国有企业薪酬管理

国有企业薪酬管理（推荐8篇）

国有企业薪酬管理 篇1

战略薪酬管理——《国有钢铁企业薪酬管理存在的问题及对策》

一、关于论题（提出什么问题；提出问题的根据；论题的价值）

随着国内外市场竞争的激烈，国有钢铁企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬管理进行了分析，找出了国有钢铁企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题。

我国钢铁企业薪酬结构的主要存在以下几方面的问题：

1、薪酬结构的设定没有明确的原则

2、对人才认知错位

3、分配制度缺陷造成权责失衡

企业薪酬体系的构建，需要根据企业的实际情况，结合企业的预期目标，采取相应的激励策略，以便能够有的放矢，充分调动员工的积极性，对内达到员工对薪酬设计的满意度，对外使薪酬水平具有较强的竞争力。唯有如此，企业才能够依据发展需要，吸引或留住企业需要的人才，实现人才资源的合理配置，使人力资源管理达到最佳效益。

所以，本文力图通过自己在钢铁企业的工作经历，发现国内钢铁企业在薪酬体系设计以及管理执行其问题所在及其原因并提出对策。另一方面，国内钢铁企业在薪酬管理中的特点与优势也同样值得我们去记录和思考。

二、对论题的初步认识（切入的角度和方法；拟阅读的书目和搜集资料的方向、范围；论文结构框架）

关于我国钢铁企业薪酬管理的相关问题，首先要收集资料，通过收集到的数据，文字资料了解我国目前相关的钢铁企业中薪酬管理、薪酬结构及制度的现状，以及此种情况为我国相关钢铁企业及其组织的发展所带来了哪些不利的影响，并且在本文中阐释出了薪酬管理的重要性。并且分析我国钢铁企业在薪酬管理出现问题的原因，并积极寻找解决这些问题的方法。全文主要以提出问题、解决问题的模式论述，结合相关的文字资料，通过案例分析法和调查研究法等方法进行论述。

根据阅读的书目和资料的收集基本情况，联系相关钢铁企业的实际，论文结构框架如下：

1、薪酬管理的概念、实施步骤和基本原则

2、我国相关钢铁企业薪酬管理的基本状况

3、我国相关钢铁企业薪酬管理存在的问题，通过三个方面进行阐述

4、我国相关钢铁企业薪酬管理的思考和建议，通过三个方面进行对策分析

5、总结

参考文献：

（1）李新建

：《企业薪酬管理》，南开大学出版社，2003。

（2）麦斯特管理研究中心：《薪酬设计与管理》，经济日报出版社，2005。

（3）王飞鸣：《钢铁企业薪酬体系设定的六大问题及解决方案》，冶金管理2003.1。

（4）陈国海：《感知与薪酬管理》，商场现代化

2005

(9):

10-23。

（5）李培培：《提高薪酬管理满意度的途径》，经济论坛

2006

(5):

11-43。

（6）姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，经济问题探索

2003

(2):

41-44。

（7）刘卉：《薪酬管理浅谈》，科技情报开发与经济2006

(12):

80-84。

（8）王立明：《公平理论在企业薪酬管理中的应用》，企业经济

2002

(4):

153-155

（9）包庆华、韩明：《人力资源职务说明与管理制度范本》，中国纺织出版社，2007.9.（10）钟丽华：《弹性福利计划在企业薪酬管理中的应用》，改革与战略

2008

(3):

4-5

三、研究和撰写计划：

通过网络和图书馆，查找了关于人力资源的相关著作、书籍、研究报刊，收集资料、数据等，选定了论文的写作方向——薪酬管理。在归纳其他学者、专家的观点与思想的同时，结合自己收集的资料信息，结合我国相关钢铁企业薪酬管理情况进行分析，提出问题并分析后找到一个合理的解决对策，完整地将论题进行论述。

撰写计划：

1.2012年6月5日至2012年7月16日

通过图书馆、网络、研究报刊确定论文写作方向

2.2012年8月1日至2012年8月15日

完成开题报告并提交至指导老师

3.2012年9月1日至2012年9月30日

将初稿上交给指导老师，并在老师的指导下进行修改。

4.2012年10月21日至2012年10月31日完成毕业论文的终稿工作

5.2012年11月1日开始申请答辩和按照学院制定的答辩程序进行论文答辩

四、个人情况介绍：（所学专业、主要工作经历、工作领域、对论文涉及的专业领域的基本认识等）

本人学习的是人力资源管理专业，一直在武汉钢铁（集团）公司金资公司冶金渣分公司工作，我工作主要涉及的领域比较多，有天车等设备的运行及支持，班组人员管理，班组人员考勤考核，工会相关工作等。薪酬管理是人力资源管理实践的关键职能之一。如果没有合理的薪酬体系，公司就不能吸引和保留高素质的员工。我认为，薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要，薪酬管理是适应深化企业改革的需要，薪酬管理也是加强科学管理的需要，在钢铁企业实行合理的薪酬管理有利充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。

五、指导教师意见

注：本表可以复制,也可以网上下载。

国有企业薪酬管理 篇2

一、存在问题

就目前而言, 在我国的国有企业中, 对职工薪酬进行管理时存在着一系列问题, 这将严重影响到该企业有效进行工作的开展, 主要表现为以下几点。

1、薪酬较低。我国很少对职工工资进行调整, 甚至也没有从根本上对其劳动市场的工资进行一个明确规定, 这也就间接的导致多年来一直呈现出齐步走的现象。同时, 在对职工工资进行调整的过程中也没有采取有效措施对其进行解决, 导致职工养成上班就可以有工资的习惯, 但是他们却没有因此付出自己最大的努力去工作, 并且, 过去我国在对职工工资上一直保持着这样一个态度:低工资、高就业, 过程中严重忽视到对职工工资的激励功能, 严重影响到职工工作潜能的发挥。

2、工作分配制度不合理。由于在工作过程中没有针对职工的劳动进行区分, 导致其对他们的劳动能力和责任没有一个良好的评价准则, 在对工资进行调整时只是靠自己的猜测, 不能准确地和他们的实际劳动相结合。同时, 在对工资体系进行设定的过程中, 没有进行长期的落实, 不是对外部有失公平, 就是对内部有失公平, 在一定程度上导致企业职工出现系列不满情绪, 严重影响到他们的正常工作。

3、工资低导致劳动者陆续离开。企业发展过程中需要专业的技术人才, 同时, 技术人才也需要企业的聘用才能实现自己的价值, 可以说他们之间的关系是相互的。企业中的人才离开企业只是暂时性的, 但是, 那种相对来说比较短缺的技术人才一旦离开企业将给企业带来非常大的麻烦。造成他们离开的原因有很多, 最常见的是虽然他们所在的是国有企业, 但是他们的工资相较于其他市场劳动力的工资还是比较低的, 因此, 他们往往会认为自己得不到企业的重用, 导致他们离开现在企业转投其他企业去实现自己的价值。

与此同时, 我国的企业管理过程中还存在着这样一个普遍现象:即使对岗位进行改变, 也没有对职工的工资进行改变, 甚至在那种低职位向高职位流动时, 工资增加, 但是, 高职位向低职位流动时, 工资却不减少, 在一定程度上促使其工资成为他们的终身待遇。这一情况的出现严重影响到我国在企业管理过程中存在不合理的现象。

总之, 企业在对职工薪酬方面进行管理时所存在的问题还有很多, 如果不对其进行有效解决, 将很难促进企业人才优势的发展, 甚至会导致该国有企业停滞不前。

二、新准则的主要内容

新准则的提出是由我国根据职工薪酬制定的, 这可以说是我国改革开放以来所制定的最重大的举措, 对职工的各种薪酬计算有着非常重大的意义, 主要表现为以下几点。

1、所谓的职工薪酬主要就是指企业在一定程度上为了获得职工所提供的服务而采取措施对其进行回报, 主要包括:职工工资、职工奖励、各种保险等, 这些都是国家站在职工的角度进行制定的, 主要就是考虑到他们的生活情况, 这也就是该准则的总则。

2、企业应该针对职工在为其提供服务的过程中, 将应该付给职工的薪酬作为他们的负债, 当一旦将其之间的关系解除后, 就必须将他们的薪酬分别计入劳务成本或者所损失的利益中。同时, 企业在职工劳务合同还没有到期之前就对其关系进行解除, 所赔偿的费用应该适当的计入当前损益中。从另一方面来说, 当企业为职工办理五险一金时, 所用的费用应该按照工资总额进行计算, 并且, 企业在和职工进行合同签订时, 还应该在最后批注上和职工薪酬相关的信息, 以便让更多职工知道自己的自身利益, 方便在自身利益受到损伤后拿起法律武器对其进行解决。

三、影响

新准则的确立在一定程度上影响到企业薪酬的管理, 主要包括为以下几点:

1、有利于很好的反映出企业的人工成本。毫无疑问, 所谓的人工成本也就是企业在生产过程中所产生的各种费用, 主要包括劳动报酬、住房以及教育费用等。长期以来, 我国根本就没有针对其人工成本有着一个相对明确的规定, 在对其进行核算时所表现出的涵义也比较狭窄, 从而促使我国没有真正反映出企业所承担的关于人工消耗上的总费用, 间接的导致其处于不利地位。然而, 新准则下的职工薪酬所表现出的则是企业为了能够获得职工在工作过程中最好的服务而付出的代价, 这些都在一定程度上构成了职工薪酬, 这些规定无论是针对在职还是离职后职工的薪酬, 都有着一定的标准。因此, 这一准则的规定很好的反映出了企业的人工成本, 对企业未来的发展提供着一个可靠的保证。

2、有利于企业控制人工费用。在市场经济化的不断发展下, 企业作为市场经济中的主体, 所生产产品的质量问题, 决定着该企业在社会中的地位。而人工成本作为企业生产过程中最主要的组成部分, 将直接关系到成本的质量问题, 甚至会严重影响到企业的成果。对此, 针对这一情况, 明确企业中所使用的人工成本, 以及过程中所产生的费用占总费用的比重, 将有利于促进企业在过程中对该成本费用的有效控制, 不仅可以节省大量的投入资金, 还可以在一定程度上提高企业的市场竞争力, 促使企业更加快速的发展。

3、有利于和职工建立稳定关系。新准则的提出主要从不同角度对职工的利益进行争取, 特别是针对那种被辞退或者自己不想干的职工, 更是应该对其引起高度重视, 应该从根本上体现出我国以人为本的思想政策。因为, 这一规定将严重影响着他们的工作积极性, 有利于建立思想统一的和谐社会。

4、有利于引导其的投资方向。企业研发人员要不断根据职工薪酬的相关标准, 解决原先和该企业所出现的系列矛盾。然而, 对职工进行信息管理过程中还应该制定相应的调控思想。就目前而言, 国家在对企业进行投资的过程中, 所消耗的费用比较多, 尤其是在对其成本研发的过程中。因此, 相较于原准则而言, 新准则中所规定的薪酬主要就是尽自己最大的可能来调动企业家对科技技术的有效投入, 从而有效促使该企业的健康发展。

5、有利于增强企业间成本的可行性。就目前而言, 我国在企业竞争方面越来越激烈, 尤其是改革开放以来, 但是, 其中所出现的制约因素也在逐渐增多。并且, 由于我国在原先对其人工成本进行核算的过程中有着自己独特的特色, 那种所谓的人工成本则成了中国绝大多数企业对其进行抵抗的主要内容。从另一方面来说, 新准则的制定在一定的程度上实现了企业与国际准则的一致性, 更加全面地反映出企业针对职工所支付的全部费用。与此同时, 还将所有的职工薪酬作为收益对象处理, 从根本上改变了传统的只是单纯的对其工资进行支付的过程, 还一并将职工的教育以及工作过程中所有的研发经费进行统一计算, 这样做有利于实现企业对职工薪酬的正确计算, 从而可以在过程中提供更多可靠信息, 有效实现企业对职工薪酬的支付, 进一步促使职工在工作过程中尽自己最大努力为企业服务。

总之, 职工薪酬新准则对国有企业薪酬管理所带来的影响是非常多的, 不仅仅只是单纯的促进企业的健康发展, 还能够在一定程度上促进国民经济效益的提升。因此, 这就需要企业在对职工薪酬进行管理的过程中采取主要措施对其进行解决, 并且, 国家相关部门还应该对其引起高度重视, 制定更多政策对其进行行为上的规定, 从而提高职业薪酬工作的正常运行, 进一步促使企业经济效益的提高。

四、结语

综上所述, 通过对薪酬管理过程中存在的问题、新准则的内容以及薪酬新准则对国有企业薪酬管理的影响进行的系列讲述可以发现:在经济日益全球化的今天, 市场竞争越来越激烈, 也就是说市场的竞争主要就是对人才的竞争, 那么, 该如何对人才进行有效管理, 从而在一定程度上促使其实现自身的最大价值, 对企业的健康发展有着重要的作用。针对这一问题, 企业管理人员应该对职工的薪酬问题格外重视, 以免人才流失造成企业的经济损失, 导致其出现得不偿失的现象。

参考文献

[1]肖斐.浅析职工薪酬新准则对国有企业薪酬管理的影响[J].会计之友 (中旬刊) , 2009 (07)

[2]朱玉梅.浅析《职工薪酬》新准则的实施[J].黑龙江科技信息, 2010 (05)

[3]王通平.国有企业经营者薪酬制度困境的法律分析[J].国家行政学院学报, 2010 (02)

[4]聂海荣, 聂海滨, 赵晓青.国有企业薪酬管理的浅析与对策[J].石家庄铁路职业技术学院学报, 2013 (02)

[5]郭静.浅析国有企业如何有效实施薪酬管理[J].东方企业文化, 2013 (16)

[6]姜爱林.国有企业高管薪酬管理的涵义、问题与政策建议研究[J].铜陵职业技术学院学报, 2008 (01)

国有企业精益薪酬管理初探 篇3

【关键词】国有企业；薪酬管理；精益薪酬

近几年，劳动力、原材料、物流和资源环境成本不断攀升，中国企业告别低成本时代，粗放型增长方式难以为继。战略成本管理、内部控制和风险管理、财务信息化等现代管理会计实践已经成为企业成功经营的关键。在企业看来，富有竞争力的薪酬不仅仅是作为鼓舞士气的一种有效手段，更是一种必须落实的责任，是企业吸引与留住优秀人才从而获得竞争优势的前提。正如C.Franeis所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。”在构建和谐、公正社会的过程中，薪酬始终是一个人人关注的问题。

1、精益薪酬管理的基础

任何一个企业在不同的发展阶段都要有一个与之相匹配的薪酬管理模式，薪酬与战略管理之间能否统一，往往直接决定了该企业的战略发展方向能否长期有效地实行。一般情况下，企业在成长的阶段，经营性的发展战略都是以投资的性质促进该企业的进一步成长，在人员的薪酬战略上必须要将激励性放在首位，只有通过薪酬的激励政策和人文关怀相结合的方式才能做大做强企业。一旦企业进入了成熟壮大阶段，经营的战略通常都是以确保企业利润和稳定产品市场为宗旨，薪酬战略经常都是通过奖励市场开拓以及对新技术的创新研发为主线，应该能和公司平均水平酬薪和平均激励政策相结合。如果企业一旦进入了衰退阶段，正确的管理方式是确保企业收回利润的前提保障，科学的经营方式可以扭转企业发展方向，从而导致企业走向下一个投资点，与此相配套的薪酬战略就是履行中等水平工资标准和职工福利，必要时还要采用具体的刺激和鼓励政策，从而回避出现过高的薪酬。在人力资源管理方面，优化人力资源结构，对各学历层次的人员进行合理配置，减少非一线人员，降低人力资源成本。改革薪酬制度，按工效挂钩原则进行绩效考核和工资分配。推行全面预算管理，定期进行成本分析。同时，按照公司的内控要求，重新梳理公司内控制度，精简机构，减少办事流程，提高运行效率。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

2、国有企业精益薪酬管理的对策

基于吸引与留住优秀人才的薪酬体系必须要做到态度与行为上的共同创新，始终贯穿全面薪酬管理的科学理念。使企业员工能够充分意识到只要是有价值的内容，都可以成为薪酬支付的需求，这里面包括了员工的福利、培训、薪酬、发展、学习以及工作的环境和条件。这样就可以确保企业薪酬管理的人性化，能够大大满足员工的不同层次和不同要求下的精神与物质上的需求。更值得注意的是，管理中一定要杜绝一劳永逸，固然，所有的薪酬设计可能都会有着不同的理解和适用范围，所以在薪酬的设计中要准确掌握其优缺点，根据其实际情况进行设计符合当前企业发展的薪酬体系。不同的企业文化有着不同的薪酬体系，研究和制定不同的薪酬激励方式，是进一步引进和吸引人才的先决条件，只有科学合理的薪酬体系才能确保企业留住人才，才能确保企业逐步提升自己的战略优势。

2.1优化薪酬管理的设计

任何一家企业薪酬制度都是驱动企业发展和盈利的关键手段，国有企业也不例外，一定要积极引导企业员工的参与，让员工认可和理解所有薪酬体系的内容，一个薪酬体系只要得到了广大员工的推崇和认可，才能有所发展和作为。同时，在制定薪酬制度的过程中，管理者和制定者一定要时时和基层员工进行交流和探讨，满足了底层员工的薪酬愿望就是满足了企业发展的愿望，对于一些不科学不合理的制度进行不断的完善和改进。一般情况下，所有涉及经济性的报酬都能够在短期之内激发和促进员工的工作热情和积极性，而那些非经济性的报酬激励政策通常需要很长时间的消化和理解，才能显现其作用和效果。薪酬制度制定者只有将这两者进行紧密的结合，才能取得更好的效果，因为只有员工看到了自己的价值，企业才能看到发展的前景。通常情况下，职工的固定工资收入是保障职工的生活所需，一旦工资过高，可能就会导致员工工作上的散漫和精神上的满足，这样不但取不到薪酬激励的效果，而是消弱了政策激勵的本质意义。如果浮动薪酬的弹性太大，这样就会让员工感觉到不安和恐慌，因为员工感觉不到任何的安全感，所以就加大了留住人才和吸引人才的难度。所以说固定薪酬和浮动薪酬的发放比例一定要充分结合岗位的具体特点。绩效和薪酬要相符合，否则只能给企业增加运作成本，不但起不到良好的激励效果，而且还会给企业带来不可低估的危害。

2.2精益薪酬管理系统

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

2.3精益薪酬管理的关键环节

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

3、结束语

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献

[1]孙宗虎，宗立娟.薪酬体系设计实务手册[M].人民邮电出版社，2010

企业薪酬管理制度 篇4

(二)坚持薪酬与效益挂钩的原则。经济效益增长，薪酬总额增加;经济效益下降，薪酬总额减少。

(三)坚持两个低于的原则。薪酬总额的增长低于企业经济效益的增长，员工平均薪酬的增长低于企业劳动生产率的增长。合理控制人工成本，提高企业竞争力。

(四)坚持效率优先、兼顾公平的原则。政策及不可比因素产生的效益，不得作为增加薪酬的依据。企业领导人员与企业其他员工的薪酬差距，应当控制在合理的范围之内。

第二章 薪酬总额的确定

第五条 企业薪酬总额由薪酬总额基数和新增效益薪酬两部分组成。

第六条 企业实行本办法第一年的薪酬总额基数以上年实际发放总额为基础，参照以下因素确定：

(一)全市同等劳动力价格水平;

(二)企业近三年经营情况及年度实际发放薪酬总额情况;

(三)企业近三年平均劳动生产率及人均实际薪酬水平;

(四)人员增减变动情况。

企业实行本办法第二年后的薪酬总额基数以上年实际发放的总额为基础，参照全市同等劳动力价格水平、人员增减变动等因素确定。

第七条 企业新增效益薪酬按薪酬总额基数的一定比例确定，与企业净利润额挂钩。

新增效益薪酬=薪酬总额基数(净利润额增长幅度薪酬浮动系数)非充分竞争性企业及主要承担政策性业务的企业，挂钩指标另行确定。

第八条 薪酬浮动系数根楼堂馆所建设据企业现有薪酬水平、劳动生产率、人均工资利税率、同行业人均薪酬水平、企业规模和行业特点等情况确定，一般控制在0.7以内。

第九条 净利润额增长幅度较大的企业，新增效益薪酬不得高于净利润增加额的50%，人均薪酬水平不得超过市劳动保障部门当年公布的同行业工资指导价位高位数水平。

净利润额出现负增长的企业，新增效益薪酬按经济效益下降的幅度以负值确定，薪酬总额下降幅度不低于企业前三年平均薪酬总额的20%，员工个人薪酬不得低于市政府规定的当年最低工资标准。

第十条 企业净利润额以中介机构审计确认的年度财务会计报告中的净利润额为基础，剔除不可比和不合理因素后确定。

第十一条 企业和员工应当按照国家有关规定，缴纳社会保险费用和住房公积金。应当由员工缴纳的社会保险费和住房公积金，由企业从其薪酬中代扣代缴;应当由企业负担的社会保险费和住房公积金，由企业支付。

企业和员工参加补充养老保险，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十二条 企业员工薪酬为税前收入。员工应当交纳的个人所得税，由企业从其薪酬中代扣代缴

第三章 企业领导人员的薪酬确定

第十三条 本办法所称企业领导人员是指企业的下列人员：

(一)国有独资企业(尚未按公司法改建的国有企业)的总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记;

(二)国有独资公司的董事长、副董事长、非职工代表董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记;

(三)国有控股公司的董事长、副董事长、董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记。

第十四条 企业领导人员的薪酬由基本年薪与绩效年薪两部分组成。基本年薪根据上年度全市职工平均工资、资产规模、主营业务收入、职工人数及个人岗位等因素确定;绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩，在基本年薪的0-2倍之间确定。

企业领导人员薪酬的具体确定，按照《*市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》(*府〔20*〕140号)、《*市属国有企业增量资产奖励股权暂行办法》(*府〔20*〕43号)执行。

第十五条 情况特殊、暂时无法开展经营业绩考核的企业，不得擅自提高企业领导人员的薪酬。确需提高的，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十六条 企业领导人员的薪酬情况，应按厂务公开有关规定向职工(代表)大会公布，接受群众监督。

第十七条 企业应当依照有关规定规范企业领导人员职务消费行为，增加职务消费透明度，推进职务消费货币化改革。企业领导人员的职务消费货币化改革方案应按厂务公开有关规定提交职工(代表)大会审议，并逐级报国有产权持有单位和市国资委审核;年度职务消费情况应按厂务公开有关规定向职工(代表)大会通报，并报国有产权持有单位和市国资委备案。

第四章 兼职人员的薪酬确定

第十八条 本办法所称兼职人员，是指受持有国有产权的派出单位的委派(下称派出单位)，在其子企业中兼职的人员。

经批准在子企业中任职、并已转移了劳动关系的人员，不属于兼职人员。

第十九条 派出单位应当严格控制人员在子企业兼职，对确需在子企业兼职的，应当按照《市国资委履行出资人职责企业领导人员管理暂行办法》(*市国资党通〔**〕4号)的规定，报经有干部管理权限的单位批准。

第二十条 兼职人员应当在派出单位领取薪酬，按照兼职企业薪酬管理制度规定，将在兼职企业获得的薪酬作为管理费全额上缴派出单位。

第二十一条 派出单位可以根据本单位同等职位人员的薪酬水平、兼职人员所兼职位及其职责履行情况等因素，从上缴的管理费中提取10%-50%补贴兼职人员。兼职人员在兼职企业没有取得管理费收入的，派出单位可以视情况给予适当补贴。兼职人员的具体补贴标准，由派出单位提出意见(如派出单位有上一级国有产权持有单位的，须逐级审核)，报市国资委审批。

国有企业薪酬管理 篇5

摘要：国有企业改革酬薪是推进企业改革的必由之路，是完善我国国有资产的管理体制的进一步体现。有效良好的国有企业薪酬改革方案不仅可以有效的推动企业的发展，也是促进国家经济发展动力的有效措施。本文从国有企业薪酬管理的存在问题和解决模式去分析进行了阐述，从中总结的经验可以作为企业发展的参考依据。关键词：国有企业；薪酬管理；思考：激励

一、什么是企业薪酬制度

正确有效的激励机制能够让企业员工努力自己一展所长最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用方式。它是企业对员工给企业所做的贡献，所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

二、国有企业薪酬管理中出现的问题(一)薪酬管理缺乏有效统一的政策

对于很多企业施行的现有酬薪管理办法，都是按照国家多年以前所修订的，它已经不在适应改革发展的需要。所以，近些年很多企业都进行了年薪和绩效改革的施行管理新办法，企业人力资源规划存在的问题及对策

摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。本文在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业；战略；人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念。人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵。1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供但是由于没有统一的政策规定，因此都只是试行并没有真正的出台。(二)企业经酬薪管理者没有秩序

很多企业都存在着自己发工资的现象，这就使得各个企业内部的酬薪管理没有统一的执行标准，造成了一种无序的状态。很多企业经营者的薪酬分别为几万到几十万不等，由于薪资不同这就会给人才的波动带来极大的影响，使得好的人才不断向着薪资高的企业奔走，致使薪资低的企业更难以适应当代社会的发展。(三)经营者的薪酬与经营业绩不相符

很多企业的主管部门对于每个部门的收入都没有进行相应的考核，大部分的主管部门都疏于管理，使得企业都是自行制定酬薪，这与各个部门的经营业绩是十分不相符的，少数与业绩挂钩的企业大多也都存在这分配不合理的情况，而经营者的酬薪却十分客观。(四)酬薪的结构十分繁琐

国企由于国家的历史原因，形成了多种的酬薪分配方式，各种分配方式之间又缺乏必要的联系，酬薪也没有理念作为基础，给管理者带来了极大的困扰。每个企业都深知酬薪对于企业的影响，而他也是员工最关注的问题之一。企业再设计酬薪的时候一定要注意酬薪的全面性，尽可能多的包括员工收入的要素，但是有很多企业都没有将真正的要素都强调出来，使得企业难以将真正的倡导价值落实到薪酬的管理上。

三、国有企业薪酬管理解决模式(一)加强薪酬的合理制定

在很大的程度上收入问题是阻碍和促进企业稳定发展的重要因素。所以在企业内部中一定要调整好企业内部收入的差距问题。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。尤其是我国与国际接轨后，所面临的金融危机的影响就更加明显，在基层的薪酬调查时，要窃听落实群众呼声，了解群众所想和反应的薪酬管理方面的问题，真正将管理层的职责执行起来，充分调动员工的工作积极性。在调控员工收入方面，要规范国有企业经营管理者的税收问题，将管理者与员工的收入合理匹配，调动员工的工作的积极性，真正发挥薪酬的鼓励机制，减少员工和收入者的收入差距。例如，目前新出台了个税起征新标准，3000元的起征点增加了工薪阶层的收入，对于中低收入者的合理性大大的提高了。此外相应的福利待遇也要提高，这样才可以进一步加强员工的工作积极性。(二)加强有效沟通方式薪酬的途径

为了顺应时代的发展要进行薪酬的管理思考是非常的必要的，通过薪酬结合企业自身的特点制定一个合理的薪资水平，同时引入有效监督机制做到监督管理机制。工资的收入要做到透明化，并有相应的考核办法提高员工的学习和工作积极性，保障薪酬的方案能够公平合理的执行。

(三)薪酬设计整体的分类

建立企业经营着薪酬管理制度，不应该只限于年薪，还要包括多种基本收入和绩效，采取多种方式并存得分配方式，将合理有效的经营管理者的约束机制建立起来。企业经营着的酬薪通常都是由绩效工资、五险一金等福利组成的，为了进一步保障企业员工获得更加优越的福利，应该添加股权收入和精神奖励等。目前企业经营酬薪大致分为基本薪酬、绩效薪酬、股权激励、特殊津贴、收益保障方案、精神奖励六个部分。在整体思路上要树立全面薪酬管理理念，整体降低企业的资本投入，降低货币报酬成本，在企业福利、工作生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会等角度吸引、提高员工满意度和承诺，加强员工的福利和待遇，提升满意度。

(四)建立完善的薪酬考核机制

薪酬的考核的制定是有着完善的标准和执行方式的，采用科学的管理态度，对于企业员工工作的积极性、能力等进行综合的测评并确定其工作成绩和管理方案。薪酬的考核是评定该员工酬薪管理的重要的一个环节。在企业考核评定业绩中可以设置相关的考核流程，施行必要的奖励措施，这样就可以引导员工正确发挥自己的考核实力。在考核的时候根据考核的具体情况选择有效的适合的评定方法。对于工作表现和行为态度也要作为考核的内容，有相应的表述，从而客观的评定员工的整体素质。

按照企业的改革的总体思路，认真执行国有企业薪酬管理相关规定，确定以保留核心人才、提升员工工作性、提升人力资本为工作要点，以酬薪管理作为管理工具，加强酬薪考核机制，充分调动员工的工作积极性，提升工作态度，为国有企业改革管理作出重要的贡献。

给计划。2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则。1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析。目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题。1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源计划，大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略，在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段。战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化，就必须不断地调整其竞争战略。相应地，制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境。在制定战略性人力资源规划的过程中，企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤。1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容。1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资 需求预测进行净过剩量、净需求量分析。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

中小企业薪酬管理固疾 篇6

发布时间：2007-1-9 来源：网络

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从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济单位里面工作。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。这些中小民营企业的成长水平，将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：

1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

3、没有一套合理的薪酬体系

中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

4、薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠

厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。

6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。

7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

10、薪酬激励不及时

国有企业高管薪酬管理研究 篇7

一、国有企业高管薪酬管理存在的问题

(一) 高管薪酬与普通职工差距过大

一般说来, 国有企业的高级管理人员相对普通职工来讲, 其承担着更多的职责、受到过更高的教育、为企业发展做出了更大的贡献, 因此其薪酬应该高于普通职工。国外国有企业的高管薪酬一般为普通员工薪酬的几倍到十几倍, 这是一个相对合理的区间。我国在2002年左右实施国有企业高级管理人员年薪制时, 考虑过这一问题, 提出国企高管年薪不超过普通职工平均工资的12倍, 应该说在制度上对这一问题有所考虑。但由于缺乏有效监管等原因, 我国部分国有企业高管的薪酬却是普通职工的几十倍甚至上百倍, 所谓“天价”薪酬的事件屡见不鲜, 而企业给出的解释往往是“与国际接轨”或“效益决定薪酬”, 在企业经营管理水平、普通职工薪酬没有与国际接轨的情况下, 单纯管理层与国际接轨的高薪自然会引起人们的普遍质疑, 甚至有学者认为其中不乏以高薪名义侵吞国有资产之嫌。

(二) 高管薪酬与业绩关联程度较低

目前国有企业高管的薪酬构成一般分为三个部分:基本薪酬、绩效年薪和中长期激励。原则上基本薪酬应该高管日常基本生活的需要, 绩效年薪是与当年业绩相关的激励部分, 中长期激励是为抑制高管行为短期化设置的长期激励。但部分学者的研究显示, 国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4。在现实经济中, 国有企业高管往往通过董事会为自己设置有利的薪酬确定办法, 当预期当年业绩下滑时就提高基本薪酬水平, 当预期当年业绩较好时则提高绩效年薪奖励比例。因此经常可以看到不论企业业绩高低, 国企高管的薪酬只升不降。事实上, 国有企业高管薪酬无关业绩、只升不降的现实反映出的是内部人控制的情形下的代理人激励过度问题。

(三) 高管隐性薪酬难以确认

国有企业高管的显性薪酬容易辨别, 但其隐性薪酬可能更容易产生问题。国企高管的隐性薪酬主要包括三个方面:职务消费、其他单位兼职收入和职务利益转移。国企高管的职务消费最初的目的是通过改善工作条件、优化工作环境、提高工作便利度等方式, 加强其工作过程中的物质待遇, 最终提高国企高管的工作效率。但目前很多国企高管的职务消费已经远高于正常合理的水平, 甚至将应该为本人在工作中提供的便利转化为其家庭在生活中提供的便利。高额的职务消费并不能明确的反映在高管薪酬之中, 但却构成了国企高管的实际收入。国企高管隐性薪酬的另一个表现是其他单位的兼职收入。通常所谓的其他单位都是和高管目前任职的企业有着某种密切的联系, 如下属公司、上下游公司等。这些公司可能不具备国有企业的性质或不在国资委的监管范畴之内, 国企高管在这类公司取得的兼职收入往往无人监管。职务利益转移是一种更为隐蔽的薪酬形式。由于国企高管掌握着企业生产运营的控制权, 这种职务上的权力可以转变为某些现实的经济利益, 如通过其亲友开办的公司与国有企业进行经济往来, 在价格制定、质量认定等环节予以照顾, 将其职务带来的利益转移给其他企业, 并从其他企业间接地获取收入。

二、国有企业高管薪酬管理产生问题的深层次原因

(一) 高管薪酬评价体系不完善

企业薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要部分, 其预期起到的作用需要符合企业长期的总体战略目标。国有企业的设立目标和普通企业不同, 国有企业的首要目标是实现国家赋予的特定任务, 在此基础上的目标是实现财务效益以减轻国家财政负担。例如能源类国有企业, 国家设立其的首要目标就是提供能源的充足性、能源价格的稳定性、能源使用的可持续性等要求, 只有在这些目标实现的基础上, 企业业绩提高才是有意义的, 才是符合企业总体战略目标的, 经营者也因此才能得到相应的薪酬激励。目前我国国企高管薪酬评价体系不完善源于国企功能定位不清晰, 在国资委和财政部等相关主管部门的文件和已公开的上市国企的公司制度或战略中基本上强调的都是经济效益, 这就使得国企高管为了提高自己的薪酬水平, 单纯追求企业自身的、短期的经济效益, 进而可能是全社会生产生活成本提高, 并引发其他企业竞争力下降和居民实际生活水平降低。

(二) 高管薪酬监督体系不健全

国有企业高管的薪酬确定是通过多层级的委托代理关系实现的, 这就导致真正的出资人即全体国民很难实现直接监督。目前是作为代理机构的各级国有资产管理部门代替出资人履行监督职能, 但一方面国有资产管理部门对国有企业的监管由于国有企业数量众多, 监管部门的人力有限, 难以在薪酬管理和监督方面真正发挥作用, 尤其是对于国企高管隐性薪酬的监管更为乏力;另一方面各级国资部门及其进驻企业人员的行为也缺乏有效的监管。对于已经完成了股份制改造的企业, 按照现代企业制度中规范的薪酬管理流程是需要由董事会提出薪酬方案, 经由股东大会表决通过。但由于大股东的缺位, 规范的薪酬管理和监督体系下却极易出现不规范的薪酬制度, 而流程的规范有经常被国企高管作为证明其薪酬合理的理由。

(三) 高管薪酬比价体系未建立

由于缺乏真正相当的比价对象, 这就使得我国国企高管的薪酬合理度缺乏比较标准。我国国有企业按照其所处行业市场的竞争程度可以分为两类, 一类是竞争性国有企业, 例如房地产、商贸、煤炭、建材等行业的企业;一类是垄断性国有企业, 例如金融、烟草、通信、石油石化等行业的企业。对于处于竞争性市场中的国有企业, 其高管的薪酬可以同类似的非国有企业管理者的薪酬进行比价, 根据行业高管的薪酬水平和业绩对比可以基本确定国有企业高管的合理薪酬水平。但是由于国有企业在土地、资金、准入等资源获取方面享受着很多显性和隐性的国家补贴, 即使是竞争性行业的国有企业经营业绩也不能单纯的同非国有企业进行比较, 需要建立一个更为合理的基于业绩的薪酬比较体系。对于处于垄断性市场中的国有企业, 其高管薪酬往往简单的按照国外同类公司中较高的高管薪酬进行比价, 这同样是缺乏合理比价体系的结果。

三、健全国有企业高管薪酬管理体系的对策

(一) 完善高管薪酬评价体系

首先, 国有资本的管理部门应该分别对不同类型和行业的国有企业进行准确的功能定位, 明确各个国有企业的具体基本战略目标, 即国家设立这一国有企业需要达到的特定目的。因此这一战略目标决不可能简单的描述成为“国有资产保值增值”或“利润最大化”, 而应是带有公共政策意图的目标。例如国家垄断经营烟草企业的目标就应该包含“减少人均烟草消费量”或“降低烟草对人身健康的危害”等目标, 如果没有完成这一基本目标, 不论企业业绩高低, 也应该降低该类企业高管薪酬或更换高管。反之, 如果企业完成了这一基本目标, 就应该按照不低于类似级别的公务员薪金对国企高管进行基本薪酬的支付。其次, 在各企业基本战略目标完成的情况下, 利用财务效益和其他社会效益的相应指标对国有企业高管业绩进行评价, 用于业绩薪酬的支付, 这部分工作可以在相关部门现有政策的基础上进一步完善。

(二) 健全高管薪酬监督体系

首先, 需要建立一套完善的国企高管薪酬公示制度。对国企高管薪酬监督的基础是监管者要对高管薪酬有准确的认识, 高管薪酬的公示制度应该包括公示对象、公示内容、公示时限、公示后异议处理等方面的内容。在公示对象的选择上, 由于国有资产的实际出资人缺位, 应不仅仅限于公司现有员工、股东、公司内部监管和相关国家部门, 还应向作为实际出资者的全体公民进行公示。在公示内容方面, 应该包括薪酬支付的计算公式、直接薪酬数额、职务消费数额及项目、所有兼职收入、亲友等利益相关人与企业关系等内容。在公示时限方面, 应至少在公开媒体上公示一个季度, 并合理解释和处置了所有的异议, 才可以发放绩效薪酬 (考虑到高管生活需要, 基本薪酬可以先行发放) 。在公示后异议处理方面, 需要将异议和解释进一步公示, 并取得所有监管人的认同。其次, 需要建立一套多层级监督机制。一个层次是国资管理部门对国有企业的监管机制, 另外一个层次是代表全体人民的人大对国资管理部门的监管机制。

(三) 建立高管薪酬比价体系

首先, 对于竞争性的国有企业, 需要建立国内同行业高管的业绩和薪酬数据库。在此基础上, 需要综合考虑该国有企业的经营特点, 如是否低价获取了资金、土地等用于经营, 是否由于承担政府赋予的目标而产生损失, 是否相对行业平均水平承担了诸如职工养老等更多的社会责任, 并按此对企业的经营业绩进行调整。利用调整后的业绩和同行业的业绩进行比较, 确定高管的薪酬水平。其次, 对于垄断性的国有企业, 需要综合考虑与国外企业在企业性质和经营环境上的差异, 同时要考虑到汇率、货币购买能力、利润与企业经营者努力的关系等因素, 并且按照此比价体系确定的薪酬还要经过监管者的审批并向社会公示。

摘要：国有企业高管薪酬问题已经引起了社会各界的广泛关注。国有企业高管薪酬与普通职工的差距过大, 高管薪酬只升不降且与企业业绩的关联程度较低, 同时还有相当一部分隐性薪酬无法为社会大众所知。政府相关部门需要完善国企高管薪酬评价体系, 健全高管薪酬监督体系, 建立高管薪酬比价体系, 最终建立起适合我国国有企业和经济发展的国企高管薪酬制度。

关键词：国有企业,企业高管,高管薪酬,薪酬管理

参考文献

[1]陈冬华, 陈信元, 万华林.国有企业中的薪酬管制与在职消费[J].经济研究, 2005;2

[2]吕长江, 赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究[J].管理世界, 2008;11

[3]方军雄.我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗?[J].经济研究, 2009;3

国有企业薪酬管理现状和解决方法 篇8

【关键词】 内部公平性;外部一致性;薪酬设计

一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度,仍没有完全摆脱平均主义的影响,工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大,员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现,无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查,对同一类岗位的市场价格,以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值,更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷,内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位,其固定收入和变动收入的关系应该如何,同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置,职位晋升之后应该做何种薪酬定位,大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的,但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈,企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中,还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象,对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样,才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础,更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与,员工了解怎样选择报酬,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性,内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提,将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感,最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法,其中来自于工作本身的责任感,成功感,荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计,解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策——明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时,要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰;本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书——描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向,强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向,与组织变革相适应,与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析——确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值,然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构——描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低;哪些员工流动率高等问题,然后选择决定采用何种薪酬结构。

5.外部薪酬调查——了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的,然后划定调查对象的范围,选择合适有效的调查方式进行调查,最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡,使薪酬水平与同行业水平一致。

6.建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则,要注意具体性、相关性、可测性、可获性、时效性等方面的问题。