推进管理会计制度建设

[摘要]文章阐述了推进管理会计体系建设的意义，以A公司为例分析了构建管理会计体系的主要做法，通过管理会计的分析研究，采用脉络纵横延伸方式，从方向到工具进行充分挖掘，激发企业管理潜能，以管理工具创新为动力提升资源配置能力，践行业财融合，加强精益管理，实现财务管理向更高质量、更有效率发展，从而助推企业持续稳健发展。

[关键词]管理会计;价值创造;高质量发展

1研究背景

2014年财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了我国管理会计体系建设的指导思想和基本原则，同时指明了管理会计的发展方向，之后又陆续发布了8类概括性指引和27项管理会计工具方法指引，形成了战略管理、预算管理、绩效管理、成本管理、投融资管理、运营管理、风险管理和其他领域共8大领域的管理会计应用指引体系。

“工欲善其事，必先利其器”。随着数字经济的快速发展，我国企业已进入生产经营和管理信息一体化阶段，管理会计与财务工作得以有效整合，推动管理会计持续助力企业发展，实现管理会计体系建设的长期目标，具有重要的现实意义[1]。

2推进管理会计体系建设的意义

2.1企业可持续发展的迫切需要

随着我国经济不断发展，业财一体化、财务共享等事物相继涌现，大数据、电子发票等信息技术在财务领域不断渗透，会计的交易业务处理工作不断被压缩，会计支持决策的职能不断攀升。管理会计遵循融合性原则，贯穿于业务发展的各个环节、各个场景，环环相扣，互相牵制，共同促进，协同发展，形成管理合力，实现企业的价值创造及可持续发展。

2.2发挥财务管理作用的内在需求

管理会计是企业战略、业务、财务一体化的最有效工具。随着财政部管理会计体系建设指导意见和一系列管理会计应用指引陆续出台，财务转型管理具有清晰可操作的路径，以价值引领、业财融合、风险管控为核心，实现财务管理由核算型、利润管理者向决策支持、价值创造型转变，以管理会计为抓手，推动管理会计建设，完成财务转型升级，助推企业持续稳健发展。

3构建管理会计体系的主要做法

下面以A公司为例，探讨构建管理会计体系的主要做法。价值创造是管理会计的核心，A公司在管理会计体系建设中坚持战略引领，以实际需求为牵引，以持续价值创造为目标，以信息化为支撑，以预算管理为抓手，合理配置资源，在资金调度、人员调配、设备保障等方面向重点项目倾斜;推进会计集中核算和业财信息一体化建设;创新管理会计工具，用可视化技术直观反映管理会计管理路线和管理成果，加大财务对公司决策的服务支撑力度[2]。具体做法如下。

3.1发挥全面预算管理的作用

鉴于预算管理为管理活动与信息的融合提供了较好的实现途径，公司以预算为基础构建管理会计信息体系。通过配套业务部门及职能部门预算、资金与成本管理等制度，固化工作标准，进行业务全覆盖，抓好过程控制，开展经济活动分析，引导企业实现经营目标，做到全面预算、业务受控、核算集成、综合分析、风险预警。重点考虑全面预算与经营业绩考核的深度融合，实现目标和任务的有效承接，逐步建立“战略规划、业务计划、预算管理、绩效评价”四位一体的全面预算管理体系。

以预算管理为切入点，强化财务决策执行、资金使用和成本控制能力，做到凡事有预算、过程有管控、风险有预警、结果有记录、分析有依据以及监督有成效，打造融合与协同的预算管理体系，创新预算管理方法，集成共享[3]。

3.2提质增效，加强成本精细化管理

3.2.1构建项目成本考核体系，强化责任成本管控

构建项目成本考核体系，强化责任成本管控。推行“成本四算”方法，对预测成本、投标成本、预计成本、实际成本进行过程比对分析，根据成本发生情况，判断项目进度和施工中的问题。使用综合项目管理信息系统进行项目综合管理，使整个项目业务流转顺畅、流程清晰、控制科学。成本管控以收定支、动态管理，使成本管理更加具有可操作性。

严格成本管理，加强重大项目的过程成本管控工作。投标前进行成本预测，合同签订后随任务单下达项目目标成本至业务单元，项目完工后进行成本考核。通过精细化成本管控单元，管控目标更明确，促进企业整体成本管理水平提升，同时为后续市场开发方向的确定、类似项目投标报价积累数据。

3.2.2聚焦经营管理重点，加强成本精细化管理

优化资源配置，严格定岗定编，确保职能部门定岗定编控制在核定人数以内。加强计划管理，人力资源部严格按照人力动员计划，加强人工成本管控。财务部按照会计准则合理、合规确认成本费用，严控管理费用，持续压降会议费、办公费、招待费等费用。严把支付关，做到无预算不得支付资金报销费用;审批不完毕，不支付费用;不满足合同支付条件，不支付费用;无真实业务，票据不合规，不支付费用。

3.3加强业财信息一体化建设，提升业务质量和效率

3.3.1管控前移、流程融合、信息共享，打破业务数据与财务数据之间的壁垒

业务部门关注项目技术层面的进度，财务信息化管理平台拥有人力和系统自动化优势，结合数据积累与挖掘应用，有效实施财务数据的深度挖掘和剖析。将项目前端数据输入信息化系统，经设定的审批流程，自动生成记账凭证、账簿进而生成财务报表，实现前端业务与后端财务信息的无缝衔接，形成事前管理、事中控制、事后评价的全流程业务与财务管理一体化，为业务与财务融合奠定良好的服务基础。对于新政策实施下的财务数据，财务信息化管理可及时对数据变动和同业对比情况及时上报分析，有效实施数据监控，及时纠偏。

3.3.2促进业务规范运作，提升运营效率，防范风险

持续优化财务信息化系统应用，科学合理设置辅助核算，做到数据记录准确、数据查询迅速。根据经营层需求，完善财务报告内容，利用信息化手段，实现基础报表自动取数。

深化业财融合，完成各系统数据信息协同。通过财务系统与公司综合管理系统(综合项目管理信息系统)和人力资源系统(宏景系统)等业务系统的融合，实现从业务到财务数据的自动对接推送，促进业财融合，打破割裂分散局面，形成协同效应。推进财务分析信息化，实现数据互联互通，推动公司切实改进和加强财务管理，为公司决策提供有力支撑。

3.4保障资金安全，发挥资本效能

一是加强资金安全管理。建立资金安全管理屏障：资金岗位与选人用人方面设置屏障，防止风险人员从事资金相关工作;现金与银行账户管理设置屏障，严禁同一人员保管所有网银U盾;考核与责任追究设置屏障，严惩资金责任相关人员;坚持现金为王，分析应收账款及存货“两金”的结构和变化，促进“两金”压控取得更好成效。充分使用银承汇票、保函，引入“E账通”“E信通”等供应链金融，促进经营性现金流持续增长。

二是加强资金预算管控。对经营变化情况及时进行跟踪，完成对资金计划的动态调整，合理调度资金，保证财务与业务工作衔接。加强资金流入流出全过程预算管控，做好预算执行情况的分析、监督与考核。

三是做好融资管理。合理预测资金需求，做好融资规划，准备充足的金融资源，扩大融资规模，拓宽外部融资渠道，整合内部融资平台，统筹调配内部资金，降低融资成本，控制资本结构，加速流动资产变现，构建持续投资循环体系。

四是逐步提升资本运作能力。逐步扩展并完善公司多元化融资渠道，以体系化的融资结构助力项目开发，促进公司业务持续发展。

3.5完善研发全流程管理，助力科技成果转化为经济效益

3.5.1畅通科研项目信息交流通道，提高科研项目管理效率

创新科研项目管理方法，搭建科研管理体系，建立一套从科学组织、专业研发、资源支持、推广实施到应用反馈的全流程机制，保障公司科研项目立项创新、理论创新、工艺先进、创造价值。避免科研浪费和无效科研，提高科研项目效率。

在科研管控过程中，严格执行科研预算，准确核算科研费用：科研项目设备费，必须严格对照科研设备费预算;研发项目人工费，必须确保是科研人员发生的费用;研发项目材料费，必须明确为科研项目发生。确保研发的各项费用严格的按研发项目归集，按制度执行与管控，有效对接项目与财务信息，做到科研任务、进度及成本相结合，降低项目管理风险，确保科研项目管理科学、规范、有效。财务部门按月对各层级科研项目经费执行情况进行披露，对预算执行实时监控并预警纠偏，将可能发生的问题或潜在风险解决在预算执行前端。科研管理部门按照月度、季度以及重要节点，对科研项目经费执行情况进行检查，做到科研项目任务实施、进度管理与经费管理有效衔接。对设备费、外协费、材料费等需履行询价、招标、合同签订等流程;执行周期较长的费用项目，科研管理部门、课题组等实时跟踪进展情况，促进管理协同。加强项目经济合同审核、大额资金支出审核及预算调整等重要业务流程管控，确保科研项目过程可控、验收顺利[4-5]。

3.5.2融合业务、强化分析，助力科技成果转化为经济效益

加强项目预算执行、科研经费执行及预警分析;参与项目全过程管理，将财务关口前移，及时与业务部门反馈沟通项目经费管理信息，充分发挥财务管理职能。同时协同项目研发人员，从业务层面分析反馈项目成本管理问题及原因。

抓住科技研发本质，找到技术研发的正确方向，服务一线施工生产需要，强化创新驱动，构建“小核心、大协作”创新体系，激发基层创新活力，强化科技创新对企业高质量发展的引领和推动作用，助推企业战略目标的实现。

3.6提升财务分析水平

3.6.1加大对标管理力度

对标的核心是解决好“对什么、怎么对、对出什么标准”的问题，也就是解决好对标内容和对标“落地”的问题。结合与同行先进企业的对标情况，构建科技、成本、技术等对标体系，通过对标锁定差距、分解责任、设定目标、制定措施，坚持问题导向，聚焦内外挖潜、管理提升和革新创效，持续推进提质增效，确保在不断变化的外部环境下企业经营战略、战略规划实施可控。

3.6.2构建推动高质量发展的战略经营指标体系

设定符合公司实际情况的高质量发展指标，从指标项目出发，加强逐个项目管控，制定管控措施，分年度、分阶段设定高质量发展目标引领值，扎实构建精益管理体系，强化业财融合，优化资源配置，提高运营效率，提升价值创造能力。

通过有针对性地将主要管控指标纳入各层级绩效考核体系，将指标控制成果与管理层薪酬直接挂钩，督促管理层努力改进关键指标，并按年度对高质量发展指标完成情况进行评估，形成对标分析报告，持续跟踪指标进展。

3.7加强常态化风险管控

财务风险管控移至业务前端，从源头上规范经济活动，对经营合同、科研项目合同条款中的财务条款提出专业意见。加强事中监督与管控，严格执行审批制度，加强内部稽核及风险自查等，防范财务风险发生，保障财务制度有效执行。加强经营活动净现金流管理，严格控制库存，定期通报应收账款余额并落实责任到人，促进资金正常流转。

4结语

管理会计的充分运用推动了A公司由核算型、利润管理者向资源约束、价值创造并重的财务管理转型，以管理工具创新为动力提升资源配置能力，践行业财融合，强化精益管理，实现财务管理向更高质量、更有效率发展，从而助推企业持续稳健发展。

主要参考文献

[1]江红.管理会计工具在科研院所财务工作中的应用思考[J].中国总会计师,2019(11):56-57.

[2]刘菱琳.以战略管理会计工具理性推动南方电网公司财务转型[J].中国总会计师,2019(11):52-55.

[3]张宇峰.现代企业财务管理的职能与方法优化[J].产业与科技论坛,2015(12):223-224.

[4]李锋,郝平,吴金鸽.建筑施工企业研发费用的投入与管理[J].中国总会计师,2020(6):34-36.

[5]陈颖达,段艳艳,刘向坤,等.量化模型科学经济效益评价，管理会计助力科技成果转化：科技成果经济效益评价模型的研究及应用[J].中国总会计师,2019(12):40-43.