人才流失国有企业（精选8篇）
姓 名： 冯 瑾 学
号：1161101206442 专 业： 行 政 管 理 所 在 电 大： 西安广播电视大学
当前国有企业人才流失的原因及对策
内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。
关键词：竞争；激励；人才流失；留住人才
前 言
企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。
一、影响国有企业人才流失的原因
人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：
1、薪酬水平低
国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的50％或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。
2、福利缺乏吸引力
伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。
3、职业生涯规划不合理
首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。
其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。
再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。
最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。
4、企业整体氛围差
首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。
5、企业发展前景
国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。
国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。
二、国有企业吸引和留住人才的对策
人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定 的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。
其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。
2、提供具有竞争力的薪酬待遇
薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。
首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。
其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。
3、设计员工需要的、有吸引力的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。
国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。
4、引入职业生涯规划
职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。
首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。
5、建设一支高素质的领导队伍
部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。
首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。
其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。
6、加强企业文化建设
企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。
首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。
其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。
综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。参考文献：
1、王立阳．人才流失成因分析．人力开发，2003，（6）．
2、陈东升．员工激励金点子．企业管理出版社．2002．
国有企业的人才是企业的宝贵财富, 也是一笔巨大的国有资产。随着国家宏观经结构的大力调整, 非公有制经济快速发展, 人才争夺战愈演愈烈, 成为国有企业人才流失的动因。企业人才的流失意味着人力资源的流失, 意味着企业自身竞争力的减弱。特别是大量骨干技术人才中高级管理人才的流失, 会造成企业人才断档脱节, 企业创新能力降低竟争力降低, 发展速度低于其它非国有企业, 更会使企业人心涣散。
二、国有企业人才流失的原因
人才流失的原因是多方面的, 从总体上分析, 有主、客观两方面。主观原因有:一是有的员工, 并不满足于本职工作, 而是把国有企业做为跳板, 当做自己学习、积累经验的实践基地, 时机成熟便跳槽另辟新路。二是国企多年来执行的是“统包统配”的用人制度, 它要求人们立足岗位、爱岗敬业, 无私奉献, 平凡中见伟大, 然而人的本性却是追求更高的目标, 实现更高的自我价值, 也就是说在市场经济条件下, 传统观念与人本观念产生了冲突;客观原因有:我国目前存在人才结构不合理与经济发展需要大量人才的矛盾。具体分析以上主客观原因如下:
1、薪酬水平低。
国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业。仅相当于非国有企业薪酬水平的50%或者更低, 原因是受体制的限制, 国有企业与民营企业相比自主性和灵活性相对较小, 与这些企业相比缺乏明显的竞争力。另外, 国有企业的人员冗杂, 负担沉重, 工资增长幅度小, 使大多数员工对薪资水平不满。
2、职业生涯规划不合理, 年轻人发展空间小, 提升速度慢。
主要表现在一是在新员工引进后的安置问题上, 新员工经常面临见习期长从事的工作杂的问题。二是国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重, 员工缺乏公开、公平、公正的竞争平台, 期望与现实往往差距较大, 使员工产生懈怠的情绪, 对工作产生不满。三是企业可提供的培训种类和培训机会都少的可怜, 而且在培训费用的支出上更是比一般企业少, 并且很多培训都流于形式, 华而不实, 这样对渴望学习技术的员工对企业发展前景持怀疑观望态度, 容易产生落后感。
3、企业整体氛围差。
领导者素质及工作风格大都停留在六、七十年代, 其思想和作风, 管理思想和方法相对落后, 接受新事物慢, 与新员工存在代沟, 对21世纪年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度, 工作中不可避免地阻碍影响了年轻人的工作积极性, 很难使年轻人发挥其才能。
三、针对国有企业人才流失应采取的措施
人才的流失给企业造成的损失是无法估量的。怎样才能将人才的流动率控制在良性范围内, 保持企业活力同时留住优秀的人才, 已经成为国有企业管理者时刻思考的问题。具体说可以采取以下对策:
1、国有企业为人才提供竞争性薪酬和福利。
薪酬高低在很大程度上是激励员工的重要手段。在市场经济条件下, 若企业薪酬低于市场水平, 而且缺乏其它具有吸引力的补偿性激励措施, 就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低, 是导致大批优秀人才流向外资企业的一个重要原因。企业如果能将薪酬水平设定在竞争对手之上, 对骨干员工提供富有竞争力的薪酬, 这既能给员工带来较大的方便和满意度, 又体现出企业对其的重视程度, 可以增强人才对企业的忠诚度, 避免大量人力资本投资的流失, 将有利于企业吸引和留住人才, 刺激员工的积极性, 提高工作效率, 更有利于提高企业在社会上的声誉。
2、国有企业重视员工职业生涯规划工作.
员工职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“萝卜白菜, 各有所爱”, 职业生涯规划应该根据人员的价值观念、兴趣爱好、职业理想等情况, 结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员未来发展大概定向的问题。企业要想留住人才, 就要对人才一一进行分析, 真正做到让他们有才可施, 人尽其才。首先, 应依据公司的生产经营、发展状况和个人专业能力等进行岗位序列设置, 建立员工职业发展通道。其次, 要采取送出去、请进来等方式, 加强对人才的教育培训, 特别要注重对年轻员工的培训, 培训是企业给予人才的一种福利。要建立符合各类人才发展特点的培训体系, 不断提高人才的技能和观念, 使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展, 使企业通过人才的自我价值的实现为企业创造更大的价值。
3、国有企业将人才流失同企业决策层的考核相结合。
企业人才流失不仅关系到企业的现在, 更重要的是决定企业的将来和长远利益。当前, 考核企业管理层的经济指标大多数是企业的产值、收入状况如何, 而人才流失问题在一些企业, 他们还没有引起足够的重视, 常常是说在嘴上, 写在纸上, 说起来重要, 干起来次要, 忙起来不要, 一味地为了降低成本, 不肯高薪留人, 因此企业要生存, 就必须把国有企业人才流失率同企业领导的政绩考核结合起来, 将有利于避免决策层经营的短期行为, 迫使其采取切实可行的措施来留住人才。只要企业能留住、吸引人才, 企业就有发展的后劲。抓住了人才, 也就抓住了企业经营的本质。
4、国有企业要创建自己具有凝聚力的企业文化吸引留住人才。
企业文化是员工认同的共同价值观, 具有较强的凝聚功能, 对稳定员工起着重要的作用。如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里, 继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的, 它弘扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。
总之, 对企业来说, 应充分认识到人才对企业发展的重要性, 从感情留人、待遇留人、事业留人等方面着手, 尊重知识、尊重人才, 最终达到企业目标与个人目标的共同实现, 在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：随着市场经济的发展和经济结构的不断调整, 外资企业和民营企业等非国有企业也在不断地发展壮大, 知识经济的到来, 必然对一向占主导地位的国有经济产生冲击, 形成了竞争。他们的竞争, 既有产品市场份额的争夺, 更有人才资源的竞争。因为人才是企业创新、生存、发展的源动力。非国有企业为了发展, 就要用最优越的条件招贤纳士, 吸引人才。那么, 人才的竞争逐渐成为企业与企业之间竞争的焦点。国有企业人才流失问题也就成为了企业最为棘手和必须面对而又必须解决的问题。作为国有企业必须引起高度重视, 认清其产生的原因, 从根本上采取措施, 积极创造良好的环境吸引人才, 用好人才, 最终留住人才。
关键词：国有企业,人才流失
参考文献
[1]成晓红.转型时期国有企业人才流失困境及对策.经济师.2012 (2) :232-233[1]成晓红.转型时期国有企业人才流失困境及对策.经济师.2012 (2) :232-233
【关键词】 国有企业;核心人才;流失
一、国有企业核心人才流失的原因
(如图1所示)人才流出的原因在宏观上讲是组织本身与个人价值观产生冲突的的结果,此外人才的流动还受外界的劳动力市场的环境影响。当企业的雇员作出离职的行为,一定是企业的现状与个人价值观中的工作因素产生冲突,以及个人价值观的一些非工作因素与现实产生冲突,外部劳动力市场能够提供更好的工作机会三个方面共同作用的结果。
在国有企业的背景下,从微观角度来看,核心人才流失的原因主要表现在一下几点:
1.薪酬激励不足。随着改革开放的不断深入,一大批的外资跨国企业涌入中国,以及许多优秀的民营企业也不断的发展壮大。这些资金雄厚的外资企业大多数实行人才本土化战略。据哈佛商商学院与安洛普国际公司的联合调查,跨国公司对高级人才本地化的期望值是75%左右,这些外资企业成熟的管理制度和优厚的薪酬待遇对我国的各方面的人才都产生了极大的吸引力,分流走了很多国有企业的优秀员工,其中不乏许多的技术骨干和管理精英。
近年来,我国也涌现出了许多优秀的民营企业,这些民营企业在管理制度的引进、学习、创新上相对来讲比国有企业做的更好,随着实力的壮大在核心人才的争夺中也提供了更加优厚薪资待遇。由于各企业薪酬制度的巨大差异,导致了国企的许多核心人才纷纷跳槽到待遇优厚的其它企业。国有企业施行的工效挂钩、工资总额、企业负责人年薪办法,为国有资产的管理、控制、规范起到了极大的作用,也在一定程度上也制约了国有企业薪酬市场化的进程。从市场经济走过来的国有企业一些老的观念依然没有根除,平均主义的思想仍然存在。再则,国有企业薪酬的改革涉及人员广、影响大,一般一个新的薪酬方案的出台都不得不经过非常慎重的考虑和较长时间的研究,某种程度上也降低了国企薪酬市场化的步伐。内部、外部的原因使得国有企业在劳动力市场上的薪酬竞争力不强,对核心人才的薪酬激励不足。
2.考核机制不科学。近些年,国有企业人力资源在绩效考核上也做了很多的努力和摸索,取得了一定的成效,总体看多数国有企业的绩效考核效果并不显著。绩效考核对于组织控制、职位晋升、薪酬提升、人才开发以及提升员工工作积极性的影响不大。国企在绩效考核上遇到的困难,实际上除了人力资源管理水平,还与与国企的企业性质、所属行业的特殊性、历史文化等等方面因素有关,在实际的运营中使得国有企业在建立科学合理的绩效考核体系上困难重重。
绩效考核的不科学、不合理,不能有效的评价核心人才的贡献和价值。能够成为核心人才,一定是在这个行业或岗位从事了多年,具备了丰富的经验和过硬的技能,从马斯洛需求层次理论上分析,对于这个人群,他们最为需要的是“尊重需要”和“自我实现”,当他们在工作中不能够得到成就感,个人的贡献和价值不能够得到肯定和体现,便会极大的挫伤了他们的积极性和创造性。由此也使得一批国有企业的核心人才流失。
3.企业文化相对匮乏。我国国有企业产生于计划经济的背景之下,长期以来在政府的管理和调控之下,使得国有企业内部形成了一种不鲜明的政府文化和企业文化并存的现象。这种缺乏个性的企业文化,使得国有企业内部员工缺乏凝聚力,团队合作不足。使得核心人才缺乏对企业的归属感和优越感。
二、国有企业核心人才流失的对策
1.建立核心人才离职的防范机制。针对核心人才离职行为,应该从系统的角度去分析员工离职的主要因素,把握核心人才离职的根本原因,并有针对性地调整企业的战略以及相应的管理制度,防范和规避核心人才离职以及核心人才离职对组织发展造成的不利影响。
2.做好人才储备工作。这一工作有利于保证组织不会因某些关键核心人才的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份,要强化人才的储备和技术培训,使某项关键技术不会只被一两人独占。对于非技术岗位的某些重要职位,可采取设立后备人员的培养计划,采用工作轮换或者设置副职等形式让这些替补人员提前熟悉将来的工作,一旦发生这些岗位人员的流失,后备人员能在最短的时间内胜任工作,降低由于核心人才空缺而造成的损失。
3.对核心人才进行差别激励,以绩效考核来确立核心人才的薪酬。国有企业核心人才的考核需要根据自己的特点来开展,一般来说,对核心人才的考核应该关注长远的贡献。对他们的考核方式也要更具人性化,有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。(1)通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价。(2)绩效考核的开展可以明确工作目标,引导核心人才的努力方向,并对核心人才形成一定的约束力。(3)通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励,让核心人才实现名利双收,增强他们的收获感、成就感和忠诚度,也就能稳定留住核心人才。
对核心人才进行绩效考核的最主要的一个目的就是为了确定核心人才的薪酬水平。薪水代表的不仅仅是金钱,还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。由于核心人才是同业对手争夺的对象,所确定薪水应同外部水平一致或略高,即具有外部竞争性。要在企业内根据岗位技能拉开工资档次,体现“按劳分配”的原则。通过公平的分配机制,实现个人利益与企业利益高度一致,使核心人才感觉到有创造就有回报。
建立规范的绩效评估体系,按绩效考核分配薪酬,产生差别化,达到激励作用。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系,称之为绩效评估体系(PAS)。绩效评估是非常重要的人力资源管理工具,是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据,是提高企业的效率的有效手段。它对核心人才完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价,包括完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。对核心人才建立有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理,这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,才能保证评价的准确性。只有在建立规范的绩效评估体系的基础上才能设计确定合理的核心人才薪酬分配,国有企业才能留住用好核心人才
4.加强对核心人才的职业规划。依据企业战略,对核心人才进行系统和全面的规划。企业战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务发展需要,明确哪些是实现战略目标不可或缺、决定企业前途命运的核心人才;对企业人员队伍的现状进行彻底的清点,了解现有人员是否已满足战略对核心人才的需求,缺口有哪些、有多大等。要分析外部人力市场的变化趋势及内部人员队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。对核心人才进行整体、系统的规划,为核心人才的有效管理奠定良好基础。
5.加强企业文化建设。一个富有魅力的企业文化的能对员工产生归属感、满足感、吸引力和凝聚力。优良的企业文化能够满足核心人才的精神需求,起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为,改善外部条件的激励方法(如工作条件、金钱地位、安全等),虽可以提高员工的工作满意度,但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性,恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对核心人才来说,优良的企业文化实质上是一种内在激励,它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
对于许多国有企业来讲,员工大多工作和居住都在一起,企业形成了一种家庭式的文化氛围,员工之间互相帮助、照顾,员工情感比较好,另一方面国有企业在工作上也表现出缺乏活力、懒散、创造力不足等现象。作为国有企业在企业文化的建设上仍有很大的挑战:首先企业文化的建设不能停留在“口号”的层面上,倡导“以人为本”,就要将其落到实处,使员工特别是核心人才在企业内能够得到尊重,能够得到心理上的满足;其次企业领导人在企业文化的建设上要发挥积极的作用,企业领导人可称之为企业的精神领袖,领导人的行为和思想将会很大程度上影响公司的文化,某种程度上来说,企业领导人所展示的文化就是企业的文化。
6.注重对核心人才的情感投资。好的领导者非常注重情感的投资,以此来留住自己的核心人才,在激烈的人才争夺中,物质利益并不是留住核心人才最好的策略,但是情感的投资往往却能达到目的。情感投资是一项富有创造性、艺术性,积极健康的活动。
首先,通过不断的情感投资,才能影响调动下属,尤其是核心员工的主观能动性,使他们愿意尽其所能,为实现企业目标发挥自己的潜在力量。其次,要学会尊重与倾听,尊重是核心人才的需求之一。好的领导者充分尊重信任下属,其并非以工作为重加以督促,而是以人为重心加以信赖。再次,学会赞扬与欣赏,精神激励是更高层次的激励,不吝惜赞扬是好领导的特点之一。领导的赞赏不仅使员工产生强烈的荣誉和成就感,更会使他们因为受到高度关注和重视而施展才华。最后,领导者应与核心人才成为知心朋友,俗话说“人非草木,孰能无情?”领导者需要在工作中帮助他们解决实际困难,从生活上对其细致的关心。
三、结语
随着市场竞争的加剧,企业之间的人才争夺战也将日趋白热化。从业经历丰富的HR坦言:“流失一名核心人才,至少需投入两个月时间,4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外,还要附加3～6个月的时间让新人选适应工作,才能令其真正开始发挥作用,而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上”。换句话说,留住核心人才意味着节省成本、创造价值等等许多。国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面,和外企大公司都有一定差距,吸引留住人才的劣势显而易见。因而在国有企业对核心人才采取有效的管理策略更为重要,国有企业要发挥自己可以营造良好的企业文化等方面优势,弥补薪酬激励的不足,最大限度的发挥核心人才的才能。
参考文献
[1]赵光辉.核心人才流失:研究背景与主要理论[J].科技管理研究出版社,2008(4):159～167
我认为，当今的民营企业首要应该选择“企业员工培训”。
员工培训在一个企业中具有战略性的重大意义。当前，成功企业的各个阶层员工都卷入到各种培训的浪潮中。激烈的竞争，迅猛的管理技术变革，提高生产率水平的要求，都促使企业管理者必须不断地增加培训投资，把培训视为一种投资，而不是看成一项消费或可有可无的任务，造就、培育和留住一大批人才应该是许多成功企业的共识。培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。其实，我觉得只有企业自主对员工进行培训，才能得到适用于企业发展的员工，并在培训过程中，增强企业内部的凝聚力。而“挖墙脚”，虽然高效引进了人才，但在短暂的引进过程中，彼此双方并不是非常了解，在高薪聘请之后，要经历一个长长的磨合期，往往到最后才发现并不适合，反而损失更大。所以我觉得“搭便车即引进人才”并不是那么合理。
对于企业“人才流失”问题，我觉得导致这类问题的原因并非在于培训本身，而是企业的软环境和硬环境出现了问题，培训之后让员工真正意识到软环境和硬环境的差别与差距，从而产生了离职现象在这里，软环境是指企业的价值观念，企业文化等深层面的东西，软环境是指薪金待遇，工作氛围环境，企业增长势头，个人成长空间等较浅层面的东西。所以好的对策应该让他们主动留下，而不是用合同束缚住他们，毕竟在非自愿的工作条件下，人的工作效率是会大打折扣的。
案例、别具一格的杜邦培训
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
两大策略留住人才
通过案例的分析，个人认为要想留住人才，公司必须立足于对员工的个体管
理和员工与组织的匹配性，这样才能从根本上解决问题。同时，面对企业已经出现的人才流失问题，我们也应该采取积极主动的方法予以应对。对应列出了一下两个策略用于防止企业“人才流失”。
策略一：关注员工个体的管理
第一，提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第二，通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。第三，通过优化工作设计，提高员工在工作中的参与度和成就感。
第四，通过工作满意度调查了解员工真正的内在的需求。
第五，通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨。
策略二：实现员工个体与组织的良好匹配
第一，建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。
第二，协调部门之间、员工之间的关系。
第三，主动应对人才流失产生的后果。
关键词：人才流失；现状分析；防范措施
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）35-0068-02随着经济全球化程度的日益提高，企业的人才流动日趋加快。伴着国外企业在中国市场的抢滩登陆，我国国内企业人才流失的现象也日趋严重。
人才流失，英文称为“Brain Drain”，是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程[1]。人才流失不同于人才流动。从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源；从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。
一、企业人才流失的现状
（一）人才外流突出
在世界范围内的人才争夺中，发达国家充分利用其雄厚的资金实力和所能提供的优厚待遇、环境，吸引了大批中国优秀人才，造成我国人才的外流严重。美国“国家科学基金会”统计显示：在1989―1998年的10年中，中国公民在美国获得自然科学及工程技术类博士学位的共2万余人，其中大部分留在了美国。人才主要是以出国留学不归的形式外流。据有关统计资料显示，近年来，国内著名大学毕业生有相当一部分选择出国。在有中国“硅谷”之称的中关村科技园，有4 500多家企业、8万多名从业人员，其中，截至1998年，从海外归国的留学人员只有748人，不到从业人员总数的1%。
（二）国有企业和民营企业人才流失严重
中国社会调查事务所（SSIC）曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业。本调查显示，1999―2004年，被调查企业共引入各类科技人才7 813人，流出各类科技人才为5 521人，流出引入比达到0.71。几乎所有的企业都认为，人才流失对企业的生产和发展造成了严重的不利影响。5成的企业表示，人才流失已严重影响了本企业培养人才的积极性。
一项有关中国民营企业发展的调查数据显示，在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右；而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。
通过以上数据不难看出，我国国有企业人才流失问题较为严重，国有企业人才的严重流失已成为制约我国国有企业持续健康发展的瓶颈。
（三）人才存量不足
近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%。美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国100多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。
二、企业人才流失的原因分析
根据上述的企业人才流失的现状，从社会因素、企业因素和个人因素三个方面对该问题
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进行比较和分析如下。
（一）社会因素
在社会因素中，国家的政策性倾斜和行政性引导是企业人才流失的直接原因。比如：国家实施的西部大开发战略吸引了大量的人才向西部涌入。国家的政策性倾斜可以说是才人流动的信号灯。另外一个社会因素是经济全球化，人才流失是经济全球化得一个必然结果。随着社会经济的发展。人类劳动的分工日益细密，一些“复合型”的人才“走出去”就显得很正常了。
还有一个是地域因素。我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市。
（二）企业因素
企业因素是人才流失的一个极为重要因素。在企业因素中包含了诸多的因素，这些都可能导致企业的人才流失。比如，企业的人才招聘制度、企业的内部对员工的培训制度、企业对员工的激励机制、企业的文化塑造、企业的领导决策者，等等。
（三）个人因素
个人因素是企业人才流失的最根本的原因。因为个人如果对所在的企业不认同，那么就很容易就会选择跳槽。每个人其实都有自己的个性，每个人的人生观和价值观都不相同，当一个人发现自我价值在这个企业中很难实现的时候，他就会考虑放弃该企业而去寻求符合自己发展的新的企业。待遇问题对于个人来说也很重要。如果自己的薪金连基本生活都保障不了，那么该人才肯定会选择跳槽。
三、具体的应对措施
（一）完善相关法律法规
法律作为解决社会问题、规范社会关系的制度措施，是调控社会的有力手段。法律具有强制性和约束性这是由法律的本质所决定的。通过用法律法规对人才进行相应的约束，可使企业因人才流失造成的损害最小化。虽然当前我国的《合同法》、《劳动合同法》还不够完善，但作为企业必须要做到有法必依，与员工签订相关劳动合同或者协议，在技术培训和竞业限制方面要和员工进行约定，从而达到预防人才流失的目的。
（二）企业要“以人为本”，健全内部制度
作为企业来讲，只靠管理制度来约束人才是远远不够的，应当转变自己的管理理念，将“以人为本”的理念注入到企业中，这样才能起到预防人才流失的作用。“以人为本”理念对企业的促进作用是显而易见的。假如一个企业转变了管理理念，做到本着“以人为本”的原则去管理员工。那么该企业的向心力就会很强。对于人才来说，个人的自我价值也就很容易实现了。员工会产生很强的满足感，这种精神上的满足感不是丰厚的薪金所能替代的。这种“以人为本”的理念就像是一种融合剂，使员工与企业浑然一体，不分彼此。
当企业转变了经营管理理念之后，企业本身的制度建设对于防止人才流失也很关键。只有当企业自身的内部制度完善了，协调了，才能够达到人才的要求，使人才能够产生满足感，该企业才能真正地留住人才。
1.严格聘任制度
企业在招聘人才时，要严格企业招聘的“准入”制度。在面试员工时，要综合全方位地对该员工进行考量。比如：拿动机来讲，有的员工是刚毕业的大学生，那么他在应聘时就可能会抱着试一试的心态，面上就上，面部上就再换一家企业继续面。他们的动机很简单就是想先找一个企业临时干着，在积累经验的同时随时为跳槽做准备。只要遇到有稍微好点的或者更适合自己的企业时，他就会选择毫不犹豫地跳槽。因此，企业在招聘人才时要综合考虑，尽量避免在源头上就有人才流失的危险存在。
2.加强激励机制
“激励”顾名思义就是刺激，奖励。一个成功的企业都有自己的激励机制。企业除了有丰厚的基础薪金，还有额外的物质奖金，或者是名誉上的精神奖励。这些都将激发员工的战斗力，对企业的发展起到积极促进作用。如企业可以根据该员工的工作能力为该员工提供单位担保，让其分期付款买到自己的房子，从而解决该员工的后顾之忧。激励机制能使企业内部员工进行公平的相互竞争，这与“公平理论”也是相辅相成的。
3.完善培训体系
员工培训制度在企业内部的制度建设中处于重要地位。该制度不单单是为了培养训练员工、提高其技能，更重要的是，员工培训制度时，企业能充分彰显其文化底蕴。员工在接受培训的过程中，能够亲身去了解企业文化，熟悉自己的工作环境，使自己对企业的内在精神通过培训这一实践活动有更为深刻的理解和认识。同时，员工之间相互了解，有利于团队协作的形成，有利于人际关系的协调发展。这些对于企业能否留住人才也是至关重要的。
（三）塑造良好的企业文化
企业文化对企业的发展的促进作用是不言而喻的。当一个企业有着良好的文化时，那么该企业肯定就有很强的向心力。强大的向心力把企业员工凝聚在一起，大家为了共同的目标而奋斗，员工们都具有企业基本的经营理念，这样就能够充分发挥团队协作的作用，从而向成功的方向不断努力。企业的工作环境自然就是一片欣欣向荣的景象，毕竟大家都有共同的行为准则。因此，员工的自我价值在团队协作中就很容易实现了。企业文化犹如一个有力的杠杆，这个杠杆推动着员工与企业协调发展。
（四）借鉴国外的先进经验
美国摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作及全体员工的努力，但是从公司的管理来看，关键还是留住了人才，有了强大的人力资源作为后盾，才有了发展的动力。摩托罗拉公司通过如下方面来达到留住人才的目的，如：1.公司领导经常和员工进行沟通和交流，以便员工把工作中发现的问题以及相关的解决办法呈给领导，领导可以在沟通中发现优秀人才并相应地加薪升迁。2.公司推行“肯定个人尊严测试问卷，提倡东方传统文化中的“诚、诺、信”来肯定员工之间的坦诚、信用和信任。
上述国外先进的做法对于我们确实是可取的，应当积极借鉴，从而达到吸引人才，留住人才的目的。
总之，市场经济的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业生存和发展的核心动力和重要泉源。一个企业要想生存和发展就要吸引人才并且必须留住人才，从而促进企业的变革进程，提高企业的综合竞争力。
现阶段，我国民营企业人才流失现象问题严重。民营企业中中高层管理人员和科技人才的工作年限相对缩短。人才流失已经成为民营企业发展壮大的普遍的主要障碍。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。
1、问题的现状
民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业的人才流失的症结在哪里？这个问题值得我们深入研究
2、民营企业人才流失的原因
对于民营企业人才流失的原因，我认为应该从民营企业的内部管理制度、民营企业家自身素质以及民营企业的企业文化三个方面进行探讨。2.1民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。还有些民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，经营的目标是如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做
事情一味过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的***惯，离现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。有相当一部分的企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。而现代企业的明显标志就是制度完善，但由于民营企业管理上存在上述原因，这些不仅严重制约了企业的发展，而且导致了企业关键人才由于得不到承认而跳槽，从而表现出民营企业人才流失现象严重。
2.2企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。企业家精神的首要标志就是有创新精神，但把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全部是自己一手拼出来的，把与其一起创业的员工置之度外，这决不是现代企业家精神的体现。那种认为他人只是为我打工，至于说对于企业发展的贡献的回报，一切免谈的民营企业迟早会被竞争所淘汰。这样一来，关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才无法找到 “自我实现的成就感”.并且在家长式的领导下工作，人才的技能不能得到充分的发挥，不能得到学习新技能和新经验的机会，人才流失势在必然。
2.3 没有先进的企业文化，但越来越多的人把“企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一”（萧聚武，1996）。而且企业文化一定是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑；其次是管理方式上有问题，往往对
下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。
3、对民营企业人才流失问题的对策
民营企业要想生存并发展壮大，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素，同时需要外界力量的支持；加强制度建设，改革治理结构，培育先进的企业文化，只有这样才能做到“栽了梧桐树，引来金凤凰”.3.1 建立现代企业制度，完善公司治理治理结构 现代企业制度的典型特征是：产权明晰，权责明确。但长期以来，大家都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，产权明晰的概念不仅意味着企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是老板一个人说了算，其他都是形同虚设。但我国民营企业又普遍实行委托代理制度，这导致了企业治理结构问题的出现，因为在那些企业老板同时又是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，根本没有所谓的公司治理结构。所以要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的制约机
制。这就避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。
因此，我国民营企业一方面要求所有权和经营权分离，另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任。所以我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。
3.2 实行人本管理，不能见物不见人 人本管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。因为的管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。从基于“经济人”假设的科学管理，到基于“社会人”假设的行为管理，再到基于“自我实现的人”假设的人本管理，以及近些年出现的文化管理，都表明人本管理越来越受到管理学界的关注。因此我国民营企业就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，针对不同利益者的需求和特点，采取不同的措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。也可以设立共同远景，因为产生共同的愿景，并自觉融入到企业文化中去，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观。“人本管理”还体现在经营权的主导地位的实施者身上，因此民营企业家应该着眼发展战略规划和人才培养的大问题，而把经营权下放给人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，民营企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利
发展，达到两全其美的境界。民营企业要激发和利用人才还要马斯洛的“需求层次”理论来看待“人本管理”，因为人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。所以，我国民营企业在具体实施“人本管理”时可以采取精神激励和物质激励相结合的方式进行。
3.3 培育先进的企业文化 企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。
3.3.1 培育创新文化 创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动力之原。一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。管理创新，对于任何一个民营企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。技术创新，技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。制度创新，制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。
3.3.2 提高企业家自身素质 民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家或老板个人的文化素质和思想境界，其实质上企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己垂范、教育，把自己的价值观复制给下一带的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。
3.3.3 强调“以人为本”的管理文化 从另一个角度看，企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系，以及公认的价值观和行为准则，企业之间的竞争，在于人才之间的竞争，在当今的竞争社会，谁拥有了人才，谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理的最重要的一个特征就是重视人的作用，强调以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置，而不是简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以朔造人、培养人为本，既为人提供发展的机遇，又为企业培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“法制”，然后走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。
关于人才的定义, 众说纷纭, 莫衷一是。《辞海》中把人才定义为有才智或有高尚品德的人。国家人事部自1982年起把具有中专以上学历或初级以上专业技术职称者, 作为人才的统计口径。
广义的人才定义, 应该是外延内涵较宽的“大人才”概念, 即除了具有过硬的自身素质, 潜在的创造能力以及社会性、实践性、进步性外, 还应具有广泛性和层次性。因此, 广义的人才定义是否可这样表述:人才, 是指具有知识和技能, 能够进行创造性劳动, 在社会发展和人类进步的实践活动中积极作贡献的人。
二、人才流动与人才流失
人才流动是指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求, 是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。影响人才流动的因素主要有:产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况, 一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动, 二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上, 凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。
人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人, 离开自己原来所依附或服务的对象, 而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失, 实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移, 双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。
管理学中著名的“卡兹曲线”根据数量统计分析结果表明, 人才流动率低于5%的企业, 是一个缺乏创新能力的企业。实践证明, 有进有出的人才流动, 有利于人才价值和潜能的发挥, 有利于企业生机和活力的持续增强, 有利于人才市场的发育完善。据调查显示, 接受调查的经理中, 有75%认为“15%以下的员工流失率”是合理的, 其中55%认为“5%~10%”是合理的;100%的CEO认为, 超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。此次调查得出人才流失的上下限为5%~16.5%。
三、中国国有企业人才流失现状
随着国家宏观经济结构的大力调整, 非公有制经济快速发展, 人才争夺战愈演愈烈, 使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计, 北京市对工业系统150户大中型企业调查, 国有企业本科以上人员流失率高达64%, 硕士生、博士生流失率分别是36%、59%, 主要流向三资企业。由中国企业联合会、中国企业家协会联合公布的中国首份职业经理人发展报告称, 2010年, 中国私营企业中曾主要就职于国企的职业经理人数量已占企业经理层总人数的三成;而在外资企业中, 这一数字高达46%, 甚至高于曾主要就职于外企的人数 (39%) 。同时, 在中国属于稀缺人才资源的职业经理人队伍, 近来流向私企和外企的趋势越发明显, 这令正在向现代企业制度转型中的国企有了新的隐忧。据零点研究集团调查, 59.8%的国企面临人才资源危机, 35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。
四、中国国有企业人才流失的原因
人的需要是多种多样的, 马斯洛把人的需要由低到高归结为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。人类这些无限丰富和发展的需要, 不断推动着人性的发展, 推动着人的能力、人的个性和人的自由发展水平的提高。以这一理论为依据, 对国有企业人才流失现象就不难解释。国有企业的优势在于能更多的满足人的低层次需要, 比如说, 朝八夕五的作息制度、旱涝保收的薪水、各类保险、劳动保护、退休金制度———这些需要都停留在生理需要和安全需要的层面上。
随着社会的发展, 一些外企和民企不仅能满足员工低层次的需要, 而且还能满足员工的社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这些变化使国企固有的优势渐渐丧失。这些问题衍生出国企的严重弊端:平均主义严重, 或走向另一种极端———分配不公。这些根深蒂固的顽症大大削弱了人才的积极性和创造力。因此, 当企业员工个体认为现有的工作状况很难满足其需要、对企业内部可能获得的职位不理想、而对企业外其他工作角色满足程度的预想较佳时, 跳槽的动机就随之萌生。
五、要减少人才流失, 须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策
1. 用良好的福利政策吸引人才。
良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目, 包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为, 人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。 (1) 现实的回报; (2) 工作的挑战; (3) 自身的发展。这三者必须相互支持和补充, 高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现, 而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点, 使众多在企业里追求长期发展的员工, 更认同福利而非仅仅是高薪。不过, 企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致, 随着企业竞争策略的变化, 相应的福利政策也应该随之变化。
2. 用共享企业发展成果来留住人才。
在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡, 这样才能让员工对工作感到满意, 也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇, 包括期权、股权、分红权, 让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润, 尤其是股份制企业, 采用劳动股份制这种激励机制, 让员工分享股权, 使他们成为企业的股东之一, 这样就能最大限度地调动员工的工作积极性, 使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。
3. 用升职和授权来激励人才。
职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定, 在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升, 大胆提拔年轻人才, 这样做不仅可以减少企业的管理成本, 而且可以激励其他员工, 形成良性循环。同样, 授权也是企业管理中有效的激励方法, 授权意味着让员工自己做出正确的决定, 意味着你信任他, 意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时, 就会迸发出更多的工作热情和创意。
4. 感情留人。
情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要, 贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想, 为他们排忧解难, 从而从内心深处激发员工的积极性。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围, 除企业正式、制度化的交流途径之外, 企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂, 形成一种积极而和谐的人际关系, 增强企业的凝聚力和创新能力。
六、深化国企改革
改革产权法规, 使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式, 国有企业股份制改革后, 必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。解决“用人腐败”, 在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平, 有条件时还可以让员工购买企业部分股份, 让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连, 让员工成为企业的主人之一。只要国有企业有了完善的产权制度, 国有企业就会像一块“磁石”, 吸引各方面的优秀人才, 使人们乐意为它贡献才智, 使国有企业在竞争中立于不败之地。
七、结论
国企是国家经济命脉的核心, 国企的兴衰决定着国家的兴衰, 振兴国企对国家来说意义重大, 发掘人才、留住人才是振兴国企的必由之路。人才是企业最核心和最具竞争力的资源, 中国最缺的不是资金, 不是市场, 而是人才。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为, 实际上很多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样, 企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致国企人才流失的诱因是用人机制的问题。只有不断地完善用人机制, 才能有效地遏制人才的流失。
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【关键词】人力资源管理；激励机制；人才战略
作为国有铁路建高企业，2011年“7·23”甬温线高铁动车事故的发生，使铁路建设从盛夏刹那跌入了严冬。铁建企业面临严峻考验，处于政策和市场条件的双重压力之下，面对国家对于铁路建设的结构性调整，铁建企业管理面临着由此带来的更大的问题——人才流失问题。据企业内部不完全统计，2011年全年至2012年一季度，以近三年新入职大学生为基数，人才流失率为13.2%，远高于前两年基建高潮期的6~7%左右。作为人力资源管理工作者，在此状况下应对人才流失问题成为工作重心之一。
一、人才流失原因分析
温州动车事故之后，国内外出现了要求改变一味追求经济高增长发展模式的呼声，温总理也强调必须坚持科学规划、统筹协调，坚持百年大计、质量第一。2011年8月10日起，国务院决定开展高速铁路及其在建项目安全大检查，适当降低新建高速铁路运营初期的速度，对拟建铁路项目重新组织安全评估。对已经批准但尚未开工的铁路建设项目，重新组织系统的安全评估。暂停审批新的铁路建设项目，并对已受理的项目进行深入论证，合理确定项目的技术标准、建设方案。政府与铁路部门警醒地认识到，大力发展高铁建设不等于盲目发展，需要科学、有序、健康地发展。做出暂停审批新的铁路建设项目，对已受理的项目进行深入论证的决定。
这一决定从长远看来固然有利于中国铁路的良性健康发展，但对正在建设高潮期的铁建企业来说无疑是一剂猛药，一些在建项目减缓投资，一些刚开工的项目暂时停建，随后金融市场对于铁路建设的资金供应下降，因而使部分项目因资金困难而进展缓慢。甚至有些项目没有资金来源，已完项目无钱支付，部分标段处于停工或半停工状态，国有铁路建设企业立即面临着巨大的压力，企业员工的工作及待遇等各方面都受到了很大影响，一部分员工选择重新择业，造成了企业大量人才流失。
随着国企改制的不断深化，市场经济的不断完善，在价值多元化的今天，作为国企的员工，除了对于工资、薪酬的要求之外，更希望能够实现自己的价值，完成自己的人生理想。在现阶段的铁路建设单位，对于企业文化的塑造、对于人才价值的重视还有待提高。而国有企业管理体制内部论资排辈、人才结构不合理等因素也导致了一部分人才的流失。
二、防止企业人才流失的对策
随着市场化的不断完善，过分垄断的铁路建设制度弊端暴露，国有铁路建设企业也面临更多的政策及市场压力。那么加强企业的人才队伍建设就是这一阶段应该解决的首要问题，只有保护好已有的人力资源，才有可能在日趋激烈的竞争之中继续生存和发展。
（一）从观念上重视人力资源管理。
当今世界的竞争核心是科学技术的竞争，竞争的根本在于人才。应该在观念上树立人才本位的管理方式。树立人才资源是第一资源的观念，充分认识人才资源开发在经济社会发展中的决定性作用；树立以人为本的管理理念，克服传统的“安全、任务、效益、减员是硬指标，人的管理是软指标” 的观念，制定和规划铁路企业人力资源管理的战略规划；克服传统的人事管理主要是“ 进、管、出”，“ 重使用、轻开发, 重眼前、轻长远” 的观念，使人事管理的传统职能向人力资源开发的新型职能转化。
企业应当始终将人力资源视为企业发展最重要的战略资源, 重视人才的可持续发展, 建立一套从招聘、考核、晋升到薪酬福利的完整、规范的人才培养机制和体系, 形成科学系统的人力资源培训体系, 为人才的成长创造和谐、稳定的环境, 只有这样才能培养出高素质的人才，才能企业带来良好的发展前景。
（二）把好招聘关，减少人才流失成本。
铁建企业往往做得最多的是校園招聘，那么如何在校园招聘中找对人才那就需要在招聘环节上下工夫。根据铁建企业对人才的需求和企业目前的经营方向，设立招聘目标，建立规范的人才招聘制度和甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、专业技能考试，在面谈中，对企业实际情况介绍不夸大不美化，做细应聘者背景调查，针对目标人群，督促其协调好家庭意见。招聘完成后，做好岗前培训，详细介绍企业发展情况和人才晋升标准，激励新员工在企业实现人生理想，并对新员工进行相应的安全和技能培训。做好新员工入职第一课，从招聘、测评、岗位配置等环节上做足工夫，减少辞退不合格员工或人才自离成本。
（三）提供具有竞争力的薪酬待遇，改善激励机制。
建立激励机制是人力资源管理和开发的关键所在，有效的激励机制能发挥人才的创新精神和敬业精神，直接影响着企业的生存与发展。国有企业要留住高素质人才，就必须建立公平、公正的激励机制，科学合理调整分配制度和福利酬报模式。
1、建立人事考核机制和正常的考核程序，实行动态管理，打破固定身份和终身制，通过职位晋升和任免为人才注入活力。
2、建立良好的晋级机制，对专业技术人员，包括技术专家、专业技术职务、技术工人等按各自系列分别予以考核晋升，给人才提供良好的成长空间。
3、建立利益共同机制。可通过实行股份制、职工承包经营制等方式，把员工利益与企业利益结合起来，使人才和企业形成紧密的关系，激发员工工作热情。
4、薪资是进行人才激励的一个重要的方法。合理的薪资待遇是留住人才的关键。薪资待遇应该考虑到横向和其他同类单位之间的比较，也应该在企业内部设计合理的层级差异。针对员工群体，通过完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，让其直接与薪酬挂钩。
通过改善薪酬待遇和激励机制，从物质上、精神上给人才带来活力，让员工对企业有更强的归属感和责任心，是留住人才的重要手段。
（四）、加强员工培训，提升人才能力，给予人才发展大平台。
在企业面临挑战，遭遇瓶颈的困难时期，配合企业的转型与结构调整，给员工提供充分的培训机会，一方面可留住人才，另一方面也是企业利用这难得的间歇进行修整，加强专业技术队伍建设的重要时机。联想集团柳传志曾说：员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错！说明企业对员工培训非常重要。因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。各大跨国公司对员工培训都非常重视。摩托罗拉为员工提供了良好的培训机会，它认为投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，提供多种形式的、开放的培训，为员工的发展提供平台，才能让人才有信心有能力和企业共成长。
（五）、加强企业文化建设，塑造企业凝聚力，给员工以归属感。
卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。因此，企业家和企业管理者必须极力营造这样的文化气氛，塑造这样的团队文化，才能使员工有家的感觉，员工才会对企业有归属感，才会有凝聚力。
（六）加强法制意识，建立和谐用工关系。
随着社会主义法制系统的建立，依法治国方略的实施，人力资源管理的法制化也应该逐步地得到重视。2007年《劳动合同法》的颁布实施，给了企业人力管理带来了新的要求。依法进行人力资源管理是企业正规化以及人力资源优化的必由之路。对于劳动合同的管理以及对于劳动争议风险的预防也应该得到重视。铁建企业应该结合自身的专业特点制定符合企业以及市场要求的集体劳动合同制度，以法律为基础完善人力资源管理，避免不必要的法律风险和纠纷。单位与劳动者和谐的用工关系才是从根本上解决人才问题的途径。
参考文献
[1]贾光智：《发达国家铁路培训体系》，载于《中国铁道科学研究院60周年学术论文集》，中国铁道出版社, 2010年。
[2]赵小心: 《国有企业人才流失问题的分析》，载于《科技情报开发与经济》2004年14卷第11期
[3]于秀芝：《人力资源管理》，北京经济管理出版社，2002年第一版。
[4]汤雪梅、张慧：《国有资产流失的另一种表现：高管人才流失》，中国劳动社会保障出版社，2004。
作者简介：
赵丹妮，女，（1976.10-），中铁电气化局西铁工程公司人力资源部工作，从事人力资源管理、合同管理、档案管理研究
（作者单位：中铁电气化局集团西铁工程公司）
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