企业财务治理案例谈
企业财务治理是企业治理在财务方面的延伸，是企业财务权力的配置、执行、监督机制。解决的主要问题是企业相关财权谁拥有、谁执行、谁监督?财务治理是企业治理的一部分，是在企业治理结构明确的前提下，对企业如何获得资金，对获得的资金如何进行有效使用和监管的一系列治理工作。
搞好企业财务治理就是形成财权分配、财权行使、财权监督良性机制。这一系列工作可以通过法定的组织形式进行安排。企业财务治理是有成本的，同时也有收益。好的企业财务治理就是要使财务治理的收益大于成本。当然，这项经济核算往往是笔糊涂账，许多企业根本搞不清楚。企业财务治理机制一般包括财务决策机制、财务激励机制、财务约束机制。
财务决策机制解决企业重大财务决策和一般财务决策如何运行问题，即如何做出重大财务决策和一般财务决策。重大财务决策涉及内容是多方面的，如重大投资活动，包括对内投资和对外投资;企业兼并重组活动;重大筹资活动，包括是股权筹资还是债务筹资，或者其他方式筹资，是否要引进战略投资者，企业是否上市等;利润分配决策;企业运营方式改变后调整盈利模式决策等。
重大财务决策如何进行？
是全体股东投票表决，还是董事会集体投票表决，还是由董事长及经理班子集体研究决定?这就是财务决策机制需要解决的问题。财务决策机制其实也没有什么固定模式。如何进行重大财务决策当然可以通过法律加以明确，走所谓法制化道路。但法律并不能很好地解决一切复杂的重大财务决策问题。不能说得到多数票的重大财务决策就肯定正确。而且企业具体情况也很复杂，有的是一股独大，有的股东众多，有的是董事长强势，有的是经理人内部人控制，决策往往要相机行事，全部走法律程序既不经济，也不现实。因此，重大财务决策往往还是有多种多样的决策模式的，有的需要全体股东投票表决，有的董事会投票表决也可以，有的可以董事长说了算，有的总经理就可以定夺，不可一概而论。
一般财务决策涉及的往往是一些具体的财务决策问题，金额相对较小，影响也有限，如是否购买原材料?是否要还一些短期贷款?工人加班费什么时间发?招待费是否要控制一下?零部件是自己制作还是外购?等等。这些财务决策往往由经理人员和财务主管研究后决定，不需要企业最高管理当局去决策。有的小企业，企业主就是总经理，他可能也懂财务管理，重大财务决策他一个人说了算，他一个人对自己的决策负责，甚至一般财务决策也如此。只要他有这个能力，其实也没有什么错。
财务激励机制解决企业在财务工作中取得成绩和造成损失的奖惩问题，包括奖惩对象、奖惩标准等。现在许多企业给董事长、总经理及其他高管很高年薪，这其实体现的是一种财务激励机制。如果是由于他们的工作努力，确实把企业搞得很好，他们得到高薪及奖金也是合情合理的。相反，如果他们做出一系列的错误决策，他们就没有理由获得高薪及奖金，有的甚至要用他们交的风险抵押金赔偿企业损失。如果他们营私舞弊触犯法律，还将受到法律制裁。当然财务激励机制可以设计到企业每一个员工，只要他们工作出色，就会得到相应的财务奖励。
财务约束机制解决财权的行使及监督问题。企业董事长及各级管理人员往往都拥有一定的财权，他们的财权的边界一定要界定清楚。如董事长的财权有多大，总经理的财权有多大，财务总监的财权有多大，财务经理的财权有多大，部门经理的财权有多大?他们光有财权没有监督就会出问题，因此还需要有监督机制，让他们合法合理行使财权。
股权治理与债权治理
上市公司方大特钢(600507)以生产经营特种钢材为主的股份制企业，公司经江西省股份制改革和股票发行联审小组和江西省人民政府批准，由江西汽车板簧有限公司作为主发起人，以其所属的与汽车弹簧生产、经营相关的全部经营性净资产出资，并联合广州市天高有限公司、江铃汽车集团公司、江西上饶信江实业集团公司、江西省进口汽车配件有限公司共同发起设立的股份有限公司。公司于 1999年9月16日在江西省工商行政管理局登记注册，注册资本为7500万元。2003年9月30日在上交所成功上市。
2003年9月16日发行5000.00万股，发行价格6.50元，募集资金总计31306.75万元，2003年9月30日上市，首日开盘价8.50元。上市以来，向上市公司股东共募集资金11.85 亿元，派现14.48亿元。总体而言，该公司对股东的回报是令人满意的。分红方式是派现和转增股本。根据2012年公司年报，公司总股本130053万股，全部为流通股A股，大股东为江西方大钢铁科技有限公司，持股比例达46.55%，二股东为江西汽车板簧有限公司，持股比例达21.93%，其他都是一些小股东，持股比例都低于1%。2013年3月对2012年进行利润分配，出现10股派现10元高分配记录，现金分红达13亿元。
前三年累计盈利15.2亿元，已经4年没有进行现金分红，前10年累计现金分红1亿多元，在当年还有32.55亿元短期借款的情况下，拿出这么多现金进行利润分配实属罕见，这里是否涉及债权人利益被侵犯值得关注。股东们是高兴了，据说是大股东现金紧张，才出此分红方案，大股东们分享了近7成现金红利。如果这些借款都是未到期债务、其他债务也是未到期的，未来也没有偿债风险。那么这样的利润分配无可非议。
因为企业毕竟还有5亿多未分配利润，企业现金流状况良好。如果这些借款都是到期债务或即将到期、其他债务也是到期或即将到期，未来有一定偿债风险，那么这样的利润分配就侵犯了债权人利益。债权人有权按照与企业签订的合同维护自己的利益。从公司公布的一些公告可以看出，公司属于股权集中度很高的企业，基本上就是大股东、二股东商量后就可以定方案，有时候就3名股东代表投票决定方案。债权人代表不参加企业股东大会，这也反映出债权治理机制存在一定问题，弄不好会出现债权风险。股权治理不仅仅表现在利润分配上，还表现在企业一系列重大财务决策上，包括企业的薪酬分配方面。
万科年报显示，王石2012年税前薪酬为1560万元，连续2年成为A股上市公司中薪酬最高的董事长。而方大特钢的钟崇武，则成为年薪增幅最快的董事长。2011年，钟崇武的年薪还只有200万元，但到了2012年，钟崇武的年薪已一骑绝尘达到1516.7万元，排名董事长薪酬第二名。不过，方大特钢的年报显示，公司2012年的净利润为5.23亿元，较上年同期下降27.6%。这让人有点说不过去，利润大幅度下降，但董事长薪酬却惊人增加。这也说明该公司的股权治理存在一定问题。到2013年，除了董事长，公司其他6名高管的年薪在200万元至400万元之间。
如果董事长及其他高管薪酬是董事会集体投票决定的，从形式上讲无可非议，如果是高管层自己决定的，就有内部人控制问题，公司的股权治理就需要改善。方大特钢董事长及其他高管、中层干部、骨干员工、劳动模范、突出贡献人员持有公司一部分股份。公司实施了股票期权激励计划，每次有十几人获得数量比较大的股票期权，还有100多人也获得了股票期权。方大特钢严格意义上讲属于国有控股企业，大股东是国家，国有资产管理部门应该对企业高管加强监管，防止内部人控制弊端出现。虽然方大特钢在钢铁市场不景气的情况下取得了不错的业绩，2010年，在岗员工(不含中层以上管理人员)年人均收入达到4.2万元，同比增长45%;2011年达到5.23万元，同比增长24.52%。单纯看员工收入增长还是不错的，但相比企业高管的收入，差距还是十分巨大，这与国有控股企业的身份，与企业高管大都是共产党员这一特殊状况，还是有明显值得重新定位的问题需要注意，并妥善加以解决。
加强对国有控股企业领导班子的监管，特别是财务监管刻不容缓。国有控股企业的股权治理怎样避免内部人控制，怎样对企业高管，特别是对董事长、总经理等高管的监管，如何提高财务治理质量，都是迫切需要解决的现实问题。
(作者单位：东北财经大学会计学院中国内部控制研究中心)
作者：王棣华
【摘要】本文首先列出了F公司的能力构成，主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力，然后依据一定的标准，确定出F公司核心硬能力和软能力，也就是企业的核心竞争力。最后阐述了今后F公司核心能力的培养与增强的基本方向以及F公司核心能力的培养与增强的主要步骤与内容。
【关键词】能力构成;核心能力;研发能力
一、导言
F实业有限公司目前是中国最大，亚洲第一，世界第二的生产某品牌的公司，产品远销世界各地。公司创办于1991年，公司拥有世界顶级的产品测试中心，采用美国通用电气公司的质量管理体系， 以CPK、PPK指数来评判产品质量。拥有超过50%以上大专文化且训练有素的专业团队。 F公司的诚信、实力和产品质量获得业界的认可。
二、企业的能力构成
1.研发能力
F公司比较重视研究与开发的投资和此方面能力的培养，与同规模的企业相比具有一定的研发能力，具体表现在：拥有产品设计、模具开发的能力，依靠自己的技术，研制出五大产品性能专业测试和最新的流水线组装设备。研发了国际上首款可拴式自动伸缩牵狗器。
2.生产管理能力
企业生产活动的复杂多样使得生产管理能力体现在多个方面：从生产的过程和流程体系方面看：F公司公司从产品设计、模具开发、注塑成型到组装成品，都能独立完成。从管理的规范性和效率方面看：F公司在台湾传程企业管理咨询有限公司历经两年的悉心指导下，进行了组织人事、生产管理、物料管理、品质管理、营销内部管理、技术管理等一系列管理系统的整顿与优化，形成了相对完善的管理制度和工作流程。从人力资源方面看：公司一直注重员工的培训，与国内一家知名企业咨询公司签订了100余万元的培训合同，建立了完善的培训机制。从产品质量方面看：从接单到出货的整个过程，都有非常严格的质量管理体系。任何一个F公司制造都经过原材料、半成品、成品三个环节的层层把关，在把好检测关的同时，企业在生产环节也通过不断进行生产设备及相关技术的改造，提高了产品的质量。另外，F公司通过不断更新质量管理的理念，同样在质量管理方面取得效果。
3.营销能力
一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力上。
F公司产品竞争能力比较强，从产品市场地位看，企业目前是中国最大，亚洲第一，世界第二的生产可伸缩牵狗器品牌厂，产品远销世界各地。公司未来的目标是力争在宠物主人与品牌厂商之间搭建成全球最大的综合服务平台，使之成为宠物行业最具价值的连锁品牌。从产品成长性看：企业近三年销售收入平均增长率在30%以上，利税总额平均增长率在20%以上。 从产品竞争性方面看：相对于同类竞争产品，特别是国内同类竞争产品，F公司企业产品在质量、外观、包装、商标等方面都具有优越性。从产品结构方面看：公司品类齐全、款式多样丰富，目前除了自动伸缩牵狗绳外，还有尼龙织带、塑胶玩具、狗碗、狗笼等系列产品。
F公司销售活动能力较强，特别在销售渠道、促销活动等方面表现的比较明显。企业在不放弃传统的销售渠道的同时，把建立专有的销售渠道作为营销工作的核心任务，2010年7月27日，F公司(国际)宠物连锁NO.1001号店-宝乐宠物诊所(上海市长宁区长宁路1802号)，正式挂牌。促销活动一直是F公司比较擅长的方面，特别对各种展会，F公司十几年来一直都非常重视，F公司每年都携大量优质产品奔赴国内外各大知名展会，在每次展会上企业都精心组织、策划，取得了良好效果。
三、企业核心能力确定
企业能力可分为硬能力和软能力两类。硬能力是指以产品和技术或技能形式为主要特征的能力。软能力是指企业在长期运作中形成的具有能力特征的经营管理管理方面的能力。以此类推，企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。硬核心能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力。软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理管理方面的能力。企业核心能力具有的最主要特征是难以模仿性。
现把F公司主要的硬能力和软能力列出来，进行判别，选出哪些可以成为硬核心能力和软核心能力。硬能力主要包括：双色一次注塑成型自动牵狗器的研发能力和生产技术。产品设计、模具开发能力，五大专业产品性能测试的能力等。软能力主要表现：F公司在台湾传程企业管理咨询有限公司历经两年的悉心指导下，进行了组织人事、生产管理、物料管理、品质管理、营销内部管理、技术管理等一系列管理系统的整顿与优化，形成了相对完善的管理制度和工作流程，在次基础上，引入ERP系统并顺利上线，使企业管理更加规范化、精细化和高效化。企业花巨资与北京著名的赞伯企业咨询公司进行合作，对产品进行了全方位的品牌策划和市场定位。将公司党支部建到车间，同时还聘请了四名退伍军人，担任各车间和部门的指导员，以便及时的了解工人的思想动态，发现员工有情绪或困难时，及时沟通解决，让员工感觉到在企业就像在家一样。积极从事慈善事业，捐助希望小学、与贫困学生结对子、支持新农村建设、捐助灾后重建。
虽然F公司拥有上述这些硬能力和软能力，但根据一个企业的核心能力应该具有难以模仿性这个特点，上述能力都很难符合要求，特别是硬能力，目前很多企业都有这些能力，而F公司让别人难模仿的是这些能力都走在了其他企业的前面，当其他企业具备某种能力时，F公司已经重点发展下一种能力了。如双色一次注塑成型自动牵狗器的研发和生产是F公司首创，然而这项技术很容易模仿，当其他企业开始采用这项技术时，F公司把重点已放在了产品设计、模具开发等方面并处于同类企业领先地位，最后的结果是F公司在产品的质量、品质方面始终领先于其他企业，因此，F公司的核心硬能力不是拥有某项技术，而是始终拥有技术上领先别人一步的能力。在软核心能力方面也是如此，由于硬核心能力的容易模仿性，F公司企业较其他企业更早的把注意力转移到软核心能力的培养和增强上，而且很多举措都走在了同类小企业的前面。如在台湾传程企业管理咨询有限公司悉心指导下，进行了一系列管理系统的整顿与优化，在此基础上又使ERP顺利上线，此后企业又着手品牌的策划，提升企业品牌效应。
四、企业核心能力培养的方向与步骤
今后F公司核心能力的培养与增强的基本方向应该是：硬核心能力方面，大力研發自己的新技术，不要担心自己辛苦研发出来的技术被别人模仿，更重要的是要保持一定的新技术更新速度，始终走在别人的前面。在软核心能力方面：由于F公司从事的行业不属于技术密集性行业，核心能力的培养与增强重点应放在软核心能力方面，而且重点不是软核心能力中的某些能力的培养，而是综合能力的培养，并且这些能力增强的速度要快于同行业、同规模的企业。
今后F公司核心能力的培养与增强的主要步骤与内容是：继续巩固加强原有的硬核心能力和软核心能力的基础上，立即开始强化培养营销网络建设与信息管理的能力。未来 3 到 5 年争取经营出新的核心竞争力，实现增长的新能力，具体表现为：品牌经营管理能力、资本运作能力、企业并购与整合能力、企业管理能力、组织协调能力、战略实施能力、风险控制能力。
参考文献
[1]陈丽萍.市场营销与营销策划的创新[J].企业科技与发展，2009(16 ).
[2]郭崖.河南科技型小微企业成长影响因素及对策研究[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊)， 2016(04).
作者：王正新
摘要：在《劳动合同法》倍受争议和广泛关注的背景下，由对“事后”处理与调节方式的关注转向企业“事前”的行为规范研究显得非常紧迫。本文从合规的角度，探索性开展企业劳动关系合规研究。Z公司案例研究发现：企业创业者家长式领导风格在企业劳动关系合规过程中具有核心的作用;企业劳动关系合规只有通过创新才能突破成本约束;企业劳动关系合规行为是由制度环境选择的结果。
关键词：劳动关系 合规 案例研究
一、引言
随着我国市场化改革的深入和社会转型的加速，国家、企业、员工三方利益格局日益明晰。目前我国企业特别是中小企业的劳动关系，既不同于传统公有制企业中国家一劳动者的劳动关系，也不同于市场经济国家中基于三方协商机制的企业劳动关系，它正在经历着“突破”、“建立”、“合规”的艰难过程，其中的动因有来自国外的压力也有来自国内的压力与创新因素。
首先，以跨国公司为标志的全球化力量对转型中国的深度卷入，在中国塑造一种新经济格局的同时，也正在塑造一种新的劳动关系。一方面，跨国资本利用品牌和文化影响力占据中国少数富人和中产阶级的绝大部分消费能力。另一方面，本土技术简单、生产率低下的制造业，由于全球性的生产过剩所导致的激烈竞争被跨国资本成功地纳入全球生产体系，为跨国公司的全球生产体系提供简单的组装、加工、零部件生产等。于是，中国的底层劳动者实际上也就变成了世界经济体系的底层。中国的加工企业还不时迎来跨国公司生产守则的检查。这些检查并非专门针对中国企业而设置，短期内也没有实质改善中国底层员工的福祉，但使得劳工标准和劳工权益保护这一命题，在企业和社会的范围内获得了广泛的社会认知程度，对于提高劳动者和雇主双方的规则意识具有积极的意义(常凯，2002)。
其次，《劳动合同法》在一定程度上是政府界于企业与员工之间关系的表现，这与组织化程度极低，数量过亿的农民工在雇用关系中处于弱势的背景不无关系。众所周知，2003年农民工讨薪惊动温家宝总理，2005年前后矿难频发使安监总局由副部级升格为正部级，2007年山西黑砖窑虐工案加速了《劳动合同法》立法进程并奠定该法保护劳者的主旨(常凯，2007)。这些接二连三的重大事件一定程度上都折射出当前我国的劳动关系处于远离和谐的“违规”状态，也传递出政府规范劳动关系的决心与信心。《劳动合同法》出台后在社会上引起了广泛的争议。不少企业为应对《劳动合同法》而出现劝说辞退、大量裁员等行为。在《劳动合同法》引起的争议尚未停止之时，我国又经历新一轮金融危机的冲击，这对该法的实施无疑是雪上加霜。
有鉴于此，本文有别于现有的劳动关系静态研究，从合规(Compliance)角度关注企业在环境变化过程中的动态行为，探讨企业劳动关系合规与领导风格特别是家长式领导的及其企业发展的内在联系。本文以国际装备制造业企业——Z公司为案例(该公司为A、B股上市公司，故文中用Z公司表示，公司资料截止于2009年12月，此后的公司人事变动不在本文的讨论之列)，通过深入企业采访企业主要管理者和员工，分析Z公司在国际化大背景下是如何走出成本困境并适时进行创新的，进而探讨劳动关系合规在企业中的发生过程，为我国转型期的企业劳动关系重构提供参考和思路。
二、文献综述与理论假设
(一)劳动关系与合规研究
所谓企业劳动关系(LaborRelations in Enterprises)是指企业劳动力使用者或雇主与企业劳动者或雇员之间的一种社会经济利益关系。进一步来说，是指企业劳动力使用者或雇主与企业劳动者或雇员在实现劳动的过程中所造成的与劳动相关的社会经济利益关系。改革开放以来，我国劳动关系领域出现了很多新情况、新问题，特别是用工主体多元化、用工形式多样化使得劳动关系日益复杂。卢现祥(1999)把我国转轨时期劳动关系概括为四个方面的特征。(1)不平等性;(2)不稳定性;(3)契约的不完全性;(4)三方机制不健全。姚先国(2005)把民营企业的劳动关系概括为“相对的弱资本与绝对的弱劳动”。为什么说民营资本是“相对的弱资本”。首先是相对于国资、外资的市场实力而言;其次是相对于政府管理力量而言。他们起步晚、起点低、地位孱弱，却要生存，于是“抽刀向更弱者”，把成本和损失转嫁到比他们更弱的劳工身上，由此造成对劳动者，尤其是对农民工的压迫和伤害。尽管我国企业劳动关系问题已引起有关部门和相关学者的关注，特别是《劳动合同法》的实施引起了轩然大波，但大多数劳动关系研究仅停留在组织外部“法律规则”的层面，缺少对企业行为的动态研究。在社会范围内构建和谐持久的劳动关系必然要求企业主动适应法律约束形成自己的劳动关系行为，这是企业与环境互动的动态选择过程，企业合规能更好的解释这个动态过程。
美国学者Michael G.Silverman(2008)指出管理者为了应对日益加剧的法律及相关制度风险，会在一定资源约束条件下主动做出符合外在法律规范和内部管理透明化要求的管理行为，即企业合规(Compliance)。这种行为适用于公共组织、私营企业以及非盈利组织。国内对合规的相关研究，大多数集中于金融领域的经营行为合法化层面，例如，研究银行业监管的规范发展趋势等。南开大学李维安(2008)将合规视角引入中国企业治理研究。他认为中国企业改革从股份制改造到建立现代企业制度，一直致力于完善公司治理机制，公司治理改革已经进入由“消极守规”向“主动合规”转变的新阶段。刘平青(2009)将合规进一步概括为企业为减少来自法律、制度和社会等方面的风险而主动做出的“合乎规范”或“符合规则”的管理行为。中国从计划经济转向市场经济，中小企业从无到有、从小到大，目前企业一边正在建立相应的内部规范，一边又在逐步合乎行业惯例、市场准则、国内法律法规及国际标准等规范。因此，将合规引入劳动关系领域，对于观察《劳动合同法》实施对企业劳动关系的实际影响具有重要的理论价值和现实意义。
(二)理论假设
1.创业者轴心作用假设
国外理论界对企业家及企业领导的研究由来已久。上个世纪80年以来，我国学者从翻译引进开始，探索性开展相关领域的研究工作，取得了较为丰富的成果(张维迎，1995)。比较而言，台湾学者在相关领域开展的本土化研究颇具特色。例如，台湾大学郑伯埙等提出了家长式领导。郑伯埙(2004)指出，家长式领导体现了一种将父亲对待孩子般的仁慈和森严的纪律与威权融合在一起的领导风格。他认为，我国企业普遍存在家长式领
导，并将家长式领导分为威权领导、德行领导和仁慈领导三个维度。在中国文化环境中，家长式领导是管理者在企业治理与发展过程中不可或缺的领导方式，在创业型企业中更能体现出领导者的轴心作用。创业者在企业中的作用犹如鲜桃的内核，处于组织“车轮”的轴心，是企业成长的关键和根本动力，也是企业文化的来源与基础(刘平青，2009)。创业者的法律及规则意识直接影响组织行动，对劳动关系合规与否也产生不可低估的影响。
2.成本最小化假设
企业是从事生产经营活动的自负盈亏的社会经济组织。在收益既定的条件下，控制成本是企业获得盈利的关键。为了获得最大利润回报，企业最直接的方式是降低成本，然而成本最小化并不意味缩减企业各环节成本，而是在严格控制基本成本支出的同时，发挥效能成本在企业管理中的作用，即由单纯降低成本向以增加少量成本支出而获得较大收益的转变。员工是价值创新的主体，是企业竞争优势的源泉。企业要提高员工层次，将普通工人培育成价值更高的技术工人，就必须投入劳动关系维护成本和人力资源开发成本。从长远角度看，企业对员工关系成本的投入可以在未来获得远大于当期的收益。
3.组织制度化假设
组织社会学中的制度学派，主要关注的是一定制度环境中的组织行为和组织现象。正如周雪光(2003)指出的，组织不仅仅是技术效率的产物，而且是制度环境的产物。各种组织生存在制度环境之中，是制度化的组织。企业不仅在技术层面要符合最低标准，在法律层面也要按照合法化规范经营行为。如果组织或个人的行为有悖于这些社会事实就会出现“合法性”的危机，引起社会公愤，对组织的今后发展造成极大的困难。这就不难理解，一些典型的大企业积极参与社会公益活动，其目的主动符合社会的法律道德规范，提高企业的社会地位和社会认可程度，为经营发展创造一个有利的制度环境。因此，从制度学派来看，企业与员工的劳动关系行为也是制度选择的结果。
三、案例介绍与分析
本文所选取的Z公司，属于装备制造业企业。公司虽然成立还不到20年，但现已发展成为拥有4万人的员工队伍、290多亿的资产规模的大型企业。该企业不仅参与全球价值链竞争，而且农民工在员工中所占比例极大，是研究《劳动合同法》实施后我国企业劳动关系合规难得的样本。
(一)z公司介绍
在经济全球化时代，大型集装箱机械已经成为世界各著名机械制造商争相生产的产品。上海Z公司为国有控股A、B股上市公司。公司总部设在上海，在上海本地和南通、江阴等地设有8个生产基地，占地总面积1万亩，总岸线10公里，特别是长江口的长兴基地有深水岸线5公里，承重码头3，7公里，是全国也是世界上最大的重型装备制造厂。公司拥有26艘6万吨，10万吨级整机运输船，可将大型产品跨海越洋运往全世界。
Z公司主营业务分布在海外市场，主要负责设计、建造、安装和承包大型港口装卸系统和设备，以及海上重型装备、工程机械、工程船舶和大型金属结构件及其部件、配件;提供船舶修理和自产起重机租赁业务;向海内外销售公司自产产品和材料，其用整机运输专用船从事国际海运的能力已达世界一流。公司主产品分为三类：港口用大型集装箱机械和矿石煤炭等散货装卸机械;大型钢构钢桥梁;海工产品。
Z公司是比较典型的装备制造业企业，员工关系管理成本对公司的低成本竞争优势构成巨大挑战。公司目前有近3000正式员工，同时通过施工队的方式管理着约3.5万人的农民工队伍。z公司集团公司本部设置有人事部，主要管理公司集团本部和基地公司的员工即所谓的白领，对于农民工，公司通过基地公司与200多个施工队老板来管理，在劳动关系上与基地所在的四个地方劳务服务公司签订劳动合同。在国际与国内市场形势的压力下，Z公司这种员工管理方式依然合乎法律规范。这对于其它企业走出困境，探求企业合规具有十分重要价值。
(二)Z公司发展现阶段面临困境
企业发展与内外部环境紧密联系，由于市场变动、法律调整等因素所导致的经营风险均不可避免，Z公司也是如此。
1.企业由于原有市场萎缩而面临很大的压力
Z公司属于大型港口设备制造企业，其优势产品集装箱起重机主要应用于码头建设，具有长期使用价值，因而其产品需求周期较长，买方市场存在消费刚性。伴随z公司在国际范围内的快速扩张，短期内港口重型机械市场趋于饱和。特别是金融风暴令世界贸易量急剧下降，全球港口投资减弱，港机产品需求面临大幅度萎缩，这进一步增加了Z公司国际市场的竞争压力。例如，Z公司的起重机年度新订单从2007年的11亿美元，下滑到2008年的4.43亿美元，2009年持续出现下滑。早在几年前，Z公司的决策者们已敏感的注意到市场可能的变动，企业已经进入浮吊、铺管船及钻井平台等领域，但Z公司在这些领域还仅刚刚开始，并没有形成优势。
2.短期看《劳动合同法》实施增加企业用工成本
从法律环境来看，近年对我国各领域企业影响最大的法律之一莫过于2008年1月起实施的《劳动合同法》。按《劳动合同法》第八十二条之规定自应签无固定期限之日至签订无固定期限劳动合同期间向劳动者支付双倍工资。企业招用新员工时应要求应聘员工出据原单位的劳动合同解除证明，否则该员工被录用后对原企业造成的损失要承担连带的法律责任和经济责任。2008年5月，《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》开始实施。仲裁免费、审期缩短、一裁终局等新规正式引入劳动仲裁实践，劳动者可以不缴纳任何费用，而直接向劳动仲裁机构进行申诉，争取自己的权益。这些法律条款加强了企业与员工的约束，增加用人成本的同时，企业违规也会带来更大的损失。对于农民工比重较大的Z公司来说，在招聘录用时不得不小心翼翼，及时与农民工签订劳动合同以避免法律处罚。面对新法律的实施，Z公司的经营者们在不断探索新的管理方式。
3.以农民工为主体员工队伍对企业管理提出挑战
Z公司公司集团拥有本部和基地公司的员工即所谓的白领约3000人，以及3.5万人左右的农民工。农民工虽然为制造业企业带来低成本优势，但总体来说，他们技能水平低、文化水平不高，如Z公司雇佣的农民工以初中文化水平为主，这无疑也为相应的管理工作带来挑战。农民工流动性较大、组织化程度低，具有分散性的特点，这使企业选人和留人的困难增加，阻碍长久稳定劳动关系的建立。农民工法律意识淡薄、规则意识不强，在其自身权利受到侵害时难以通过法律手段来保护自己的权益。为了拥有持续的竞争能力，Z公司将将农民工培养成为产业工人，需要花费大
量的人力、物力、财力和时间。上述因素决定了传统的员工管理方式已经不能有效组织以农民工为主体的劳动力队伍，企业必须通过创新劳动关系管理方式走出困境。
(三)z公司劳动关系合规实践
1.家长式领导在合规管理中的作用
在组织发育过程中，创业者所具有的创业精神和创新精神，是组织从无到有和组织个性不断显现的基础。企业家对员工的态度和对劳动关系理念的正确判断影响到企业合规进程。Z公司现任总裁G就是典型的家长式领导，他将规则意识渗透到Z公司发展的各个阶段。G的合规理念与其早年的工作经历不无关系，他曾任处长等职，多年的政府工作经验使他形成了遵纪守法的办事风格和管理习惯。
G于59岁临退休开始参与创立Z公司，将传统的家文化理念与现代企业管理相融合。他公司创建初期提出：“世界上凡是有集装箱作业的港口，就要有振华港机的产品”。为了实现这个目标，G不仅没有压低工资获取成本优势，反而在创业之初，千方百计从银行借钱给员工买房，后来又提供无息房贷。另外，振华还给员工提供无息汽车贷款，以及车牌费。在符合劳动法规定的基础上，他对员工提供额外的服务，比如对基地的蓝领工人即农民工进行技术方面的培训，实行七项关爱措施(提供4-6人一间的公寓式住房，免费洗工作服，每年体检一次等)。G的规则意识已经融入整个企业。
现已76高龄的他仍然坚守在工作岗位上，良好的品德作风为企业员工树立良好的标杆，营造公司上下家庭式的合作氛围。G不断地为Z公司的发展提供新思路和新方向，“将农民工逐步培养成产业工人”是G为Z公司提出的又一目标。Z公司有3.5万名农民工，为增强他们的归属感，Z公司建立了“工人之家”，并对优秀者给予荣誉称号，包括质量信得过、技术能手、质量标兵等，按月给予津贴。管理创造财富，优秀员工所能创造的效益和效率远远高过对其的资金投入。G对员工的仁慈管理有助于企业与员工形成家长父子关系，这一系列员工管理方式已经超过了法律规定的最低标准，使劳动者形成了强大的组织凝聚力。
2.外包内做控制用工成本
对任何企业来说，控制成本一个永恒的重要话题。在经济不景气的条件下，企业降低成本更加具有现实意义。员工队伍的特殊性给Z公司劳动关系管理带来了挑战。为了解决这一难题，保证组织与员工关系的可持续性，Z公司用施工队的方式将大部分业务外包出去，同时过问具体生产过程，对具体生产过程的质量、安全包括人员的技术水平的培养提高都进行周密管理，这就是Z公司独特的“外包内做”管理体制，通过这种方式可以将公司的日常员工管理成本控制在最低。
外包内做过程中，公司确定承包制的两个条件：第一是质量可查;第二有好的组织管理者。施工队必须配备有做生产计划指标分解和考核的领班，要有自己的质量检验人员和安全生产管理人员，要有自己的财务成本控制人员。Z公司对施工队的人员招聘上不限制并给予一定的支持和协助，允许他以振华公司名义招聘，招聘差旅费给予报销，但规定各施工队内部之间不能挖人。在预防罢工、克扣工资问题上，公司不定期进行突击检查，同时监督劳务公司用工，定期检查农民工劳动合同签署情况，确保施工队老板必须要给农民工签合同。平时注重在施工队中发现和培养带班人员，一旦发现施工队老板违规问题，则解除与施工队老板的业务关系，但保留其队伍，带班升职为施工队老板，施工队的称谓改变。在具体工作职责上，施工队通过严格职责划分控制加班，注重日常管理和安全监督，避免劳动强度过大引起安全事故。
Z公司成立专门外包服务机构，通过将农民工关系管理外包给专业机构从而降低了本公司的管理成本，这种创新的外包方式改变了原有的劳动关系管理模式，不仅符合法律规定也避免了由于外包产生的管理失控风险。在一定意义上，Z公司同时实现成本最小化与合规发展。
3.制度环境选择企业行为
Z公司劳动关系的形成也是一定制度环境选择的结果。我国正处于由农业社会向工业社会转型的时期，装备制造行业的快速发展吸收了大量农村剩余劳动力，农民工在Z公司的员工中占了较大比重，对企业管理带来挑战。Z公司的发展必须结合自身特点，认清自己才能发展自己。事实上，企业与员工的劳动关系合规过程也是共同适应内外部环境的过程。为了获得内部员工和外部社会的认可，Z公司采取了一系列应对策略。
以《劳动合同法》为代表的相关劳动法律法规在逐渐完善，Z公司也在遵守法律规范的基础上不断的调整自己的劳动关系行为。比如在薪酬方面，Z公司对薪酬及奖金的投入激发了农民工的工作积极性。公司除施工队老板通过地方劳务服务公司给予的正常劳动报酬以外，每月给予500/700/900元的专长津贴，在激发农民工积极性的同时也掌握了各施工队中具有技术专长的农民工。对施工队人员给予综合保险，成立焊工之家，给予焊工4种补贴，甲类3000元，乙类2000～2500元，丙类1500元，整个焊工4000人左右。公司给予员工每年500、700、1000元报销额度，视其不同需要购买与本人工作及所从事专业挂钩的技术工具书籍。
文化环境的特殊性影响Z公司的劳动关系管理方式，尤其在国际市场上企业原有的农民工文化不能适应激烈的市场竞争。农民工知识技能的缺失不能满足企业产品的更新换代要求，因此，农民工文化向工业文化的转移是Z公司组织文化建设的重要方面。Z公司认识到产品研发和市场开拓与人才培养密切相关，提出了“既出产品又出人才，既得教训又长智慧，既建成强大的物质实力又有良好的企业文化精神力量”的原则，并在管理过程中付之于实践。
Z公司目前已经发展为具有一定的国际知名度的企业，舆论的约束和监督作用也是公司合规发展的主要动因。企业的发展需要从外部劳动力市场引进高质量的员工。此时企业处于被选择的地位，其竞争力重要来源就是品牌的健康形象和公众的认可度，也就是企业的社会资本。Z公司通过上市获得了更多的融资机会，为了获得众多投资者的信任和投资，Z公司通过构建合规劳动关系获得公众认可的社会声誉，进而加强自身的品牌价值和企业吸引力。
总之，Z公司劳动关系管理行为是在法律环境、文化环境和舆论环境的选择过程中逐步形成的，通过建立合规的劳动关系形成长久的员工忠诚度和组织的内部凝聚力，更重要的是可以吸引优秀员工和投资者的注意。Z公司劳动关系合规增强了企业的竞争能力，获得社会资本使企业与员工双方实现双赢。由引可见，劳动关系合规是企业长期生存与发展的必要条件。
四、结论与讨论
《劳动合同法》作为调节劳动关系的重要法律，其顺利颁布的意义在一定程度远远大于其实施效果。《劳动合同法》配同其它法律，对企业和谐劳动关系的建设必不可少，但法律毕竟是一种“事后”处理与调节方式，并不能有效协调企业和员工的复杂关系。因此，对“事前”企业行为规范进行研究是非常必要和紧迫的。
本文引入合规的视角，以Z公司这个制造业企业为例，探索性开展劳动关系合规与创业者领导风格关系研究，初步得出如下结论：一是企业行为界于法律底线与创业者道德标准之间，创业者的价值追求与规则意识对于企业是否选择合规行为具有决定性的作用;二是企业劳动关系合规对于稳定员工队伍、增强员工凝聚力、提升企业竞争力具有长期的作用，但短期内会增加企业用工成本。因此，企业惟有依据所处行业特点、用工状态及企业实际能力，开展劳动关系创新管理;三是企业劳动关系的行为也是由法律、文化、市场等环境因素选择的结果。Z公司符合案例研究所要求的代表性和典型性原则，对于研究假设的验证和研究结论的得出提供了较为坚实的基础。
客观的看，Z公司也是一个创业型企业，其成立时间不长，在参与国际竞争过程中经营风险也很大，企业的劳动关系管理也处于不断探索的过程之中，其引入施工老板而采用的“外包内做”等作法，也非并十全十美，还需要适时完善。从这个案例可以看出，我国企业劳动关系正在经历着“突破”、“建立”、“合规”这一过程的艰难性与复杂性。
作者：刘平青 郭苗苗 李婷婷
(一)杜邦公司的治理结构
一、公司概况
杜邦公司是世界上最大的化学公司，也是美国最古老、最有权势的巨型工业企业之一。杜邦公司最初是一家制造火药的垄断企业，后来逐步发展成为美国乃至世界上最大的综合性化学产品公司。现在其业务活动主要包括生产和销售生物医药产品、工业和消费者产品、纤维、泡沫产品、农用和工业用化学品、石油勘探和石油生产及精炼、运输等。
二、股权结构状况
1802年，厄留梯尔·伊雷内·杜邦和波迪合伙的特拉华州的威尔明顿，买进布兰迪瓦河畔的布鲁姆农场，着手创立了一个火药工厂。由于1812年爆发了英美战争，杜邦公司借助于同托马斯·杰斐逊的特殊关系，赢得了大批政府合同，迅速成为美国最大的火药厂。
1834年伊雷内死后，其子阿尔费雷德和亨利接管了公司并买下了其合伙人的股份，从而奠定了杜邦家族控制企业的基础。亨利是军人出身，接管公司后实行“凯撒型”的管理方式。
亨利死后，由其侄子尤金继承，但由于缺乏经验，使公司陷入危机之中。正当无人敢接重任、杜邦家族拟将公司全部卖给别人的时候，三位堂兄弟T·考尔曼·杜邦、阿尔费雷德·杜邦和皮埃尔·S·杜邦，以廉价买下了公司，并于1899年开始，把杜邦公司由合伙制企业改组为公司制企业。1902年改组完毕，使之成为一家实行单一性集权式管理的工业企业。当时杜邦公司只有六名股东，全是杜邦家族成员。同时，它在美国火药市场上居支配地位，占有50%以上的市场份额。一战又给杜邦公司带来了神话般的利润，供应盟国军队所需火药的40%以上。一战后，杜邦公司以其战争期间所获巨额利润为基础，在国内外进行大规模的扩张并实行多样化经营战略。
到1984年，杜邦公司股东资本为122.3亿美元，普通股票为2.4亿股，股东人数达24.4万人，机构投资者拥有34%的股票，其中西格雷姆公司(酿酒业)拥有21%的股票，杜邦家族仍控制着44%的股票。目前，西格雷姆公司拥有24.5%的股份，杜邦家族仍持有22%的股权。
三、治理结构变革
长期以来，杜邦公司一直都在杜邦家族的直接控制之下，其董事长和总经理都是杜邦家族的人，只是到了20世纪70年代初才由培养出来的亲信代替。
在19世纪中叶，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。公司所有的主要决策和许多细微决策都由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，公司所有契约都由他签订，他一人决定利润的分配。
1902年，三位堂兄弟获得了这一家族公司的控制权以后，开始了组织机构的变革，果断地放弃了“亨利将军”的那种单枪匹马式的管理方式，精心设计了一个集团经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营公司，曾成为美国各公司特别是著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。集团式经营最主要的特点是建立执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
1967年，科普兰把杜邦公司总经理一职史无前例地让给了非杜邦家的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专事董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革对于美国
典型的家族公司而言，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司仍由家族力量所控制，但是董事会中家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，那么就没有发言权了。
四、董事会
董事会是杜邦公司的最高决策机构，是治理结构的核心组成部分。1984年，杜邦公司董事会由29人组成，其董事长为爱德华·G..杰裴逊(1981年连任董事长一职)，兼纽约化学银行、美国电话电报公司、西格雷姆公司董事，其他董事会成员中执行董事另有5名，分别为2名副董事长和3名执行副总裁。其余为非执行董事，其中有2名杜邦家庭成员，并分别担任威乐明格信托公司的董事和副总经理。
1995年，杜邦公司董事会成员变为17人，其中非执行董事13人，具体名单如下：
董事长兼首席执行官：Edgar S. Woolard, jr
副董事长：John A. krol
执行董事：Constamtine s. Nicandros (康诺克首席执行官)
Richard E. Heckert (公司前副董事长、首席执行官)
非执行董事：Andrew F. Bremmer (Brimmer公司总裁)
Charles R. Bronfman (Seagram董事)
Edgar M. Bronfman (Seagram公司首席执行官)
Louisa. C. Dupont (世界资源研究所所长)
Edward B. Dupont (大西洋航空公司董事长)
Howard W. Johnson (MIT名誉校长)
The Hon E. L. kolber(加拿大持股公司Claridge公司董事长)
Margaret P. Mackimm(凯拉英通用食品公司前高级副总裁)
Dean R.Mckay (IBM顾问委员会委员)
John L.Weinberg (Goldman Sachs 公司董事长)
Percy N.Bomevik(ABB亚洲希朗佛里公司首席执行官)
Edgar Bronfoman, Jr. (Seagram公司总裁兼首席业务官)
Charles M.Harper(康格拉公司首席执行官)
五、执行委员会
董事会下设执行委员会，作为公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。董事长一般兼任执行委员会首席执行官。其成员除董事长外，还包括负责经营部门、销售部门、开发部门及财
务部门的副董事长，而且这些执委会成员都负有双重责任。作为副董事长，他们要对分管的职能部门的业绩负责;而作为执委会成员，又要对公司做全盘性的管理。这二者中，后者居于优先地位。所以，每名副董事长配备一名负责处理该部门日常工作的总监，而副董事长则将精力集中于全面性的政策制定、进行规划和工作评估上。在执委会下，还设有由副董事长领导的财务和咨询两个总部以及按各产品种类设立的分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：
1、杜邦公司自成立以来企业制度经历了怎样的变化?为什么要进行变
革?
2、1902年以后杜邦公司在公司治理结构上进行了怎样的变革?变革后的公司治理结构具有什么样的特征?
(二)罗——罗公司的治理结构
一、公司概况
英国罗——罗公司(Rolls-Royce Inc.即罗尔斯——罗伊斯公司)是一家著名的飞机生产企业和其他高级机械产品制造商，并且一直以提供优良的售后服务而著称，其经营活动主要包括设计、开发、制造、销售飞机和船舶用汽轮发动机以及附属设备。
罗——罗公司的前身是1906年成立的一家飞机发动机生产公司，1915年生产出第一台飞机发动机。在二战期间，罗——罗公司生产出了一系列海洋船舶用发动机和飞机用发动机。二战后，罗——罗公司的经营几经起伏。由于飞机工业是一个需要投放巨资进行研究开发的产业，在20世纪60年代罗——罗公司就因研究开发成本过高而陷入严重经营亏损之中，资产急剧下降。70年代开始私有化，到80年代中期经营逐步好转。
二、股权结构
60年代罗——罗公司陷入困境。为了使公司免于破产，英国工党政府于1971年开始将罗——罗公司实行国有化，并由政府拨款来挽救它，使之得以继续维持经营。从此，罗——罗公司演变成为一家100%的国有企业，由英国政府拥有其全部股权，受政府直接控制。因为缺乏必要的自主经营权，其经营效益并没有多大改观，反而在发展上受到了严重的限制。
1979年保守党政府上台执政以后，在英国国内努力推进企业的私有化，罗——罗公司也在私有化企业之列。到80年代以后，尤其是80年代中期以后，公司的经营业绩逐步好转，全面私有化条件也逐渐成熟。1986年，英国政府发布了罗——罗公司的资本结构状况并确定了将公司实行私有化的目标。
1987年，英国政府向社会公众出售了罗——罗公司的全部股份，仅仅保留了“特别股”或“黄金股”，从而最终完成了其私有化进程。
至今为止，罗——罗公司共发行了13亿股，股东超过50万人，其中大部分为小股东，少数才是大股东。在这些少数大股东中，有15家公众基金拥有罗——罗公司总股份的40%以上，最大一家基金约持有总股份的15%。由于股权相当分散，大股东又都是不直接介入企业经营管理的基金机构，所以公司董事会里没有大股东代表，也没有任何个别股东对董事会有控制权。
三、罗——罗公司的董事会
罗——罗公司的最高经营管理机构是董事会，由13人组成，其中有8位常务董事和5位非常务董事。1995年董事会成员名单如下：
董事长：Lord Tombs of Brailes
首席执行官：Sir R.Robins (兼副董事长)
常务董事：T. Harrison (北方机械工业公司董事长)
Dr. R. Hawley(北方机械工业公司管理董事)
J. O. Keir (负责供应的董事)
P. E. Macfarlane (负责财务的董事)
S. C. Miller (负责机械的董事)
F. Turner (负责民用发动机的董事)
非常务董事：D. G. R. Higginson (董事)
Sir D. Lowe (英国空军元帅)
H. G. Mourgue(董事)
Sir R. Nicholon (董事)
Sir P. Shellourne(董事)
常务董事是指在本公司专职领薪的经营者，包括董事长、首席执行官和各部门的负责人。董事长是公司的最高首脑，主要负责公司的战略性决策和代表公司处理对外的重大事务，如协调对政府、大股东和主要客户的关系。首席执行官主要负责公司的日常管理工作，实施董事会的决议。
5位非常务董事均为外聘的兼职人员，不属于公司正式员工，也不拿薪水，只领取少量津贴。非常务董事多由其他企业的高层经营管理者、大学教授或专家、退休的政坛人物、高级律师和会计师等兼任。他们被股东大会选聘，并不是因为他们拥有公司的股份，而是因为他们具有在经营管理方面的知识和经验，以及他们的社会关系和影响。非常务董事一般在董事会召开会议时才来出席会议，主要是从公司外旁观者的角度向董事会提出比较客观的意见和建议。此外，他们还负责监督考评董事长、总裁和其他常务董事的工作，并决定其报酬和向股东大会提出每年董事改选的候选人名单。
根据罗——罗公司章程的规定，董事任期为3年，每届更换1/3，连选连任。公司内不设监事会，非常务董事实际上行使了监事会的职能。
董事会还下设了5个委员会。其中，公司常务委员会由所有常务董事和3位非董事的高级主管人员构成，首席执行官任该委员会主席，每月开会一次，讨论并决定公司在日常经营管理中的重要问题，尤其是检查公司在财务、资金、销售、利润、投资等方面的情况。其他4个委员会都不是常设机构，主要由非常务董事组成，每年开会1~4次。审计委员会主要负责审查公司的财务状况。报酬委员会负责决定常务董事的报酬，包括董事长和首席执行官的报酬。提名委员会负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。捐赠委员会负责决定公司的社会公益性捐助活动。
四、罗——罗公司的约束机制
罗——罗公司由于股东人数众多且股权分散，不可能直接干预和控制企业的经营管理，公司经营管理权完全掌握在由经营管理专家组成的董事会手中。但股东可以通过非常务董事的监督和股东大会上行使股票权来约束董事会。在一年一度的股东大会上，任何股东都可出席，听取董事会的工作报告，并投票通过董事会提交的重大决议案和改选1/3的董事会成员。另外，由于罗——罗公司是上市公司，股东还可以“用脚投票”的方式来间接地约束公司董事会。如果公司的经营状况不能令股东们满意，股东可以在股市中抛售自己持有的股票。这势必造成本公司的股份下跌，声誉下降，融资成本增加，被“敌意收购”的可能性加大。
因此，董事会虽然握有公司的经营管理大权，但必须对股东负责，必须得到股东的理解和支持，必须接受股东的监督。罗——罗公司非常注意与股东保持良好的关系，尤其是与大股东的关系，公司负责人和公关部定期与大股东交换意见，通报公司的经营情况和战略意图。自1987年罗——罗公司改建为公众股份以来，罗——罗公司与股东一直保持着良好的关系，还没有出现过股东大会否决董事会决议的情况。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：
1、罗——罗公司为什么要进行股权结构调整?
2、 结合案例分析罗——罗公司法人治理结构模式的特点。
(三)德国西门子公司的治理结构
在公司治理结构方面，德国公司有鲜明的特点，即在股东大会、董事会和经理外，还设有监事会，从而实现了所有权、经营权和监事权的相互分离。德国西门子公司是德国乃至欧洲最大的电子电气公司，也是世界十大电子公司之一。据美国《财富》杂志提供的统计数据，1999年公司以年销售额753.37亿美元居全球最大500家公司的第22位，以年利润17.737亿美元居美国《财富》杂志所列世界最大500家公司的第104位，总资产654.888亿美元，居150位，股东权益172.83亿美元，居第71位，雇佣人员443000人，居第9位。
西门子股份公司的前身是1847年创建于柏林的西门子——哈尔斯克电报机制造公司，1897年该公司改制为股份公司，1966年正式取名为西门子股份公司，西门子家族拥有西门子股份公司约10%的股份，但自1897年西门子公司由家族公司转变为股份公司以来，一直规定其家族的股票按“一股六票”行使表决权。1981年彼德·冯·西门子退休，伯恩哈德·普莱特纳接班，这是西门子家族在掌管公司近140年来第一次将管理权交给非家族成员。西门子股份公司是德意志银行财团的主干企业，同时西门子股份公司又是德意志银行的大股东，西门子公司和德意志银行存在密切的人事和业务关系。西门子公司的股票表决权中，银行系统拥有的就占79.83%，而其中德意志银行、德累斯顿银行和商业银行三大银行总和为35.52%。2001年5月19日公司股东有70余万人。
西门子股份公司设有董事会(又称理事会)、监事会和股东大会三个领导机构，分别代表着经营权、监督权和所有权。
监事会是公司股东和职工利益的代表机构和监督机构，类似于英美国家的董事会，西门子股份公司的监事会由22名监事组成，其中11名由股东大会选出，代表股东的利益，另一半由职工代表大会选举产生，代表职工的利益。职工参与制是德国公司的普遍做法，由于公司员工可以实现其参与企业管理的权力，客观上缓和了劳资关系，有利于调动员工的积极性。监事会是公司的最高决策机构，其主要职责聘任董事会成员，向董事会提供咨询和同董事会的法律交往中代表公司，根据《联邦德国股份公司法》的规定，监事会的主要权利包括：①任免董事会权：董事会成员由监事会任命;连续或延续任命需监事会在期满前作出决议;有重要理由时，监事会有权撤消董事会成员的任命，更换董事会主席。②知晓权：董事会必须将已定的经营政策、公司业务情况等向监事会汇报，监事会可以随时要求董事会报告公司的各种情况。③监督权：监事会监督公司的业务执行，有权查阅、检查本公司的财簿、文件及财产物品等，并在公司利益需要时召集股东大会。④代表权：监事会在法院内外代表公司。⑤其他权利：如确定董事会成员收入，批准向董事会成员提供贷款等。
西门子股份公司的股东大会一般每年召开一次正式大会，由董事会召集和主持。董事会和监事会全体成员应参加大会。当需要决定重大突发事务时，董事会、监事会可临时召开特别股东大会，股东大会的职责主要表现批准董事会、监事会的工作报告和公司利润分配方案。每个股东原则上按“一股一票制”行使表决权，但西门子家族掌握的股票按“一股六票”行使表决权。
董事会是执行监事会决定，负责公司日常运作的执行机构，类似于美国公
司中的经理班子。董事会是公司的法人代表，董事会对外实行集体代表制，对内实行集体领导，决策需经集体讨论决定，基本上实行一致通过原则，避免实行少数服从多数的表决方式。董事会的主要职责有：①制定公司的方针政策、经营目标和管理原则，并负有定期检查、随时调整的职责;②挑选和聘任公司高级管理人员;③协调公司与股东、管理部门与股东之间的矛盾;④向监事会报告经营状况、经营计划及重大经营业务活动等。
西门子股份公司采取了一系列激励和约束措施：①对董事会和高级经理人员实行高薪制。在西门子公司，董事会成员的薪金相当于监事会成员的2倍，而高级管理人员的年薪收入也相当于普通职工收入的2～3倍。②优厚的退休金和抚恤金制度。西门子股份公司规定，如果董事会和高层管理人员为公司服务一直到退休，将可得到一笔数量可观的退休金;如果他们因公殉职，其家属也可以得到非常优厚的抚恤金，从而有力地克服了管理层的短期行为，使他们的目标与公司的目标趋于一致。③薪金与利润挂钩制度。董事会和高层管理人员的薪金从结构上分为两大部分：一部分是固定的基本薪金，约占全部薪金的30%～70%，另一部分是由企业利润决定的浮动的业绩薪金。如果董事会或高层管理人员违反公司原则，产生渎职行为，不仅薪金大幅减少，情节严重者还应赔偿给公司造成的损失。另外西门子公司的监事会由于重要理由可以随时解聘董事，形成了对经营者的无形约束。
近年来，西门子公司开始采用股票期权计划，以使经营者与股东的利益一致。1999年的股东大会授权西门子公司实施股票期权计划，该计划包括对应1000万股票的期权，相当于股票总数的1.7%，该计划有两年的授权期，然后进入5年的行权期，在授权期以后只有当西门子公司的股票价格超过道琼·斯指数一定比例时才能行权。2000年，公司授予500名主要经营者118.1万股票期权。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：
1、结合案例说明公司治理结构的内涵及其功能。
2、结合案例分析西门子公司治理结构模式的特点。
泄密案例
泄密案例
一、受害者：HBGary Federal公司(2011年2月)
随着为美国政府和500强企业提供信息安全技术服务的HBGary Federal公司CEO的黯然辞职，人们骤然醒悟，云时代保障企业信息资产安全的核心问题不是技术，而是人，不是部门职能，而是安全意识!企业门户大开的原因不是没有高价安全技术，而是缺乏一道“人力防火墙”。2011年2月6日，在美式橄榄球超级碗决赛之夜，HBGary Federal公司创始人Greg Hoglund尝试登录Google企业邮箱的时候，发现密码被人修改了，这位以研究“rootkit”而著称的安全业内资深人士立刻意识到了事态的严重性：作为一家为美国政府和500强企业提供安全技术防护的企业，自身被黑客攻陷了!更为糟糕的是，HBGary Federal企业邮箱里有涉及包括美商会、美国司法部、美洲银行和WikiLeak的大量异常敏感的甚至是见不得光的“商业机密”。
对HBgary Federal公司实施攻击的黑客组织“匿名者”随后将战利品——6万多封电子邮件在互联网上公布，直接导致HBgary Federal公司CEO Aaron Barr引咎辞职，由于此次信息泄露涉及多家公司甚至政府部门的“社交网络渗透”、“商业间谍”、“数据窃取”、“打击WikiLeak”计划，HBGary公司的员工还纷纷接到恐吓电话，整个公司几乎一夜间被黑客攻击彻底击垮。
失窃/受影响的资产：60000封机密电子邮件、公司主管的社交媒体账户和客户信息。
安全公司HBGary Federal宣布打算披露关于离经叛道的Anonymous黑客组织的信息后不久，这家公司就遭到了Anonymous组织成员的攻击。Anonymous成员通过一个不堪一击的前端Web应用程序，攻入了HBGary的内容管理系统(CMS)数据库，窃取了大量登录信息。之后，他们得以利用这些登录信息，闯入了这家公司的多位主管的电子邮件、Twitter和LinkedIn账户。他们还完全通过HBGary Federal的安全漏洞，得以进入HBGary的电子邮件目录，随后公开抛售邮件信息。
汲取的经验教训：这次攻击事件再一次证明，SQL注入攻击仍是黑客潜入数据库系统的首要手段;Anonymous成员最初正是采用了这种方法，得以闯入HBGary Federal的系统。但要是存储在受影响的数据库里面的登录信息使用比MD5更强大的方法生成散列，这起攻击的后果恐怕也不至于这么严重。不过更令人窘迫的是这个事实：公司主管们使用的密码很简单，登录信息重复使用于许多账户。
泄密案例
二、受害者：RSA公司
日前EMC旗下资安公司RSA发生资安产品SecurID技术数据遭窃，全球超过2亿名用户使用该项产品，台湾也有包括银行、高科技制造业、在线游戏等业者采用。EMC RSA总裁Art Coviello在官网上坦言受害，但未公开更多遭窃细节。
EMC执行总裁Art Coviello在官网上发出公开信表示，该公司SecurID技术资料遭窃。
Art Coviello在官网上发出一封「致RSA客户的公开信」表示，该公司在3月17日遭受类似先前Google所受的APT(先进持续威胁)网络攻击，其中，包括该公司OTP(一次性密码)Token产品SecurID的双因素认证技术资料遭到外泄。
Art Coviello则在公开信中强调，根据所清查的外泄数据，目前使用SecurID硬件Token产品的企业用户不用担心遭到任何攻击，RSA除会立即提供客户后续的因应对策外，RSA客户和员工的个人资料也没有遭到外泄。同样的，EMC RSA台湾分公司对此一遭受攻击事件，目前皆不能对外发表任何意见。
失窃/受影响的资产：关于RSA的SecurID认证令牌的专有信息。
RSA的一名员工从垃圾邮箱活页夹收取了一封鱼叉式网络钓鱼的电子邮件，随后打开了里面含有的一个受感染的附件;结果，这起泄密事件背后的黑客潜入到了RSA网络内部很深的地方，找到了含有与RSA的SecurID认证令牌有关的敏感信息的数据库。虽然RSA从来没有证实到底丢失了什么信息，但是本周又传出消息，称一家使用SecurID的美国国防承包商遭到了黑客攻击，
这证实了这个传闻：RSA攻击者已获得了至关重要的SecurID种子(SecurID seed)。
汲取的经验教训：对于黑客们来说，没有哪个目标是神圣不可侵犯的，连RSA这家世界上领先的安全公司之一也不例外。RSA泄密事件表明了对员工进行培训有多么重要;如果笨手笨脚的内部员工为黑客完全敞开了大门，一些最安全的网络和数据库照样能够长驱直入。安全专家们还认为，这起泄密事件表明业界想获得行之有效的实时监控，以防止诸如此类的深层攻击偷偷获取像从RSA窃取的专有信息这么敏感的数据，仍然任重而道远。
泄密案例
三、受害者：Epsilon
失窃的资产：这家公司2500名企业客户中2%的电子邮件数据库。
营销公司Epsilon从来没有证实它所存储的大量消费者联系人信息当中到底多少电子邮件地址被偷，这些联系人信息被Epsilon用来代表JP摩根大通、杂货零售商克罗格(Kroger)和TiVo这些大客户发送邮件。但是从这家公司的多个客户透露出来的泄密事件通知表明，这起泄密事件肯定影响了数以百万计的客户，使得他们在将来面临网络钓鱼和垃圾邮件攻击的风险更大。
汲取的经验教训：Epsilon也没有证实这起攻击的技术细节，但是许多人指明，针对电子邮件营销行业策划的狡猾的鱼叉式网络钓鱼攻击活动可能是造成这次攻击的一个根源，再次强调了对普通员工进行安全意识教育的重要性。不过对于企业来说可能更重要的是这个教训：贵企业在外包时，仍然保留这样的风险和责任：保护承包商监控的数据。由于Epsilon这个合作伙伴引起的这起泄密事件，Epsilon的每个客户仍要自行承担披露和相关成本。
泄密案例
四、受害者：索尼(2011年4月26日)
失窃的资产：超过1亿个客户账户的详细资料和1200万个没有加密的信用卡号码。
攻击者得以闯入三个不同的数据库--这些数据库含有敏感的客户信息，包括姓名、出生日期以及一部分索尼拥有的信用卡号码，这影响了PlayStation网络(PSN)、Qriocity音乐视频服务以及索尼在线娱乐公司的广大客户。到目前为止，索尼旗下大约九个服务网站因最初的泄密事件而被黑客攻破。
据备受尊崇的安全专家、普渡大学的Gene Spafford博士所作的证词表明，索尼在使用一台过时的Apache服务器，既没有打上补丁，又没有装防火墙--其实早在发生泄密事件的几个月前，索尼就知道了这件事。上周，黑客又往索尼的伤口上洒了把盐：他们再度开始钻PSN的空子，因为索尼明知道黑客已弄到了电子邮件地址和出生日期，还是没有加强密码重置系统。在索尼再次关闭PSN以解决问题之前，不法分子改掉了没有更改与PSN账户有关联的电子邮件的用户的密码。汲取的经验教训：在当前这个时代，不重视安全的企业檔会让企业蒙受惨重损失。据本周的传闻声称，索尼到目前为止已花掉了1.71亿美元用于泄密事件之后的客户挽救、法律成本和技术改进--这笔损失只会有增无减。想尽快走出如此严重的泄密事件的阴影，不但需要高昂成本，而且让企业很尴尬、有损形象。
泄密案例
六、法国雷诺泄密商业间谍案事态
美国东部时间2011年1月3日，针对雷诺汽车电动车技术被泄露的指向性调查就已展开。两天之后，事情得到了这家法国汽车制造商的确认，涉入其中的是该公司的三名高管，其中一名是雷诺公司管理委员会的高管让•米歇尔•巴尔塔扎尔。其它两人分别是负责电动车草案的贝特朗•罗歇特和负责电动车计划的马蒂厄•特南鲍姆。
他们涉嫌泄露了雷诺汽车在未来18个月内投放车型的电池数据，对雷诺汽车公司造成了难以估计的损失。在事情公开之前，雷诺汽车建议三人自动离职，但这没有得到他们的同意，终致路人皆知。2011年1月6日，法国《费加罗报》称，雷诺遭泄露数据的买家可能来自中国，原因是中国想成为世界新能源汽车发展的领导者。
泄密案例
七、前苹果员工承认出卖机密信息 面临228万美元赔偿
北京时间2011年3月2日消息，前苹果员工Paul Devine因被怀疑出卖苹果公司的重大机密
信息致使苹果公司受到重大损失，而受到FBI和IRS的调查。现在他终于认罪，不仅将面临支付228万美元的赔偿，还将在6月6日等待宣判。
前苹果公司员工Paul Devine今天在联邦法庭承认了他以苹果公司的机密信息换取经济利益的指控。Devine承认他参与了窃取苹果公司机密信息的计划。他在2005年到2010年受雇于苹果公司，在这五年间。，他利用多家国内和海外的银行账户转移金钱来掩饰这些事件的性质和发生的时间地点以及来源，从而获取经济利益超过了10000美元。
根据法庭檔，这个欺诈计划包含了Devine向外传出苹果公司的机密信息，例如新产品的预测、计划蓝图、价格和产品特征，还有一些为苹果公司的合作伙伴、供货商和代工厂商提供的关于苹果公司的数据。作为回报，Devine得到了经济利益。这个窃取计划使得这些供货商和代工厂商更好的与苹果进行谈判。而Devine承认公司因因这些信息而亏损了240.9万美元。
这项调查开始于2010年四月，起源是苹果公司当时发现了Devine的苹果计算机中收取利益的证据。进而引起了FBI和IRS的调查。在整个过程中，Devine的律师一直声称，Devine不是一个坏人，只是做了错误的事情的好人。但他仍然面临200万美元的赔偿和法庭的后继的刑罚。 泄密案例
八、网络最大泄密事件 超1亿密码被公开
中国互联网史上最大泄密事件的影响仍在进一步扩大。继12月21日上午，有黑客在网上公开CSDN网站的用户数据库，导致600余万个注册邮箱账号和与之对应的明文密码泄露之后，昨天，又有天涯、新浪微博、腾讯QQ、人人、开心网等知名网站的用户称密码遭网上公开泄露。来自奇虎360的最新监测发现，目前网上公开暴露的网络账户密码超过1亿个。
天涯小区
公开致歉已经报案
“我在天涯的账号已经被黑，无法登录。”昨天，著名编剧宁财神在微博上宣布自己的天涯账户被盗，无法使用。除了宁财神，龙猫蓓、A弄月公子、蕊小蕊、东方_chi等众多新浪微博用户都称发现自己的天涯账号于近几日被盗。
更严重的是，密码被盗后，账户被黑客用来恶意发帖或进行诈骗。新浪微博用户“成都电台陈露”表示，他的天涯账号被盗后，被人用来在天涯的“情感天地”发了很多广告，导致助理版主将他的账号直接封掉，而他无法和天涯小区的相关版主进行沟通，澄清广告并不是自己所发，也无法要回账号，十分着急。
对于天涯用户账号“被泄密”的规模，互联网漏洞报告平台“WooYun”昨天对外宣称，根据他们的监测，天涯小区有4000万用户的明文密码(即用户密码什么样，网站数据库就存成什么样)已泄露，“WooYun”漏洞报告平台还公布了天涯被泄露的部分用户密码信息截图。
昨天，天涯小区在网站首页挂出公告，称天涯已就用户数据泄露一事向公安机关报案，目前尚未确认具体的泄露数据规模及原因，但应该低于网上盛传的 4000万这一数字。可以确定的是，天涯小区与CSDN用户数据库泄露事件如出一辙，这次天涯小区遭公开的用户密码，同样是以明文方式来保存的。天涯方面表示，此次被盗的资料为2009年之前的备份资料，2010年之后，公司升级改造了天涯小区用户账号管理功能，使用了强加密算法，解决了用户账号的各种安全性问题。天涯方面还通过微博、邮件、手机短信、客服中心、媒体呼吁等多种管道向用户公开致歉，并将有针对性地提醒和帮助用户更新或找回密码，尽可能地将用户损失降至最低。
“此次用户数据被泄露虽然不是针对天涯小区一家网站，但确实给我们敲响了警钟。”天涯小区总裁邢明呼吁互联网同行、相关监管机构及政府部门直面互联网诚信及安全问题，共同携手为建立一个可信任的互联网环境努力。
新浪微博
数据加密并未被盗
除了CSDN和天涯，昨天，许多腾讯QQ、新浪微博、人人网用户也反映自己的账户和密码
被公开在网上，甚至有的账号还被用来诈骗。还有网友称新浪微博用户数据疑似被泄露，并公布了疑似被盗的新浪微博数据库下载地址，该网友上传的数据库文件显示，共有超过476万个用户账户和密码被泄露。
昨天，新浪微博对此响应称，新浪微博用户账号信息采用加密存储，并未被盗。经核实，网友上传的数据绝大部分不是新浪微博账号，“极小部分新浪微博用户因使用和其它网站相同的账号密码，可能导致其微博账号不安全。新浪已对这部分用户做了保护，并提醒所有用户尽快进行账号安全设置”。
人人网昨天也澄清称，自建站以来，人人网从未以明文方式存储用户的账号和密码，没有任何用户数据通过人人网对外泄露。但由于部分用户使用同一个用户名和密码来注册其它网站，所以其人人网账户也有被盗的风险，人人网提醒所有与CSDN相同账号密码的互联网用户及时修改密码。
腾讯方面昨天发布声明称，已对泄密的QQ邮箱账号限制登录，请这部分用户登录时根据提示，在QQ安全中心使用密保工具箱来修改密码，同时建议用户定期修改密码，尽量不要在多个重要账户中使用雷同密码，避免账号被盗。
新浪微博
专家说法
明文密码是罪魁祸首
“都是明文密码惹的祸。”对于此次互联网泄密风波，360网络安全专家石晓虹指出，最不安全的数据保存方式就是直接存储明文，一旦数据库泄露，黑客就可直接掌握所有密码。有些网站由于用户数据安全意识欠缺，曾经明文保存过用户密码，近期被黑客公开的密码数据库大多属于此类情况。据他判断，这些数据库实际上已经泄露了一定的时间，只是在今年底被黑客密集曝光罢了。
互联网安全专家董朋鸣指出，在此次事件中，在黑客产业圈中被卖了多年的资料都被拿了出来，这至少证实了网络安全行业历年来的安全警告并非空穴来风，希望IT行业和用户的安全意识能通过这次事件有一个较大的提升。
石晓虹认为，在网络安全方面，国内立法相对还较为滞后，对黑客盗取网站资料的行为目前在法律上取证较难，犯罪成本相对较低，因此迫切需要加快信息安全立法。
上海律师协会信息网络与高新技术业务委员会主任商建刚表示，在互联网时代，每个网民都不应主动去搜集和偷窥他人的隐私。目前刑法修正案中对于盗取用户信息其实已有明确规定，偷窃、倒卖数据库属于违法行为，近年来国内已出现过多起因偷盗网游公司账号而受到法律惩处的案例。
泄密案例
九、IMF数据库遭“黑客”攻击(2011年6月11日)
据新华社电 美国媒体11日报道，国际货币基金组织(IMF)计算机系统过去数月遭遇“黑客”攻击。这家机构多名高级管理人员说，攻击“复杂、严重”。
国际货币基金组织发言人戴维•霍利拒绝公开黑客入侵更多细节，称这一国际金融机构当前处于正常运行状态。
美国国防部发言人阿普丽尔•坎宁安11日晚证实，联邦调查局着手介入调查。
信息敏感
《纽约时报》报道，国际货币基金组织8日向执行董事会成员和员工通报黑客入侵事件，但没有公开发布。
这家机构多名高管说，黑客入侵发生在过去数月，早于前总裁多米尼克•斯特劳斯-卡恩涉嫌性侵犯酒店女服务员事件。
“这是十分严重的入侵，”一名不愿公开姓名的高管说。
国际货币基金组织遭遇黑客攻击触动外界神经，缘于这家机构数据库内存储不少可能引发市场波动的信息。另外，它近期忙于处理针对葡萄牙、希腊和爱尔兰的金融援助事宜，握有这些国家的一些“敏感数据”。
国际货币基金组织一名高管告诉《纽约时报》记者，令人担忧的是，这家机构数据库包含它与一些“求援国”领导人就金融援助方案私下谈判的内容，这些信息一旦泄露，可能“在许多国家掀起**”。
累及世行
按美国彭博新闻社的说法，黑客入侵事件中，据信国际货币基金组织计算机系统内一些电子邮件和其他文本丢失。
这家机构的首席新闻官乔纳森•帕尔默8日向员工群发电邮，要求提高警惕。
“我们上周发现一些可疑的文本传输，”邮件写道，“随后调查显示，机构内一台台式电脑遭(黑客)攻击，用以侵入其他系统。”
国际货币基金组织遭黑客入侵累及世界银行。世行发言人里奇•米尔斯说，谨慎起见，世行已经切断与国际货币基金组织的网络连接。他坦言，两家机构经由网络共享的信息“不属敏感类”。 入侵方式
“鱼叉式网络钓鱼”
不清楚黑客攻击目标是否“精确锁定”国际货币基金组织。一些计算机专家说，黑客有时会广泛散布恶意软件代码，静待一些大机构“上钩”;有时则运用面向特定组织或机构的“鱼叉式网络钓鱼”，试图不经授权接触机密数据。譬如，黑客可“诱骗”特定机构的员工点击恶意链接，进而侵入对方计算机系统。
按专家的说法，国际货币基金组织颇有可能是鱼叉式网络钓鱼手段的受害者。
国际货币基金组织(IMF)连遭打击。继前总裁多米尼克•斯特劳斯-卡恩因强奸罪指控锒铛入狱之后，IMF又爆出内部网络系统遭黑客袭击。英国《每 日邮报》称，这是一起“经过精心策划的严重攻击”，作为目前国际社会应对金融危机努力中的领导者，IMF掌握着关于各国财政情况的绝密信息，以及各国领导 人就国际救市计划进行的秘密协商的有关材料，一旦这些内容泄漏，不仅将对世界经济复苏造成严重的负面影响，更有可能引发一些国家的政治动荡。美国《纽约时 报》消息称，此次事件可能只是黑客在试验被入侵系统的性能。另一方面，也有人认为国际货币基金组织此次遭袭是一起“网络钓鱼”事件：该组织的某位工作人员 可能在不知情的情况下误点了某个不安全的链接，或者运行了某个使黑客得以入侵的软件。大多数被黑客攻击的组织或机构都不愿意透露过多的信息，因为他们担心 这样做只会带来更多的入侵。
泄密案例
十、高盛资料被内部员工窃取
指控与非法复制敏感计算机代码有关代码用于运行投资银行的自动交易系统
安德鲁 克拉克
2009年7月6日星期一英国标准时间19点18分
一位在高盛华尔街总部工作的前计算机程序员已被指控为窃取商业机密罪，具体的指控内容是下载敏感的计算机代码，这些代码被用于运行投资银行的自动交易系统。
谢尔盖 阿雷尼科夫(Sergey Aleynikov)，一名39岁的俄罗斯移民，因上周五被高盛以涉嫌违反安全条例报警，被美国联邦调查局在纽约附近的新泽西州纽瓦克机场逮捕，一位曼哈顿法官今天以75万美元的保释金予以保释。
他被美国检察官指控为不当复制用于运行交易系统的代码，并将相关资料上传至某文件共享网站。据法院文件透露，该网站由某匿名人士在伦敦注册，并与一台位于德国的计算机服务器相关联。
美国联邦调查局在上个月用四天的时间提起一桩刑事诉讼，称阿雷尼科夫从雇主高盛那里上
传了32兆的信息，他的雇主在法庭文件中被简单描述为“某金融机构” 。然而，根据华尔街的消息透露，该金融机构就是高盛公司。
阿雷尼科夫在高盛的年薪是40万美元，他于今年6月早些时候离职，然后加入了一家位于芝加哥的公司，据他透露给他老板的消息，这家新公司给他开出的薪水是原先的三倍。
这项指控描述了从高盛窃取的信息是一种软件代码，用来运行一个“针对各种股票和商品市场的先进，高速，高容量”的交易平台，这个平台能够通过快速获取和分析有关市场情况的变化来进行交易。
据法院文件记述，“通过该交易平台通常每年为该金融机构产生数百万美元的利润。”
阿雷尼科夫被指控通过他在公司的工作电脑，以及家中的台式机和笔记本电脑下载代码。高盛是通过内部监测系统发现这起违规事件的，该系统会扫描员工的电子邮件以发现是否转移公司的计算机代码，并对任何将文件上传到外部服务器的行为发出警报。
于其它华尔街的银行一样，高盛很少披露其相关的交易方法。用于运行自动交易的软件平台被认为是公司的高度商业机密。
高盛拒绝就此发表评论，但知情人士表示，此项罪行没有影响到公司的客户。阿雷尼科夫的妻子，爱琳娜(Elina), 向路透社声称称她的丈夫是无辜的，说他是一个已经在美国生活了19年的好公民。
泄密案例十
一、“力拓间谍门”敲响信息安全警钟(2009年)
力拓间谍门事件因给中国整个钢铁行业带来高达7000多亿元的经济损失而备受关注。同样让人关注的还有力拓上海办事处内的一台计算机。国家安全部门调查后有了惊人的发现：在这台计算机内，竟然存有数十家中国钢铁生产企业的详细资料，包括企业详细采购计划、原料库存、生产安排等数据，甚至连每月的钢铁产量、销售情况也非常明晰。对此有媒体戏言：力拓甚至比有些企业的老总更了解他们的公司。
这无疑为中国的企业信息化敲响了警钟。它反映出我国企业的信息安全特别是信息内部安全控制还处于非常初级的阶段。事实上，电子化办公易传播、易扩散性的特性在给信息传输带来极大便利的同时，也给信息安全埋下了隐患。《财富》杂志统计，全球排名前100的企业中，每次由电子文档泄露所造成的平均损失高达50000美元。特别是在经济危机时期，市场竞争加剧、企业员工关系不稳固，通过窃取机密信息等手段进行不正当竞争以及内部员工出卖机密的事件时有发生。据德勤对世界前100家全球性金融机构高层的调查，就公司信息安全而言，36%的受访者担心机构内部员工行为失当，而担心来自外部攻击的受访者则仅有13%。这表明，今天企业面对的最大信息安全威胁，已经从外部入侵转为内部人员使用信息的不可控上。
企业简介：
富士康集团在台湾省被称为鸿海科技集团。
1988年投资中国大陆，是专业生产3C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
2011年，其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首;
2011年跃居《财富》全球企业500强第60位，
2012年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。 自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(200
5、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)、2012年(第43位)、2013年(第30位)连续跻身《财富》世界500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家领导人肯定：江泽民、胡锦涛、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。
2013年跃居《财富》全球企业500强第30位。
富士康标志设计直接由英文字母元素构成，标志设计大气不显粗俗，大海一样的蓝色更是体现出其企业的气魄。首先富士康LOGO的字母形式比较规整，更能体现出企业的制度是非常有条理的;就像是企业的发展一步一步稳步的发展至今。
富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。
在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。
园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设"国家创新型城市"的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、阜宁、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。
在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、
镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。
在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。
富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。
富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。
富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHSWEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。
企业组织沟通体系：
富士康集团实行高压式的准军事化管理体制，将员工当成实现组织目标的工具与部件，不重视组织成员的参与，忽略组织成员尤其是基层员工的意见想法与动向及多元化的需求，缺乏不同层次间的沟通。
作为一个拥有80多万员工的大型企业组织，不仅其基层员工的交流与沟通缺乏，管理层与员工的交流与沟通也存在很大障碍。企业以半军事化的形式来管理，上下级的是一种命令与服从的关系，层级之间没有敞开沟通的渠道，不利于信息的流通，各部门的合作效率低下，缺乏有效的合作造成的损失在某种程度上来说成为组织的隐性成本，正是这个原因导致企业运行的效率下降，从而增加了每个员工的实际工作量，增加了员工的工作压力;
其次，作为一个拥有成员巨大的经济组织，其组织规模决定了其成员之间的沟通以间接沟通为主，而间接沟通的比例过大，会导致沟通双方缺乏及时的信息反馈尤其是缺乏思想沟通和感情交流，而信息反馈、思想沟通与交流的缺乏就会导致组织缺乏凝聚力，导致组织成员对于组织缺乏归属感;
再次，富士康集团忽视非正式沟通的正功能。非正式沟通具有信息传递速度快、信息内容精确度高、信息容量大、信息反馈面广等特点，具有联络感情调解人际关系和传递小道消息发泄人们心中不快、减少人际间摩擦、缓和上下级冲突等积极作用。但是，富士康集团却严格限制了这一沟通方式，郭台铭以军人化的方式来管理企业，采取铁腕管理，员工只有服从上级服从任务完成目标的使命，一切与之无关的行为方式都会受到处罚和批评，这就限制沟通的管理方式造成了员工工作满意度的下降。
组织中没有效率的沟通会造成许多问题，伴随着这些问题的出现是给员工带来较大的压力。在富士康集团中等级分明的层级制度，处于决策层地管理者发布指令，中间各层上传下达，底层工人承接工作安排，信息逐层传递，各层之间缺乏有效的信息沟通，不同生产链条的同一层级各司其责，也缺乏有效的信息往来。这样就使得各个不同层级之间掌握的信息资源较少，不利于利用整体资源提高工作效率，增大了员工的工作负荷。富士康的组织架构不仅没有提供不同的员工及上下层级的员工进行直接交流的平台，反而人为地将之分层分开，限制不同层级员工的交流，导致不同派系及不同层次间员工的矛盾的加剧与隔阂，不利于整
个组织的团结与协作，而合作效率的降低就导致员工工作任务加重，增加了企业员工承受的工作压力
会议体系及文化：
会议主要分三级：由时间触发的会议、流程触发的会议和事件触发的会议。
1. 时间触发的会议。有周期性和固定性的特点，一般以月度、季度、为时间单位而触发的管理例会;
2. 流程触发的会议。大型集团企业的蓝图一般包括战略、企业运营和项目管理，那么，战略管理流程上必定会触发战略会议，为企业做5年甚至是10- 20年的管理战略宏图，战略会议数量少，但对公司价值大，决定了公司整体发展方向。企业经营的主要职责是管人、管事、管钱，企业要规律运作必定为人、事、钱而触发经营会议，经营会议按周期性展开，处理公司日常运营，解决公司重大问题。项目运营会议，项目是有生命周期的，项目进度、质量、成本三条边始终是项目管理的重要因素，对于项目的情况和出现的一些问题需要进行项目汇报和决策，项目运营会议数量最多，是项目开发流程触发的一系列项目运营会议，是把控项目开发节奏、提升项目管理效率和决策效率的有效工具。
3. 事件触发的会议。时间和流程触发的会议一般都是定期的，在年初就已经把一年要开几个会、开什么会基本安排确定了，而突发事件产生是不能避免的，所以由事件触发的非常规会议也归纳在会议体系中。
把会议分为三级已经基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议，会议前提交资料→会中决议过程→会后文档及决策输出，三级会议体系的魅力就在于高效、协同、重心突出。
曾有人撰文写道：在富士康的年终总结检讨大会上,没有达到的目标的事业群总经理,当着下面数千号下属职工的面,在会议全程数小时一直被罚站。这样的情况估计也只有在富士康才能看到。富士康在职工每天上流水线前，都会开会，分配布置任务，安排当天的各项事务，但不会组织很多人一起开会，一般都只是上级开会再传达给他的下级，下级再传给他的下级，一级一级的开会传达，落实各项事务。
危机处理及公关：
鉴于富士康粗狂的管理模式、极为苛刻的员工工作制度、以及与员工关系处理不当出现了“十四连跳”的悲剧。
对外公关：
1、事件发生后，“富士康”没有第一时间通知媒体以及未能向相应的职能部门报告，预备对事件进行“冷处理”。此违背了原则四和六，没有保持坦诚和有效与媒体沟通。
2、因为隐瞒，处理不及时，导致危机加剧，悲剧升级，事件曝光后开始广为传播，但是公司没有很快很有效的出来息事宁人，“富士康”坐观其变，知道事件很严重。
3、没能承担相应的社会责任，甚至有计划企图签署“不自杀协议”，偌大的国际大型公司，却没有高效于此相匹配的管理制度。
4、鉴于媒体的大肆报道，富士康方面不得不召开媒体见面会。这是在媒体从各方面渠道知道后不得不做出的召开媒体见面会。
对内公关：
总体来看，富士康内部公关措施主要有一下几点：
(一)安抚员工
1.邀请媒体参观公司厂房
“十一连跳”后，富士康科技集团总裁郭台铭昨天打开厂门，邀请全球媒体进入富士康龙华园区参观，在郭台铭的引领下，记者们先后探访了生产线、泳池、员工关爱中心和医务部门。
2.开通关爱之家服务站
关爱之家，漩涡中的避风港。是非之外，心理关爱显然已成了富士康园区内的关键词。在关爱之家员工可以咨询各种问题，而工作人员会及时记录跟进，相当于搭建一个沟通平台。
3.大幅加薪，改善员工福利2010年6月2日富士康宣布，深圳厂区一线作业员6月1日起将获得加薪，幅度超过30%,从900元提升至人民币1200元， 6日，富士康宣布再度加薪。若考评合格，深圳厂区一线作业员薪水将由1200元提升到2000元，增幅超过66%。
4.培养千人心理辅导师
与媒体见面的过程中，郭台铭公布了4项即将实施的举措，其中包括心理咨询人员数量上的扩充。
(二)向公众表态澄清
2010年5月24日，面对外界质疑富士康的管理出问题，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂，公开对外界表态：
“现在很多事都不能说，我们都默默在做。”
“但是我们有信心，很快就会把这些状况全部稳住。”
(三)总裁出马召开股东大会聚人心
富士康在一周内鸿海股价一度跌停，郭台铭亲自主持在台北的股东大会，针对股东对股价遭冲击提出的质疑，郭台铭喊话说，要股东对鸿海有信心。
但事实上由于此事件的后遗症导致该公司大量员工的流失，并且内部的不稳定，富士康公司要求员工签不自杀协议，这让在公司的员工面对高强度和枯燥的工作的同时，只会加重他们的厌烦情绪，更加留不住员工。
这不算是一次成功的危机公关处理。因为同时，这也是富士康内部管理的问题。富士康是传统的台湾企业管理风格，实行军事化管理，即重视合作伙伴，不重视企业员工，企业内部缺乏人文关怀，这也是企业文化不健全的表现，也是大多生产性企业的特征，他们认为他们品不需要直接面对消费者，声誉对他们来说可能不是第一位的。在这里，只需要体力劳动，实行绩效考核，不需要创新，因此也就导致没有企业文化底蕴。这种企业的工作繁重并且无趣，长时间工作会导致人的心理出现问题。当然出现富士康事件不仅仅是工作的原因，但有时这会成为一个催化剂。再次，我觉得，富士康事件的处理，不仅应该对于事故家属做好赔偿工作以及对外的媒体消息处理，这是维护企业形象的重要方面，也是保证企业继续发展的重要条件，同时更应该处理好关于企业文化这方面的内容。
从“美国安然事件”看企业伦理
从美国安然公司事件看企业伦理
何谓“企业伦理”? 所谓企业伦理(又称为企业道德)，是企业经营本身的伦理。不仅企业，凡是与经营有关组织都包含有伦理问题。只要由人组成的集合体在进行经营活动时，在本质上始终都存在着伦理问题。一个有道德的企业应当重视人性，不与社会发生冲突与摩擦，积极采取对社会有益的行为。
无论是在资本主义国家还是社会主义国家，一个健康健全的社会经济环境不仅要依靠完善的法律制度从外部进行监督和保护，同时也需要社会道德、企业伦理从内部进行规范和指引。法律法规是硬性的强制规定，对企业有着强大的制约力和威慑力。但是只有软性的企业伦理和企业文化，才能使企业更好地认清自己担负的社会责任和社会使命，从而以一种合乎道德和伦理的方式创造社会财富。 只有这样内外兼修，双管齐下，才能更有效地保证社会经济环境的持续健康发展，也才能使身在其中的企业健康成长。
下面我们就“美国安然公司事件来”来具体分析企业伦理相关知识。
安然有限公司曾是一家位于美国的克萨斯州休斯敦市的能源类公司。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而正是这个拥有上千亿资产的公司却在2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻震惊世界。在被卷入一系列会计欺诈丑闻之后，安然和其聘请的会计事务所“安达信”面临世上规模最大的破产深渊。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。 “安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。
这一事件造成极其恶劣的影响。 安然公司前首席会计师Richard Causey,公司创始人、前董事长肯尼思·莱和前首席执行官杰弗里·斯基林,前CFO Richard Causey,安然公司前投资公关部经理葆拉·里克尔等人遭到各项罪名起诉。以前与安然有
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随着安然的破产，公司员工的养老金计划成了一个问题，为此美国养老金保险公司已经启动了一项拯救计划。最终的破产计划于2003年开始付诸实施，涉及从安然剥离出三个新的独立公司：CrossCountry Energy L.L.C., 、 Prisma Energy International Inc和Portland General Electric。公司的剩余资产将被拍卖。
从安然公司事件中我们可以看出，安然公司为了追求短期利润最大化，不惜采取财务造假、商业贿赂、欺诈等非法途径坑害投资者，为少数人牟利。这不仅触犯了美国法律，扰乱了正常的市场秩序，伤害了安然员工和股东的利益，更违背了一个企业应当遵循的基本道德伦理。从安然的操作手法上看，主要违背了一下几方面的企业伦理：
1.企业与同行业之间的竞争伦理。市场经济中的企业竞争应当是自由，透明和公平的。企业依靠自身的技术、管理等要素提升生产效率获得竞争优势。而安然去却采取了财务作假、欺诈等不平等竞争方式，破坏了市场游戏规则，扰乱了市场秩序，违背了同行业之间的竞争伦理。
2.企业与股东之间的股东伦理。企业最根本的责任是追求利润，因此企业必须积极经营、谋求更多利润，借以创造股东更多的权益。然后安然的造假最终将企业拖入破产深渊，使股东的权益受到极大损害，完全违背股东伦理。
3.企业与员工之间的劳资伦理。劳资双方签订合同，互信互助共同创造价值，也分享价值成果，形成和谐的劳资关系。然后安然公司高层为了追求短期效益最大化，采取非法手段，最终走向破产，公司员工的养老金无法保障。这极大地违背了劳资伦理，侵害了员工权益。
4.企业与社会间的社会责任。企业与社会息息相关，企业无法脱离社会而独立运作。企业的各种资源取之于社会、用之于社会。因而企业应当重视社会公益，提昇企业形象。作为世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，安然公司不仅向社会提供各类产品和服务，也同时承担着树立一个健康正面、奉公守法企业形象的责任。而安然的造假欺诈等行为使其成为堕落象征，也损害了其他美国企业的信用与形象，完全违背了其应当遵守的社会伦理。
5.企业与政府间的政商伦理。政府的政策需要企业界的配合与支持，企业体必须不但要遵守政府相关的法规，更要响应与配合政府的政策。而安然的造假行为完全违背了美国政府的政策及法律，也即违背了政商伦理，必然会受到法律制裁。
安然事件造成的恶劣影响是难以估量的，这不仅体现在经济方面，更体现在社会道德和伦理方面。除了股东、债权人等利益相关者承受了大量经济损失，美国企业的信用遭到广泛质疑，安然及其所代表的违背伦理的堕落企业文化更是极大地冲击了整个美国乃至世界的经济界、法律界、文化界。一场关于企业伦理的反思和讨论在全世界开展开来，而“企业伦理的重要性和必要性”“如何建设企业伦理”“企业伦理与法律如何共存”等话题成为重点。
对于正在蓬勃发展中的中国企业而言，企业伦理的建设虽然还是一个新课题，但其重要性是不言而喻的。认识到企业伦理建设的重要性和必要性，学习西方企业的经验，积极尝试和摸索，是当前中国企业力所能及之事。我们也坚信，健康完善的伦理建设可以帮助企业建设更先进的企业文化，从而提高企业的软性竞争力。配以外部健全的法律体系，合力打造一个健康和谐的经济环境，促进企业健康成长。
综上，我们可以看出，美国安然公司通过财务造假、欺诈等方式违背了竞争伦理、股东伦理等各方面伦理规范，触犯了美国相关法律，造成重大损失，必然会受到各界批判，同时也必将受到法律制裁。这充分验证了企业伦理的重要性和必要性。
对于中国企业而言，应当认识企业伦理的重要性，学习西方成功经验，吸取失
3 败教训，建设并且遵守企业伦理规范，做合乎法律，更合乎伦理道德的企业。
【案例简介】
Y公司为了解决搬迁问题给员工带来的不便，2010年9月自筹资金新建住宅楼，该项目分为一期和二期工程，建筑面积约182500平方米，工程项目主要包含土建、给排水、电气照明、消防设备、高低压设备、装修、应急照明系统、市政道路及配套设施等，竣工时间为2013年12月。本文选取Y公司员工住宅项目为案例研究对象，并将项目分为投资立项、设计勘察、招投标、施工和竣工结算五个阶段，重点对项目的资金使用情况、成本管理情况和利润分配情况进行审计，针对审计中发现的问题，提出相应的应对措施。
【案例分析】
投资立项阶段针对工程投资立项阶段进行审计，审查情况如下：截至2011年4月30日一期工程已完成投资额占总投资40.88%，为20324958.74元，按照投资进度，项目资本金应为4376876.75元，实际到位资金为3897000元，未到位479876.75元。2012年4月，Y公司开始进行二期扩建项目，因该工程未经过发改委审批同意，无法取得银行贷款，故挪用了一期的流动资金，一期的贷款合同规定，乙方没有依照合同规定用途使用资金，甲方有权力不发放贷款或提早收回部分甚至全部借款。同时，罚息利息为乙方违约使用的那部分资金在合同约定的贷款利率水平上再加收100%。工程项目前期工作开始启动，项目概预算于2010年12月完成，前期费用概算投资740万元，于2011年5月动工，截至2011年5月，实际列支的前期费用为3860万元，经核查，2011年6月，开工日到项目核准日前期管理性费用列支了500万元。该项目发生征地补偿费1200万元，财务人员将该笔费用计入前期费用。 投资立项阶段该公司未按规定筹集资金、资本金未及时到位、随意拆借资金。国务院对于投资项目要求资本金必须一次缴清，按照批准的工程进程，每年按照比例到位。案例中，项目资金未及时到位，导致使用银行贷款，增加了贷款利息，使工程项目成本增加。二期工程挪用一期工程资金，导致加收罚息的风险，工程项目建设资金应专款专用，对于挪用的资金利息进行资本化不合理，导致工程项目成本增加。对此审计人员应认真核查公司资金来源的各明细账户，采用账、表、证查对的方法，每笔资金是否专款专用，督促公司专款专用，确保投资计划得以实现。在前期费用的核算中，通常出现截止时点不合规，扩大前期费用的列支，并对每笔前期费用的录入没有取得合法的原始凭证。该项目动工后产生的费用计入了项目前期费用中，动工后产生的管理性费用500万元不应该列支在前期费用中，应该计入管理费用。该项目发生的1200万元征地补偿费不应计入前期费用，应计入征地费用。设计费属于概算投资中的勘察设计费，也不应计入前期费用。去除500万元管理费后，1200万元征地费，勘察设计费400万元勘察设计费后，前期费用发生了1760万元，比概算投资740万元还多1020万元，说明前期工作时间太长，办公费用和人员工资费用发生额过高。
对此审计人员应认真学习公司关于前期费用管理的有关制度、办法，收集该项目建议书、可行性研究报告及审批文件，查看关于前期费用的财务报表、会计账簿、会计凭证、费用支出的原始单据，要求公司对每笔资金的去向进行说明，对于入错会计科目项目应及时整改。
【温馨提示】
工程项目财务管理审计是对工程项目资金筹集情况、成本管理情况、利润分配情况的审计。建筑企业效益的源头是工程项目，工程项目效益的高和低，对建筑施工单位的生计和发展产生直接影响。强化工程管理，增加项目收益，是建筑企业的最根本目的。越来越多的投资主体认识到审计在基础建设项目中的重要性，而在项目建设审计中，针对财务管理方面审计尤为重要。目前，学界对建设项目审计进行研究以往只停留在全过程跟踪审计的范围上，少有专门针对财务管理环节进行深入研究。
美国西南航空公司
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 1简介
西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年 总部：得克萨斯州达拉斯
美国西南航空班机涂装
枢纽
重点城市/第二枢纽
麦卡伦国际机场 凤凰城国际机场 芝加哥中途机场 巴尔的摩华盛顿国际机场 威廉·哈比机场 奥克兰国际机场 洛杉矶国际机场 达拉斯爱田机场 圣地亚哥国际机场 纳什维尔国际机场 飞行常客计划 会员贵宾室 联盟
机队数量 438 通航城市 61 母公司
总部 得克萨斯州达拉斯
重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫 (董事长), 劳拉·怀特 (CFO) 美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 发展历史
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。
美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班，并且是第一家将500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。
目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。
美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 5经营策略
---------低成本战略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。
-------------提高设备利用率
西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。 -------降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
--------品牌战略
在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀?
2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南，员工创造不同!公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。
----------与众不同 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速奖励)项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价!
-----------高效生产率
公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素;生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在!
为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型(燃油经济型的B737飞机)，这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737-700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场;芝加哥的中途机场;达拉斯的Love Field机场;休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。
---------致胜法宝
即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料;以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。
-------组织建设
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美国西南航空公司
为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿(而非命令链)基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。
美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
确立公司独特的组织文化
与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点. 强调公司“员工第一”的价值观 在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。
让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员 “在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership)，“畅所欲言”(celebrate and let you hair down)，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司(Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘)撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官(COO)Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes)，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
公司独特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
整套机制来推行
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。 组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。 组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。
第三，他们经常为表彰员工举行庆典。
为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量。
① 对达到组织目标的引导力大小
组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标(如以组织发展为代价来获取个人利益)。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。
② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解
一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。
③ 组织成员对组织文化的接受程度
即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标;而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。
美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示
从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位(即便是在9-11的不利背景下仍能保持赢利)，这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标
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