惠普公司的企业精神 (案例分析)

惠普公司的企业精神 (案例分析)

惠普公司的企业精神 (案例分析) 篇1

在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。1998，惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增加了5．6倍，投资回报率高达15％。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，20世纪90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系中那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，同时也根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入一些新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。

在这种“优良”的企业文化推动下，惠普在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收人进一步加快，年收入从31亿美元猛增到1997年的428亿美元。惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大的动力。公司提倡相互尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务。不容置疑，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。

惠普公司的发展历程与骄人业绩证明了这一论断：强有力的企业文化是企业取得成功的金科玉律。惠普企业文化值得我们深思，在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司等，其企业文化缘何不能像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢? 专门研究企业文化与经营业绩的美国学者约翰·科特认为： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”

可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，并且在这一体系中，核心价值观必须是先进而有效的。这一体系还应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效的。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在多年以前就将企业文化中的重要目标确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念，一种不受时间局限的思想。它强调公司的盈利价值，注重满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。最重要的是，这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工的思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则。正是这些原则，惠普公司比那些以“将公司建成达到债券AA级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，使公司在多年经营过程中一直具有较强的市场竞争力。发挥了相当重要的作用。同时，那种内化于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。当然，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能对变化作出反应的、开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分、那些较为稳定的成分从另一些不重要的、容易变化的成分中甄别出来。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司基本的核心价值观念是比较稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式，这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。

约翰·科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化只强调从公司内部选拔人才。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法。因为，要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务、熟悉顾客的经理人员，但从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。因此，从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从内部提拔到从外聘用专业人才，使公司的用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。惠普公司总裁约翰·杨认为，只要与公司经营环境的相关市场发生变化，企业文化的某些内容就应产生相应的变革，以保持与市场经营环境相适应。值得注意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾。

惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因正是公司企业文化核心价值。“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业调整经营策略或经营方式，使企业与外部环境保持协调一致。

思考题：

1．惠普公司的企业精神是什么? 企业精神是企业的主导意识之一，这种主导意识不仅可以渗透、延伸到企业行为乃至观念的深层结构之中，而且借助这些行为和观念的辐射，可以深化企业的各项工作。

2．为什么说惠普的企业精神极大地促进了企业的发展? 惠普成立之初，公司的创立者们建立起了共同的价值观和经营理念。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。因此，它是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大的动力。正如美国学者约翰·科特认为： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。

3．惠普在发展的过程中有无实行企业文化变迁?为什么?

从发展机理主要说明企业精神是企业为谋求生存、发展而在长期生产经营的实践基础上，精心培育而逐步形成的，并日益为员工群体所认同。

惠普公司的企业精神 (案例分析) 篇2

关键词：彭寿,企业家精神,中建材工程,传播机制,企业文化

中建材工程 (全称“中国建材国际工程集团有限公司”) 的前身是蚌埠玻璃工业设计研究院, 在2000年转制为企业之后, 以彭寿为核心的新领导班子带领公司走出了一条企业化、工程化、市场化和国际化的快速发展道路, 公司主营收入从2000年玻璃院的5000万元增长至2009年中建材国际工程集团公司的超过50亿元, 2010年公司营业收入是100亿元。

中建材工程像国内外众多的著名企业一样, 其成长壮大与其卓越的企业领导人———彭寿是分不开的。正是彭寿的企业家精神, 带领公司上下锐意开拓、勇于创新、追求卓越, 将公司由一个默默无闻的小城蚌埠的科研院所发展成为国内外知名的集团公司。

一、彭寿的企业家精神推动公司快速成长

企业家精神实质上是企业家的素质、能力、职权、经历等的综合体现, 其内涵包括创新精神、冒险精神、合作精神、开拓精神和社会责任, 其中创新精神是核心。

(一) 彭寿的创新精神

“创新精神”是企业家精神的核心和本质, 是对新方法、新手段和新理念的追求与运用。彭寿的创新精神是中建材工程取得高速发展的原动力, 推动了公司核心竞争力的形成。彭寿的创新精神包括技术创新、管理创新。

1、技术创新方面

彭寿作为我国浮法玻璃工程科技领域的领军人物和光电玻璃工程的开拓者之一, 主持玻璃工程技术的集成创新, 推动了我国平板玻璃工业的现代化和中国浮法技术全面进入国际市场, 并填补了我国太阳能光伏玻璃、液晶显示玻璃基板等工程技术的数项空白。他主持完成数十项国内外大型建材项目的工程设计和总承包, 完成多项国家和行业重大课题任务, 主持筹建浮法玻璃新技术国家重点实验室等多个国家级研发平台, 建设了国家级玻璃新材料高新技术产业化基地, 获国家发明和实用新型专利29项、国家级和省部级工程技术奖80项。2010年6月9日, 彭寿荣获第八届光华工程科技奖工程奖。

2、管理创新方面

创新管理, 是企业在市场竞争中取胜的重要保证。2001年初, 在蚌埠玻璃工业设计院的改制关口, 30多名科研人才集体跳槽流失。为了留住人才, 彭寿等领导班子在管理上积极创新, 实施让科研人员充分实现自我价值的人力资源6P管理模式;精简机构, 通过绩效挂钩工资分配制度, 充分调动全体员工积极性……一系列卓有成效的改革措施, 公司彻底摆脱了原先计划经济管理模式, 实现了向企业化、市场化、国际化公司的转变。

(二) 彭寿的冒险精神

“冒险精神”是企业家的基本素质。一个企业经营者, 要想获得成功, 必须要有冒险精神。在公司企业化和市场化过程中, 中建材工程既面临国内外市场波动、市场竞争的风险, 也要承担着外部世界带来的政治风险与金融风险, 还要处理企业内部管理水平与业务发展脱节的各种风险。正是彭寿不惧风险、迎风破浪、披荆斩棘的冒险精神, 带领企业不断发展壮大成为在国内外都具有竞争力的科技型企业集团。

(三) 彭寿的开拓精神

作为一个开拓型企业家, 彭寿率领中建材工程第一个进行国内玻璃工程项目总承包;第一个将中国浮法技术和成套设备成功地打入国际市场。公司目前已占有80%以上国内高端玻璃技术市场份额, 在用中国技术设计建设的国外玻璃生产线中占据90%份额。

在强力进军玻璃和水泥传统市场的同时, 彭寿又在国内科学布局、锐意开拓, 阔步挺进太阳能产业, 迅速将太阳能产业基地陆续“布点”安徽蚌埠、合肥、江苏太仓、广东佛山、四川成都, 为企业未来的竞争发展抢占了战略制高点。

(四) 彭寿的合作精神

一个企业家要想取得成功, 必须善于调动企业内外部各种资源和力量, 发扬合作精神。彭寿在2007年10月21日接受新华网访谈曾说, “作为我们单位来说, 人才是核心, 尽管我是老总, 但我认为没有一个团队是不可以的。”

彭寿还注重同外部企业的合作。在他的主导下, 中建材工程与近300家跨国公司保持良好合作。与美国TECO公司合作, 获得在浮法玻璃熔窑技术的领先优势;与意大利保特罗公司合资建厂, 生产出国际顶尖的浮法玻璃生产线冷端装备;与德国西门子在自动控制领域开展战略合作, 与日本三菱签署战略合作协议……这些成功合作, 不仅在世界舞台上展示了中国技术的魅力, 也为国家创造了财富, 公司“凯盛”品牌的影响力、竞争力大幅提升。

(五) 彭寿的社会责任精神

上任以来, 彭寿领导公司上下努力履行对员工的安全、健康、福利等责任, 履行对国家和地方的纳税义务, 履行对客户诚信周到的服务理念, 并积极参与多种扶贫济困和献爱心活动。一日捐、“春蕾计划”、扶贫济困送温暖、希望工程献爱心、援助抗灾、定点帮扶贫困县、拥军优属等公益活动, 不仅履行了一个企业家及其企业的社会责任, 还由此提升了企业的软实力和品牌形象。

二、彭寿企业家精神在中建材工程的传播机制

企业最高领导人的企业家精神是个体企业家精神, 它对企业成长的推动作用通过企业内部的企业家精神传播机制, 演化为内企业家精神和公司企业家精神, 乃至演化升华为公司精神与公司文化, 推动企业不断发展。

彭寿认为, 一把手的任务就是“一只手抓种子, 另一只手拿着水和化肥”, 让你的公司发展, 让你身边的人不断的发展和创新, 不是控制他制约他, 而是给他阳光和水分。

在中建材工程, 彭寿的个体企业家精神通过示范和制度等公司内部传播机制转化为公司各级领导甚至普通员工的事业精神, 公司由此造就了一大批内企业家和公司企业家, 彭寿的个体企业家精神也由此升华为企业精神、凝练为企业文化。

彭寿的企业家精神在中建材工程集团内部的传播路径如图1所示:

彭寿的企业家精神的传播力:一是示范作用:在彭寿身边工作, 耳濡目染;宣传, 如印发宣传资料、会议、媒体宣传、企业培训等。二是制度推进:激励机制 (奖金、荣誉、升迁等, 如人力资源6P管理模式、项目经理负责制、MBA/EMBA培训) ;组织建设 (扁平化结构调整等) 等;其他制度与规范, 如《管理手册》、《质量手册》、《职业道德规范》等。

三、彭寿的企业家精神在公司的演化

(一) 中建材工程的内企业家精神

在彭寿的企业家精神感染和熏陶下, 在各项企业管理制度和激励措施的有力推动下, 在中建材国际工程集团公司的中高层管理人员中涌现了一批具有企业家精神的内企业家们。举例如下:

比如赵飞院长助理。作为中国建材行业知名的工程咨询专家、公司/玻璃院工程咨询的技术负责人, 他能胜任玻璃、水泥、陶瓷、新材料、太阳能等行业的工程咨询、工程设计、科研开发、工程监理、资产评估等多种工作, 先后主持完成了400多份各类咨询报告, 获得省部级以上各类奖项20项。他是我国平板玻璃“十一五”发展规划、“十二五”发展规划的主要执笔人, 是建材行业项目经济评价方法与参数平板玻璃部分的主要执笔人, 推动了玻璃院及公司工程咨询专业技术人才培养和咨询团队建设。

中建材工程像赵飞这样的内企业家还有很多, 他们创新开拓、锐意进取、与时俱进, 不仅在技术领域能够独当一面, 主持或参与完成了许多工程项目、技术研发工作, 获得了部级和国家级各种奖项数百项, 还担负了各部门或分公司、子公司的企业管理工作, 创造了丰硕的企业效益和社会效益。

(二) 中建材工程的公司企业家精神

在企业家精神传播机制作用下, 中建材工程涌现了一批能打大仗、恶仗和胜仗, 敢于吃苦耐劳, 勇于拼搏、锐意开拓和创新的员工队伍。他们或是团队, 或是个人, 以先进个人、先进集体、先进党员、劳动模范等面貌冲在公司发展的前沿, 将公司企业家精神展示在世人面前。他们是中建材工程的公司企业家, 是企业家的后备队。如果说彭寿的个体企业家精神和赵飞等人的内企业家精神是星星之火的话, 这些团队和个人的公司企业家精神就是燎原之火。

四、彭寿的企业家精神与公司企业文化的对应关系

通过企业家精神的传播机制, 彭寿个体企业家精神演化为内企业家精神和广泛的公司企业家精神, 并最终升华为公司的企业文化, 因而, 彭寿的企业家精神和中建材工程的企业文化之间存在着紧密切合的对应关系。

(一) 彭寿的社会责任、创新精神与公司宗旨

中建材工程公司的宗旨“提高技术、服务社会”是彭寿创新精神和社会责任精神的体现。作为科技型企业集团, 只有发扬创新精神, 不断提高技术、履行社会责任, 才能为客户创造更多的价值, 才能巩固和扩大市场占有率。

(二) 彭寿的开拓、冒险精神与公司愿景

“追求卓越、迈向国际”是中建材工程公司的共同的愿景。中建材工程公司从玻璃产业进入水泥和环保产业, 从国内市场走向国际舞台, 不断地面临各种新风险、新挑战。彭寿带领广大员工勇敢地选择了走国际化、多元化、工程化的道路, 不断开辟新的天地。

(三) 彭寿的合作精神与公司经营理念

“共赢谋商机、竞合求发展”这一理念秉承彭寿“与巨人共舞”的合作精神, 富有深刻的时代内涵。它将企业自身价值的实现和客户价值、竞争对手价值的实现有机地结合起来, 以双方的价值实现为基础, 通过竞争和合作加快自身的发展。通过与跨国公司进行竞争和合作, 中建材国际工程集团公司在广阔的国内外市场上不断加快成长的步伐。

(四) 彭寿的社会责任、创新、开拓精神与公司的质量方针

“诚信、创新、TO Be The Best”的质量方针是彭寿带领公司发展的一个总结。在彭寿的社会责任精神和行为的感召下, 公司要求职工诚信待人、诚信待客户、诚信待社会, 不断提高员工忠诚度、企业知名度。中建材国际工程集团通过创新提高核心竞争力, 打造知名品牌;创新体制和机制, 充分调动职工的工作积极性, 实现超越别人和超越自我。同时鼓励公司上下树立积极进取的意识, 志存高远、敢为人先, 不断攀登新的高峰, 激发员工强烈的责任感和使命感。

彭寿的企业家精神为灵魂的公司企业文化建设取得了丰硕成果。2006年以彭寿为主要创造人创造的“以增强国际竞争力为目标的企业文化建设”成果, 获得了“全国企业文化优秀奖”。2007年由彭总和胡惠荣主创的“科学发展指方向”的企业文化被中国企业家联合会和中国企业家协会评为“全国企业文化优秀案例”。

参考文献

[1]、娄山.打造“百亿集团”成就“百年老店”——访蚌埠玻璃工业设计研究院院长、党委书记彭寿[N].蚌埠日报, 200910-10.

[2]、时鹏程, 许磊.论企业家精神的三个层次及其启示[J].外国经济与管理, 2006 (2) .

[3]、宫文博.企业家精神与企业持续成长研究[D].山东大学, 2007.

公司企业精神文化口号 篇3

2. 以质量求生存、以信誉求发展、以管理求效益。

3. 以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。

4. 以市场为导向，客户为中心。

5. 以人为本。

6. 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务

7. 以科技为动力，以质量求生存

8. 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功

9. 以厚德载物团结拼搏。

10. 以厂为校，以厂为家;互相学习，互相关怀

11. 已所不欲，勿施与人诸葛亮。

12. 一想二干三成功质量是帆 企业是船

13. 一丝之差，优劣分家

14. 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

15. 一分钟目标、一分钟表扬、一分钟惩戒。

惠普公司的企业精神 (案例分析) 篇4

不断增强员工对国家电网公司企业精神、核心价值观的认同感，进一步强化广大员工“一个 国家电网”、“我是国家电网人”观念。安新供电公司建设以“诚信、责任、创新、奉献”为核心价值观的优秀企业文化。在企业文 化建设过程中，该公司坚持与社会主义核心价值体系相衔接，坚持遵循企业文化发展规律，坚持从公司发展改革全局统筹推进企业文化发展，坚持以人为本、全员参与，重在建设、突 出特色，统一规划、分步实施，在企业管理中凝聚文化，在文化氛围中管理企业，为加快实 现“两个转变”，促进各项工作，为推动公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和 文化支持。安新供电公司优秀企业文化建设按照 “在企业管理中凝聚文化，在文化氛围中管理企业” 的思路，通过公司核心价值观宣贯、企业文化论谈、企业文化教育培训等形式，大力加强国 家电网公司核心价值观的宣传教育，深入推进安全文化建设、服务文化建设、廉洁文化建设、诚信文化建设、创新文化建设，搭建工作平台，创新活动载体，总结交流提升，以文化管理 增强管理效能，把公司核心价值观落实到公司安全生产、优质服务、电网建设、经营管理、党风廉政建设等各项工作中，在全体员工中建立起基于核心价值观的文化纽带，并成为员工 的自觉意识和行为习惯，使文化建设真正落地生根，取得实效，发挥作用，产生影响力。

江西上饶供电公司近年来不断汲取先进企业的文化精华，不断糅合，从而形成独具特色 的上饶供电公司企业文化。为深入研究企业管理方面的规律，更新管理理念，进行企业 文化创新，始终保持企业和谐、健康、协调发展，上饶供电公司还在公司系统大力开 展以爱企业重亲和、爱岗位重亲敬、爱同事重亲近、爱客户重亲切、爱家人重亲情、爱 邻里重亲善为内容的“倡导六爱六亲，构建和谐企业”活动，并将“六爱六亲”活动融 入到“安全文化、服务文化、廉洁文化、绩效文化”之中，使企业文化真正做到以“文” 化“人”，以“文”化

“境”，充分发挥了企业 文化的教育、渗透、激励 作用，大大增强了企业的 凝聚力和战斗力，员工的 精神面貌发生了巨大变 化。

倡导安全文化建设，倡导安全文化建设，确保企业长治久安

上饶供电公司紧紧围绕“奉献爱心、营造和谐”这一主题，大力开展“爱心活动”、实施“平安工程”，通过倡导爱心理念、平安理念来保证企业长治久安，通过倡导五个 关爱（关爱他人、关爱自己、关爱企业、关爱家庭、关爱社会）来实现电网安全、员工平安、企业稳定
、社会和谐，通过企业、员工和家庭三级联动来打造企业安全文化。

为建设安全文化，该公司建立健全了全员、全过程、全方位党政工团齐抓共管的“大 安全”管理体系，建立健全安全管理制度，以各种形式在全公司系统坚持从“三基”抓 起，用“三铁”反“三违”，杜绝“三高”，广泛推行安全生产“五问法”，贯彻“三 零”安全观，使企业安全管理保持良好态势。为提高员工的安全生产技能和综合素质，该公司在公司系统广泛开展“311”岗位互动培训活动，使每一位员工岗位成才。同时 还建立了岗位互动培训常态机制，制定出台了《上饶供电公司 2006—2010 年“311”岗 位互动培训规划》，使员工的安全教育有了制度保障。在安全文化建设过程中，该公司 把家庭也纳入了建设行列，广泛开展安全生产家庭联动活动，从亲情的角度、家庭的视 角，通过家庭联动、家庭协管的方式来共同关注电力安全生产，从而营造“你健康、我 快乐；你安全、我幸福”的家庭安全文化氛围，增强员工的安全生产意识，促进电力企 业的安全生产，倡导一种安全生产家庭联动理念。

此外，为达到自觉树立安全意识的目的，该公司还加强人性化管理。如在公司系统 开展安全生产格言警句征集活动，在征集上来的格言警句中，每人根据自身情况选择一 条，放在三个地方。一是压办公桌台面，二是贴家里墙上，三是印在工具袋上，让员工 随时可以看到。再如，公司团委、安监部门不定期给员工发送一条短信，提示安全注意 事项，送去温馨的祝福。同时，每季召开一次员工家属恳谈会，播放一些安全事故事例 录像片，由家属向员工进行安全教育。每天上班出门时，由父母或孩子对员工提出嘱咐。“爸爸，我等你回家”，“孩子，早点回来”，充满亲情的嘱咐，使员工把安全牢记在 心等。

倡导服务文化建设，倡导服务文化建设，提升企业服务品牌

为优化服务文化，该公司把灌输国家电网公司的“三个十条”（员工服务“十个不 准”、“三公”调度“十项措施”、供电服务“十项承诺”）、“四个服务”（服务于 市委市政府工作大局、服务于发电企业、服务于用电客户、服务于社会发展）等服务理 念作为岗前培训、员工再教育的一项重要内容。在对员工进行培训时，将服务理念贯穿 其中，使提高服务技能和增进对服务理念的认知认同紧密结合起来。

对于电力部门来说，“优质服务是国家电网的生命线”，电网要生存，就必须提供 优质、方便、规范、真诚的服务。为此，该公司以服务树形象、服务拓市场为已任，广 泛为用电客户提供全过

过程、全方位优质、高效的服务。为了为用电客户提供更加方便、快捷的服务，该公司投资 300 多万元建设 95598 供电服务热线，为客户提供电费查询、停电公告、电力报修、电力知识查询、投诉举报等业务，使用电客户足不出户就能解决 用电方便难题。为实现“让政府放心、让客户满意、让社会称道”的服务目标，公司开 展“优质服务进万家”活动，促进供电服务更加贴近社会，更加贴近市场、更加贴近企 业、更加贴近人民群众。为体现电网公司打造服务品牌的诚意和决心，2005 年，国家电 网公司首次对外发布企业社会责任报告，这是我国中央企业对外正式发布的第一份社会 责任报告。该《报告》的出台向公众展示了一个真诚、开放、勇于承担责任、不断追求 卓越的国家电网公司形象，同时也是自我加压，自觉接受社会监督负责任企业的作为，公司系统上下，以优质服务为已任，以服务“三新”为抓手，打造服务品牌，创新服务 方式，提高服务水平。

倡导廉洁文化建设，倡导廉洁文化建设，净化企业内部环境

为强化廉洁文化建设，创新廉政教育方式，把党对干部员工的关怀和爱护落实到实 处，上饶供电公司建立了廉政建设“大教育”格局，公司在全系统广泛开展了算好“政 治帐、前途帐、经济帐、健康帐、家庭帐、名誉帐”六笔帐活动，并组织开展了党风廉 政建设“十个一”活动：即确定一个以廉政教育为内容的主题教育；组织观看一部 警示教育电视片；组织一次党规党纪学习知识竞赛活动；举办一次反腐倡廉预防职务犯

罪讲座；举办一次廉政歌舞晚会；制作一个有廉政格言警句、安全文化警句的台历；逢 年过节时给中层干部发一条廉政短信；中层以上干部作一次廉洁自律公开承诺；举办一 期廉洁自律书画展览；评选一批勤廉兼优先进个人。为把这“十个一”落到实处，该公 司开展系列形式多样的活动。

该公司不仅主办了上饶供电系统“读《清贫》、唱《清贫》、树清贫风范”文艺汇 演，而且还开展了以读方志敏同志原著《清贫》，学习中央领导同志关于弘扬方志敏精 神讲话、题词等为主线的读书活动；以弘扬方志敏清贫精神为主题的系列征文和书画比 赛活动等。这些活动不仅激情诠释和歌颂了方志敏清贫精神，弘扬了立党为公、执政为 民、清正廉洁、无私奉献的崇高品质，使广大员工在参与中受教育，在观看中受启迪，精神境界和道德情操在活动中得以升华。整个活动让人油然而生清贫风骨，徒然而生浩 然正气。

同时该公司还开展中层以上干部廉洁自律公开承诺活动，不仅要求公司每位副科级 以

上干部、县（区）公司领导班子成员结合自己分管的工作做一次廉洁自律公开承诺，并要求以书面形式报公司纪委办公室存档，公司纪委办公室再通过内部刊物、宣传栏和 内部局域网分期刊登发布，让每一位中层以上干部的言行受到广大员工的监督。从而使 领导干部的社交圈更加纯洁、生活圈更加净化、工作圈更加规矩。

与此同时，该公司还不忘逢年过节时给中层干部发送廉政短信，以此来时时提醒中 层以上干部，时刻不忘自己的使命，时刻牢记权力是把“双刃剑”。

倡导绩效文化建设，倡导绩效文化建设，打造企业核心竞争力

绩效文化反映的是企业的工作成绩和效率，它涵盖了企业文化的诸多因素（如制度 文化，行为文化，执行力文化、精神文化、物质文化等），是企业文化的核心竞争力。为倡导绩效文化建设，该公司不仅着手编写了《上饶供电公司员工手册》，将道德标准、行为准则、企业理念、四个服务等内容汇编成册供员工学习，让员工了解什么是倡导的，

什么是反对的，什么是令行禁止的，而且还着手策划企业发展战略，使企业的绩效管理 有章可循。同时强化了执行力建设。

执行力强调的是一种高效率。“有章可循”是制度完善问题，“有章不循”是执行 力问题。抓不好落实除了有的员工自身问题之外，缺少一整套保证落实的制度也是主要 原因之一。没有一种好的机制，就形不成一种好的风气。因此，该公司在健全机制做文 章。一是健全决策机制，提高决策水平。正确决策是正确执行的基础，树立科学决策观 念，完善决策方式，规范决策程序，强化决策责任，保证决策的正确有效；二是健全责 任机制，提高执行意识。实行领导责任制，落实全员责任制，把每一项指标和工作任务 进行细化、量化，分解落实到各级各部门，落实到每位领导干部，建立健全覆盖全公司 各级各部门的目标管理考核体系，从干部到员工，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有 任务、人人有责任、人人有压力；三是健全督导机制，提高执行效率。公司本部各部门 加强对公司文件、会议决定执行情况的检查督导，确保执行到位；四是健全激励约束机 制，严肃执行纪律。对执行不力或不执行的，提出批评、教育、处理。对那些求真务实，想干事、干实事、能干事、干成事的干部及时予以表彰奖励；对那些沽名钓誉、作风漂 浮的干部给予严肃的批评教育；对那些长期不抓落实、抓不好落实、有令不行、另搞一 套、群众反映强烈的干部，坚决从领导岗位上调整下来。切实加强对干部抓落实工作的 督查跟踪和问效问责，前移监督关口
，扩大信息来源，发现问题，及时纠错；下决心加 大责任追究力度，对违背求真务实精神、给工作和事业造成损害的，该处分的处分、该 撤换的撤换，真正做到不抓落实就靠边，抓不好落实就让位，以此保证各级领导干部对 自己的职务行为切实负起责任。通过执行力文化建设来提高绩效管理，以绩效管理来提 升绩效文化建设，从而打造企业核心竞争力。（

惠普公司的企业精神 (案例分析) 篇5

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中国铁塔是经国务院批准，国资委、工信部协调推动，由中国电信、中国移动、中国联通共同出资设立的大型通信基础设施综合服务企业，主要从事通信铁塔等基站配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营。公司于2014年7月18日挂牌成立，2015年10月与三家电信运营企业完成全部存量铁塔相关资产的注入和收购，同时引入新股东中国国新。截至目前，公司铁塔总量约170万座，成为全球最大的通信基础设施服务公司。根据公司“三步走”战略，公司将择机上市，并实现混合所有制发展。

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我国家族企业的精神激励途径分析 篇6

1 我国家族企业在激励机制方面存在的问题

李宁琪、王卫名深入到湖南省的300多家家族企业的近500名员工中间进行的问卷调查表明, 对待不同的企业成员, 家族企业采取的激励方式也是不一样的。对于高级经理层, 家族企业运用的激励方式主要有年终奖励、在职消费、目标管理、考核机制、关系情感、员工参与等六种;对于核心员工层, 家族企业运用的激励方式主要有基本工资、绩效奖励、年终奖励、工作职位授权、岗位晋升、目标管理等六种;对于一般员工层, 家族企业运用的激励方式主要有基本工资、绩效奖励、年终奖励、目标管理等四种。通过对高级经理层的问卷调查发现, 高级经理层对于激励方式选择的价值取向依次是:管理层持股、年薪、绩效奖励, 核心员工层对于激励方式选择的价值取向依次是管理层持股、工作内容、岗位晋升、绩效奖励、工作环境。经过分析可以发现, 家族企业在对员工进行激励时运用得最多的是年终奖励和目标管理这两种激励方式, 对于员工的激励偏重于物质性, 而对于学习培训、企业文化方面的精神激励明显不足。

1.1 家族企业的激励机制缺乏系统性

我国家族企业平均寿命不足3年, 很多家族企业主最初的创业动机就是通过创业改善个人或家庭的经济状况, 所以很大一部分家族企业在创业初期过分追求企业的短期利益, 重在家族财富的快速积累, 从而忽略或者没有考虑企业的长期发展。家族企业没有建立有效的精神激励机制。

1.2 家族企业缺乏精神激励

根据《行为科学辞典》的定义, 精神激励是指群体内部通过表扬、褒奖、授予荣誉称号等各种方式来满足人体的心理需要, 调动其工作积极性的一种管理方式。精神激励对于人自身能力发挥的影响, 可以这样来说明:在没有任何激励的情况下, 只发挥自身能力的10%～30%, 在有一定的物质激励的情况下, 能发挥自身能力的50%～80%, 在得到一定的精神激励的情况下, 能发挥自身能力的80%～100%, 甚至超常高水平发挥。对于家族企业来说, 单纯依靠物质激励来提高员工的工作效率已经不能适应企业发展的需要, 适当的精神激励也是必不可少的。

在精神激励当中最基本的就是道德信任, 而对于家族企业主来说, 对于员工的信任程度与关系的亲疏远近有很大关系。《2005年中国民营企业发展报告》的调查结果表明, 在家族企业中, 企业主对有血缘关系的员工的信任程度排序为:首先是自家人, 其次是亲戚, 最后是同宗同族的人;在没有血缘的关系网中, 家族企业主的信任程度排序为:首先是本企业员工, 其次是朋友, 再次是同学, 然后是经常往来的业务对象, 最后是社会上没有往来的大部分人。由于家族企业企业主对员工的信任程度的不同, 造成企业中的家族成员与职业经理人的双向不信任, 非常不利于家族企业的长远发展。家族企业对于员工的学习培训重视不够。员工在企业中的追求有两个层次, 一是获得自身生活的物质保障, 二是自我价值的不断提升。在员工进入企业的最初, 绩效激励能很好的调动员工的积极性, 使企业和员工共同发展, 在企业发展到一定阶段以后, 员工开始追求自我价值的实现, 这时, 物质奖励对于他的意义已经不大, 他追求的是职业道路上的更大发展, 这个时候企业组织的学习培训对他来说是很有吸引力的, 员工会为了在未来的职业生涯中有更好的表现而努力工作, 以求在企业道路上的更大发展。如果企业没有相应的员工培养计划, 会出现员工不思进取的现象, 使企业的发展停滞。由于家族企业的平均寿命只有3年左右, 很多家族企业都不愿意在学习培训上投入, 这也是家族企业对高级人才吸引力不足的一个原因。

1.3 奖惩失衡及基本激励措施不到位

由于在家族企业中存在着差序格局, 企业主和员工的亲疏远近关系是不同的, 对于亲近的员工, 存在着“小功大奖, 大过小罚”甚至不罚的现象, 而对于关系疏远的员工, 存在着“大功小奖, 小过重罚”的现象。家族企业奖惩失衡的现象与家族企业自身的客观情况有关, 在家族企业创建的最初, 企业员工都是家族成员, 企业的未来有很大的不确定性, 这时“小功大奖和大过小罚”是企业充满人情味的表现, 容易使员工有认同感, 可以提高企业凝聚力。家族企业逐渐发展壮大, 开始有家族成员以外的员工加入, 这时在进行奖惩是开始有两套标准:由于家族成员在企业中的时间长, 互相之间有着错综复杂的亲缘关系和感情上的牵绊, 依然秉持“小功大奖, 大功小罚”;对于非家族成员, 在企业的时间短, 没有感情上的牵绊, 对于他们采取“大功小奖, 小过重罚”, 以示亲疏有别, 内外有别, 结果在实际经营中严重挫伤非家族成员的工作积极性和进取心。

同时, 在家族企业中还存在基本激励措施不到位的现象。以富士康的基层员工的底薪为例, 10年前在300到400元之间;之后, 在500元上下维持了5年;到2005年7月, 深圳上调最低工资标准, 为508元;再到2007年7月, 深圳再次上调最低工资标准, 为750元;在十二连跳之前, 底薪为950元;在员工坠楼事件阴影的重压下, 富士康宣布从6月1日起, 基层作业员的底薪从950元上升至1200元;6月7日又宣布, 从10月起, 深圳厂区将再度上调标准薪资, 经3个月考核合格的作业员及线组长的薪资将上调至每月2000元。由于工资的“低空飞行”, 基层员工依靠底薪根本不够养家糊口, 只好通过不断的加班甚至超时加班, 来获取更多的报酬。家族企业的低工资, 富士康并不是个案, 根据《2004年中国私营企业调查报告》中有关内容显示, 家族企业对员工的物质激励呈下降趋势, 雇员的平均工资从2001年的10250元降到了2003年的8033元, 家族企业为员工提供医疗保险的只占调查总数的34%, 为员工提供养老保险的仅占调查总数的8.7%, 为员工提供失业保险的仅占调查总数的16%。

2 家族企业强化精神激励的途径

2.1 建立与众不同的企业文化

企业文化是一般是指企业在经营实践中逐渐形成的全体员工共同遵守的价值标准、基本信念和行为规范。企业文化是以企业价值观和企业精神为核心, 以企业规章制度和物质现象为载体的, 能凝聚企业员工归属感、提升员工积极性、激发员工创造性的一种经济文化, 是一种以人为本的管理理念。郭跃进认为优秀的企业文化包括三个层次, 一是表层文化, 通常以固化的形式表现, 如企业的标识、形象体系等;二是里层文化, 即企业的规章制度、行为规范等;三是深层文化, 即企业员工思想深处形成的理念、价值观等。企业文化最核心的基石是核心价值观, 而企业核心价值观的确立是许多知名企业成功的关键。比如, 李锦记已经存在了190多年, 成为名副其实的百年老店, 成功的关键在于建立了属于自己的企业文化, 李锦记以“思利及人”作为企业的核心价值观, 即在做事情看问题的时候, 要站在对方的角度、立场来考虑。科林斯和波拉斯把核心价值观称为“公司的精神和持久的原则, 是一套不需要外部调整的永恒指导原则”, 核心价值观是一个企业真心信奉并一直追求的信条, 不会随着时间的流逝而发生变化, 它会一直指导企业直到企业的终结。核心价值观的确立有利于企业文化的塑造。科林斯和波拉斯在《基业常青》对于核心价值观的重要性是这样写的:“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”家族企业在建立与众不同的企业文化的时候, 首先要做的就是提炼出属于自己的核心价值观。在建设核心价值观的时候要注意以下几点:第一, 核心价值观要是企业领导人内心深处信奉的信念或者是其在经营中最本质的东西, 这样有利于得到企业领导人的认同和推广;第二, 核心价值观必须是真实的, 是企业在经营中遵循的理念;第三, 核心价值观最好是传统文化与现代文化的结合, 这样企业员工易于接受。

建立独特的企业文化主要做好以下几点:一是体现地域特色, 根据企业所在地区的地理位置和行政区划的特点来建设企业文化, 容易引起员工在情感上的共鸣, 利于企业文化的渗透;二是优势特色, 在企业文化中要表现出企业的优势, 这个优势可以是现在已经有的, 也可以是在企业未来发展中要追求的;三是行业特色, 不同的行业对于企业文化建设的需求是不同的, 在建设企业文化的时候要体现出本行业的需求;四是符合员工特色, 根据企业中员工的年龄构成、知识水平来建设企业文化, 在企业文化中能体现出员工的年龄特点。

总之, 家族企业要构建诚信、以人为本的企业文化, 树立“尊重人、关心人、培养人、善用人”的理念, 在重视企业目标的同时, 重视员工的目标, 从员工的自身发展出发, 以实现员工的人生价值为归宿, 使企业与员工共同成长。

2.2 重视员工的学习培训

家族企业要对员工的培训给予充分的重视, 给员工提供足够的学习培训机会, 通过培训提高现有员工的总体水平和素质。家族企业要组织和管理好员工的学习培训工作要做到以下几点:第一, 家族企业要制定系统性的学习和培训计划。家族企业在对员工进行培训的时候要结合企业的实际发展需要, 在企业未来发展规划的指引下建立系统的员工培训体系, 避免培训中的不确定性。第二, 家族企业提供的学习培训要与员工的职业生涯规划有机的结合起来。家族企业在对本企业员工进行培训的时候要兼顾员工的职业发展方向, 使对员工进行的培训与企业未来对人才的要求相一致。这样做, 可以提高员工的培训积极性, 增加企业对员工的凝聚力, 为家族企业未来的发展储备足够的人才。第三, 家族企业为员工提供培训的时候要充分利用企业周围的高校资源。家族企业可以邀请高校的专家学者做企业的顾问, 定期为企业员工做讲座, 通过讲座来扩展员工的知识面, 当企业生产经营中遇到问题时可以开办小规模的培训学习班, 有针对性地对员工进行培训。

家族企业在为员工提供学习培训机会的基础上, 要逐步建立学习型组织。在彼得圣吉的《第五项修炼》中提出了建立学习型组织模式, 包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考的五项修炼。彼得圣吉认为, 学习型组织是以共同愿景为基础, 以团队学习为特征, 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性度的、扁平的可持续发展的组织。建立学习型组织是企业未来发展的方向, 而建立学习型组织最有效的途径就是通过企业文化建设使员工认同企业的经营理念, 使员工拥有共同愿景, 在企业内部形成终身学习的氛围。对于企业来说, 在市场竞争中, 最核心的竞争力就是拥有比竞争对手更强的学习能力。

参考文献

[1]姚玲灵, 高成丽.家族企业职业经理人精神激励机制研究[J].中南财经政法大学研究生学报, 2007 (06) .

9-案例：惠普公司的企业文化 篇7

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。

惠普公司的企业精神 (案例分析) 篇8

——在露天矿学习贯彻公司2010年年中工作会议 暨上半年经济活动分析会精神会议上的讲话

高登来

（2010年7月19日）

同志们：

2010年，是我矿生产能力实现新超越、三期工程达到投产目标关键之年。今天，我们在这里召开由全矿班组长以上管理人员参加的学习贯彻公司年中工作会议暨上半年经济活动分析会精神的会议，目的就是要让全体党员、干部、全矿职工进一步认清当前公司和我矿面临的形势和任务，落实公司《关于认真学习贯彻银总在公司年中工作会议暨上半年经济活动分析会上讲话精神的通知》要求，对银总讲话提出的目标任务和八个方面工作与要求进行再学习、再领会、再贯彻、再落实，明确目标和方向、总结经验和教训、落实责任和任务，坚定信心、团结奋进，为更好的完成全年各项工作任务而不懈努力。

刚才，范矿长传达了公司梁总会计师的上半年经济活动分析报告、李书记传达了公司银总讲话，使我们更加清醒地认识到公司下半年生产、经营、基本建设和发展所面临的新形势、新任务，发电和煤炭外运所遇到的困难将前所未有、压力不言而喻，但上半年取得的经济效益斐然、三期工程进展顺利、前期工作前景向好，公司经营形势良好、发展充满机遇，令人鼓舞和振奋。宋总代表矿作了上半年经济活动分析报告，对矿上半年煤炭生产经营管理、基本建设情况进行了分析和说明，生产部、维修部、供电疏干部、后勤管理处四个单位相继做了汇报发言，总结全面、分析透彻、查找问题准确，充分表明了完成全年各项工作任务的决心。总体来看，我矿上半年各项工作开展的较为稳定，取得一定成绩，掌握了一些好方法、积累一些宝贵经验，各项工作取得了长足的进步和发展，为公司上半年抢发、超发电量并取得良好经济效益奠定了坚实基础、做出了积极贡献，在此我代表矿班子对全矿干部职工及家属表示衷心的感谢！

下面，我重点讲三个方面的问题。

一、上半年开展的重点工作

上半年，我矿按照公司“抓经营、促发展、提效益、增实力”的总体工作思路和矿制定的“科学管理实现安全高效、绿色环保构建和谐矿山”的工作主线，全矿上下团结一心，积极行动、攻坚克难，以公司“科学规划、绿色发展、提升实力、构建和谐”发展原则为指导，认真落实绩效考核管理办法和各项管理措施，煤炭生产和三期工程建设等工作顺利进行。

第一，安全管理工作进一步夯实。矿组织各单位进行了应急预案管理等制度的完善和修正，进一步落实各级单位、各类人员的安全生产责任制；有针对性、有重点地开展了重大节日安全检查、“反违章”专项治理、“隐患排查治理”等专项安全活动和安保工作。有效地开展了 “战严寒、保生产，奋战一百天”活动和防暑降温工作以及迎峰度夏、防洪度汛工作，做到了部署早、落实细、行动快、效果佳，尤其对采区扬尘治理工作基层各单位能团结协作、管理部门能靠前指导、全矿上下集思广益、群策群力，为实现清洁生产积累了实践财富；积极开展了安全生产年、外包工程管理年和安全生产月活动，深入开展了煤矿安全质量标准化和安全性评价工作；开展了安全体系建设基础工作，加强了对新上岗人员和外包工程施工队伍的培训与管理力度，班组建设与精细化管理工作取得一定成效。

通过一系列安全生产活动的开展，我矿上半年安全生产杜绝了轻伤及以上人身事故、重大财产事故，实现了7个百万吨安全生产无事故，煤矿二期工程完成总体验收并获取安全生产许可证，安全性评价工作获能源公司A级、安全质量标准化工作达到自治区一级标准，安全生产管理工作得到进一步夯实。

第二，进一步优化了生产组织形式和措施。不断优化了采排布局关系，实现缩短运距0.1公里；加强了煤炭选采措施的落实，基本保证了煤质要求且回采率超过计划指标0.23个百分点；生产部配备横班班长，管理关系进一步理顺；半连续移设、消缺工作组织更加顺畅，移设效率进一步提高；调整了半连续系统的移动参数，减少了上半年移设次数；合理配备包机组数量，生产效率得到充分发挥；进一步加强了无渗漏管理，渗漏率为千分之0.227，符合达标要求，主要生产设备的可靠性和实动率也得到了进一步提高，为剥离产量实现过半提供了强有力保证。

第三，经营管理工作细化指标和责任。制定下发了内部绩效考核管理办法；重新修订了材料、配件消耗和劳动定额；充分发挥半连续系统“以电代油”的优势；制定了节电、节油、修旧利废、技术改进等管理制度，使经营管理手段进一步完善。

上半年，全矿完成修旧利废项目30项、节约资金88.11万元。燃油单耗与去年同期比降低了0.012公斤/吨公里，电量单耗降低了0.13千瓦时/吨，实现降低生产成本、提高经济效益。

第四，对标管理工作顺利起步。积极落实了公司对标指标的选定等相关工作，通过与标杆企业对比，采剥比、采剥机械化程度、回采率、综合能耗等指标继续保持全国前列，但煤炭产量已落后神华宝日希勒露天矿。因此，不断提高管理水平、努力建设全国最好露天矿工作任重道远。

第五，节能减排和环保工作总体推进有成效。强化了主要指标和重点部位责任的落实，工作目标明确；加强了现场管理力度，制度建设与考核同步；组织落实排土场平整、放坡和腐殖土的回收、覆盖以及矿山道路挡车墙清理等工作，具体指导工作得力、责任单位不断取得新进展；加强了采区扬尘治理的重点监督管理，收效显著，为实现清洁生产开辟了新思路。

第六，进一步提高了后勤保障能力。加大重点场区的环境治理与建设，绿化、美化面进一步增大，一期老设施、二期建设和三期新投的场区环境有所改善；采暖系统夏检工作组织开展顺畅；辅助车辆管理力度进一步加大，车况有所改善；积极联系与沟通，在防暑降温期间，落实了为职工增加了绿豆水和冰糖等项目，服务保障能力进一步提高。

第七，人才培养机制与梯队建设初步形成。适龄人员得到充实，陆续招录大学生112人，招收劳务工226人；部分班组进行调整、年轻有能力人才担起班组长重任；走上中层干部岗位及重要岗位的新毕业大学生已经逐步成熟、显现潜能；运行和劳务将补充138人，三期需用人员基本配齐；为公司输送部分挂职人员，人员交流渠道正在形成，也为矿长远发展对人员的需求奠定了良好基础。

二、面临的形势和压力

银总的讲话准确研判了公司面临的三方面形势和压力，即：集团公司调结构与转方式的节奏变化、《绿色发展行动计划》的要求和煤电市场的激烈竞争。我矿作为公司唯一的煤炭生产单位必须勇于为公司实现效益最大化和健康发展承担责任、勇往直前，为公司全面完成绩效目标再做新贡献。因此，我们必须明确自身的处境和压力，才能不打无准备之仗、才能轻装上阵、才能变压力为动力、才能主动出击、才能取得胜利。首先受煤炭外销市场和铁路运力的双重影响，煤炭外运将很难完成年初制定的目标，我矿全年煤炭生产计划的落实不确定因素增多，对于生产组织和经营管理存在一定的冲击；外部用户对我矿煤质的要求越来越高，选采措施需进一步细化；电力生产虽然有实现目标的可能，但是由于受增量和为新机组让路的影响，公司实现130亿以上的目标存在一定压力，在新的形势下，煤炭供给流向将要发生由外向内的变化。

二是安全管理水平还需进一步提高。上半年我矿陆续发生了几起性质严重的不安全事件，如“108t车溜车、A车误操作、大车刮B转”等，这些不安全事故的发生，集中反映出新上岗及转岗职工中存在着安全意识不强、操作技能不高、培训不到位和习惯性违章现象，有些安全隐患还没有得到彻底消除。

三是由于三期设备陆续投入使用，新设备、新技术对检修人员的维修技术水平和运行人员的操作技能提出了新的更高的要求。自2006年以来招录的部分毕业生、劳务工，对其培训力度还不够，对于适应三期以后投产所需的工作技能亟待提高；新转岗的检修和运行人员，学习时间不够，还不能完全胜任新的岗位，人才梯队建设还有待进一步加强。

四是生产费用存在一定压力，节能降耗工作还需进一步加强。现场加油工作有待深化管理；材料配件维护费用消耗指标尚需细化；生产组织还需进一步优化；包机组制度还需进一步完善。

五是半连续系统还需要进一步消缺和改进完善，重点解决溢料刮板冻粘、回转减速机修复和行走减速机漏油等问题，保证系统运作高效可靠。

六是对于盛达外包队伍管理经验存在不足，有针对性的管理办法还需向其他单位学习和实践积累。

三、下半年重点工作及主要措施

下半年我矿各项工作任务是十分艰巨的，仍然面临着巨大的压力和挑战，我们要认清当前的形势，明确工作方向，切实履行职责，紧紧围绕银总讲话提出的八个方面重点工作及要求，进一步落实责任和目标，加强形势、任务教育，完成绩效目标的决心和信心不能动摇，树立必胜信念，弘扬“三千”精神，强化“三干”意识，不断增强各级干部的执行力、凝聚力和感召力，打造和谐团结的职工队伍和学习型组织，确保人员素质、生产效率、煤炭质量、经济效率的有效提高。重点需要做好以下几方面工作：

1.安全生产要常抓不懈。一要健全各项安全管理制度并认真落实好各项安全管理措施；二要进一步严格落实各级人员的安全生产责任制，从严履行职责情况的考核；三要进一步强化“三级控制”，加强预案管理，切实做到班组、车间（段队）、矿对异常、障碍、事故的有效控制；四要扎实开展安全生产管理体系建设，努力实现本质安全；五要继续抓好安全质量标准化和安全性评价工作，实现生产现场、作业条件和班组建设等标准化工作；六要继续开展好“外包工程管理年”活动；七要加大隐患排查、反违章力度，全面提高安全管理水平。

2.生产组织和设备管理向精细化迈进。要进一步优化生产车辆流向，压缩运距，提高生产效率；要认真组织和落实好半连续防冻粘和返程落煤及粉尘治理方案试验工作，增加有效运行时间，保证下半年完成383万吨以上煤炭生产计划的目标；加强现场生产组织，压缩非生产作业时间；强化设备自保自检、定检定修、缺陷治理与技术监督职责的落实，保证设备的健康水平；深化总成互换和包机制管理，提高检修和使用精细化水平；组织落实好盛达生产剥离承包管理工作，确保生产效率的有效提高。

3.经营管理要向精细管理要效益。要重点加强预算控制管理和成本控制，深入开展精细化管理。一是以包机制管理工作为重点，不断完善和改进管理机制；二是积极制定节能减排的各项工作措施，落实好缩短运距、增加内排空间等降耗措施，组织落实好大车现场交接、检修、现场加油等管理措施；三是继续做好疏干系统优化运行的节电管理措施。四是加强旧件报废的修复和保管，强化以旧换新；五是继续开展好修旧利废、技术革新、双增双节等活动，通过精细管理达到提高经济效益目的。

4.创新绿色环保工作。下半年要重点组织进行小西排土场、西排土场北部、内排土场695水平及一号公路北侧、原一号破碎站清理平整后植被恢复；采区腐殖土回收达到40万立方米以上；三号矿山公路两侧挡车墙清理平整后恢复植被。通过不断创新绿色行动思路，为创建节能环保型煤矿阶段性目标的实现再添新色彩。

5.继续抓好煤矿三期工程建设工作。一要加强节点工期的预控和造价控制；二要进一步加大对监理单位和各施工单位的管理力度，做好安全管理工作；三要完善考核和奖励机制；四要组织做好联合试运转和工程专项验收工作，确保煤矿三期工程与电厂同步年末投产目标的实现。

6.全力做好生产准备工作。一方面按生产准备工作分工落实责任和保证措施；第二方面收集整理三期工程有关技术资料；第三方面做好人员的配备和培训；第四方面做好开采技术和联合试运行准备；第五方面进行档案建设和接收；第六方面完善好安全、作业规程和管理制度，使我矿三期工程生产准备工作有序进行、按期达到与电厂同步投产目标要求。

7.细化专用资金工程项目的落实。要组织落实好技术改造、半连续系统年修、采暖系统夏检和纯净水设备检修等定检项目，确保达到预期效果。研究项目要及早明确成果方向，为改善安全作业环境、创造良好接续条件提供经济与技术保证；进一步完善数字化系统功能，以科学、现代化管理手段促进技术进步和效率与效益的有效提高；对大修项目中首次承担的工程机械和172吨卡车大修工作，要做到思想、技术、物资、人力和组织准备充分；要及时做好竣工工程总结工作，不断积累经验、持续提高投资回报率。

8.全面开展和落实好对标工作，努力建设全国最好露天矿。要进一步完善对标体系，选准标杆煤矿，落实责任和部门，建立考核机制，强化指标对比分析，落实“对照先进、查错纠弊、持续改进、不断超越”的对标管理要求，不断提升各项工作管理水平，努力建设全国最好露天矿。

9.不断强化人才的发现和培养。要进一步建立优化的组织管理机构，形成高效的管理层次；各级干部要居安思危，增强学习和自身建设意识，在政治思想、业务能力、为人处世方面成为全体职工的表率和模范，打造一支政治可靠、管理作为、领导信任、群众满意的干部队伍；要通过挂职、重点培养、择优选择等方式构建用人新机制，充分给有发展潜能的人才创造学习、实践、成长的空间；要加大对新上岗员工培训的力度，形成良性的人才梯队。继续坚持对于重点岗位，待遇重点倾斜的原则；积极推广横班班长管理机制，管理链条进一步理顺、管理界面进一步明晰，为生产效率提高提供坚强的组织保障。

10.继续深入开展创先争优活动。要积极组织争创“四强四优”党组织、加强四好领导班子与五好党支部建设，增强各级组织的感召力和战斗力;要以班组建设为基础，学习“白国周班组管理法” 为载体，认真开展“三无班组”、“先进班组”、“青年文明号”、“无渗漏机台”创建活动；要掀起比学赶帮超热潮，向劳动模范、先进工作者、优秀党员等先进人物学习，形成弘扬正气、压制邪气的良好风尚，促进我矿企业文化的健康发展。

同志们，我们要通过本次会议全面调动全矿职工的工作积极性，按照公司“统筹推进、争创最好、努力完成全年各项工作任务”的工作要求，发扬成绩、克服不足、坚定信心、团结奋进，组织制定好2011年煤炭生产关于工程、设备、人员配置、越冬防寒、采区转向等生产准备与接续问题的计划、方案及措施，不断实现自我超越，进一步提高生产、管理水平，有公司的坚强与正确领导，只要我们全体员工团结一心，众志成城，创新奉献，定会完成公司2010年下达的各项生产经营与基建任务，为公司实现又好又快发展和公司实现年度四项绩效考核目标做出更新更大的贡献。

惠普公司的企业精神 (案例分析) 篇9

一、煤炭企业精神文明建设和思想政治工作含义

(一) 煤炭企业精神文明建设含义

企业精神文明建设是一个企业中的全体员工在长期的发展和创业过程中所培育和共同遵守的目标、标准、信念, 是一个企业在体现其企业特色中的精神财富。煤炭企业精神文明建设在本质上属于企业管理的范畴, 包括了企业的制度文化、精神文化、物质文化和行为文化等方面。煤炭企业精神文明建设在主体上可以分为针对劳动者的劳动文化、针对管理人员的生产文化、针对决策者的劳动文化。对每个企业来说, 企业精神文明建设都是在长期的经营中形成的, 企业精神文明建设一旦形成, 就会对企业的经营者管理发挥巨大的制约和影响, 同时不受企业管理者变更影响, 企业精神文明建设会有效传承。

(二) 煤炭企业的思想政治工作

思想政治工作是党和国家中的政治优势和优良传统, 对于煤炭企业来说这些思想政治可以有效的调动企业内部中员工的工作积极性, 增强员工的工作责任感, 对于促进企业内部的改革和发展有着重要的作用 (2) 。现阶段, 我国煤炭企业的发展形势良好, 但是部分企业中也存在着一定的不足, 面对这些不足煤炭企业需要统一思想, 从对职工的思想实际出发, 提高思想政治工作中的创新精神。结合实际情况, 煤炭企业在进行思想政治工作中可以从提高职工队伍的思想政治素质、激烈职工对新知识、新技术的吸收和学习、培养职工适应市场变化和参与市场竞争力等多个方面出发。

二、新时期煤炭企业精神文明建设中存在的问题

(一) 企业精神文明建设理念主体不突出

现阶段, 一些煤炭企业精神文明建设理念不清晰, 主体也不明确。除此之外, 政治色彩也太过浓重, 这对于企业的塑造是非常不利的。我国煤炭企业在企业文化的塑造方面有两方面的问题, 1.语言不够精炼, 政治色彩太过浓重;2.企业精神文明建设理念设计存在不足之处。

(二) 企业精神文明建设定位基础不稳定

现阶段, 我国煤炭企业的企业精神文明建设定位基础不够稳定。在计划经济期间, 煤炭企业属于我国单位, 自身具有垄断性, 会受到区域性的限制, 市场范围也较小, 由此导致了煤炭企业没有竞争意识 (3) 。煤炭企业认为没有必要进行市场定位, 企业精神文明建设没有必要存在。我国煤炭企业由于发展较为缓慢, 且受到诸多因素的制约, 导致企业改革被动进行, 缺乏长远的发展眼光。

(三) 企业精神文明建设人文基础薄弱

我国煤炭企业还没有认识到人才的重要性, 没有将人才资源当做竞争优势来看待。除此之外, 煤炭企业对于人才素质的开发也不到位。对于员工专业技能、价值观以及道德观的培养和开发不重视。现阶段, 企业之间的竞争也是人才的竞争企业不重视人才的开发, 对于企业来说, 是一种资源的浪费。煤炭企业需要改变自己的管理理念, 将人才从原有的人力资源中独立出来, 给予他们权力和义务, 人才才能够更好的为企业服务。

(四) 企业精神文明建设误认为是“形象工程”

一部分煤炭企业将实施“形象工程”与企业文化混为一谈。“形象工程”通常不分重点, 各种活动都会尽力参加, 浪费了大量的资源, 效果也不突出。不仅如此, 一些企业在“形象工程”中经常有攀比, 认为在资源条件上具有优势就能够帮助企业提升想象。不计效果的进行轰炸式宣传, 脱离实际。

(五) 企业精神文明建设认识不足

一部分煤炭企业通常会将企业精神文明建设与思想政治工作混为一谈, 认为思想政治可以代替企业精神文明建设, 且认为企业精神文明建设就是维护党群关系。在思想上的认识就是错误的, 企业精神文明建设途径出现错误, 对企业精神文明建设的建设造成不利影响。

三、新时期煤炭企业精神文明建设的方法和途径有效对策

随着经济全球化、文化多元化的企业文化格局的不断形成, 企业职工的思想观念发生复杂而深刻的变化, 煤炭企业思想政治工作也面临着严峻的挑战。在当前形势下, 只有正确的认识到思想政治工作在企业精神文明建设中的重要性, 才能够有针对性地对企业精神文明建设进行加强。

(一) 注重企业精神文明建设培育

企业精神文明建设是煤炭企业发展的精神动力和代表支柱, 为提升企业精神文明建设形象, 应当积极开展宣传工作, 使员工将身边的典型事例通过企业精神文明建设的形式表达出来, 使员工正确理解并主动接受企业精神文明建设。

(二) 以人为本, 发挥员工才能

企业想要建立优秀的精神文明, 就需要从人文方面进行改革。现阶段企业注重的是人才的价值, 煤炭企业精神文明建设必须更加注重人才因素, 提倡以人为本的管理模式, 提高员工的素质, 使员工更好的为企业文化塑造服务。

(三) 突出煤炭企业自身特色

煤炭企业想要成功, 不仅需要受到员工的喜爱, 更要受到消费者的喜爱。消费者选择煤炭企业的服务, 在某种程度上说, 是选择了企业精神文明。因此煤炭企业必须要做出自己的特色, 反映出企业的内涵和形象, 尽力得到员工和消费者认可。

(四) 企业精神文明建设理念独特

煤炭企业应当与时代的主体相吻合, 也要与企业精神文明底蕴相结合。如人寿保险就是从我国传统文化中吸取了经验, 从儒家思想中的“仁者爱人”中提取出“成已为人, 成人达已”作为自身的企业文化。煤炭公司也应当结合自身企业的特点, 与时俱进, 提炼独特的理念。

(五) 正确的定位

企业想要把企业文化塑造的成功, 就需要找到属于自己的位置。目前我国市场上的竞争通常同时综合能力的竞争。煤炭企业想要建设企业精神文明就需要从市场定位以及价值取向为准, 找出属于自己的道路, 与时俱进。要有长远的发展眼光, 不能仅仅停留在眼前的利益上。

四、结语

总而言之, 企业精神文明建设与企业思想政工作是推动企业可持续发展的重要手段, 二者相互融合、相互促进、与时俱进、坚持创新, 才能够增强企业的思想政治工作的生机与活力, 才能够促进新时期煤炭企业快速、稳定、健康的向前发展。

摘要：世界经济不断发展、科学技术水平不断提升, 推动了我国社会的进步, 在这一良好的大环境中, 我国各行业的企业也随之得到了相应程度的发展。企业精神文明建设不仅是企业得以发展的核心, 也是企业思想政治工作得以顺利开展的重要支撑力量之一, 而企业的发展水平也在一定程度上反应了企业精神文明建设在思想政治工作中的重要性。新时期各行业之间的竞争日趋白热化, 煤炭企业想要更好的符合当今改革体制, 就要对自身的企业精神文明建设进行整合。文章就新时期煤炭企业精神文明建设的方法和途径展开分析。

关键词：新时期,煤炭企业,精神文明建设

注释

1韩少军, 卞红艳, 杨锡军, 高铭崧, 高绪兰.浅谈新时期如何加强和改进思想政治工作[J].内江科技, 2011 (03) .

2吴海林.新形势下煤炭企业文化建设的探索与思考[J].中国劳动关系学院学报, 2008 (02) .