物业服务企业综合预算管理问题及对策分析

摘要：随着物业服务企业纷纷上市，企业要想成为有模式、有规模、可持续的品牌物业管理综合服务商，需要快速建立内部核心经营机制，其中全面预算管理作为系统性管理工具，可以帮助企业提升行业竞争力。但是目前大多数物业服务企业全面预算管理体系都有待进一步完善，无法对战略目标的实现起到支撑、推动作用，本文分析了所属企业全面预算管理中存在的一些问题，并从多个方面给出相关方法和对策作为参考。

目前国家大力支持和鼓励基础物业和生活服务业的发展，物业服务企业迎来前所未有的发展机遇，相关上市企业已有四十多家，而且整个行业在资本市场的推动下正在快速发展，行业未来潜在规模巨大。全面预算管理贯穿于企业整个管理活动，是物业服务企业强化内部控制，提升核心竞争力的强有力措施，当前集团公司提倡“精耕细作”的发展思路，但现有的全面预算管理体系不足以支撑新发展思路的实施，所以建立健全全面预算管理体系，加强精细化管理，提升项目经营管理质量，显得尤为重要。

一、全面预算管理的含义及特点

(一)全面预算管理的含义

全面预算管理是企业通过预算的系统管理工具的形式对企业的实物、财务、人力等各项资源进行整合及有效配置，把战略付诸各项行动、方法和手段，来确保集团战略目标的实现。全面预算管理涉及企业内部各个管理阶层的权利和责任安排，通过预算的编制、执行、监督、调整及考评等一系统流程，不仅让各组织的决策权、执行权和监督权相分离，并且也建立起与市场运行相契合的内部运行管理机制。[1]

(二)全面预算管理的特点

1.战略指导与实施功能

企业的战略目标是企业长远发展的方向，全面预算管理的主要任务就是以企业的整体目标为战略指导，合理整合配置企业的各项资源，使企业经营价值最大化。预算在制定的过程中，将战略规划细化到各年度或是更短的周期，将战略目标细化到各层级、各部门的具体目标，拟定行之有效的具体方案，使战略落地。

2.全面管理功能

全面预算管理内容涉及广，要求全员参与、全过程控制。首先，全面预算管理包含了业务预算、专项预算、财务预算等多方面预算，全方位对企业提供保障;另外全面预算管理要求企业各阶层都要参与;再次，全面预算管理贯穿企业整个预算的始终，每一阶段的预算实施情况都和企业的运营情况息息相关。

3.资源配置和优化功能

企业通过全面预算管理可以优化企业的市场投入资源，按照各类产品的重要性和各部门任务的紧要性，进行有限资源的二次分配。从价值链角度来看，从企业投入产出情况和企业外部环境或是同行业企业的竞争情况来分析企业的内部价值链，明确企业的价值增值方向，帮助企业充分利用现有资源，达到降本增效的目的。[2]

二、物业服务企业全面预算管理的必要性

全面预算管理作为战略的支撑系统，有助于评估企业战略的有效性，预算的反馈信息帮助及时调整企业战略，提高企业的战略管理水平。另外全面预算管理也能够关注到价值链的各环节，有针对性地进行管控和分析，将有限的资源分配给创造价值多的增值作业，能根据费效比找出资源消耗多的作业项目，加快整合资源，提高资金利用率。

三、物业服务企业全面预算管理中存在的问题

通过分析公司近几年来的全面预算管理工作，发现主要存在以下几个方面的问题：

(一)全面预算管理组织体系不健全，制度体系缺失

目前公司的全面预算管理组织形式是财务部根据集团公司预算安排，组织各项目进行预算编制，然后汇总各项目的预算数据，提报给公司高层;公司高层根据下达的经营指标进行数据对比，查看主要缺口，再对各项目资源进行梳理，进一步修订预算数据。公司整个全面预算管理的组织和提报主要集中在财务部，其他部门相对参与较少，组织体系不够完善。另外，公司没有相关的全面预算管理制度，对预算的执行、调整及考核没有衔接性的制度规定，制度体系缺失。

(二)全面预算编制方式单一

每年全面预算的编制大多使用固定预算法和增量预算法。固定预算法主要是根据现有业务进行预算编制，适用于比较稳定的业务，但不能实时更新，往往忽略了小区的增值业务收入;增量预算主要是根据上一期预算执行结果，结合下一期各项变化因素，来增减相关预算科目金额，该预算编制方式虽然简便易行，但是容易受前期既定事实影响，不能及时剔除不合理因素。

(三)全面预算执行和控制流于形式

各项目的全面预算在执行过程中大多未按照预算编制中的月度计划安排资金收支情况，常有超预算或是计划外事项支出，主要原因是在编制过程中，项目经理对预算编制目标理解不清晰，对利润表和现金流量表的认识欠缺，混淆了项目盈亏和资金流的概念;另外在预算调整和执行监控中缺少一定的制度规定，员工预算执行意识不强，导致执行偏差大，全面预算控制流于形式。

(四)全面预算反馈与考评脱节

虽然财务部每个月会对各项目的KPI指标的实际完成情况进行反馈，但由于预算编制一般持续到次年3月份左右才能真正完结，导致所属城市公司对项目的绩效考评指标制定及考核落实都有所滞后。另外终期激励方案一般到下半年才会出台，宣导也有所缺失，导致项目负责人无法从预算反馈的结果来调整实际管理中的不足，预算绩效考核结果没有起到激励作用，反而影响员工积极性。[3]

(五)全面预算信息化水平支撑不足

目前全面预算编制工作主要还是采用线下表格编制形式，通过各项目线下填列，财务部汇总上传预算系统。整个预算填报过程人为可变因素很大，加之填列人员素质水平不一，项目负责人对预算的重视程度不够，各专业部门对预算审核不够严格，最后预算的汇总、检查审核及上传工作都集于财务部，线下工作量大，工作效率低下。预算数据及实际数据的获取也不能满足企业经营分析需求，导致数据脱节，不能满足企业决策需要。

四、解决物业服务企业全面预算管理问题的方法和对策

针对全面预算管理现有问题，主要有以下几个方面来解决：

(一)建立完善的全面预算组织体系和管理制度

从全面预算组织结构方面，建立预算管理委员会，预算管理委员会明确预算的决策部门、组织部门、执行部门、审核部门及考评部门。决策部门由公司高层人员组成，负责相关决策和控制工作;组织部门由职能部门负责人和各项目负责人组成，负责预算工作的宣导及组织工作;执行部门由各部门和各项目主管人员组成，负责填列预算模块中各专业线预算数据;审核部门由财务部和各专业线负责人组成，负责联合会审各项目的预算初审、修改及预算汇总工作;考评部门由财务部协同经营管理部和人力资源部组成，负责将绩效考评和奖励落到实处。预算管理委员会成立之后，对预算整个流程涉及的各环节工作要从制度层面予以明确，明确各层级、各部门相应的职责和审批权限，填补制度空白，让全面预算管理工作有章可循，有据可依。

(二)优化全面预算编制方法和流程

全面预算编制的方式除了固定预算法、增量预算法，还有零基预算法、弹性预算法和滚动预算法，每一种预算方法都有各自的特征和属性。由于物业服务项目众多，态势复杂，项目的收费面积、收费标准、人员编制、设备损耗情况都不一样，各项目在进行预算编制时要考虑项目所处的发展阶段，企业在保留原有预算编制方法的前提下，可以使用零基预算预测费用增长，利用滚动预算编制现金流的变化，提高预算的灵活性。另外有了预算组织和制度保障，预算的编制流程要遵循上下结合、分级编制、逐级审核与汇总的方式，提升预算编制的科学性和合理性。

(三)强化全面预算的执行与管控力度

财务三张表是预算“晴雨表”的镜子，项目负责人要清楚全面预算执行与三张表的关系，关注各自项目收支和现金流的运转情况，一旦发现异常，要上报预算委员会。对市场变化和重大决策而导致的例外情况，要报预算委员会备案，通过预算审批小组逐层审批，进行预算调整;对非例外情况，项目要查明原因，提出整改措施和解决方案，并落实相关责任。

(四)加强全面预算考核结果的运用，发挥好考评的激励作用

首先，集团公司应该明确预算考评的方案，主要涉及预算考核周期(月度、季度、年度)、考核指标(营业收入、净利润、增值业务收入、物业费收缴率、应收账款回款率、经营性现金流净额等)、考核权重等核心要素，城市公司认真研究并对各项目进行宣导，让项目清楚绩效工作的重心;其次，城市公司应对项目月度绩效实时反馈，引导项目进行后续工作调整和资源合理配置;再次，项目负责人要根据绩效反馈的结果，分析工作中存在的不足，解决痛点和难点问题。

(五)搭建全面预算信息管理平台，完善信息反馈机制

集团公司目前正处于由城市公司向区域化管理过渡的阶段，项目分散于各省份，管理的范围广、内容杂、节点多，全面预算必须依托于大数据库的支撑，才能快速响应管理的需要。一方面要搭建预算信息管理平台，根据公司的管理需要，从预算编制、调整、执行和分析角度去设置平台模块，数据的填列、数据报表的查询和输出等均从线上操作，各部门可以在同一个平台实现数据共享;另一方面要完善预算信息的反馈机制，预算的编制和执行要逐步形成上下联动的机制，让预算信息在各层级间都能有效传达，实现内部沟通顺畅。[4]今年是集团公司“爬坡”和“过坎”的关键时期，借助上市的契机，通过不断完善全面预算管理体系，真正将战略规划分解落地，建立良好的管理机制和体系，全面提升物业管理和服务水平。

参考文献

[1]聂一鸣.JL物业沈阳公司全面预算管理优化研究[D].沈阳农业大学，2020.

[2]郑颖瑜.物业服务企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2020(24).

[3]王洪飞.物业企业实施全面预算管理存在的问题及改进建议[J].企业改革与管理，2020(20).

[4]王作娟.物业管理公司全面预算管理的优化实施[J].中国集体经济，2020(29).