系数为0.998。
通过上述数据分析可见,星河生物在采购渠道管理方面表现不俗,但营销渠道管理方面却日渐面临压力,这与星河生物盈利能力的持续下降趋势基本一致。而采购渠道营运资金管理绩效的提升与应付账款管理绩效密切相关。可见,农业类企业上下游资金结算管理对营运资金管理绩效甚至企业经营成败都有重要影响。
(三)星河生物渠道管理过程分析
1. 采购渠道管理过程分析。星河生物在采购渠道管理方面的一个典型做法是自建生产基地。与其他农业类企业相比,星河生物基地建设更为紧迫。原因在于目前我国工业化生产的食用菌产量极低,仅占鲜品食用菌的2% ,而星河生物作为工业化生产食用菌的龙头企业,其产品严重供不应求。 2009年,星河生物仅能满足经销商金针菇订货量的50%、真姬菇订货量的29.18%、白玉菇订货量的10.58%。星河生物原有东莞塘厦基地和韶关曲江基地两个,2009年清溪一基地和清溪二基地开始建设,并于2010年实现部分产能的释放,截至2010年12月31日公司日产鲜品食用菌约50吨,其中金针菇日产约42吨,真姬菇日产约6.5吨,白玉菇日产约1.5吨。2010年上半年金针菇实际供货量占经销商订货量的70.29%、真姬菇占52.48%、白玉菇占57.84%。2010年除继续建设清溪一基地和清溪二基地外,还开始了韶关基地三期建设,2011年达到日产52吨左右,计划2012年产能达74吨/日。自建基地的方式使得星河生物变散户分养为基地生产线工业化生产,不仅改变了植物种植完全依赖自然规律的现状,不受季节限制,并且能够实现全年均衡生产,获得规模经济效益。
星河生物与供应商之间的关系可以从双方往来款的变化得到一定的了解。双方往来款的变化见表2。
单位:万元
注:以上数据均来自星河生物2009 ~ 2013年年度报告。
根据表2,星河生物的应付款项一直超过其预付款项,表明星河生物在占用上游供应商款项。除2010年应付款项和2013年预付账款有一定程度的下降外,其余年度星河生物的应付款项和预付款项均在增加,而预付款项平均年增幅136%,远远高于应付款项平均年41%的增幅, 表明尽管目前星河生物采购渠道营运资金管理依然具有较高的绩效,但其占用供应商款项的优势正在逐渐减弱, 采购渠道资金管理的高绩效能否继续维持尚不可知。
星河生物作为农业类企业,之所以能够实现占用供应商的款项,改变上游弱势地位的根本原因在于星河生物生产基地的建设,基地建设可以变原材料零散供应为整体供应,可以对分散的农户进行整体管理,且农户整体供应也便于创造上游之间的竞争关系,从而改变企业与上游之间的依存关系,形成上游资本关系网。
2. 营销渠道管理过程分析。星河生物产品供不应求的现状造就了星河公司产品即产即销、当天销售,同时也成就了星河生物收入大规模扩张的同时,产成品存货为零的最佳状态,这是星河生物营销渠道营运资金管理高绩效的主要原因。供不应求还使得星河生物处于渠道的强势地位,对应收账款的控制能力也因此较业内其他公司更加容易。根据星河生物2010年12月IPO上市时公布的招股说明书的解释:一方面,为帮助主要客户应对金融危机时期的资金紧张,公司将应收账款的信用期由原来的45天延长至60天;另一方面,公司加紧利用渠道优势对主要的经销商加强信用监管,严格执行信用制度,加紧对欠款回收的管理。“一保一压”、“有保有压”的措施巩固了公司的分销渠道,并实现了应收账款增速小于营业收入增速的目标,改善了营销渠道营运资金管理绩效。
然而,根据2010年和2011年年报,三年均同星河生物签订销售合同的客户仅有阳山粤普果蔬发展有限公司、 广州市白云区松洲创益食用菌行、广州市白云区松洲永联蔬菜经营部、深圳市罗湖区布吉农产品中心批发市场山地果蔬批发行、深圳市罗湖区布吉农产品中心批发市场百益佳批发行和Nguyen Bac Nam Limited Company六家,其中,阳山粤普果蔬发展有限公司已于2012年终止了双方的销售合同。2012年虽然没有详细披露签订销售合同的客户,但从公司前5名客户名单中,广州市白云区松洲创益食用菌行和深圳市龙岗区平湖百益佳果蔬批发行赫然榜上有名,而这两家客户掌握在陈日智和陈日德两兄弟的手中。2009年、2010年、2011年、2012年两兄弟分销额占星河生物全年销售额的比重分别为47.47%、35.18%、 32.57%和25.16%。可见,星河生物的销售渠道较为单一、 集中,无大型超市,且多为个体工商户,有限责任公司数量较少。这为公司营销渠道管理带来极大的风险。第一, 个体经销商经营实体的寿命有限,且较为脆弱,一旦经销商个人发生问题,企业销售将会受到较大的影响,影响营运资金回收和周转;第二,个体经销商的分销能力有限, 产能的继续扩大与分销商分销能力的限制之间形成矛盾,制约营销渠道营运资金周转;第三,产品供求关系变化时,易受到分销商的限制。
从星河生物与分销商往来款项上同样可以看到星河生物在营销渠道上的弱势,见表3。星河生物长期以来一直被分销商占用款项,而且随着时间的推移,被占用的款项越来越多。将该被占用的款项与表2星河生物占用供应商款项合并后发现,整体而言,除2013年星河生物占用上下游的款项之外,其余各年均为上下游企业占用星河生物的款项,由此可见星河生物在供应链中相对下游分销商的不利地位。
单位:万元
注:以上数据均来自星河生物 2009 ~ 2013 年年度报告。
星河生物虽然已经意识到上述问题,其曾在2003年和2008年两次筹建自己的分销渠道,但均以失败而告终, 这也从侧面印证了公司在营销渠道管理方面面临的风险和困难。
三、农业类企业加强渠道管理、提升营运资金管理绩 效的对策建议
1. 将上下游渠道管理提升到企业战略高度。星河生物的案例分析结果表明,尽管星河生物在发展初期曾经在渠道管理方面取得了一定的优势,但随着企业的不断发展以及市场竞争的加剧,农业类企业在上下游渠道中的“双弱势”现象越来越成为困扰星河生物发展的因素。 为了改变这种现状,农业类企业必须将渠道管理提升到战略高度。
营运资金是企业的血液,历次金融危机的发生都一再提醒人们营运资金管理的重要性,而通过供应链管理来创造营运资金也成为国际大型企业的一种共识,渠道管理是其主流做法之一。当营运资金被提升到决定企业生死存亡的战略高度以后,渠道管理也有必要随之提升, 它不仅能够带来营运资金管理的高绩效,更重要的是为企业在供应链中谋求有利位置,将企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争,以提升企业竞争力。
2. 利用“企业+基地+散户”的方式构建采购渠道关系资本网。农业类企业面临众多散户供应商,具有明显的地域性。当企业与某个或某几个供应商之间发生不信任等纠纷时,供应商之间的关系网络很容易放大矛盾从而结成攻守同盟,给企业生产经营造成重大不利影响。因此, 农业类企业首先必须深刻认识到企业上游散户之间以及企业与上游散户之间存在关系资本,并主动对关系资本进行整合。
一方面,企业应将散户整合成基地,并采用ABC分类法对散户进行分类管理,重点与A类客户建立良好的合作关系并邀请其深度参与企业,与B类客户保持愉快的合作,吸引C类客户增加合作机会;另一方面,企业应与基地整体之间建立密切联系,这种联系可以是股权联系,如广东温氏食品集团,也可以是战略联盟等形式。此外,企业应尽力在“企业+基地+散户”的纵向经营模式基础上打造产业集群,吸引其他供应商的加盟,争取全面取得供应链管理的主动权,实现企业与上游供应商之间的双赢。
3. 构筑“企业+分销商+消费者”营销渠道关系资本铁三角掌控终端。星河生物两次自建分销渠道以及无法进入大型超市的现实表明,星河生物意欲抛开现有分销商的做法行不通。此时,星河生物宜趁产品供不应求之机加入培育分销商的行列,如通过注资帮助陈日德、陈日智兄弟将个体工商户提升为有限责任公司并扶持企业发展, 规避个体工商户寿命有限的风险,同时增加企业交易中的话语权;也可以将陈日德和陈日智等的关系资本作价入股,将主要个体经销者自身利益与企业利益一体化。这些措施都有利于增强分销商与消费者、企业与分销商之间的联系,是在增强分销商关系资本的基础上扩大企业与分销商之间关系资本的有效途径。
由于多数农业类上市公司面临的是强大的分销商, 此时,企业不应仅着眼于企业与分销商之间的关系资本, 更应该将触角伸向最终消费者,通过联合促销、领先客户、公益活动等拉近企业与最终消费者之间的距离,从而构筑“企业+分销商+消费者”铁三角,通过掌控终端的方式创新分销渠道管理模式,使企业与分销商之间的依赖关系发生倾斜甚至逆转。此外,B2B、B2C电子商务平台便于企业与分销商之间的信息共享,从而更好地维系铁三角的稳定。
参考文献
陆杉.供应链关系资本及其对供应链协同影响的实证研究[J].软科学,2012(9).
王竹泉,逄咏第,孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究,2007(2).
王秀华,王竹泉.营运资金与企业价值的情境研究——一项基于资源冗余视角的经验性证据[J].山西财经大学学报,2012(6).
王竹泉,王秀华,业务流程再造与经营性营运资金管理绩效:影响机理与案例[J].财会通讯,2012(3).
王秀华,王竹泉,秦书亚.供应链核心企业营运资金管理的情境研究[J].财会月刊,2013(4).
王秀华.创新型企业价值管理模式选择研究[J].科技进步与对策,2013(4).
王秀华.利益相关者企业价值管理研究[D].中国海洋大学博士学位论文,2012(3).
王竹泉,逄咏梅,孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究,2007(2).
每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。
对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。
北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后,的发展，通过考评地过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。
北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月的时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自负责，也是对别人负责。
请回空下列问题：
（1）绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？
（2）绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？
45.奇洋电气公司员工的绩效考评
奇洋公司的绩效管理是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密联系，强调奇洋公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。奇洋公司的考评内容包括“红”和“专”两部分，“红”是考评软性的东西，主要是考评价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考评部分。这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标来表示（如图4-1）。
图4-1 奇洋公司员工综合考评结果
（说明：若是员工的综合考评结果落入Ⅰ区域，就说明此员工的业绩考评得分以及价值趋向得分比较高，Ⅱ表示员工的价值趋向得分较高，而业绩得分较低，其他区域类推。——编者注）
奇洋公司的年终目标考评有三张表格，前二张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表；第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况（比如：根据一年中的表现，取得的成绩，对照奇洋公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望）；第三张是经理评价，经理在参考前二张员工自评的基础上，填写第三张表格。经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
考评的目的是为了发现员工的优点与不足，激励员工，有效地提高组织的效率；考评的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
奇洋公司非常重视绩效目标的确定工作。绩效目标的制定必须符合SMART原则，即目标必须具体明确、可衡量、可执行、是可行的、有时间表。绩效目标还必须与公司、部门的目标一致，制定目标时必须与员工反复沟通，在执行时中发现有不妥之处，必须立即修正。
奇洋公司采取月度考评与年终考评相结合的方式，考评贯穿在全年各个月度的工作中。在工作中，上级主管对员工的表现级予及时的反馈，在其表现好时，及时给予表扬肯定；表现不佳时，及时与之沟通帮助其尽快赶上优秀者。
请回答下列问题：
（1）请根据案例中的信息
（2）对奇洋公司员工年终目标
（3）考评的三种表格（任选其中的一张）进行设计。
（4）企业在制定员工的绩效目标
（5）时应注意哪些问题？奇洋公司的做法是否科学合理？
46、（1）说明员工绩效面谈的作用：
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
围绕绩效面谈，人力 资源部门应该做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的；
②明确绩效面谈的目的；
③加强对考评者的面谈技巧的培训。
（2）分析问题产生 原因
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；
②小王的上司对小王有偏见；
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
（3）提出解决问题的对策
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名 人力 资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效 管理 的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩交管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
四、案例分析：
例1：
某著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。
例2：
罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。
罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。
几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：
1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格
2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。
问题：
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？
2、为什么专家建议使用排序法？
3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？
例3：
某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上6点至下午6点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。
问题：
1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
2、从该案例中，可以得到什么经验教训？
参考答案要点：
分析：该公司在绩效管理中存在的问题：
1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；
2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；
3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。
产生上述问题的原因分析：
1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；
2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩；
3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。
学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。
绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期(考生根据案例情景撰写并取得分点)。
绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。(考生根据案例情景撰写并取得分点)
设计方案中可以参考以下建议：
1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。
2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。
3、将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。案例2：
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？
2、答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。
（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。
（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。
（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。
（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。
2、为什么专家建议使用排序法？
答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。
3、学校每年的工资晋升该怎样进行？
分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。
针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：
1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。
2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。
3）采取基于能力的工资制度。
案例3：
1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。
2、从该案例中，可以得到什么经验教训？
答：
1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；
2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 ：
1.摩托罗拉
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：“S”（specific）是指目标要具体；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；“T”（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
2.桂林伐木装饰公司
桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上 班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为 迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次 扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(绝世唐门:http://www.jueshitangmen.info/)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被 信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早 上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午 打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。
3.桂林伐木装饰公司
李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有 10 多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工 考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工
作中的问题进行交流，只是到了 奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时 的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩 效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考 评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯 是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权
重偏低，同事打分权重偏高； 根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据；考 核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到 有区别，又不会导致矛盾尖锐；考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的 原因。
4.桂林伐木装饰公司
为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健 康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控 制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学 到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。案例分析： 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的 企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单
一、培训过程控制 和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保 培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容； 第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。绝世唐门http://www.jueshitangmen.info总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级 管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训 方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
5.唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
6.制度的力量
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。http://www.jueshitangmen.info
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。绩效考核实际对公司最有利，但是要说成对员工最有利。
7.老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
8.俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?
9.关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖„„
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
10.福马集团的绩效管理
福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。绝世唐门http://www.jueshitangmen.info
近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：
1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；
2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
人力资源管理案例分析：绩效管理的六大环节
绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。
案例
B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金?对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。
那么，到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?
最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。
最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。
如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：
1、组织梳理;
2、战略目标梳理;
3、绩效指标体系梳理;
4、绩效辅导，5、绩效考核面谈;
6、绩效激励。
_____________________________________________________________________
[1]
职业培训教育网 010-82333888（24小时）
正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
第一环节，组织梳理。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行?
不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工;如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人;如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
第二环节，战略梳理。
企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。
不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响?
如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。
最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真?”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢?为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说„先放在这里吧，我看看‟，之后却没有任何反馈?”
其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。
第三个环节，绩效考核指标梳理
_____________________________________________________________________
[2]
职业培训教育网 010-82333888（24小时）
正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。
_____________________________________________________________________
[3]
湖南长运物流是湖南发展较快、服务迅捷的物流运输公司, 专业从事公路运输、航空货运、铁路运输、国际物流等专业的服务。长运物流从2001年成立开始, 就从事以公路为主要运输工具的物流运输, 经过10年的努力, 该项服务已从当初的7个城市发展到现在的248个城市, 其网点已达300多个, 几乎遍及神州大地。现已形成为以物流配送、大件运输、零担专线、货物仓储、物流信息服务五大领域为核心的综合型物流企业。
建立评价集合
评价集合是由对评价对象可能做出的评价结果所组成的集合, 考虑到三级评语集表述过于粗糙, 而七级和九级评语集过于详细、繁琐, 本文采用四个等级的评语集, 将评价集合定义为:V= (很好、好、一般、差) 。
建立评价指标体系
针对长运物流公司的特点, 建立以下的评价因素集:A= (财务业绩B1, 经营效率B2, 竞争能力B3, 客户角度B4, 社会贡献B5) 。
其中:B1= (净资产收益率C11, 销售增长率C12, 利润增长率C13, 资本保值增值率C14, 总资产周转率C15) ;B2= (产能利用率B21, 流转效率B22, 物流管理成本率B23, 价值贡献能力B24) ;B3= (研发费用率B31, 新产品贡献率B32, 信息技术投入率B33, 员工生产效率B34) ;B4= (客户满意度B41, 客户获得率B42, 客户保持率B43, 员工知识能力B44) ;B5= (总资产税费率B51, 公益事业参与率B52, 生态效率B53) 。
计算权重集合体系
关于权重的确定, 本文采用了专家调查法, 选定了十位物流方面的专家, 根据他们的综合意见来对要素之间的重要性进行判断。根据专家评价结果, 经过处理、计算, 得到各指标权重分配结果如表1、表2。
限于篇幅, 因素集B2、B3、B4、B5各指标权重分配结果没有在此报告。
根据以上计算结果, 综合计算得到各指标相对于物流中心总体绩效目标A的权重分配表, 同时, 利用十位专家对已经建立的评语集, 对指标体系的C层进行单因素评价, 用问卷调查的方法得到评语集。经过分析、整理, 得到权重系数和评语得分如表3。
模糊综合评价
根据表3, 得到的模型权重系数和评语矩阵, 可计算得到模糊综合评判表R, 如表4。
利用式B=W*R进行综合合成, 其中, (0.24, 0.28, 0.22, 0.14, 0.12) , R= (B1, B2, B3, B4) T, 得到:
为便于凭判, 对B进行归一化处理得:
评价结果
从长运物流公司的绩效得分来看, 专家认为该公司很好的比率占52%, 好的比率占25%, 因此, 77%的专家持赞扬、肯定态度。从总体看, 长运物流公司的绩效不错。
【绩效管理经典案例汇总】推荐阅读：
绩效管理案例一06-23
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理07-10
绩效管理管理咨询报告07-24
公司绩效管理方案05-25
5 绩效管理重点06-17
绩效管理企业内训05-29
煤矿公司员工绩效管理05-29
绩效监控管理制度06-07
高级管理人员绩效考核06-11
绩效管理人寿保险06-15
