国有企业成本管理

国有企业成本管理（共8篇）

国有企业成本管理 篇1

摘要：高成本、低效率地运营，一直是困扰国有企业发展的大问题。究其原因，主要是由于国有企业产权主体缺位问题没有解决，多层次委托代理又加大了代理成本，直接导致激励和约束机制的建立难度加大，其结果必然是所有者对经营管理者激励不足、约束不力，经营管理者的积极性、创造性难以调动起来，出现了“内部人控制”现象。我们首先讨论了国有企业成本管理的现状，分析了国有企业成本管理弱化的原因，最后研究了提高国有企业成本管理的对策。

关键词：国有企业;成本管理;现代企业制度

一、国有企业成本管理的现状

长期以来，我国企业实行的是以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模式。这种模式与社会主义市场经济体制不相适应，“三化”现象频频出现，表现在成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化，致使成本失控严重，成本水平居高不下，严重制约了企业效益的提高。具体而言：

一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏。

二是成本考核、监督制度不完善。虽然已制定了一系列的成本管理制度，但是随着时间的推移，一些制度已难以适应企业发展的需要，因此完善已有的成本管理制度，进一步制定一些新的成本管理制度，提高约束力就显得尤为必要。企业目前已实行了成本管理的二级核算办法，对于成本费用的控制和考核有一定的作用，并取得了一定的成效。但是，由于控制成本费用的项目不全面，而且不具体，导致对成本费用的控制往往不能落到实处，从而达不到预先所期望的成本管理目标。此外，由于企业目前没有对二级核算单位进行严格的内部利润考核，这样就使企业二级成本核算流于形式，导致会计人员核算不认真，成本反映不真实。

三是企业短期行为的泛滥，重产值而轻成本，挫伤了企业进行成本管理的积极性。成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。

二、国有企业成本管理弱化的原因分析

1.随着科学技术的飞速发展，新材料、新技术的发明和运用，将使企业的生产效率大大提高，相对的人工成本将会降低。与此同时，设备等固定成本、技术成本以及相应的管理成本将会增加。如果企业仍然沿用传统的成本管理办法，必然会使成本的管理滞后。

2.不同的企业目标对企业成本管理也会产生重大影响。企业要想运用先进的、科学的成本管理办法，就必须确定具有长远意义的企业战略目标。

3.管理阶层的管理意识及管理思想直接影响成本管理作用的发挥。企业的高层管理者是企业管理的灵魂人物，他们对整个企业的管理总负责，如果高层管理者不能够接受新的管理方法，则企业的成本管理者即使有意采用新的成本管理方法，也可能因得不到高层管理者的支持而夭折。

4.管理者的管理水平尤其是会计人员的管理水平低，也是企业成本管理弱化形成的一个重要原因。执行成本管理工作的人员往往没有经过系统的成本管理训练和培训，这直接影响到企业成本管理作用的发挥。

5.企业没有形成系统的`成本管理体系或者管理体系存在但执行不力。现在许多企业在成本管理方面也投入了大量的人力、物力，但收效甚微。其主要原因是没有形成成本管理系统，成本管理仍处于片面管理，上下不通达，信息反馈不及时，控制没有力度，因而任何一个环节出现问题都将削弱成本管理的成效。有的企业也建立健全了系统的成本管理体系，但往往仅仅只是纸上谈兵，没能严格执行。

三、提高国有企业成本管理的对策

(一)适应建立现代企业制度的要求，充分调动所有企业员工的主动性

公司制是现代企业制度的一种有效形式，公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的治理结构;要通过改组、改制、改造和加强企业管理，建立现代企业制度。国有企业要取消行政级别和现有干部管理体制，建立一整套科学的激励机制和约束机制。这些要求迫使企业管理者从客观上和主观上为企业着想，努力加强企业管理，降低成本，以使企业立于不败之地。因此，企业应加快公司制建设，摸索出一条适合企业自身发展的路子，从体制上解决企业成本管理主动性不足的问题。

(二)积极推行比价采购，强化材料采购环节的管理和监督

1.建立健全物资采购决策程序，企业的主要原材料及其他金额较大的物资采购事项应当由经营班子和相关部门负责人集体决策，有条件的实施对外招标。

2.建立及时反映市场价格的信息网络，通过实行比质比价采购，加强对物资采购价格的财务监督，企业的主要物资采购应当经价格监督部门事先进行价格审核，物资采购部门应当在价格监督部门审定的价格内进行采购。

3.加强对物资采购过程中的质量检验监督，防止不合格产品入库。

4.将约束和激励机制引入购销比价管理中，严格考核，兑现奖惩。企业应该制定严格的考核实施细则，对于采购价格低于有关部门审定的最高控制价的，按节约额的一定比例提奖，对于高价采购或私自收受回扣、损公肥私的，要视其情节给予相应的处罚。

(三)建立健全成本核算的原始记录和凭证，建立合理的凭证传递流程

原始记录是企业最初记载各项业务实际情况的书面凭证，会计凭证是记录和反映经济活动的原始资料，是进行会计核算和会计监督，明确经济责任的依据。它是编制成本计划、制定各项定额的依据，也是进行成本核算和成本分析，加强成本管理和控制的基础。原始记录必须做到全面、准确、及时，经常积累资料，及时整理汇总分析。原始凭证要求符合企业管理和成本管理的要求，有利于开展班组织经济核算，简便易行，为各项管理工作提供完整真实的原始资料。

(四)以技术进步为先导，寻求降低成本新的突破口

科学技术是第一生产力，技术进步是推动企业快速发展的原动力之一，因此，我们必须加大技术进步在国有企业成本管理中的地位和作用。

1.加强对产品成本结构分析，通过科技进步，找寻降低产品成本的有效措施。比如：现有产品生产原材料、零部件是否可通过科技进步降低消耗，在不影响产品质量的前提下是否有更优的替代品，能否对老产品生产工艺流程进行挖潜改造和技术革新，促进老产品的升级换代，增强产品盈利能力。

2.积极采用新技术、新材料、新工艺对现有重点产品进行工艺改进和革新，提高产品的综合竞争力。

3.在生产工艺方面，首先应该强化对现行工艺执行的检查和考核，保证现行工艺作业指导书的正确贯彻执行，尤其要控制好人为因素影响较多工序，使工艺路线唯一化;其次结合新产品的研制和定型，以产品实物质量和效益为核心，研究和编制产品生产的新工艺。

4.通过现代信息技术，在成本管理中实施管理信息化，实现对成本控制的动态管理，依靠网络技术的支持，提高劳动生产率，降低产品生产成本，通过国际国内市场价格接轨，降低产品交易成本。

(五)继续加强企业成本管理理论研究和实际工作经验的探讨，明确成本管理的指导思想

应从三个方面去突显：

(1)加大成本管理理论与实践的研讨，以提高企业成本管理的整体水平。企业要经常举办管理培训班，并吸收先进企业成本管理方面的知识。

(2)明确成本管理的目标。对企业来讲，经济效益是第一位的，降低成本可以提高企业经济效益。因此，在不对劳动成果造成影响的前提下，应当尽量减少不必要的成本消耗，努力使成本降低到最低限度。但是，也应防止出现一味追求降低成本而不顾产品质量的现象，“以质量求信誉，以效益求生存”才是企业发展的根本出路。

(3)成本管理应贯穿于企业管理的全过程，全面加强成本管理。

(六)扩充成本管理的内容和方法

为适应战略管理的需要，现代企业成本管理工作的内容应由传统的只注重企业内部的生产过程拓宽到企业活动的各个方面。企业活动可以概括为研究开发、设计、采购、生产、销售和顾客服务等环节，在每一环节都存在成本管理问题。国有企业要从一个更为广阔的视野来审视企业的成本管理活动，从研究开发到顾客服务，从事前、事中和事后，设计并运行更为科学的成本管理制度。从成本管理内容的重点来看，要强调成本管理是对价值链的管理而不是对产品的管理。当今世界信息技术的飞速发展已经能够满足人们针对每一项价值活动来实施成本管理和控制，将企业成本管理的重点由产品转为价值链，有助于成本管理者更好地分析资源消耗的合理性，寻找出降低企业整体运营成本的途径，从而更好地为实现成本管理的目标服务。此外，运用国内外一些先进的成本管理方法和手段，对企业的上游供应商和下游客户展开价值链分析，这对成本管理目标的实现也会有很大的帮助。

总之，国有企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制;同时将战略成本管理与战术成本管理有机地结合在一起.找到并采用适合自身实际的价值链成本管理方法，以提升国有企业的成本竞争力。

参考文献：

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[2]宋文彪.现代企业成本管理的转变[j].经济问题，，(2).

[3]尹薇瑛，张晓峰.企业成本管理思想发展的三个梯度[j].企业经济，2006，(1).

[4]王文.中外企业成本管理比较与启示[j].企业活力，2006，(1).

国有企业成本管理 篇2

一、国有企业传统成本管理方法存在的弊端

1. 企业成本管理侧重于宏观需要。

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但实际工作中, 企业成本管理常常被桎梏于国家颁布的财务法规中有关的成本条例中, 局限于条规所限定的项目上, 只注意生产过程的成本管理, 忽视供应过程的成本管理。不断引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度上的放弃, 主要是为了满足国家宏观管理上的需要, 恰恰忽略了企业内部经营管理的需要。

2. 成本管理观念落后。

成本是一个企业生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系, 低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务, 从而意味着高效率, 但未必就是高效益。目前不少国有企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程, 成本管理的目的局限于降低成本, 满足上级部门下达的要求, 较少从效益角度看成本的效用。

3. 成本管理方法陈旧。

1993年我国进行会计改革, 企业会计有了天翻地覆的变化, 而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法, 其他变化不大。随着市场经济的发展, 企业管理需要不断强化, 成本核算中的问题日益暴露出来, 难以适应市场经济的需要, 更无法与知识经济时代的步伐相适应。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看, 51.4%的企业采用了目标成本法, 38.9%的企业采用了计划成本法, 18.1%的企业采用了标准成本法。但是, 先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。结合兴化集团公司, 目前拥有合成氨、硝酸铵、纯碱、氯化铵、硝基复合肥、羰基铁粉、浓硝酸、系列特气、塑料编织、“908”等30余种化工、化肥、军工产品。由于主导产品硝酸铵、纯碱、氯化铵为连续作业的化工生产链, 品种单一, 为此统一采用品种法。对有外销及特殊统计要求的中间产品合成氨、硝酸采用逐步结转法, 成本的考核管理主要采用计划成本法, 此种成本管理办法已沿用多年, 形成固有的传统模式。目前随着产品的多样化, 尤其是复合肥、系列特气等品种规格繁杂的产品, 粗放的成本管理已不能适应经济环境的要求。

4. 确立企业内部成本管理主体出现偏差。

长期以来, 人们思想上已存在一种思维偏差:将成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者。虽然企业多年来不断提出任务分解, 考核兑现, 但由于方法陈旧、指标单一, 造成成本约束激励机制功效减弱。广大职工对于哪些成本应该控制, 怎样控制等问题无意过问, 也无力过问, 成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重, 企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

5. 过分依赖现有的成本会计系统。

目前的成本管理体系, 总体只能满足最终产品的成本统计及事后分析等要求, 核算的手段仍处于手工操作阶段, 仅在账务系统采用电子信息处理, 缺乏现代化管理手段。对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用无法控制, 成本信息的及时性、全面性和准确性无法实时反映, 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

6. 分工过细, 人力资源浪费严重。

企业内部的分工越来越精细, 这就要求企业进行高度的协作管理, 由此导致企业管理的协调成本过高;另外由于过细的分工导致企业管理复杂化, 直接造成人力资源的严重浪费, 导致一定的低效率成本。由于分工层次及协作环节的增加, 信息在企业中传递时间延长, 不必要的停留环节增多, 在一定程度上导致信息的损耗和失真, 同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加, 导致企业管理的失误成本增加。

综上所述, 我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要, 这就必须改革、完善现有的成本管理系统。

二、强化企业成本管理的对策

1. 树立企业成本管理的系统观念和战略成本管理思想。

在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究, 构建出适合本企业自身特点的成本管理体系。战略成本管理以企业的全局为对象, 根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩, 将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中, 通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。例如, 邯钢的战略成本管理经验, 重视成本动因的控制, 采用“总成本领先”战略, 推行“成本否决”突出实效、落实责任, 制定了正确的竞争战略。

2. 不断学习和引入先进的成本管理方法和手段。

作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法, 是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向, 以价值链为中心, 对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。强调协调企业外部顾客的关系, 从企业整体出发, 协调各部门、各环节的关系, 要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”, 消除一切不能增加价值的作业, 使企业处于持续改善状态, 促进企业整体的优化, 确立企业竞争优势。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价, 以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。

3. 根据自身特点选择适当的成本控制方法。

依据企业的现实基础, 考虑组织结构、企业文化、生产方式, 选择适当的成本控制方法。目前有传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法, 还有现代的作业成本管理法、成本企划法等方法, 它们并不是必然的相互排斥关系, 相反, 在一定条件下常常是可以融合在一起的。

4. 增强成本观念, 实行全员成本管理。

加强成本管理, 首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 向全体职工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识, 变少数人的成本管理为全员的参与管理。努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

5. 充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。

传统的会计核算方法和手段, 很难解决复杂的成本及预算编制与执行过程中的控制。虽然现在整个公司会计核算已使用计算机并联网运行, 但公司计算机使用仍停留在输入凭证、输出报表的简单核算阶段, 数据仍不能共享, 计算机强大的数据处理功能未开发利用起来。直接影响了成本及预算的管理水平, 影响了公司的整体管理水平。全面推行ERP技术在成本管理中的应用, 覆盖公司研究、开发、设计、生产、销售、供应、仓储、人力资源等各个环节, 真正做到一点录入、多点使用、数据共享, 使成本及预算的编制、分析、下达、控制、考核实现一体化、规范化、系统化。方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策, 并可对控制过程实施监控分析, 收到良好的效果。

6. 采取措施保证成本信息有效。

首先要特别强调把好成本开支范围这个关, 通过规章制度严格明确成本开支范围和标准。建立健全内部控制制度, 以保证企业财产的安全完整, 检查会计资料的准确性和可靠性, 提高企业的经营效率, 促进企业贯彻既定的经营方针。其次要改革财会人员管理体制, 采用会计委派制和集中报账制, 解决目前体制下“权与责”的矛盾。再次, 提高企业管理者和会计人员的职业道德素养, 一方面是增强法制意识, 一方面是增强道德自律意识, 增强道德责任心和责任感。最后, 加强检查力度, 做到有法必依, 执法必严, 违法必究, 才能弘扬正气, 打击邪气, 扭转社会不良风气。

7. 进行工作流程的整合, 减少不必要的分工。

必须认真研究原有的工作流程, 在此基础上, 分析自身的竞争优势, 确定企业的核心任务, 撤销与此不相关的环节, 减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道, 使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞, 保证信息技术的通畅和有效。

8. 加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用。

信息作为企业经营活动的一个重要因素, 也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展, 成本管理越来越复杂, 尤其是在现代成本管理与科技进步紧密相联, 企业成本管理水平能否随形势发展而提高, 经营能否顺利进行, 很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。在激烈的竞争环境中, 为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁, 还应该建立成本预警分析系统, 对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察, 对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报, 使企业能够有充裕的时间作出反应。

国有企业成本管理 篇3

一、国有企业成本管理中存在的问题

成本管理工作的特点是涉及的业务部门及人员众多，涉及的业务内容纷繁复杂，涉及的时间循环往复、周而复始，没有终点。由于国有企业的经营者不是出资者，在缺乏有效考核的条件下，成本管理工作存在很多问题。高成本、低效率地运营，一直困扰着国有企业发展。

（一）成本预算分配方法简单

预算分配是成本管理的一项重要基础工作，这个环节存在的问题是分配方法简单，有的企业主要依据历史成本，忽视环境变化；有的企业制定了定额标准，忽视地区差异；有的企业采用人人平均的方法分配，较少考虑业务差别，无论哪种方法，对于最末端的执行层来说，都显得过于简单。

（二）成本预算执行控制缺乏力度

由于成本预算涉及部门多、项目多，在管理上需要具备清晰的思路和有效的方法去随时掌握成本预算发生的进度，使之可控、在控。否则，就会出现到年底才发现预算不够或大量剩余的情况。一些大型企业集团目前反复强调的“防止年底突击进账”情况，其根本原因就是对预算执行的控制力度缺乏所导致。

（三）成本管理信息化管控程度不高

企业资源管理系统陆续在各大国有企业推广应用，其优势主要在于对原材料、库存商品等资产项目的管理，在成本管理方面的功能还缺乏个性化的完善。大范围、多业务的各种统计工作过分依赖于手工完成，劳动效率得不到提高，信息化系统的先进性得不到有效发挥。

（四）成本管理管理缺乏节约意识

集团化管理的国有企业，目前正在盛行搞集约化管理。集约管理模式下，集团公司对下级单位实施收支两条线管理。作为业务发生实体的基层公司成为上级单位管理下的成本中心，只接受成本指标控制，不单独核算利润。这导致基层单位普遍缺乏节约意识，成本管理的重点倾向于申请指标，而不是提高效益。

二、加强国有企业成本管理的措施和手段

成本管理手段的改进有赖于理念的更新，成本管理应以实现资源合理和有效配置为基础，以保证依法经营和企业健康发展为目标。以提高经济效益，实现价值引领和创造为重点。

（一）成本预算分配应以实现资源合理和有效配置为基础

1.完善成本预算管理体系。国有企业成本预算管理的工作组织体系应包括：决策机构、工作机构和执行单位。决策机构主要负责审定预算管理制度；确定预算编制与管理的原则和目标；审定预算方案和预算调整方案；协调解决预算管理中的重大问题；根据预算执行结果审定考核和奖惩意见。工作机构负责建立健全预算管理制度；组织预算编制、审核、汇总及报送工作；向预算决策机构提交审议预算及预算调整草案；组织下达预算，监督预算执行，组织实施预算考核与奖惩工作；协调解决预算管理中的有关问题，工作机构通常由财务部门担任；执行单位是各业务发生部门，负责组织开展本部门的成本预算编制和申报工作，执行经审批下达的预算方案。

2.实现成本预算科学分配。首先要深入业务部门，调查了解各成本中心职工人数、人员结构、各种费用类型等实际情况，结合价格及数量等因素分析成本预算资金需求额度，做好预算分配的前期准备工作。二是要有专业管理部门参与，增强成本预算分配的专业性、合理性。比如，生产维护材料费的分配，要有生产管理部门参与，车辆使用费的分配，要有车辆管理部门参与，等等。三是在预算分配方法上，充分考虑各成本中心性质和业务特点，采用增量预算与零基预算相结合、定额预算与业务系数相结合的分配方式，有效降低标准成本与生产经营管理实际需求的差异。四是在成本预算发布的时间上要尽量提前，避免由于政策性原因导致的年底集中进账、未竣先决等情况的发生。以上述手段科学分配成本预算指标，满足生产经营需求，使有限资源发挥最大使用效益。

（二）成本控制过程应以保证依法经营和企业健康发展为目标

随着国家对国有企业监管力度的加大，国有企业的管理漏洞逐渐暴露出来，企业经营风险逐步显现。国有企业无论是从自身健康发展还是满足外部监管要求的角度考虑，都必须改进成本管理方式。

一是要建立分级审批控制。通过规章制度明确各类业务审批流程和审批标准，每一笔业务都需经过财务部门和业务部门双重审核；按照不同额度，经过基层单位、管理部门和决策层面等多重把关。二是要实施现金支付控制。严格规范现金支付范围和标准，杜绝超标准支付现金情况发生。银行付款时严格审查发票、合同、决算书是否三章一致，不支持背书转让，从资金角度控制违法违规行为的发生。三是要实施发票查验控制。对入帐发票可以有三个环节进行查验控制，第一个环节是取得发票单位在报销前自行查验，第二个环节是财务制证人员在报销时登陆税务系统進行查验，第三个环节是财务稽核人员在报销后进行抽查，以此来防范虚假发票入账报销。四是实施财务稽核控制。通过日常稽核和专项稽核，及时发现成本管理中存在的问题并反馈给相关岗位进行整改，做到早发现、早诊断、早整改，将风险消灭在萌芽状态。五是实施预算指标控制。财务部门定期将各单位成本预算具体执行情况，预算执行与时间进度的偏差，预算执行的每笔费用向各成本中心发布，便于各单位全面的掌握本部门成本预算的执行情况，同时也有利于公司财务加强对各单位的成本预算管理，及时纠正成本预算不均衡行为，实现对各单位成本预算按照单项费用项目和时间进度的有效控制。

（三）成本分析考核机制应以实现价值引领和创造为重点

在成本预算分析考核方面，一是要发挥财务部门的服务职能和优势，充分利用会议、培训和报销审核等多种方式，随时宣传现代成本管理先进理念和政策，不断增强各成本中心规范意识和节约意识。二是建立成本考核机制。根据企业设定的成本管理目标，对成本的执行情况进行总结分析，对于未完成既定目标的单位和个人，通过综合业绩考核和员工绩效考核系统予以考评。考核可以根据时间分设为月度考核和年度考核，月度考核结果与绩效奖金挂钩，年度考核结果可与公司年度评比挂钩。比如设置“非固定资产进项税抵扣率”考核指标，来促进各成本中心积极取得增值税发票，达到节约成本的目的。利用增值税抵扣政策降低成本是企业挖潜增效、降低司成本的重要途径，尤其是在国家扩大“营改增”试点后，合理做好增值税抵扣工作的意义更加重大。在确保大宗商品足额抵扣的前提下，对于成本管理范畴中的日常维护费、检修费、其他运营管理费等项目可以进一步挖掘进项税抵扣的空间。又如，对成本超支，或成本管理发生违法违规行为等情况，在年度评比中予以一票否决，以提高各成本中心对成本管理工作的重视程度。

总之，随着我国经济体制改革的不断深入，国家越来越关注国有企业可持续发展能力。国有企业只有随形势发展而提高企业成本管理水平，统筹配置各项资源要素，才能使真正成为市场竞争中的强者。

会议管理企业企业如何管理会议 篇4

会议需要多位管理者贡献信息、共同研讨、做出科学决策，需要同时占用他们的时间。对于企业来说，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁等高层管理者的时间。而要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排更是巨大的失误。

另一方面，时间的投入分配，也代表了对业务领域的重视程度，也意味着企业资源投入的倾斜。我们很难说企业很重视某项业务，但就是没时间管。如何在各个业务领域合理地投入资源、召开会议，对业务的稳定发展也是至关重要。

从不少的现状来看，企业高层已经感觉到“乱”，尤其是会议的管理“乱”，这与我们以往提供过咨询服务的很多客户有类似的情况。经过企业内外多年的研究，针对单个会议如何高效地召开，已经有了很多措施;但会议的体系、会议之间的关系还没有引起企业足够的重视。如果不从会议的体系着手进行改进，单个会议的效果也很难体现。会议的改进可以从三个方面着手，目的就是要打造有节拍的会议管理体系：

1、 企业高层的会议时间与运营节拍保持一致

会议是管理的一种手段，而管理要从属于业务，因此企业高层的决策会议时间要与业务运营的节拍保持一致，在业务决策的高峰期要合理避开可调整的会议安排，

要分析企业的业务特点，通常可以一年为周期来看运营的规律是什么，在什么时间点会出现决策的高峰，这些需要进行仔细的梳理，尽量事先安排出来，在此基础上可以分析出决策的高峰期，从而可以提前协调相关管理人员。

2、 企业管理中必需的会议要有很强的计划性

对于企业损害最大的就是临时会议，这类会议的出现往往意味着突发事项，但也意味着打乱了所有与会人员的安排。就象某些集团生产管理部，被过多的临时会议打乱了内部的管理，已经影响了具体业务的运营。诚然，突发事项是不可避免的，但企业要尽量减少本可以提前预期的突发事项，企业必须思考如何把一些事项安排的更有计划性，把能提前考虑清楚的必需的会议提前计划好。这样，各参会部门就能够把这个时间提前安排出来，并且提前进行信息的收集和分析。

3、 企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例

一个企业的发展是有众多业务领域协同完成的，因此高层对各个业务领域的管理不能因为个人喜好或其它原因，造成在各方面的时间分配不合理。与总部在一个办公地点的部门，可能比较容易地获知最新的企业动态，与企业高层有较多的沟通，也就能采取更多的行动，有了行动就又能更多的沟通，结果就是这个部门占用了过多的企业高层的资源，而其他部门受到了积压，这种时间资源的分配实际上阻碍了企业的发展。

企业管理，现代企业管理的趋势 篇5

品质改变了商业的竞争的本质，决定了企业要怎样制造产品或提供服务。产品的品质好坏能让小企业迅速成长为大企业，也能让大企业口碑一落千丈。在公司组织中每个人都要认识到产品品质的重要性。

同时，对于大企业来讲，品质更是让其迈入全球经济的门票，如果你的产品不过关就会被挡在门外。

2、企业的转变

企业的内部重整，也可以将其说成是企业的再造。

现在越来越多的企业开始进行大刀阔斧的改革，对于社会各职场个人的影响深远。很多是因为发展需要，还有一些是到了不变不行的地步。直线管理咨询帮助很多企业做个营销战略调整、顶层设计和体系搭建，企业越来越需要借助外力进行自我换血。老式垂直的金字塔组织过于老旧而缓慢，营运成本又太高，很多企业组织必须扁平化，淘汰层层管理。然后，舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向，这样才能够在竞争中保持优势。

3、真正全球化的来临

“地球村”这个概念叫了几十年，人人都说全球化，但很多人根本不知道全球化是个什么东西。

全球化带来的冲击就是，如果你的产品做不到世界一流水准，那么你就会被淘汰。在全球化后，所有的经济活动都成了“要做”或“要买”的基础上。企业管理者应该认真考虑外寻资源的可行性—任何活动，如果你不能做到世界第一流的水准，那么与其自己做，还不如向别人买。

4、电脑的个人化

早期电脑让人们效率提高的原因是把人的工作联系了起来，让企业更加流程化了，但现在电脑开始逐渐发挥资讯化的功能。电脑提供的有用资讯，让同在网路商的人共享这些资讯，发挥创意。

电脑资讯化的力量，从此开始超越企业与国家的疆界。而全球网路灯新的传播方式，也带来了全新的商业模式。未来资讯科技不再只是企业的生意帮手而已，它就是企业的生意。

5、资讯革命

电脑资讯化的力量将带来全新的商业模式，咨询的存在让高层管理不再是唯一能够踪观全局的特权阶层;负责上下传递资讯的中阶管理，现在逐渐失去了存在的理由。

国有企业成本管理 篇6

家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。

家族企业的优势

1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。

4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

家族企业的劣势

1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。

3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。

8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。

9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。

10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。

如何改变家族企业的管理错位

1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。

2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。

4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前 家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

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国有企业人工成本管理问题及对策 篇7

一、国有企业的人工成本及指标

国有企业的人工成本就是企业在生产经营活动中, 因劳务活动所需要支付的所有费用。为了能够有效的管理新时期国有企业的人工成本问题, 需要对国有企业的人工成本概念及其指标进行细致的分析。

(一) 企业人工成本划分

企业人工成本分类复杂, 涵盖广泛, 大致可以分为职工工资, 职工福利, 职工教育, 企业劳动保护, 企业社会保险, 企业住房成本支出和其他人工成本费用支出等。这些人工成本都针对于单位员工进行投资和发放, 具体包括细则如下:

1、职工工资是指企业需要支付给所有在本单位工作、付出劳动力的员工的报酬。其具体内容涵盖职工劳作所得的基本工资, 假期和其他除去规定工作时间额外加班产生的费用, 绩效考核和年终奖等奖励奖金费用, 各公司根据实际情况而为照顾本公司工作人员所设立的津贴、补助等费用。

2、职工福利是指企业按照国家的要求支付给本单位工作人员的支出费用, 其作用主要是照顾职工亲属。具体内容涵盖本单位工作人员直系亲属的卫生保健费用, 冬季取暖、夏季避暑补贴, 因公受伤的职工的工伤鉴定治疗费用和救济补助, 员工子女的学业费用, 对于外地员工的餐补、车补等补贴。

3、职工教育是指企业为了培训本单位工作人员而投入的教育费用。具体内容涵盖各种员工专业技能的培训和思想道德的培训, 企业开设的各类教育学院, 职能培训机构所需要的开支费用。

4、企业劳动保护是指企业为了保护工作人员而投资置备的设备和用品所消耗的开支费用。例如, 工厂发放工作服、手套等;有电有毒工作发放的消毒用品, 保护措施等;放射性工作为保护员工健康提供的营养食品等。

5、企业社会保险是指企业为本单位员工按照国家的法律规定所缴纳的各种社会保险费用, 以保障其社会公共生活。具体包括养老保险、生育保险、工伤意外保险、养老保险、失业保险和生育保险等。

6、企业住房成本指出是指企业为了本单位员工有一个良好的居住环境, 定期为其员工缴纳一部分住房公积金, 帮助其安置生活。

7、其他人工成本费用是指除了上面提到的六种费用外, 企业为本单位员工所支付的投资。包括人才招聘花销、工伤员工家属安置花销、解雇员工的合同违约费用, 以及其他一切软性的花销、投资等。

(二) 人工成本分析指标

有效、客观的评价和分析人工成本, 主要依靠三个指标:人均人工成本、人工成本的结构和人工成本的效益。利用这三个分析指标, 可以分析企业间人工成本的结构、调整人工成本费用的分配, 利用优化的分配方案和分配结构指导企业的发展。

1、人均人工成本是指国有企业提供给员工个人的收入水平, 包括员工工资、福利、提成和各种隐性的收入。较高的人均人工成本, 能够说明企业的发展势态良好, 市场前景可观, 福利待遇优秀, 这对正在求职的人员来说具有较强的吸引力。

2、人工成本的结构是指人工成本的各个组成部分占总人工成本的比例, 一个优良的人工成本结构中, 工资应该占有最大的比重, 同时, 各项福利措施也占有一定比重。人工成本结构能够反映企业支付给员工的待遇的构成。

3、人工成本的效益是指国有企业的职工人均人工成本与其产生的劳动总量之间的比例关系。通常用四个比率来计算人工成本效益:①劳动分配比率为人工成本的总额与增加值之间的比率;②人事费用比率为人工成本的总额与销售收入之间的比率;③人工成本利润率为利润的总额与人工成本的总额之间的比率;④人工成本含量为指人工成本总额与总成本的比率;通过这四个比例, 可以全面的反应企业投入与产出关系, 生产与分配的关系, 人均收入与劳动生产率的关系。

二、新时期国有企业人工成本管理存在的问题

现阶段, 随着国有行业的飞速发展, 国有企业的规模越来越大, 对成本控制和生产效率要求也越来越高。因此, 清晰地认识到国有企业人工成本管理存在的问题, 对于企业控制成本支出, 平衡企业支出与收入的关系, 激励员工的工作效率具有重要作用。本文结合我国新时期国有市场发展的实际情况, 总结了以下几点国有企业人工成本管理存在的问题。

(一) 人工成本管理的认识和目的模糊。

在我国, 人工成本管理的理念引入较晚, 所以在企业中, 对人工成本管理的认识并不全面、系统, 相应的人工成本管理的应用也存在局限性。尤其在国企业等国家支持企业当中, 由于接受长期垄断保护和政府的宏观调控、指挥, 企业本身缺乏危机和竞争意识, 对于人工时间和预算等成本控制概念比较模糊, 不明确人工成本管理的最终目的, 不能精准的做出人工成本估计来指导后期工作, 这非常不利于企业人工成本的规划和调控。

(二) 调查统计制度存在缺陷

我国人口众多, 企业规模一般比较大型, 致使相应的国有企业的产品种类, 职员分工, 岗位类型都比较复杂。对企业的不同岗位的人力资源管理和单位的财务统计都需要非常精密的, 专业的部门和详细的调查统计制度。片面的统计使得统计数字与实际公司运营情况不一致, 并不能对公司的实际人工成本做出正确评估, 还浪费大量的人力财力资源。

(三) 评估及解决能力不足

当收集到所有的、散乱的相关数据后, 需要有专业经过培训的人员对其进行分析和归纳, 总结和分析, 挑选有用数据, 排除无效信息, 从而得出正确的评估结果, 并且制定切实有效的策略, 解决问题。但是, 目前, 由于我国国有企业人工成本管理体系起步较晚, 很多企业都存在着成本管理专业人员缺乏, 从其他职能部门选调的现象, 难以承担此项工作, 导致人工成本管理部门不能充分发挥其作用, 无法完美的评估成本及解决遇到的问题。

三、国有企业加强人工成本管理的对策

针对上述所说我国新时期国有企业人工成本管理所面临的问题, 本文从其出现原因入手, 结合国内国外的相关文献资料, 提出了几条解决策略, 旨在解决企业成本管理问题, 科学控制并管理人工成本, 达到控制国有企业人工成本的目的, 平衡人工成本支出与生产力收入之间的关系, 确保既能满足员工福利、充分调动员工的积极性, 又能节约企业的成本支出, 获得最大的生产经济效益。

(一) 加强对企业人工成本管理理念的重视

健全的企业人工成本管理体系能够完成对公司人工成本的全面评估和统计, 处理员工福利和企业利益之间的收支平衡, 实现效益与工资完美配合。所以, 企业人工成本的管理对于企业来说, 是至关重要的。我国的国有企业应该加强对人工成本管理理念的重视, 增强企业领导阶层对人工成本管理职能工作存在必要性的认识, 制定人工成本管理实行方案, 使人工成本管理正规化、职业化, 从而完成人工成本管理在我国国有企业的扎根、壮大、完善和普及应用。

(二) 建立人工成本管理部门

人工成本管理工作要求处理大量的企业信息和数据, 包括企业职工信息, 产品销售信息、资产投入信息等, 这些信息具有数据量大、覆盖范围广、涉及企业机密等特点。因此, 需要成立专业的人工成本管理部门, 部门职责和分工要明确, 选择专业性的人才, 细致的统计和处理这些企业信息, 对信息的准确性根据企业实际经营状况做出判断, 有效的分配人工成本中各分项的比重, 能够进行信息分类分析, 之后相互验证、做出评估, 并保证信息的安全可靠性。

(三) 明确的工作方法和工作目标

人工成本管理的目标是确保企业的收入与产出的关系, 优化和高效利用企业人力资源配置, 从而降低企业的人工成本, 实现较低的成本支出和较高的效益收入, 增强国有企业的生存与发展能力, 增强国有企业的市场竞争能力。人工成本管理部门的工作关系到企业的发展方向, 是至关重要的。所以, 在实际工作中, 人工成本管理部门要仔细做好人工成本管理的基础性数据统计工作, 包括人工成本计算和控制、企业产品销售情况和市场份额、企业的其他成本开销等。人工成本管理部门需要分工明确的、科学规范的工作方法和数据处理方法, 精确的人工成本的预算决算和预警机制, 才能完美的处理所有数据, 并整合和提炼出有用信息。

(四) 调控政策的制定和实施

在正确的处理所有数据并得出综合评估成果以后, 人工成本管理部门会发现企业现行运行条件下存在的一些尚未解决的问题, 例如, 企业实际工作人员需求量少于雇佣人数, 工作效率低下, 员工福利和劳动付出不成正比, 个别部分的产品产量少于市场需求等情况。这时候, 就需要人工成本管理对实际情况进行分析, 并做出正确的评估, 之后能够向企业领导阶层提出切实可行的调控政策、实施方案和欲解决问题, 人工成本管理部门需要对所做出的评估结果和改善方案的实施效果负责。

四、结束语

通过分析新时期国有企业人工成本管理存在的问题, 提供切实可行的解决方案, 提示企业应该加强建设和完善人工成本管理体系及制度, 引进国际前沿的人工成本管理模式, 确保人工成本管理在企业中的正确运用, 以此来平衡国有企业人工成本、市场效益、其他支出三者之间的关系, 优化人工成本结构, 实现高效率, 高产出, 低成本的企业营销模式, 提高企业的市场竞争能力和企业效益, 适应新时期市场信息化、国际化、分散化、淘汰快、资源高效化的发展趋势, 以一个现代化的企业运营标准迎接新时期的各项挑战。

参考文献

[1]朱敏.人工成本统计分析体系的建立与应用[J].中国商界, 2010 (4) :117-119.

[2]王楠, 储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程:2004 (9) :62-67.

[3]黄津孚.现代企业组织与人力资源管理[J].人民日报出版社, 2000.

国有企业成本管理 篇8

关键词：企业物流 成本 管理

由于经济全球化，我国企业面临着日趋激烈的来自发达国家企业的市场竞争。由于发达国家企业将物流成本作为第三利润源进行管理，为了更好地与之竞争，我国企业必须积极加强物流成本管理，以适应市场条件变化。

一、 企业物流成本管理状况

近年来，我国企业物流有了很大发展，企业认识到了物流成本的重要性，加强了物流成本的控制管理，但与发达国家比较，仍存在着很大差距，我国企业在国际物流成本管理方面存在的问题有

企业的物流成本难以准确掌握。企业缺乏统一的物流管理，物流要素分散在企业各部门，企业所谓的物流部门无法掌握和控制的物流成本较多。另外物流成本计算范围涉及物流全过程，而对于计算的具体范围和方法并没有统一规范。由于大多数企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中；运输成本常常是计入生产成本的；订单处理成本可能包含在销售费用之中；部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中，等。物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离，所以，至少是在现阶段，物流成本仍然是企业难以准确掌握的。

物流速度缓慢、货损率空载率高、物流成本居高不下。我国企业物流速度缓慢最重要的表现是库存比例过高，目前我国企业成品库存约15天，原材料库存约30天，商品销售库存约35天，而国外一些企业的产品库存的时间不超过10天。企业在物流运营过程中的平均货损率略高于2%， 货损率带来的成本仍是物流成本的主要组成部分。

二、企业物流成本管理现状分析

在物流成本财务核算存在制度缺陷，造成物流成本难以掌握。我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。

现有的物流资源如何整合利用，如何高效运转，也存在体制问题。建立国际物流管理系统需要投入昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等。许多中小企业不愿意因此占用企业大量资金，影响企业自身资金正常运转。同时，由于硬件技术不断更新，设备加速折旧，很多物流企业对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值。然而，国际物流企业竞争的趋势是当前的商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动。经营范围覆盖欧洲六个国家的五大欧洲物流集团，联合创建了新物流世界联合体，进一步确保多国物流市场的跨国经营的稳定、安全和高效。面临国外大型企业触角的不断延伸，我国的物流企业在发展较晚，规模偏小，竞争优势不足的情况下，如何整合物流资源，也需要政府出面出台相应的扶持政策，或在资金运作方面予以支持。

企业内部物流体制没有理顺、物流理念落后。由于没有专门的物流管理机构，中国企业的物流管理往往仅由个别人对供求信息进行简单的分析判断而决定采取相应的措施，物流成本管理比较混乱。国内许多生产企业，物流供应仅满足本团体的利益，商品生产过程从原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、包装到发运销售,一揽子承包下来，造成大量生产设备闲置，且维护费用很高。

科学技术水平和管理方式的制约。我国企业的物流技术和管理方式还相对落后，客观上制约了物流成本水平，低水平重复或强迫用户接受陈旧模式都是没有出路的，我国物流企业普遍存在技术水平低，装备落后，物流作业水平低，服务质量满足不了工商企业的现代物流服务需求，缺乏全球范围内的大流通。同时，物流管理混乱、地方保护主义等因素，也导致了物流业难以大规模地快速发展，造成物流内耗比较严重。

物流标准化、信息化落后。标准化的物流可以降低工作难度，减少物流损失，而且降低物流综合费用。我国企业由于技术问题、资金问题等，使得国际物流的基础性工作量很大。目前我国在物流术语方面出台了一些规范性文件，但是在技术标准化、作业标准化、信息化标准化、服务标准化方面还十分滞后，铁路运输、公路运输、海运、空运、集装箱、仓储、配送中心、物流信息等等，都迫切需要标准化，与国际接轨。在现代物流中, 信息起着非常关键的作用, 商品的流动要准确、快速地满足消费者、资金的及时回笼也离不开相关信息的快速流动。许多物流企业的信息化程度极低，业务信息与财务信息不能实现集成和实时控制，无法从根本上降低运营成本。

物流意识、理念落后。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产成本、增强企业竞争力的重要手段，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流至于从属地位。大多数企业将仓储、运输、采购等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一管理。另外，在物流服务意识等方面也与发达国家存在巨大差距。

企业物流人才缺乏。中国物流发展报告显示，目前我国本科以上的正规物流专业教育规模达10000人左右，短期培训规模达5万人左右，但国内目前物流专业人才的需求量高达600多万，人才供需严重失衡。目前，物流规划人员、物流管理人员、物流研究人员、物流师资全面紧缺，到2010年大专以上物流人才的需求量约为30万人。目前培养的物流人才数量不够，而且结构单一，主要面向社会物流。企业物流领域需要复合型的物流人才，既懂企业管理、物流管理，也懂信息技术和电子商务T型人才。

四、强化企业物流成本管理的建议

树立物流新理念，重视对物流人才的培养。现阶段，企业必须重新树立物流观念，充分认识物流对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系，加强对物流新知识的学习，了解物流管理的发展趋势和方向，同时要培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才。

政府政策的正确导向。政府政策的正确导向对于降低企业物流成本有着重要的作用，要在宏观方面实现物流合理化，必须依靠政府的作用，一是改革物流体制，提高物流中心的社会化和专业化水平；二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。

建立现代企业物流组织结构。建立现代企业物流组织结构，能从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。

建立高效率的物流系统。据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于物流的整体来考虑，而不是片面强调某一环节，就是说把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。企业构建高效率的物流系统是降低整个企业物流成本必不可少的手段。

建立物流信息系统。现代信息技术是现代物流的支柱之一，缺少了物流信息系统的支持，物流成本管理的效果就要大大折扣。企业物流对信息系统的选用或开发，必须坚持以实用为原则。关键是解决好两个方面的问题，一是解决好物流信息资源的采集问题，二是要建立数据库平台，支撑物流信息系统和决策系统。此外，企业物流还要加强机构的网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加供应链的信息覆盖率，实时享受供应链信息，企业建立自己的物流信息系统，使企业及整个供应链之间的物流活动通畅，协调，提高效率，降低成本。

创新企业的物流管理。企业物流管理的创新就是要根据企业的实际情况，运用现代物流理念和先进的物流技术对企业的物流活动进行有效的控制、监督和改进，以达到提高物流效率，降低物流成本的目的。采用新的物流管理方法，引入作业管理，作业管理贯穿于企业物流管理过程的各个环节，即把物流活动看作一系列作业的集合体，尽量消除一切不必要的作业，降低作业耗费。

物流成本制度创新。拓宽物流成本的范围，反映物流实际成本，物流成本的概念必须拓宽，企业物流成本不仅包括物流活动的各种耗费，还应考虑资金占用的成本，主要是库存占用资金的利息，实践中还应考虑因库存期过长造成的商品贬值报废等的代价。

提高物流速度和管理质量，使物流合理化。物流速度是影响物流成本的重要因素，提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用 ，从而节省物流成本。加强物流质量管理，才能减少各种差错事故，降低不必要的费用支出，吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。物流成本合理化就是一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得可能好的物流服务，对一个企业来说，物流合理化是降低物流成本的有效途径。

作者单位：河北工程大学

参考文献：

[1] 蒋楠.我国企业物流成本管理的现状与对策[J].事业财会， 2004,3:57-58.

[2] 程翠凤.企业物流成本管理存在的问题及对策[J].经济师，2005,4:146-147.

[3] 王美丽.改进物流成本管理[J].商场时代，2003,5:34-35.

The strengthened enterprise flows the cost management enhancemententerprise competitive ability

Wang Lili Guo Lixing

（Hebei University of Engineering）

Abstract：The articlehas carried on the analysis to the present enterprise

physical distributioncost management existence question ,and proposed

theconsummation andthe enhancemententerprise physical distribution cost management mentalityandthemethod in this foundation.

Key words: Enterprise physical distribution cost