绩效管理课程作业（精选9篇）
公司类型：个体经营 详细地址：山西省晋中市榆次工业园区9号路北经纬青年农场南 经营范围：钢铁;彩钢带;镀锌带。
主营行业：能源、冶金、钢铁/普通钢材。
概述
一、调查的基本情况
（一）针对目前公司的绩效管理制度的看法及评价
（二）对您所在部门绩效考核业绩指标的看法
（三）对公司绩效管理制度建设的期望，关键在哪里？
（四）应该如何考核中层管理人员？
（五）应该如何考核技术人员？（包括考虑那些指标，关注哪些重点要素？）
（六）制定本公司各层面考核指标时应该考虑哪些因素？考核周期、考核流程方面的想法？
（七）目前开展绩效管理工作中最大的困难是什么？如何解决这些困难？
二、个人思考及观点
三、调查总结
内容提要
绩效管理与绩效考核制度建设是山西永旭彩钢有限公司管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。通过调查可以看出，现执行的绩效管理与绩效考核制度，还存在着很多不足，仍有许多不完善的地方。系统完善的绩效管理与绩效考核制度，需要立足于公司环境，结合公司实际，从指标指定、过程实施、员工培训等各方面入手。
关于山西永旭彩钢有限公司的绩效管理制度 建设问题的调查报告
绩效管理与绩效考核制度建设是山西永旭彩钢有限公司管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。2013年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。2014年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。
为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，人力资源部门进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下：
一、调查的基本情况
（一）针对目前公司的绩效管理制度的看法及评价
从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下：
1.目前公司的绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。
2.目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。
3.绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效中考核不出来。
4.绩效管理考核反馈机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到管理上的作用。
（二）对您所在部门绩效考核业绩指标的看法
针对此问题，各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下： 1.质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？ 2.市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。
3.综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。
4.人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。
（三）对公司绩效管理制度建设的期望，关键在哪里？ 从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用：
1.有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综合实力和竞争力。
2.有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮。3.提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、创造性，提升工作效率和绩效。针对绩效管理制度建设的关键主要有：
1.建立完善的绩效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。
2.确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。
3.绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。
4.奖罚力度得当，避免误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透明，体现公平公正。
（四）应该如何考核中层管理人员？
对于中层管理人员的考核，主要观点总结如下：
1.现执行的绩效管理与绩效考核制度，在对中层管理人员考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。2.中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效，即要考核工作业绩还要考核队伍建设，不应以一时、一处作为奖惩根据，应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。3.时间上采用季度考核，考核实施要综合绩效管理考核机构和分管副总的意见。
（五）应该如何考核技术人员？（包括考虑那些指标，关注哪些重点要素？）技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作能力、工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标，考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员根据其工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的意见综合考量。
（六）制定本公司各层面考核指标时应该考虑哪些因素？考核周期、考核流程方面的想法？ 综合各部门主管意见，考核应考虑的因素有：
1.在指标的选择上，应该涵盖能体现期工作能力、工作态度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各个方面。
2.指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。3.考核依据是什么，应该通过什么途径收集，怎样进行核实。在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、考评，以及日常的月度考评进行综合；对不同层次员工采取不同的考核周期。考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、合理、公正、透明。
（七）目前开展绩效管理工作中最大的困难是什么？如何解决这些困难？
公司体制不够健全，管理不规范，因人设岗，职责分工不清的现象仍有存在，进行绩效管理制度建设的大环境不够好。进行绩效管理制度建设的基础很弱，现在执行的绩效考核制度，与规范的绩效管理与绩效考核制度有所偏离，实施过程不规范，没有起到真正作用；员工的综合素质参差不齐，很多员工包括管理人员对实施绩效管理与绩效考核制度的没有彻底理解。同时，现执行的绩效考核没有涵盖片区销售人员和子公司，对其应如何考核也是一个难题。
解决以上问题：（1）、要从规范部门职责、岗位职责入手；同时，对员工进行绩效管理与绩效考核制度知识培训和宣道，提高员工整体认识。（2）、建立公信力，结合实际形成健全的绩效考核组织机构和制度。目标要层层分解，上下级都要参与。
二、个人思考及观点
2011年以来正积极筹备上市，为顺应当前变化，对公司在企业管理上提出了更高要求。绩效管理与绩效考核制度，作为公司制度建设的重点，适应公司发展需要。
个人认为：绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合，应以提升公司管理水平，促进公司发展为出发点，提升企业凝聚力、活力和竞争力。制度实施，要依靠公司各部门的力量，人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用，各部门员工只有充分理解绩效管理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的配合制度的实施。制度实施成功与否，不只依靠制度本身的合理性与完善性，员工素质的差异，不能期望其自觉遵守，需要依靠监督和相关规定去规范。实施过程受员工监督，指标制定考虑各种因素，考核过程充分体现民主与公平，真正达到促进公司发展，提高员工积极性的作用。
三、调查总结
绩效管理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而复杂的工程，需要依靠全公司的共同努力。前期的绩效管理与绩效考核制度，组织机构成员没有进行过专业培训，缺乏实际经验，在指标制定、考核实施过程中，主要依据领导期望和个人判断，缺少专业知识支持，在后期的执行过程中，暴露了诸多问题。前期绩效管理考核实施将为后期改革提供方向和参考，此次调查以各部门主管为对象，作为联系公司上下的纽带，其观点与意见，具有充分的代表性。
由于本次调查对象的非专业性，也没有经过系统培训，决定了本次调查结果本身具有很多的局限性，需要人力资源部门运用专业知识对其加以梳理，方可更好的作为绩效管理与绩效考核工作的依据。
然而, 自20世纪80年代以来, 传统的以“商品”为管理的核心与起点, 以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理, 日益难以适应动态的、不稳定的生产经营环境, 而作业成本管理方法较好地适应了这样的生产经营环境。因此, 传统的成本核算发展到作业成本管理是现代管理会计发展的必然趋势。
一、成本分摊方法
1. 会计成本与成本分析
作为经营决策基本依据的成本数据不同于企业会计系统中的成本数据, 会计系统记录的成本数据是按照法定的规则, 对企业经营过程发生的各种资源消耗以货币形式分门别类记录的数据, 但这样确定的成本分类以及记录的成本数据并不一定与企业的经营活动直接相关。因此, 企业必须将会计系统中的成本数据通过某种方法合理地分配到企业的经营活动上, 从而建立以企业经营活动为基础的成本管理框架。
2. 直接成本和间接成本
根据成本数据与成本对象的关系可以将成本划分成直接成本和间接成本。直接成本是与成本对象直接相关、可以直接归集到成本对象的成本, 如产品的原材料、生产人员的工资、福利等。间接成本是与成本对象没有直接关系、不能直接归集到成本对象的成本, 间接成本无法直接计入成本对象, 只能用假设和估计来分配到成本对象中去。因此如何合理地分配间接成本是成本管理的核心内容。
通过对间接成本分配“中介”选取的不同形成了两种不同的成本管理方法:传统成本法和作业成本法。
3. 传统成本法和作业成本法
传统成本法假定所有的资源都随产量增加而线性增加。在成本计算中普遍采用与产量关联的分摊基础——产品产量、直接工时、材料耗用额等等。按照传统成本分摊方法, 某个产品的产量越大, 或者其占用的直接人工工时越大, 其占用的间接成本也相应越大, 在现代企业复杂的生产经营环境下, 这不一定符合事实。
作业成本法 (Activity Based Costing, 简称ABC法) 是一种全新的企业管理理论和方法, 它的核心思想是引入了“作业”的概念, 成本对象消耗“作业”, “作业”消耗资源, 通过“作业”建立了成本对象与资源消耗之间的关系。从而形象地揭示了成本形成的动态过程, 使成本的概念更为完整、具体。图1和图2分别描述了传统成本法和作业成本法的基本原理:
从上图可以看出, 作业成本法与传统成本方法的不同主要体现在间接成本上, 对直接成本的分配均采用直接分摊的方式;对于间接成本的分配, 两者有
根本的差异, 传统成本法下间接成本到产品的分摊过程是一个不可监控的黑盒子, 而作业成本法在间接成本和产品之间引入了作业的概念, 对黑盒子进行了细化和明晰化, 通过一系列作业将间接成本依据不同的分配标准进行多阶段分配, 最终间接地体现到产品成本中。
4. 作业成本法的优势
作业成本法适应了以计算机的发明为代表的新技术革命对经济产生的深刻影响, 无论从提高产品成本计算的准确性, 还是从提高成本控制的有效性来看, 都要求把成本管理的工作重点转到对间接成本的管理上来。与传统成本法相比, 作业成本法采用了比较合理的方法分配间接成本, 通过作业和成本动因, 按照多种分配标准将间接成本分配到成本对象上, 从而使成本的可归属性大大提高。而传统的成本分摊方法只采用单一的标准进行间接成本的分配, 无法正确反映不同产品生产中不同技术因素对费用产生的不同影响。因此, 作业成本法得到的成本信息更加准确、可靠。
基于作业成本法, 人们提出了ABM (基于作业的管理) 和ABB (基于作业/活动的预算) 等管理理念, 它们都是以作业成本法为基础的精细化管理的最佳实践。
5. 作业成本法的应用难点
尽管作业成本法有诸多优势, 但这些优势并非没有代价, 与传统成本法相比, 作业成本法在企业的应用有许多难关需要克服:
首先, 作业成本法需要针对企业运营过程构建复杂的成本分摊网络模型, 在模型中需要将会计成本按照管理目标进行分类, 细化和梳理企业的作业活动, 建立资源与作业、作业与成本对象之间的成本分摊关系, 对于一个大型公司, 这样的分摊网络可能涉及成千上万个节点。
其次, 作业成本法的分摊计算需要收集大量的成本动因数据, 这些成本动因数据就是成本分配的标准。这对企业的基础管理水平提出了很高的要求。
再次, 基于大规模分摊网络的作业成本法需要进行复杂的成本分摊计算和多维度成本统计, 这是一个非常复杂的计算难题。比如对于一个上万节点的分摊网络, 可能的成本分摊路径数以亿计, 运算时间可能在几个小时到好几天之间。
最后, 作业成本法在企业应用也存在成本过高的问题, 目前我国的作业成本管理软件市场基本上由国外软件厂商所垄断, 国内绝大多数企业买不起这类软件, 买得起也用不起, 因为维护咨询费用很高。
二、作业成本管理方法在企业的实践
尽管作业成本法在企业应用中存在一些难点, 但仍不失为当前企业成本管理领域最先进的管理理念。根据久其对作业成本法的研究和应用经验, 笔者建议, 企业在应用作业成法时应采用“五步骤法”。
1. 建立基于作业活动的企业运营与管理框架
包括建立企业成本中心体系、利用价值链分析梳理企业标准化作业活动体系、根据企业的实际运营状况梳理成本中心与成本中心、成本中心与标准化作业活动、作业活动与成本对象之间的依赖关系等, 并依据这些依赖关系导出成本驱动因素数据视图。
2. 改造企业内部基础的业务支撑系统
按照上面建立的运营与管理框架改造企业内部基础的业务支撑系统, 涵盖企业各运营活动领域、各运营活动环节, 使之能满足作业成本动因数据的采集和存储的需要。这些业务支撑系统包括财务核算系统、财务辅助办公管理系统、供应链管理系统、客服服务管理系统、生产制造管理系统等等。
3. 建立财务分析数据中心数据库
建立财务分析数据中心数据库 (EFDC, 企业财务数据中心) , 从基础业务支撑系统中提取作业成本分摊计算所需要成本核算数据、各类成本动因数据, 以及与成本动因相关的业务数据, 并存储到财务数据中心数据库。建立财务数据中心数据库有两个目的:一是将分散的、未被有效组织的原始财务数据记录和非财务业务数据记录转换成管理人员容易理解的管理信息提供集中化存储;二是为作业成本分析以及其他的财务分析所需要的数据提供统一的数据访问和共享平台。
4. 构建基于企业运营框架的作业成本分摊网络模型
基于财务分析数据中心数据库, 构建基于企业运营框架的作业成本分摊网络模型, 建设作业成本信息的归集、分配、计算、存储、发布和应用的作业成本管理软件系统。
5. 构建面向企业经营决策的数据分析、展现和精算模型
利用计算得到的成本信息和其他财务、业务管理信息, 构建面向企业经营决策的数据分析、展现和精算模型, 如产品定价与价值分析模型、客户价值分析模型、盈亏平衡分析模型、What-if场景决策精算模型、预算定额标准测算模型等等。
基于成本的决策支持应用参考的体系结构如图3所示。
三、结束语
关键词:作业有效性;计算机专业;中职;现状;问题
一、中职计算机专业作业的现状
结合社会对中职计算机专业学生提出的培养要求和专业培养目标,针对中职计算机专业开设的专业课程,当前学生作业的形式主要有两种:理论作业和实践作业。针对中职计算机专业的特点,开设的主要专业课程都体现了计算机的应用性和实用性,所以作业以实践作业为主。多数理论作业都是为了更好地完成实践作业而设计的。而实践作业的设计则主要以本阶段的理论学习为基础,要求学生完成相应的实际操作,并最终上交或展示实践作品或成果。
二、中职计算机专业作业存在的问题
1.作业设置的盲目性。教师作业设置的盲目性主要指设置作业的目的不明确。作业设置的目的主要包含两方面:作业的起因和作业的功能。对于第一方面部分教师错误地认为作业就是为学生顺利通过相应的考试而服务的,就是让学生熟记教材中的内容等,从而导致作业布置的出发点就存在偏差。而对于作业功能的体现,部分教师在设置作业之初缺乏必要的设计,作业的针对性不强,特别是缺乏满足所有学生发展的层次设计。
2.作业过程监管不足。中职学生的作业能否独立、按时、按量完成很大方面取决于教师的监管力度。教师的监管不足,理论作业中经常出现抄袭、迟交、不交等现象,而在实践作业中部分学生“浑水摸鱼”,根本不完成教师布置的实践作业,更有甚者个别学生认为上机课就是打游戏、看小说、看电影等。可以想象,缺乏教师对作业过程的监管作业也就失去了本身的意义。
3.缺乏科学的作业评价。作业是学生反馈给教师教学效果的重要形式,同样教师对作业的评价也具有重要意义。一方面,作业评价中的肯定与否定反馈给学生本身也是一种再教育,学生通过评价获悉了自己认知的错误与正确,实现了对问题本身的再认知。另一方面,学生通过评价中透析出教师对他的态度,这种情感对后期的作业以及学习将是一种价值导向。而在部分教师的作业评价中缺乏科学性,时常出现评价较随意,甚至有不评价的现象。
三、提高中职计算机专业作业有效性的几点想法
1.明确目的,体现为技能服务。一份调查数据显示超过65%的中职学生选择职业学校都是无奈之举,他们中很大一部分都已经厌倦了应试教育那一套。所以作为中职教师在教学过程中要明确中职培养目标,在作业设置之初就要清楚作业的目的主要是为了培养学生的计算机技能,而不是应付阶段性考试和学校的检查。因此理论作业更多地要体现它的实践性,在具体实施过程中应避免形式化。
2.联系实际生活,增强实践操作。中职学生较低的学习积极性一直让教师苦恼。对于一些空洞的理论知识他们没多大兴趣。如何提高学生的学习积极性,需要教师充分联系实际生活,重构教材知识点,这也体现了项目课程的特点。通过联系实际生活的作业,不仅大大提高了学生对作业的积极性,避免了抄袭、迟交和不交的现象,而且真正培养了学生的实践能力,同时对课程的实施具有巨大的推动作用。
3.作业设计体现层次性和开放性。尽管中职学生的成绩普遍不理想,但有些学生的能力还是很强的,他们之间也是有很大差距的。所以在作业设计中要体现层次性,要满足不同层次学生的需求,特别是在实践作业中。通过层次性和开放性的设计,在满足全员实践的基础上为能力较强的学生提供了舞台,同时在他们的带领下会有更多的学生走向高层次的开放性作业。
4.加强作业过程的监督管理。除了作业的设计上需认真筛选外,作业的过程还需加强监督管理。因为中职学生的学习特点,在作业的过程中他们会遇到一些阻力,产生一些疑问,甚至是一些奇思妙想,但很多时候只是一念之间,当他们试图解决的愿望遇到一点阻碍时很可能就会被放弃。所以作业实施过程需要教师的督促和积极的引导。
5.实施科学的评价制度。实施科学的评价可以从以下几方面考虑:
(1)按时按量评价学生的作业。对于学生的作业教师不仅要按量评价同时要给予及时的评价,避免出现乱评、迟评、甚至不评的现象发生。教师评价作业的态度会直接影响学生完成作业的态度。
一、单选题（共 10 道，共 20 分。）
1.被称为 “静悄悄的革命”的薪酬激励计划是（）。A.斯坎伦计划 B.收益分享计划 C.利润分享计划 D.员工持股计划 标准解：
2.由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的考核方法是（）。A.交替排序法 B.配对比较法 C.关键事件法
D.行为锚定等级评定法 标准解：
3.下列选项中，不属于书面报告的优点的是（）。A.节约时间
B.培育员工的书面表达能力 C.信息共享度高
D.可以在短时间内收集大量信息 标准解：
4.吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的（）。A.一般性目标 B.根本性目标 C.终极目标 D.战略性目标 标准解：
5.美国哈佛商学院普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是（）。A.360度考核法 B.平衡记分卡
C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法 标准解：
6.绩效管理的基础是（）。A.招聘
B.人力资源规划 C.工作分析 D.培训
标准解：
7.（）是根据所限定的因素来对员工进行考评的方法。A.自我报告法 B.配对比较法 C.业绩评定表法 D.简单排序法 标准解：
8.某一测量具有一致性和稳定性，这是绩效考核必须具有的（）。A.制度化 B.信度 C.效度 D.可行性 标准解：
9.（）是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。A.自我报告法 B.因素考核法 C.图解式考核法
D.行为锚定等级评定法 标准解：
10.下列选项中，不属于以特殊事件为基础的绩效考核方法的是（）。A.关键事件法 B.平均比较法 C.不良事故考核法 D.360度考核 标准解：
《绩效管理与薪酬设计2165》16秋在线作业2
二、多选题（共 10 道，共 40 分。）
1.高绩效的企业文化有如下特点（）。A.奖惩分明 B.鼓励员工学习
C.良性竞争的工作环境 D.工作丰富化 E.提倡多变 标准解：
2.如果是出于晋升目的而进行的对中层管理者的考核，考核人员又应该由（）组成。A.被考核者的直接上级
B.被考核者本人 C.被考核者的同事 D.被考核者的下级
E.组成有代表性的绩效考核委员会 标准解：
3.决定绩效管理方法有效与否主要在于（）。A.绩效计划的制定 B.绩效目标的确定 C.绩效沟通
D.绩效信息收集 标准解：
4.绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主观、客观多种因素的影响，即（）。A.激励 B.技能 C.环境 D.机会 E.过程 标准解：
5.绩效计划的制定可遵循（）原则。A.战略相关性 B.内部公平C.外部领先 D.可测量性 标准解：
6.研究表明，员工的绩效主要受（）的影响。A.能力 B.激励 C.机会 D.环境 标准解：
7.非正式沟通具有以下优点（）。A.形式多样，时间地点灵活 B.可适用于所有情况 C.提高员工满意度
D.加强员工间亲切感，利于沟通 标准解：
8.组织绩效可以表现为（）两个方面。A.公平B.效率 C.数量 D.质量 标准解：
9.在下列对关键事件法的描述中，正确的有（）。
A.有较大时间跨度 B.费时费力费资金 C.只能作定性分析 D.只能做定量分析
E.易于进行员工之间的比较 标准解：
10.绩效管理制度的内容包括（）。
A.在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性 B.明确规定绩效管理的目标、程序和步骤
C.明确规定在实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求
D.对各类人员的绩效考评方法、考评指标和标准体系做出说明和解释 标准解：
《绩效管理与薪酬设计2165》16秋在线作业2
三、判断题（共 10 道，共 40 分。）
1.进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。A.错误 B.正确 标准解：
2.关键业绩指标法是一种确保企业在行业上竞争优势的系统绩效考评方法。A.错误 B.正确 标准解：
3.在选择考核方法时，如果职能和目标发生冲突，目标服从于职能。A.错误 B.正确 标准解：
4.为了更好的鼓励员工，所以在绩效反馈面谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。A.错误 B.正确 标准解：
5.绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为表现进行评价。A.错误 B.正确
标准解：
6.绩效考核评定的方法要不至于使员工每项要素都达到满分或都偏低。一般情况下，应该多数员工都在及格线附近，这样能使员工更严格地要求自己。A.错误 B.正确 标准解：
7.个人绩效的实行一定能够保证组织的绩效实现。A.错误 B.正确 标准解：
8.绩效考核的目的是强调改善，而绩效管理的目的是强调分配。A.错误 B.正确 标准解：
9.绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。A.错误 B.正确 标准解：
判断下列表述是否正确：
1、高层领导应确定组织的使命、愿景和价值观（√）
2、组织治理可以不考虑财务方面的责任（×）
3、组织的社会责任不包括：对环保、节能、资源综合利用的考虑（×）
4、组织在战略制定过程，应确定长、短期计划的时间区间（√）
5、组织制定战略时可考虑竞争环境及竞争能力等内容（√）
6、组织在制定和部署实现战略目标的实施计划时，应根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实（√）
7、组织在制定长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果时，应制定相应的预测方法（√）
8、组织在顾客和市场的细分过程中，可不考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场（×）
9、组织应积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进（√）
一、课程名称：绩效考核与绩效管理
（Performance Appraisal and Performance Management）
二、课程编码：
三、学时与学分：32／2
四、适用学科专业：本科生(工商管理)
五、主讲老师：张鹏程
六、基本教学内容与学时安排
第一部分 绩效管理概论
第一章 绩效与绩效考核（2课时）
绩效的含义
绩效考核的含义
绩效考核的应用现状及不足
案例分析：
练习：
第二章 从绩效考核到绩效管理（2课时）
绩效管理思想的演变
绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理的重要作用
绩效管理对组织战略的意义
绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统
案例分析：摩托罗拉的绩效管理
第二部分 绩效管理体系（2课时）
第三章 绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理系统中各环节的有效整合 第四章 绩效计划与指标体系构建（2课时）
绩效计划
构建绩效指标体系
案例分析：A公司关于绩效考核标准的困惑
第五章 绩效管理的过程控制（2课时）
过程控制对于绩效管理的重要性
绩效管理过程控制的一些误区
如何对绩效形成的过程进行有效控制
案例分析： 盛强公司员工的绩效“闷包”
第六章 绩效考核与评价（2课时）
绩效考核技术
绩效考核中可能出现的问题
提高绩效考核有效性的建议
案例分析：松下电器的“五力考核”
第七章 绩效反馈（2课时）
绩效反馈概述
绩效反馈的形式
绩效面谈
绩效反馈效果评估
如何组织一次有效的绩效面谈
案例分析：绩效面谈怎么谈
第八章 绩效考核结果应用（2课时）
绩效评价结果应用的原则
目前绩效考核结果应用出现的问题
绩效考核结果的具体应用
案例分析：部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端
第三部分 绩效考核技术
第九章 基于目标管理的绩效考核（4课时）
目标管理的起源
目标管理： 现代绩效管理的思想基石
目标管理考核法的实施
目标管理考核法存在的问题以及对我国企业的影响
案例分析：绩效主义毁了索尼
第十章 基于KPI的绩效考核（4课时）
KPI产生的起源
KPI的核心思想
KPI的设计原则
KPI 体系的构建
KPI实施过程中的问题
案例分析：某家电公司在导入KPI 过程中遇到的问题
本章小结
第十一章基于平衡记分卡的绩效考核（4课时）
平衡记分卡的产生
平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡的发展——战略地图
平衡记分卡在绩效管理中的应用
平衡记分卡的未来
案例分析：WHSP与美国化学银行
第十二章 基于素质的绩效考核（4课时）
素质与绩效
素质库的编制
素质模型的建立
对素质进行评价
案例分析：混合标准量表的构建与应用
一、传统R&D绩效测评方法存在的问题
我国对企业R&D绩效评价工作从20世纪50年代就已经开始, 大致经历了从传统的绩效评价到非传统的绩效评价, 再到集成性、重视整体价值的绩效评价转变的过程。主要方法有: (1) 财务绩效评价。着重从财务指标等方面进行考虑, 如利润、投资回报率、期权价值、净现金流量等指标。优点是简单实用;缺点是忽视了对R&D技术目标与成果的考核。 (2) 非财务评价。主要集中在三个方面:质量、时间和顾客满意度。 (3) 多指标综合评价。对R&D绩效评价在全面性方面有很大改善。 (4) 整体价值的评价。
现有R&D绩效测评方法的缺陷: (1) 指标的选用不够全面, 过多地关注R&D的直接产出和成果, 未能有效整合企业各层面的目标, 忽视了R&D对企业长期发展的战略影响。R&D绩效评价应当避免过于关注R&D直接、有形的经济和财务效果, 而忽视对组织长远发展有意义的、无形的绩效内容; (2) 只注重从部门内部着手, 忽视自市场、顾客、利益相关者的评价, 忽视营销、制造甚至人力资源、战略规划等部门的反馈和评价; (3) 很难将R&D的成果给公司带来的效益从其他部门的贡献中分离出来。同样, 很难识别公司利润中有多少是R&D带来的; (4) 无法应对市场环境的复杂性和不确定性。由于R&D的成果给公司所带来的回报往往不是马上就可以体现的, 往往需要较长的一段时间, 其所带来的经济效果才能显现, 即具有一定滞后性。传统绩效评价无法应对市场环境的复杂性和不确定性, 又使管理者过分重视短期具体效果, 对于团队的激励很难产生真正效果, 也无法明确指引高层管理者制定对策; (5) 忽视对企业长远发展有意义的无形的绩效内容, 也不能准确反映R&D人员和团队的即期绩效。传统企业研究与开发费用 (R&D) 绩效测评方法不能完全适应21世纪的管理变革。因此迫切需要建立以顾客需求为导向、以能力为基础的战略性的R&D项目测评新模式。
二、基于作业链寻求研发项目绩效改善的新途径
企业R&D项目作业管理的基本思想是:根据顾客的需求, 进行作业分析, 使研发项目在保证必要功能的前提下, 尽量选用成本较低、速度较快、效率较高的作业, 消除一切不必要的、非增值的作业, 以保证R&D项目实施的效率与效益。首先要在深入了解R&D活动的基础上, 合理划分不同的作业中心。可根据R&D流程来确定研发部门的作业中心, 例如可以把某企业研发作业确定为:市场调查、可行性分析、采购材料、硬件设计、软件编程、样机试制及调试、文档制作、评审鉴定等。其次, 确定资源动因, 把资源分配到各个作业。研发支出按能否直接计入产品成本又可以分为两类, 一类是可以直接计入研发项目的资源消耗;另一类是不能直接计入研发项目的共同耗用资源消耗。第三是确定成本计算对象。这里的成本计算对象主要是指研发成功的并正常生产的各项产品。第四是确定作业动因, 归集作业到各成本计算对象。各个作业通过相对应的作业动因, 可以将自身作业中积累的资源费用分配到当期各个项目中。最后通过一定分配方法把项目资源费用分配到产品上。
价值链分析是寻求研发项目绩效改善的最基本方法。R&D是价值链中的重要一环, 往往可以把研发支出作为一个单独的作业中心或者再细分为若干作业中心;也可以把研发费用和成本标的连接起来, 然后通过成本动因, 把研发作业中心的成本分配到各个产品或服务的顾客中去。根据是否能够创造顾客价值, 企业R&D活动的各项作业被分为增值作业与非增值作业。区分R&D活动中的这两种不同类型的作业, 为选择研发项目绩效改善的途径提供了可能。除了从单项作业入手寻找成本降低的途径以外, 还要从整体考虑, 重新设计作业链, 以提高作业的整体效率。
三、使用平衡计分卡 (BSC) 对R&D活动进行绩效评价的框架
传统上, 研发项目与企业的战略目标和组织策略联系不紧密, 企业的战略和远景都是通过预算的方法传达给R&D人员的, 然而预算是以财务规则来拟订的, 因此具有一定的局限性, 因为传统的预算并不考虑绩效评价和运行过程的控制。为了适应当今激烈的竞争环境, 必须将财务指标导向的绩效衡量方式转换至整合性, 而平衡记分卡 (BSC) 的设计原理正好契合这种理念。BSC能够帮助R&D机构持续的创新, 建立R&D组织绩效管理控制框架, 主要包括:
1.财务绩效评价
财务目标作为其他目标评价的交汇点, 典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。针对不同的研发项目战略, R&D财务绩效评价的侧重点也不同。从财务绩效角度显示了企业R&D的战略及其执行是否有利于企业价值增加。结合一些学者观点, R&D项目贡献的衡量, 可透过新产品5年内净现值、新产品销售增长率、利润贡献率、利润率、新产品研发预算达成率、研发管理费用预算节省率、研发设备利用率等指标来衡量。
2.市场与顾客角度
除了企业本身之外, 企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响, 因此其强调通过运用企业与顾客、供应商的关系来更进一步降低成本。如果只通过对具体作业的改进带来的成本降低只能是局部的, 作业成本管理在实际应用中借鉴这种思想, 把供应商、顾客这种作业链的投入端和产出端也作为其分析的对象, 通过对其的分析来降低成本, 提高企业价值。
市场是研发活动的驱动力。R&D项目要满足市场需求, 就必须能理解和预测顾客需求。目标可描述为:顾客满意度、顾客忠诚度、新产品退货返修率、研发客诉满意率、研发顾客价值服务、新产品市场占有率、新产品市场份额增长率、年度新产品上市数量等。
3.研发流程角度
R&D项目创造价值的有效性决定于企业的内部业务流程, 只有有效的流程管理才能使企业取得绩效突破所提供的持续推动力量。这种基于学习与成长的绩效测评框架有助于提供影响项目价值方面的全面信息, 为提高企业研发能力创造了基础。此方面主要测量项目对组织核心能力的贡献程度, 及该项目是否支持组织的远景和战略目标以及支持的程度。这个方面应包括项目的质量规划、有效的项目管理、员工的满意度以及供应商的满意度等。由于项目研发阶段的成果与生产流程紧密相连, 因此内部业务角度将项目产品生产流程的测评作为另一个重要方面, 必须关注能满足顾客需要的关键的内部经营活动。时间、质量和成本也是生产流程的主要评价指标。结合一些学者观点, 研发流程角度的衡量可透过研发对相关部门服务按时达成率、产品开发项目按时达成率、研发流程更改率、研发市场信息支持度、产品市场信息反馈及时率、技术信息市场支持度、研发信息沟通及时率、研发信息沟通准确率等指标来衡量。
4.学习与成长角度
要实现前面这些目标, R&D项目团队将如何提高能力?学习与成长是企业研发的原动力。这种基于学习与成长的绩效测评框架不仅包括人力资源、技术、能力等方面的进步, 还必须有自我成长的学习能力。要促进研发人员和组织的知识增长, 促进研发人员个人成长、组织成长, 建设与企业研发战略相匹配的研发团队, 促进员工精神文化的成长。结合一些学者观点, 学习与成长方面的衡量可透过研发培训项目满意度、培训管理满意率、研发员工生涯管理满意度、研发核心技术团队培养、研发员工离职率、战略匹配度等指标来衡量。
四、作业成本法和平衡记分卡结合的企业R&D绩效测评
(一) 作业成本法和平衡记分卡结合
1.财务绩效方面
BSC绩效指标能把R&D为满足顾客需要而消耗的作业定量化, 帮助研发团队从前因后果分析入手, 消除一切不必要的、非增值的作业, 以保证R&D项目实施的效率与效益。
2.市场与顾客方面
BSC绩效评价指标是从企业R&D整个流程进行把握的, 是以顾客的需求为出发点进行的, 又是以顾客对产品的反馈信息为依据来对经营进行修正的。在区分顾客对作业需求差异性并进行价值上的细分, 根据个别需求为其提供产品服务。而作业成本管理也是以顾客为导向, 最大限度地满足顾客的需求, 提高顾客的满意度。
3.研发流程方面
作业成本法将成本控制视野扩展到企业R&D整个流程, 着眼于整体最优化。BSC四个方面之间的因果关系也表明要从整个过程进行把握, 向前要分析顾客的需求, 根据顾客的需求设计产品及改进内部经营过程;向后要关注顾客对产品的反馈信息。另外, 将BSC应用于作业管理, 把企业作业管理深入到生产经营管理的作业层次, 并利用内部运作指标的灵活性区分增值性作业和非增值性作业, 有利于帮助管理者收集所有已执行作业的相关信息。
4.学习与成长方面
作业成本法下, 只有全体员工都了解作业成本法并参与到其中, 才能使作业成本法得以有效运用, 任何一个环节脱节都会造成失败。BSC四方面涉及到R&D整个流程的各方面, 在实施过程中要调动起全体员工的积极性。而且BSC使每一个员工都可以在其中找到自己的位置, 将责任落实到个人, 以此来督促其为提高企业的业绩而努力。要建立良好的激励机制以激发员工的创造性, 这就要求企业管理者通过市场收集产品的需求信息, 制订正确的作业计划。
可见, 作业成本管理与BSC在管理理念上其实是一致的, 可以相互提供技术指导和支持, 将二者结合起来应用, 无论在理念上还是在技术上都是具有可行性的。
(二) 基于作业分析的企业R&D绩效平衡计分卡系统的优点
BSC作为一种综合性的、战略性的绩效评价工具, 包含财务、客户、内部流程和学习与成长能力四个方面, 完全可以引入到R&D绩效评价中去综合测评企业R&D绩效。它将企业R&D使命和战略转变为一整套业绩评价体系。作业成本管理是通过测定成本原价, 为分析和改善产品战略提供的评价体系根据目标战略制作BSC。依据所编制的BSC, 编制战略预算, 即可实施战略预算管理。将作业成本管理和价值链分析思想相结合, 能有效避免仅仅把作业成本管理当作纯粹的成本计算手段, 既能体现作业成本管理成本计算准确的优点, 又能使其与企业战略保持一致, 为企业成本管理提供更为准确的依据。二者在强调顾客价值、强调全流程管理、关注非财务信息、运用因果关系、着眼战略利益、交流与学习等方面均具有同一性, 两者结合使用可以互相提高彼此的运用效果。
关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系
现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。
1.绩效管理存在的主要问题
目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。
2.绩效考核体系分析
企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。
3.绩效考核的对策分析
通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：
3.1管理决策功能
绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。
3.2培训开发功能
绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。
3.3促进沟通功能
将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。
4.结束语
总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012
也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。
别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。
如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：
一、培养和锻炼正确的认知力
如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。
需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。
以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。
因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管
理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。
二、四两拨千斤，借力打力
善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。
制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。
都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。
三、化有形为无形，心中有而手中无
最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。
理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。
培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。
最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。
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