推进管理创新 实现精细管理

推进管理创新 实现精细管理（精选12篇）

推进管理创新 实现精细管理 篇1

我省国土资源系统将20XX年确定为“管理创新年”，通过开展一系列活动，积极推动国土资源精细化管理和利用，取得了显著成效。

推进体制创新，在队伍管理上实现精细化

我们实行重点下移，将基层建设作为队伍建设的重点。今年重点开展了创建“人民满意国土资源所”活动。为进一步规范全系统干部队伍建设，出台了干部人事管理工作办法、系统领导班子建设规定、干部教育培训规定。为适应参与宏观调控的需要，各级国土资源管理机关都加大了宏观经济的学习和培训，及时掌握国家的产业政策和调控方向。

推进机制创新，在资源利用上实现精细化

在土地供应中，我们实行项目用地“倒逼”机制，依据产业用地控制指标、单位面积投资强度等因素，综合确定建设项目供地数量。“倒逼”机制促使各地在存量挖潜上做文章。

推进理念创新，在参与调控上实现精细化

为适应参与宏观调控的要求，我们把以批地为主的管理模式逐步转为以供地为主的管理模式。加大监管力度，形成了“批前早介入，批中严把关，批后重监督”的全程监管机制。规范供地管理环节，开发供地管理系统。实行建设用地网上跟踪管理制度，凡审批的每一宗建设用地都在网上公布，对项目、用途、投资、竣工时间进行统一实时监控，并接受社会监督。坚持有保有压的方针，今年以来核减不符合产业政策和投资强度的项目125个，面积420公顷。

推进服务创新，在权益维护上实现精细化

目前，我省已有123万多被征地农民进入了基本生活保障网，有50万被征地农民按月领取养老金。XX市将新中国成立以来所有失地农民全部纳入基本生活保障网，目前已有25万失地农民进入了保障体系。XX市实施被征地农民接轨城镇社保、医保、就业政策，被征地农民就业率达80%，纳入城镇企业职工养老保险体系的有7万多人，纳入“城保”的覆盖率为87.2%。为加强对被征地农民的就业扶持，省政府作出规定，按每个被征地农民1000元~2000元安排就业扶持费，从土地出让收益中支付。

推进技术创新，在资源保护上实现精细化

推进管理创新 实现精细管理 篇2

1 牧场四大转变机遇, 迫切需要精细化饲养

一是奶牛养殖形成规模后, 进一步提高规模化奶牛场的养殖水平, 提高养殖效益, 是规模化牧场面临的重要课题;二是饲料、人工等生产成本不断上涨, 使众多牧场盈利能力面临巨大压力;三是乳品消费安全关注度更高, 对奶牛养殖和牛奶加工提出更高要求;四是规模牧场奶牛粪污处理压力加大, 环保问题日渐突出, 粪污处理的成本上升影响着奶牛养殖业的生存和发展。为此, 要顺利推进奶牛养殖转型, 实现产业升级, 牧场经营者必须要向奶要效益、向管理要效益, 在高成本下完善牧场经营管理措施。奶牛产奶的过程就是一个怀孕、分娩、泌乳的生理过程, 据测算单产8t的奶牛每年分泌到牛奶中的干物质相当于自身体重干物质的6倍。要提高奶牛的产出效益, 对待奶牛就必须像对待孕妇一样细心、像对待产妇一样耐心, 对奶牛的每一天变化了如指掌, 做到“一牛一方”的精准饲养、精细管理, 才能保证牛只的高产和健康。

实现精细化管理的基础就是借助互联网技术, 推行牧场信息化建设, 实施数字化养牛。据山东农业大学在青岛六和牧业发展有限公司奶牛场的试验结果, 通过使用数字化的养殖系统, 奶牛平均日产奶量由28.3kg提高到32.8kg, 提高了15.9%;平均乳脂率由3.1%提高到3.9%, 提高了25.8%;每天的饲料成本由23.7元/头下降到22.6元头, 下降了4.6%, 人均饲养泌乳母牛数由25头/人, 提高到60头/人, 增加了140%;泌乳母牛发病率由19.2%下降到6.4%。不计算节省的人工费用和治疗费用两项, 仅考虑饲养成本降低、产奶量上升和原料乳质量提高, 每头泌乳母牛的纯收入提高了57%。

2 推行数字化技术, 实现精细化管理

奶牛养殖过程必需依靠数字技术才能实现精细化, 是由其产业特点所决定的。其一, 奶牛的养殖不能象猪禽生产那样实行全进全出的生产工艺, 泌乳牛群中个体间存在年龄、胎次、泌乳阶段的差异;其二, 奶牛产奶量个体间的差异大于品种间的差异, 在未来很长的时期内尚无法实现牛群个体产奶量的标准化。因此, 猪禽生产可以依靠使用标准化的品种实现群体在体重、生产性能上的一致化, 通过标准化的群体饲养工艺实现个体饲养的精准化, 对数字技术的依赖程度较低;奶牛的精细化饲养则必需照顾到个体, 根据个体的不同情况制定不同的饲养方案, 这显然不是人力所能为的。

奶牛养殖过程的精细化实质上是营养供给的个体化和精准化, 使奶牛享受到严格而又周到的管家式服务。奶牛数字化养殖系统能够对奶牛的体重、产奶量、乳成分、运动量等进行自动测量和记录, 通过计算机系统对数据的分析指导饲养管理, 从而让规模化奶牛饲养场的技术人员随时掌控所有奶牛的状态信息, 才能制定合理的繁殖、配种计划、饲养计划、干奶措施和淘汰计划等, 并随时发出决策控制信息到每个关键环节, 让奶牛按照其生理规律、产乳规律和干物质采食规律合理生产, 实现了奶牛生产的安全、优质和高效。

3 建设有效数字化管理系统, 重点考虑三因素

推进印刷企业精细化管理 篇3

瑞光印务是国家印刷示范企业，专业从事图书报刊、广告画册和包装装潢印刷，是河南省、市级公务印刷定点单位。

方正电子的印刷ERP业务最早始于1998年，于2001年正式组建专业队伍专门从事印刷企业管理研究、印刷ERP管理软件的研发、推广和实施工作，目前拥有国内最大的印刷ERP软件、实施服务、开发团队，其印刷ERP产品已经在国内近150家大中型出版物印刷企业和70多家大中型报业及包装用户得到成功应用，帮助印刷企业在规范管理、提高效率、降低成本等方面发挥出显著作用。

方正电子通过十几年的研究与开发，针对管理难、人员多、工艺复杂等目前传统大型出版物印刷行业普遍存在的问题，特别推出了适合书刊印刷和商业印刷的ERP解决方案，陆续为100多家大型出版物印刷企业提供了ERP解决方案。

论企业管理之推进精细化管理 篇4

黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体

路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。

岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。

二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制

内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。

2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。

3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。

4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。

三、构建岗位价值核算体系和考评体系

1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。

岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。

2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。

绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。

岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。

四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理

零售企业如何推进精细化管理 篇5

一、关于精细化管理的定义：

关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。

二、零售业在推进精细化管理中的八大误区

1、把精细化管理当神话，认为精细化管理高不可攀

步入这种误区的人常常认为精细化管理是一种很高深的管理，我们目前的企业管理水平与之相去甚远，精细化管理是远水，企业眼前的问题是近渴，远水不解近渴也，所以还是束之高阁的好。持这种观点的人没有认识到精细化管理其实是一个过程，与我们的起点关系不大，只是不同的起点所采取的推进精细化管理的方法和手段有所差异而已，比如对于信息系统已经很完善很现代的零售企业，它的精细化管理应该是如何推进精确营销，而对于那些信息系统还比较原始，管理手段还很粗放的零售企业而言，可能则需要推进品类管理和品类分析技术了，而此时的品类管理相对于这些企业的现状而言应该就是初步的精细化管理了，这就好比我们现在的企业相对于80年代的大多数国有企业而言，应该大多都处于精细化管理阶段了。

2、把精细化管理简单IT化，以为推精细化管理就是实现信息化，就是实现系统升级

固然信息化对于企业推进精细化管理起到至关重要的支撑作用，但过于迷恋IT系统和技术，而不重视IT背后的流程合理化和IT系统的实效性、以及IT系统的进步与企业人力资源同步的问题，那么即便花了巨资建设了似乎强大的IT系统，也会因为不会用（员工能力水平的局限）、不想用（员工观念的局限）、不能用（系统的开发与维护不到位及BUG太多无法顺利使用）、用不好（难以把系统运用得恰到好处）致使IT系统的成效大打折扣的。

3、把精细化管理俗化，以为精细化管理就是把事情做得更细一点、分析得更深入一点

有很多企业往往把分析做得再深入一点、工作做得再细致一点，就看成是在推进精细化管理了，这实在是一种误区。

持这种观点的人往往没有看到精细化管理与一般的粗放式管理的本质性的差别，固然精细化管理肯定是要比粗放式管理更深入更细致，但只是深入一点细致一点，是无法通达精细化管理的境界的，精细化管理还是要有一套科学的方法和先进的技术做支撑，逐步推进才能够实现的。相对于做得再深入一点、再细致一点而言，精细化管理的魅力在于它的整体性、系统性、协同性要大大超越于这一初级的要求。

4、把精细化管理孤立化，常常在一个部门推进精细化管理，而其他的部门则原地踏步

造成这种现象是因为我们没有把推进精细化管理看成是协同一致的管理，而只是割裂其关系做孤立的研究，常常事倍功半，给那些抵制精细化管理的人以口实。

事实上，精细化管理由于协同效应的存在是存在明显的“木桶效应”的，即精细化管理的效果不是以企业实施该管理最好的部门的绩效来衡定的，却是以实施得最差的部门的水平来确定的，所以，尽管精细化管理并不是齐步走，但至少也要保证各部门之间基本是协调一致同处一个水平线的才行。所以，当领导的要重点关注两头，先进的和落后的。

5、把精细化管理形式化，追求流程的完美、表格的精细、文字表达的精致，却很少考虑执行得咋样

我也见到过一些零售企业，一谈起精细化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很优美严谨的文字来装饰，还用很漂亮的文档进行装帧，表面看来似乎是很不错，但实际效果却可怜见，因为很少看到这些好的流程在这个企业落地、很少看到那些表格发挥应有的作用，在这样的企业，有流程不执行、有规章不遵守已成为家常便饭，大家都在拼命地做表面文章，一级糊弄一级，所谓的精细化管理的效果也就可想而知了。

6、把精细化管理过于复杂化，以为精细化管理就是要做得很复杂才行

固然精细化管理相对于粗放式管理而言，肯定要复杂得多，但是如果我们对于这样一个度把握得不好的话，用大量复杂的流程来规范现有的业务运营，虽然很精致了，但是由于执行的人理解不了消化不了，执行的效率比原先低，差错率还有明显提升，这就表明此时的精细化管理的设计已经过于复杂化了，依照个人的经验，复杂与简单并没有绝对的标准，一切依照员工的业务水平和能力而定，应该是一个循序渐进的过程才对。

7、把精细化管理静态化

精细化管理是一个动态化的过程，应该是一个从粗放到比较粗放、再到稍微精细、到比较精细、最后到很精细这样一个循序渐进的过程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因为人们对走小步的适应能力要强很多，在每一次适应的基础上再往前推，自信心及部门间的协同程度都可以大大提高，所以，如何将精细化管理纳入一个持续优化的动态化过程是非常必要的。

8、把精细化管理竞赛化

通过以劳动竞赛的方式来推进精细化管理，在初始阶段对于提高大家的认识和提高大家参与精细化管理的积极性还是一个很不错的手段，但是一旦养成了一种依赖症，就会造成精细化管理的短期化，短期效应会很明显，每一次精细化管理推进的传承效果会很差，而如何处理好传承与创新之间的关系，是关系到精细化管理能否持续有效地推进的关键。

三、零售业推进精细化管理的路径和方法

从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，最佳的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。

1、循序渐进、厚积薄发

管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的最佳境界应该就是循序渐进、厚积薄发。

我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。

出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。

同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。

对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。

比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。

2、传承创新、步步为营

一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。

如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创新。

也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？

其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入（R&D）占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。

有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为: 3

甚至 8 : 2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比最高的，实效最好的。

比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。

还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。

中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右中国移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。

3、平衡和谐、共同成长

一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。

精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。

比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。

推进管理创新 实现精细管理 篇6

——总经办

自2013年公司“精细化管理”活动开展以来，总经办遵照吴董对“精细化管理五项重点提升”的战略目标，以优化和改善“协作厂商、人力资源、流程管理、作业标准、细化目标、精益求精、绩效考核”为管理提升重点。着力管理规范，强化职责履行，优化运作流程，在工作中充分发挥总经办“综合协调、参谋助手、承上启下”作用的过程中，全面提高了公司科学化、信息化、精细化管理水平，显著增强了公司各部门工作的主动性、预见性和创造性，有效促进了公司各部门工作的协调和高效运转。

今年以来，随着“精细化管理”实践的不断深入，公司对各部门“制度化、标准化、程序化、信息数据化” 的管理系统建设逐步规范和完善。但就整体而言，“精细化管理”的成效还不够显著，也存在很多问题需要引起各部门的注意和改善。

“精细化管理”推进改革正处于重要的转折攻坚阶段，需公司全体管理干部对“精细化管理”的精神理念、管理要素，以及流程、制度、标准、岗责等各环节作业细节，向基层管理、操作层员工有效的传达、培训和推进。现对继续深化、推进“精细化管理”持续改善活动要点总结如下：

一、各部门应加强“精细化管理”体系的改良和建设。修订和完善制度、程序、流程和工作标准，细化到具体操作岗位，全面提高执行效果。1

二、各部门负责人应根据阶段性工作要求，以短周期（每天或每周），多层级（由上而下，协助基层管理对职员、操作工）的各项工作执行效果进行全面的末端检查。对检查后存在的问题进行总结分析，查找具体存在的原因，并制订纠正对策，深入基层和现场开展纠偏行动（改善辅导、培训），以达成预期的管理目标。

三、加强各部门专业操作技能的培训。采取激励措施，集思广益，部门

负责人应安排指定技能熟练的老员工点对点、一对一地对新员工进行帮带辅导。另通过组织培训、辅导、监督，结合考核体系的完善等手段，进一步强化员工技能达标的建设，以提高员工“精细化管理”的积极主动意识，养成良好的工作习惯，提升全员执行力。

四、加强对问题点的查处及考核。对出现问题纠正不力的部门或个人，一定要严厉查处，决不“姑息养奸”，并对其工作技能、素质、知识以及工作的责任心进行全面考核，对“屡教不改”重复出现重大问题的部门负责人和相关岗位，进行调岗、降薪处理。“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。

五、深化“精细化管理”持续改善推进。当您在报怨“上游部门”的工作

质量、进度等影响到本部门的时候，您是继续等待他人先予改善，还

是积极主动“协同推动改善”？要时常检查本部门“精细化管理”体系、结构是否完善？对各项工作的计划目标、组织实施和指挥是否明确？是否细化责任到人？对各项工作标准是否清楚？对下属的工作执行状态是否了解？有没有按时检查部属的日常工作？部属对工作状态会主动反馈吗？每天花一些时间梳理、检查和指导部属的工作纠正和改善。坚持做好每一个阶段重点工作，一定会有较大的收获。

推进管理创新 实现精细管理 篇7

一、深刻认识开展“精细管理、挖潜增效”主题活动的重大意义

1. 是培养精细作风、规范经营行为、提高经济运行质量的根本所在。

近年来, 油田各级单位不断推动精细管理, 务求管理实效, 特别是在系统节点管理、全面预算管理、油藏经营管理、作业单井核算等方面, 取得了不小的成绩和进步。但不可否认, 在一些单位、一些部门仍然存在“低、老、坏”现象, 人浮于事, 工作效率低, 各类问题久拖不决, 管理效益十分低下。开展“精细管理、挖潜增效”主题活动就是要从细微之处下功夫, 抓观念、抓作风、抓管理、抓效率, 严格落实岗位职责, 严格审查把关, 一丝不苟, 精益求精, 全面释放每个人的管理能量, 力求最大的管理效益, 实现经济运行质量的新突破。

2. 是优化运行模式、提升发展质量、按时完成生产经营指标的必然要求。

从油田到厂、矿、队都承担着一定的生产经营任务, 可部分领导大局观念不强, 开展工作没有章法, 加强管理没有规范, 不加强方案决策, 不精细打算, 不遵守油藏开发规律, 重复施工、重复作业, 追求短、平、快, 粗放经营, 松散管理, 不但浪费了大量资金, 而且年年完不成既定的生产经营任务。借助“精细管理、挖潜增效”主题活动的良机, 及时调整发展思路和部署, 优化经济运行模式, 以科学发展观为统领, 坚持一手抓发展、一手抓和谐, 努力促进油气生产平稳运行, 做到经营管理逐步规范, 实现竞争能力不断增强, 确保生产经营大局稳定, 发挥好一级行政组织的能力, 承担好一级党组织的责任。

3. 是追赶先进、勤于进取、提高经营管理水平的迫切需要。

石化系统各单位的发展水平不一, 中原油田的外闯市场, 江苏油田的精细管理、吃螃蟹精神, 华北油田的低成本发展模式, 都具有鲜明的个性特色。在胜利内部, 临盘厂的长寿井管理, 纯梁厂的系统节点管理, 井下作业公司的“石油铁军”, 也提供了很好的发展管理模式。反观一些单位却是守着传统过日子, 工作缺乏主动性、责任心、危机感, 不注重效率、不注重水平, 阻碍了油田整体经营管理水平的提高。以深入开展“精细管理、挖潜增效”主题活动为契机, 以先进为榜样, 缺什么补什么, 什么落后改进什么, 完善制度, 健全规范, 在各项工作中打头阵、做表率、扛红旗、争第一, 满怀信心, 鼓足干劲, 务实有为, 实现经营管理水平的大跨越。

二、加强组织领导, 保证活动深入有序开展

作为一项系统工程, 从上到下, 各级领导对“精细管理、挖潜增效”活动都极为重视, 油田专门召开了动员会, 主要领导分工负责, 活动办公室加强督导和检查, 建立了处室联席会议制度, 定期编制公报进行公示和督促。采油厂及时召开“精细管理、挖潜增效”启动动员会, 成立了活动领导小组, 由厂长和书记任组长, 成员包括了副总师以上领导及相关科室部门负责人。领导小组设立办公室, 总会计师任办公室主任, 全面负责采油厂精细管理、挖潜增效指标的组织、管理和方案实施。下设作业、材料、修理费、注汽费、外雇运费、用电、技术服务等8个专业组, 负责各自费用项目挖潜增效任务的协调、组织及落实工作。其中:作业专业组挖潜1143万元, 材料专业组挖潜1020万元, 修理费专业组挖潜754万元, 注汽费用专业组挖潜465万元, 外雇运费专业组挖潜418万元, 用电专业组挖潜297万元, 技术服务专业组挖潜178万元, 管理费用专业组挖潜139万元。另外, 设立考核专业组, 做好各项考核指标的验收把关工作。

三、完善措施方案, 保证挖潜成果

1. 在作业管理方面, 一是通过加强主体作业队伍

配套, 强化生产运行, 提高主体作业生产时率, 力争全年主体作业工作量比预算增加60井次, 减少外委作业工作量60井次, 降低外委作业成本480万元。二是通过加强作业施工方案论证, 加强作业监督和信息反馈, 提高作业施工方案的准确性, 经济可行性, 减少无效措施作业工作量, 力争全年压减无效措施作业工作量40井次, 降低作业成本320万元。三是提高旧料修复力度, 降低作业主材投入343万元, 其中:从报废油管中挑选出400吨外委再生修复, 减少新油管投入124万元;从报废抽油杆中挑选8万米外委修复, 减少新抽油杆投入109万元;内部修复深井泵200台, 减少新泵投入70万元。修复其他旧工具400套, 可减少井下工具投入40万元。

2. 在电费控制方面, 一是机采设备更新, 引进450

台Y系列异步电机、110台永磁电机 (6、8极) 、40台30千瓦12极永磁电机、50台油井变频器, 用以改进机采系统用电基础设备。二是高能耗井治理, 安排治理120井次, 其中:参数优化49井次, 配套变频7台, 匹配电机64井次。三是低泵效井治理, 对参数明显偏大的井, 下调1~2个冲次, 计划实施240口井;对泵效小于30%的油井, 采用“节能减速器+普通电机”技术进行拖动系统改造, 下调2~3个冲次, 同时减小电机功率1~2档, 计划实施120口井。四是优化注水泵开泵组合, 组织注水干线滚动更换、除垢工作, 降低注水压力损失及注水单耗, 提高注水效率。

3. 在外雇运费控制方面, 一是努力提高内部车

辆的使用率, 通过强化车辆保养、合理制定车辆保养时间, 培训补充特种车辆驾驶人员, 加快车辆运行节奏, 提高车辆有效工作时间等方式将内部特种车辆出勤率提高2~3个百分点;二是保生产型用车、压管理型用车, 保重点项目用车、压一般项目用车, 优化生产运行, 压减管理用车20%;三是完善车辆使用程序和内部考核办法, 优化外部费用结算方式, 通过抓管理、严考核、硬兑现等手段减少管理漏洞, 挖潜外雇运费20万元。

4. 在修理费控制方面, 一是分阶段解决维修欠

账, 使油气基础设施和机动设备状况逐步得到改善, 缓解生产需求和系统保障之间的矛盾, 实现生产运行的良性循环;二是分系统重点治理注采输、抽油机等急、难、险, 以及系统性的维修项目, 解决过去分散管理的矛盾和弊端;三是加强注水泵、注汽锅炉等重点生产设备修理配件应急储备, 保证满足生产随机性和突发性修理需要;四是完善维修项目分级分类管理, 明确采油厂、三级单位内部维修和外委维修的范围;五是加大抽油机、减速箱等修理、修配力度, 减少外委维修, 提高抽油机运行效率。

5. 在降低科研投入方面, 一是做好技术服务项目审批论证工作, 保证投入效益;

二是在运行管理上, 实施动态分级管理, 突出重点, 抓住关键环节, 加强科研投入的针对性;三是实施技术服务项目考核制度, 抓好过程跟踪管理, 提高运行质量和成果运用水平;四是优化技术投入, 完善科研条件, 实现投入效益最大化;五完善基层技术创新课题活动模式, 注重自主技术发明和技术革新。

6. 在控制管理性支出方面, 一是简化接待程序, 压缩会议规模, 严格控制公务用车;

二是加强采油厂内部刊物、资料等信息化传递, 减少纸质文档, 降低办公成本;三是强化管理性费用制度落实, 加强内部审批控制, 将控制指标分解落实到各部门, 严格控制支出;四是对办公费, 差旅费、会务招待费等由相关职能部门归口管理, 严格控制住宿层级和标准;五是编制培训计划, 确定各单位差旅费报销额度, 加强管理审批, 严格控制外地出差、学习、开会人次。

四、建立完善“精细管理、挖潜增效”的长效机制

“精细管理、挖潜增效”主题活动不是一时之计、一年之策, 顺应了油田企业发展需求, 利于调动各单位内部积极性, 只有构建长效保障机制, 才能促进主题活动互动持续、长期开展。

1. 要坚持贯彻落实不动摇。

作为集团公司做出的一项战略决策, “精细管理、挖潜增效”主题活动, 是经营管理中的一项重点任务, 各级经营管理者必须下大力气抓好, 从讲政治、讲大局的高度, 严抓落实, 不打折扣贯彻, 坚决完成上级交办的任务, 进一步净化和改进内部经营管理环境, 优化经济运行秩序。

2. 要坚持常抓常管不松手。

由于外部市场的低迷化, 生产经营环境的复杂化, 伴随着滚动勘探的艰难和新区接替阵地的减少, 油田企业的发展会遭受越来越多的制约瓶颈, 在无法驾驭外部影响的情况, 只能开辟内部“华山一条道”。把“精细管理、挖潜增效”纳入油田企业发展规划, 年年抓, 年年讲, 年年干, 通过千方百计挖掘内部潜力, 充分调动内部活力, 积累企业发展实力, 让企业一直行驶在健康发展的轨道上。

3. 要坚持制度建设不懈怠。

“精细管理、挖潜增效”是一项庞大的系统工程, 良好的运行需要以各项规章制度做保障, 油田企业的经营管理部门要肩负起沉重的责任, 构建科学合理的指标体系, 完善各项规章制度、管理标准和技术规范, 从油田行业领先水平和企业内部平均水平, 分系统、分层次构建油田-厂-矿-队-班组-岗位层面的标准指标体系和各种管理标准、技术规范, 筑牢制度保障篱笆。

4. 要坚持严格考核不过场。

作为一项必要手段, 开展“精细管理、挖潜增效”主题活动还要以严格考核做支撑, 要制定配套的考核评比标准, 建立奖惩激励制度, 认真抓好日常检查督导和季度评比, 对核心指标进行量化考核排名, 严格落实公开评比、严格考核制度, 考核结果作为效益兑现和年底评先树优的主要依据, 藉此引起各级经营管理者和职工个人的高度重视, 切实施展好“精细管理、挖潜增效”主题活动的管理效能。

“精细管理、挖潜增效”作为从上到下的一项系统工程, 通过各级单位、相关部门的一致努力, 查找不足, 追赶先进, 学习经验, 扎实细节, 精于过程, 落实对策, 严格考评, 保质保量地完成各项工作任务, 促进经营管理水平的大幅提升, 实现挖潜效益的持续提高。

浅析推进精细化管理的方法之细化 篇8

【关键词】精细化管理；细化

对于精细化管理而言，对于辽河油田公司的每名员工都并不陌生。油田公司工会生产保障部开展了一项名为“全员精细管理，杜绝百种浪费”的活动，活动期限为2010年9月至2014年12月。此次活动从上至下，全员参与，重点在基层，用头脑风暴的方式征询每名员工对于生产生活浪费现象和解决对策的意见和建议。由此，企业中存在的很多浪费点项都被一一挖出，比如双面打印、随手关灯、节约水电等等，取得了很多实效。在活动开展过程中，很多人对推进精细化管理的方法之细化存在很多认识误区，以下就从细化什么、对谁细化、如何细化这三个方面进行阐述。

一、细化什么

一提到细化，很多人可能会想精细化管理就是将工作分解的越细越好、要求大家任何细小的工作都不要放过，这不是给员工找事么！真的是把工作分解得越细越好么？试想如果这样，我们有限的精力将会被分散在众多细枝末节的工作中，又有多少精力去搞好重要的工作，进而推动个人的绩效、部门的绩效、企业的业绩的提升呢？！结果必然是眉毛胡子一把抓，样样都不行，所以细化并不是把方方面面的工作都无限度的细化下去。

要想找到细化什么，我们首先来了解一下二八法则。二八定律也叫巴莱多定律，意大利经济学家帕累托发现的，最早应用在经济学中，现在已经被广泛的应用在众多领域中。该定律认为：在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%；其余80%的尽管是多数，却是次要的、非决定性，因此又称二八法则。比如在管理中，企业80%的绩效是由不到20%的核心员工创造的；作为一名员工所产生的80%的绩效是由那不到20%的关键工作所提供的。所以我们就要紧紧抓住工作中这关键的20%，所以在工作中需要细化的是核心工作、关键工作，比如企业的关键流程（即主营业务的管理流程和操作规程）都要细化，并且要随着环境的变化，不断重新梳理流程，确保流程中的每个节点、每件工作都不被遗漏，制定相应的操作规程和标准，确保事事有人负责；而不是人人有责，人人有责等于没有人负责。

二、对谁细化

在推行精细化管理过程中，很多人都认为应该细化执行者的工作，而实际并不是这样，我们要细化的不是执行者而是管理者的工作！

很多企业采用目标管理法，企业的目标由上至下分解，压力层层传递，绩效由下至上汇总。在这个过程中，管理者实现目标的措施、手段和方法往往就是执行者的目标，如果管理者的措施和方法模糊、不清晰，就会让下属迷失方向，不知所措，就是做了也十有八九会偏离管理者的初衷。所以，我们必须要细化管理者的工作而不是执行者，通过管理者工作的细化使执行者清楚地明白方向在哪里、要求是什么、标准是什么，所以管理者不是让执行者雾里看花，而是明明白白。

目前，在企业基层存在比较明显的问题是班组表单记录过多，员工无暇应对，那么基层的员工又有多少精力能用于生产呢？在工作中，我们也经常听到基层的员工抱怨，记录过多，检查过多，疲于应付检查和记录，甚至有基层单位指派了专人来制作、填写各类表单报表。俗话说“上面千条线，底下一根针”，的确，各个职能部门都有隶属的一摊，但我觉得管理者更应该切实的想想：如何使基层的表单能够删减、整合、规范，让基层的工作更加简单而有效。这就需要细化管理者的工作，来解决基层面临的问题。

所以，我们需要细化的是管理者的工作而不是执行者，通过管理者工作的细化，让员工清除、明白地干就行了。

三、如何细化

企业的管理者都希望员工有军人一样的素质和高效的执行力。这有是怎样修炼而成的呢？毋庸置疑，依靠的是严格的管理！严格化的管理需要依靠严格制度和规定。如果论制度的严格莫过于军队中，军队中不仅制度规定多，而且规定的非常细：从解放时期的三大纪律、八大注意中不拿群众一针一线、解小便避女人等等，直到现在军队中的早操规定、练队规定、叠被制定、外出规定、就餐规定等等，非常多非常细。我们可以进一步发现军队制度的细化是通过量化表现出来，比如国旗班预备队的选拔和训练包括包括身高、步幅、摆臂、时间等等方面的要求，军用数字来做统一要求。

讲到量化，我们就从量化的基础数据开始说起吧，数据是客观存在的，如果我们不对数据进行加工、整理、分析，去发现问题、总结规律、解决问题，那数据的存在就没有任何意义。比如油井每天每时都会有源源不断的数据产生，我们不对这些数据进行加工、整理、分析，发现油井在生产中存在的问题，提出对策，用于提高油井的产量，那这些数据就没有任何意义。比如我们对安全事故、隐患的统计，如果没有对历年的数据进行整理、分析，发现问题，探寻规律，来消除隐患和事故，那这个数据存在。再举个生活中的应用，现在小区的超市终端结账都用了POSE机，每时每刻都会有销售数据产生，这些数据告诉我们每时每刻销售了什么商品、销售的数量是多少，我们可以知道从周一到周日，商品销售的曲线图，可以知道什么商品在哪天销售最多，为什么最多，进而影响我们的采购决策、进货决策、商品码放决策、仓储决策等等，进而提升我们的销售业绩。这些POSE机绝不仅仅是老板娘用来拢帐的工具，但在中国的绝大部分地区仅仅就是用来拢帐。

对于管理者而言，数据化的作用在精细化管理中的表现包括用数据明确要求，让员工知道怎样做是正确的；用数据明确标准，知道做到什么程度是正确的；用数据明确目标，让团队知道任务的高度；用数据明确计划，让团队知道分配的资源装备；用数据扫描环境，知道我们与竞争者的差距；用数据检讨执行，查找执行与计划的距离不足。我们就是要通过量化来细化工作，进而流程化、标准化。

强化基础管理,实现管理精细化 篇9

服务中心

按照公司企管部下达的通知，为适应公司发展的要求，不断提高服务中心整体管理水平，提高工作效率，加强优质服务工作体系建设，规范服务流程，强化服务理念，完善服务标准；夯实管理基础，努力实现精细化管理，确保我公司的各项工作目标如期实现。服务中心特制定如下《强化基础管理，实现管理精细化》工作方案。

一、领导小组

为保证此项工作深入、扎实、有序，并且富有成效地开展，真正地把全面加强基础管理工作抓出成效，本部门成立《加强基础管理 实现优质服务精细化〉领导小组，领导小组负责此次工作任务的安排、组织、检查、督导等全面工作的落实。

领导小组组成人员如下：

组长：李金平

副组长：陈兆成张根立李金延

二、指导思想和目的以公司，省中烟，国家局下发文件为指导，通过深入分析本部门各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高服务效率为出发点，运用科学的管理方法，把“精、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高服务中心整体管理水平，增强素质，充满活力，围绕公司全年的中心工作，提供优质服务，为公司‘规范、效率、活力’的建设贡献积极的力量。

三、工作要求

1、要通过加强基础管理,来促进规范、提高效率、增强活力,具体实施中要真查真改，务求实效。要把查摆问题（管理短板）放在加强基础管理工作的第一位，积极主动地查问题、摆现象、提建议，力求查摆出的问题符合工作实际，符合队伍现状。认真分析评议，查找根源。要坚持真查实摆，真正使查摆出的问题典型、具体、准确、真实。要坚持边查边改，即知即改，通过认真自查和整改，切实解决基础管理工作中存在的突出问题，并有针对性地改进和完善各项管理制度，建立长效机制，确保整改过的问题不再出现，改变了的现象不再反复。

2、统筹兼顾，促进工作。要正确处理加强基础管理与搞好服务工作的关系，统筹兼顾，合理安排，既要高度重视基础管理工作，又要认真抓好具体服务工作，切实做到“两不误、两促进”，通过加强基础管理促进各项工作，以各项工作的完成来检验加强基础管理取得的成效。

3、开展加强基础管理工作要与解放思想、创新管理紧密结合起来，在实践中注意总结创新，积极探索优质服务的新方法、新措施。及时向领导小组汇报工作进展情况。

四、工作内容

以优质服务为基础，以服务理念创新为主导，追求真诚，追求规范，追求一流为总体要求，以提高服务水平为切入点，重点解决管理中的短板，执行中的疏漏。

积极广泛开展动员。各班组要分别召开动员大会，组织做好落实计划，责任落实到人。各班组要按照‘三标一体’的体系要求，不断提出合理化建议，进一步促进制度的日益完善，把优质服务工作纳入到常态运行机制的管理之中。

进一步理顺关系，优化管理机制，加强管理、服务、监督和考核。要对员工行为，加大日常管理、考核工作力度，并及时提出整改要求，努力提高服务质量和水平。

针对后勤管理的特征，在分管领导的指导下，积极开展深入细致的工作，充分发挥优质服务、协调各方的作用。千方百计实现优质服务工作目标。具体要求是在日常管理工作中，做到：

1、管理工作要细化。任务分解要细化；布置工作要细化；制定计划要细化；指挥、指导要细化。

2、工作流程要优化。要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化工作流程，提高服务效率。

3、上下工序默契化。工作流程的上下工序以及工作单元之间的衔接配合要默契、顺畅。

4、各项制度标准化。统一管理标准、操作标准、服务标准。具体包括各种规章制度的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。

5、执行制度严格化。执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。

按照上述5条，进一步查找不足，进一步分析讨论，进一步转

变观念，进一步加大培训力度，建立健全管理制度，实行统一领导、归口管理、分级负责、责任到人的管理体制。进一步形成计划、招标、采购、供应、管理、维修以及节能、安全、卫生等等完善的服务管理制度。

五、时间安排

加强基础管理工作分三个阶段，利用三个月的时间。

1、宣传动员阶段(7月4日-7月31日)

认真学习本公司、省中烟、国家局下发的文件精神，研究、制定工作方案。召开动员会，专题安排部署加强基础管理工作。开展加强基础管理学习宣传周活动。广泛宣传加强基础管理工作的目的意义，让广大干部群众了解、参与、支 持、监督这项工作，进一步提高认识，明确任务，确保基础管理工作顺利开展。

2、自查分析阶段(8月份)

召开民主生活会，认真查摆存在的问题。认真组织开展查摆在加强基础管理方面存在的问题和不足的工作。要求干部职工坚持从工 作过程中查找，从管理过程中查找，从服务对象的反映中查找，从工作效果中查找。在查摆问题的过程中要坚持以集体为主，对事不对人，对集体不对个人；要坚持有什么问题，查摆什么问题，要善于查摆工作中存在的所有问题。在查找的方式方法上要坚持内外结合、大小结合、上下结合，查摆问题和分析原因相结合的原则。

3、整改落实阶段(9月份)

对自查出来的问题认真梳理，归口管理。针对存在的问题制定整改方案。对于短期内能够解决的问题要立即整改，对于暂时不能解决的，要列出时间表，作出相应的安排，创造条件争取解决。

对短期内能解决的问题的整改情况和对暂时不能解决的问题的安排情况进行督促检查。

在认真分析的基础上，研究制定出既符合上级有关精神和政策规定，又符合实际的加强基础管理工作的意见，建章立制，以制度的形式固定下来，形成长效机制。为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的现代卷烟工业企业，做出积极贡献。

服务中心

浅谈如何推进消防部队精细化管理 篇10

一、“变”，在提高精细化管理理念上下功夫 “变”是为了更好地解决官兵对精细化管理的认识，即“为什么”的问题。理论指导实践，“变”就是管理理念的转变。由被动服从型管理向主动创造型管理转变，从而实现“管理人”向“培育人”转变。因此要通过教育、剖析、熏陶三项措施养成官兵新的管理理念。一是教育引导明确方向。管理者要把学习先进的管理理念作为提升部队管理水平的一个重要载体，基层单位要通过教育学习、制定读书计划，组织官兵认真学习精细化管理的理论、知识和方法，让每名官兵认识到能否抓好部队行为习惯的养成，是衡量干部有无带兵能力的标准之一，从而让官兵明确部队精细化管理工作的方向。二是剖析对比找出差距。基层单位在管理中要结合各类会议深入分析部队管理工作面临的形势和存在的不足，认真剖析各类案件、事故发生的原因和特点，结合自身管理中存在因管理不精、不细、不实引发的各种问题，使每名官兵充分认识到制度不落实、部队管理粗放对部队建设所带来的危害，从而使全体官兵充分认识到开展精细化管理的重要性、必要性。三是文化育警浓厚氛围。管理者要着力创造有教育力和感染力的精细化管理的文

化氛围，在营房适当位置张贴标语、口号，在文化走廊中专门设置了兵的文化，突出兵味，在营区醒目位置统一悬挂了胡锦涛总书记“三句话”，新时期公安消防精神等口号，在宣传橱窗设立光荣榜，大力宣传部队建设中的优秀官兵，营造部队精细化管理积极向上的氛围。

二、“纲”，在保证精细化制度执行上下功夫

“纲”就是让每名官兵明白“是什么”。“纲”是加强部队管理、推进部队正规化建设的基本依据，是官兵必须严格遵守的共同准则，是从严治军、依法带兵的基本准绳。一是修订制度明依据。管理者要在精细化管理中始终以《条令条例》、《军队基层建设纲要》、《消防法》为“纲”，依据部队条令和相关制度抓好精细化工作的落实。二是具体内容可操作。制度的针对性和可操作性是精细化管理的主要抓手，只有把握好制度的针对性与操作性才能切实提高精细化管理水平，才能有效推进精细化管理，基层单位在精细化管理中要根据实际将责任落实到人，确保制度能切实执行到位。三是严格奖惩促士气。在落实责任同时，要将精细化管理成效与干部绩效考评、士官量化考评等实际利益相挂钩，结合平时检查情况，对精细化管理抓落实不到位，未按要求执行的管理者追究责任，绩效考评扣分；对未按照条令及规章制度执行的个人，每日告知、当日整改，做到工作日清月结。对评选出的内务标兵、纪律标兵、训练标兵、红旗车驾驶员等先进给予加分，坚持做到日考评、周小结、月总结评比、全年总评，把总评成绩作为评选先进、立功受奖的依据，增强精细化管理的可操作

性和透明度，从而有效保证部队精细化管理工作的“纲”性。

三、“细”，在做好精细化管理细节上下功夫

“细”主要目的让官兵明白精细化管理究竟该怎么做，即“干什么”的问题。精细化管理涉及的面广、内容多。一是关注细微，找准问题破瓶颈。管理者要在认真分析研判基础上，广泛听取官兵心声及意见，征求官兵各类意见、建议，针对部队老大难的问题，坚持疏堵结合、严格管理、以人为本的原则，把需要加强管理以及与官兵实际利益等不相符的制度规定分门别类，认真进行梳理分析，并专题召开会议分析研究，明确部队精细化管理具体要求。二是目标细微，统一规范树形象。从细微之处入手，抓好规范建设，从而使得精细化有了明确的目标，有利于精细化管理的推进。首先在对本单位的内务设置、库室设置以及一日生活秩序、会议组织程序等作明确规范和标准，在具体操作上，大到工作计划的落实，人员车辆的管理，小到一个灯泡、一块玻璃、一个电灯开关，都明确具体责任人，明确工作标准和要求，在明确官兵工作职责和范围的同时，大力倡导创新发展和人性化的理念。比如通过设置集中吸烟场所、引用知名企业的卫生管理等做法，既可以统一了规范标准，又能够增进管理的科学性。三是管理细微，新兵管理促满意。在新兵管理中要充分体现以人为本，把抓好新兵队伍的管理教育工作作为当前工作的重中之重，积极采取有效措施扎实开展各项工作，通过做到“六个不放松”加强新兵管理教育工作。即做到：加强新兵家庭联系枢纽不放松、加强新兵思想情况的摸底不放松、加强思想政

治教育学习不放松、加强培养新兵的以队为家意识不放松、加强后勤保障服务不放松、加强科学训练不放松。

四、“精”，在坚持精细化创造精品上下功夫

“精”体现了精细化管理的内涵，其目的就是让每名官兵明白“怎么干”。做到从出现问题，解决问题的低层次管理逐步到主动找问题，通过将精细化管理渗透到部队管理中的每个环节，切实提高部队的管理水平。一是精进猛进，为部队战斗力提高服务。部队的精细化管理是提高部队战斗力和凝聚力的有效手段，全面推进部队精细化管理，走出具有特色的管理模式，紧抓部队安全稳定工作，才能实现战斗力的全面提升。二是精益求精，为执法规范化提升服务。为使消防监督执法工作更好的服务于人民群众，各单位在消防监督执法工作中要紧抓“责任、素质、监督、廉洁、服务”五个“关键词”，通过开展消防监督检查“片警制”、“建设人民满意消防监督执法队伍”等活动，努力实现严格执法和优质服务的有机统一。实现执法例会常态化制度，实现执法网上流转，从而最终实现“执法服务民本化、执法主体等级化、执法行为标准化、执法管理精细化、执法流程信息化、执法监督常态化”的“六化”工作目标。三是精细入微，为官兵满意度提升服务。管理者要根据每名官兵的兴趣爱好以及自身特长，成立兴趣小组，通过自编、自导、自演文艺节目来提升警营文化的层次，活跃官兵的警营文化生活，充分发挥团支部的作用，通过制定详细的警营文化活动方案，激励每名官兵参与警营文化的热情，做到周有活动、月有比赛，开

阔官兵文化视野，营造浓厚的学习型队伍氛围。

五、“恒”，在落实精细化管理经常上下功夫

“恒”就是坚持做到以点带面、实现全面渗透，是两个经常性工作的深化，目的就是通过精细化管理工作的开展，使每名官兵形成一定的审美观。各单位要通过 “干部带头、日常养成、责任奖惩”等环节，确保部队精细化管理真正取得实效，使部队各项规章制度真正得到落实。一是干部带头作表率。干部是战士的表率、榜样。抓好精细化管理工作，首先是认真落实一级带着一级干的举措，各级领导干部要带头出操、交接班、训练、灭火、站岗、帮厨；其次，将干部的一日生活秩序与绩效考评相挂钩，在求“实”、求“真”上做文章，坚决摒弃“老好人”做法，一视同仁、一碗水端平，切实做到“五同八到位”，为部队精细化管理持之以恒奠定基础。二是责任落实求实效。把部队日常养成作为精细化管理的关键，按照不同工作职责，对精细化管理工作的每项内容进行科学的分解，做到“定人、定位、定责”，使每名官兵都有自己的“一亩三分地”，并建立了逐级对逐级负责，人人有责任的链式责任体系，一环扣一环，确保了各项制度、工作的落实。三是精细管理恒久远。把精细化贯穿于各项工作和一日生活的全过程，根据要求一点一滴地抓养成，一项一项地抓规范。通过反复抓、抓反复，经常抓、抓经常，培养官兵令行禁止的良好作风，促进官兵从被动接受管理到主动严格要求自己，在干任何工作都能做到“四个一样”，黑夜和白天一样、心情好和心情不好一个样、领导在和领导不在一个样、有人

检查和没人检查一个样，让学习、工作、生活、训练成为官兵一种乐趣来享受，从而形成部队管理规范有序，达到精细化管理的恒远持久。

精细管理 实现学校全面发展 篇11

一、精细管理,促进学校制度不断完善

2009年,学校将“学方案抓落实精管理,重质量上成绩铸品牌”作为工作目标,提出了“十二字管理提纲”,即抓培训,重管理,勤检查,实评价。抓培训,即侧重开展中层以上领导、学科骨干教师、班主任、交流教师的培训。重管理,即教学管理制度化,德育管理目标化,后勤管理服务化,安全管理责任化。勤检查,包括教学质量、卫生等的日查、周查、月查。实评价,包括教师评价、学生评价等。

二、精细管理,促进干群关系和谐发展

创设和谐校园,在和谐中谋求发展,领导班子是关键,校长是核心。我校校长工作坚持20字方针:用权不独断,负责不单干,监督不反感,分工不疏远。这样全体班子成员之间才能相互理解和谅解,上下级之间才能达成工作上的支持,目标上的认同,行为上的顺应,感情上的共鸣,“团结、廉政、务实、创新”的干部队伍和“和谐民主风气正,教书育人业务精,敬业奉献风格高”的教师队伍才能形成。我校将情感管理即人文关怀融入精细化管理中,尊重教师,理解教师,把人的因素放在首位,把外在的工作目标、规章制度内化为教师的工作动力和职业道德的提升;把教师的情绪作为工作的第一信号,把教师参与作为工作的第一动力,把教师的满意作为工作的第一标准,力求用共同的事业和目标凝聚教师的心。

三、精细管理,促进教师队伍均衡发展

面对与一三八中学合并带来的一半以上新教师调入的情况,如何让这些教师尽快适应一零七中学高效率、快节奏的教育教学工作,如何最大限度地发挥现有骨干教师的示范引领作用,成为我们必须面对的问题。

首先,加大骨干教师培养力度,启动名师引领工程。名校出名师,名师扬名校。2008年初,学校开始启动名师引领工程。先后开展了“名师为你导航”系列研讨活动,聘请了物理名师陈勇利,培养了陈贵新、刘元磊等中青年骨干教师。骨干教师不断成熟,队伍不断壮大,他们用榜样的力量,带动了身边的同事不断进取,快速成长。

其次,关注青年教师,为他们提供发展空间。学校定期举办各种业务培训、经验交流,促使教师更新教育观念。鼓励新教师、交流教师积极参与国家、省、市、区各种科研课题的研究,做研究型教师、创新型教师,并逐渐向专家型教师发展。

四、精细管理,促进教学质量持续发展

学校首先确立了“扬名校、铸品牌、振誉大东”的办学思想,同时确立了三个年级的具体质量目标:七年级,夯实基础,全面发展;八年级,提优补差,保持领先;九年级,多出精品,多出重点。在过程管理中我们得益于三个层面的教学管理网:一是中层以上领导对校长月工作汇报制度;二是学年组长、教研组长、备课组长对主管校长月工作汇报制度;三是教师个人对学年主任学期中、学期末工作汇报制度。

在备考中我们用心、细心地做了以下几件事:精品生、重点生成绩跟踪管理,责任承包;科学制定百日复习计划;召开中考三级动员会;开好全区两次模拟考试质量分析会;把好中考志愿填报关口。

作为校长,要统一和引领教师和家长的思想,促使大家都能努力工作、用心工作、快乐工作、有效工作、科学工作,实现学校全面发展。

作者系辽宁省沈阳市第一零七中学校长

加强财政监督推进财政精细化管理 篇12

一、加强财政监督是推进财政科学化精细化管理的重要保障

全面推进财政科学化精细化管理是贯彻落实科学发展观的必然要求, 财政工作以科学发展观为指导, 并服务于科学发展观的贯彻落实, 客观上要求财政管理必须实现科学化精细化。科学发展观讲求质量和效益, 财政管理要体现绩效的要求, 就要做到科学精细。财政工作政策性很强, 涉及面很广, 关系经济社会发展全局和广大人民群众的切身利益, 又处在收入分配和资金供求矛盾的焦点上。财政管理既有宏观的, 也有微观的, 既有政策的研究制定和预算的编制, 也有政策的贯彻实施和预算的执行, 要求很高, 这些特点也决定了必须实行科学化精细化管理。

财政监督是财政管理的有机组成部分, 是保障财政职能作用发挥和国家宏观调控目标实现的重要手段。现阶段, 我们必须建立健全覆盖所有政府性资金和财政运行全过程的监督机制, 强化事前、事中和事后监督, 促进监督与管理的有机融合, 积极推进监督关口前移, 加大部门预算编制抽查、重大支出项目评审以及政策调研等工作, 以财政管理信息系统, 强化专项支出的过程监控。同时, 加强日常业务的监督管理, 及时发现问题并提出解决方案, 充分发挥专员办就地监管的优势。总之, 实行财政科学化精细化管理, 加强财政监督, 有利于规范财经秩序, 有利于从源头上加强反腐倡廉建设, 也有利于促进财政事业的健康发展。

二、地方财政监督体系的现状及存在问题

研究和探讨地方财政监督体系, 特别是财政预算编制、执行、监督职能之间的制衡关系问题, 是提高财政工作运行效率、规范财政行为、提升财政工作整体合力的重要举措, 对解决财政预算编制中的一些不规范行为, 防范预算执行中的一些苗头性或倾向性问题等, 都具有较强的针对性和现实意义。从目前的运行情况来看, 主要存在以下几方面问题。

(一) 预算编制随意性较大

实际工作中, 有些预算编制机构对其年初编制的预算, 经常发生“调整”现象, “追加”也较为频繁, 且缺乏应有的透明度, 从而使得财政资金的使用变相地逃避了严格的预算监督, 同时也使得预算编制因此而丧失了严肃性和原则性, 而“追加”的预算, 其操作人员的范围很小, 人大部门也不清楚, 其他相关部门更是一无所知, 这种形式的追加预算, 从纵向上讲, 使财政预算编制丧失了严肃性, 从横向上讲, 使财政预算失去了公平合理。在有些地方, 靠这种“追加”预算等措施来变相调整年初预算, 以逃避人大等部门监督的现象较为普遍, 如果不对其加以规范和制约, 将会严重影响到地方财政部门的形象。

(二) 预算执行不规范

在财政预算执行中, 有的随意性很强, 擅自或变相调整支出项目, 有的发现年初编制的预算偏离了实际, 却又不及时建议或要求调整预算而仍教条地执行, 这些都迫切需要加以全面规范。有的预算单位在其预算执行过程中, 明知财政预算执行的前提条件发生了变化, 却不及时向财政部门反馈信息情况, 不提出修订预算的建议等等, 导致该追加预算的, 不根据实际情况要求追加, 该削减或停止执行的预算却在继续浪费等等, 从而使得财政预算的执行达不到应有的目的和效果, 丧失了预算的经济发展功能。

(三) 财政监督职能不明确

不少地方的财政监督职能界定不够科学明了, 责任不够强化, 就事论事或甚至于任务式的监督现象比较普遍, 从而导致财政监督职能弱化或错位, 事前防范、事中监控功能不能充分发挥。在实际工作中, 我们查阅了不少地区的财政检查报告, 发现很多检查结论都是针对具体违纪问题提出的, 很少有针对预算编制不够科学合理的, 或预算执行进度上存在问题的等等, 从而使得实施财政检查的目的是为了检查而检查, 结果造成了财政职能行使的效率大打折扣, 财政监督为财政资金保驾护航的功能也无法发挥出来。

(四) 财政预算编制、执行和监督缺乏合力

在不少地方, 其财政预算的编制、执行、监督三块职能之间缺乏相互沟通的合力, 从而导致财政工作的整体运行效果处于低效、混乱的无序状态。任何一项财政职能的行使都应围绕财政服务于经济的大局开展, 只不过是每项职能的行使都是从各自不同的角度去发挥其作用和效果的, 因而, 财政职能的行使, 必须要有一个整体的“合力”, 否则, 就会导致财政职能的行使不但漫无目标, 没有方向性, 而且还很容易滋生舞弊行为等等。

三、建立健全地方财政监督体系的措施

(一) 树立“大监督”理念, 推进财政监督科学发展

努力树立“大监督”理念, 着手构建“全员参与、全面覆盖、全程控制、全部关联”的财政“大监督”工作格局。全员参与, 即财政部门的每一个业务部门都是财政监督的主体, 全体财政干部既是财政业务管理员, 又是财政监督者, 树立科学的“围绕管理抓监督, 强化监督促管理”的新理念, 构建“大监督”工作格局;全面覆盖, 即对涉及财政监督内容的财政收入监督、支出监督、会计监督、内部监督等方面, 通过日常管理与专职检查相结合的方式进行全方位的监督, 坚持将财政监督工作贯穿于深化财税体制改革、加快建立公共财政体系的财政工作大局之中;全程控制, 即在巩固完善事后监督机制的同时, 紧紧把握财政监督寓于财政管理的内在特性, 着眼于财政管理活动的全过程, 通过对预算编制和执行的监督, 对预算内、预算外资金的监督, 对国库拨付资金的监督等, 及时发现财政分配过程中存在的问题, 逐步将监督关口前移, 把监督的侧重点由过去单纯的事后监督向事前、事中、事后全过程的监督转变, 由突击性监督检查转变为经常监督;全部关联, 即实现专职监督与日常管理、个体监督与全面管理的信息共享、成果运用, 充分发挥财政监督工作的职能作用, 以财政监督工作的成效取信于社会, 得到社会对财政监督工作的支持。

(二) 加强财政法制建设, 奠定财政监督工作的基础

加快财政监督立法进程, 通过法律程序明确监督机构的职权、责任、监督程序、监督方法、当事人的权利义务、违反财政法规的法律责任等方面的内容, 确定财政监督机构执法主体资格, 赋予财政监督机构独立行使财政监督检查及对违纪违规对象的强制处置权等执法手段;明确财政监督检查机构是财政部门的综合执法机构, 为财政部门行使财政监督职能, 加强执法力度, 坚持依法行政, 提高财政监督的权威性和严肃性创造良好的法制环境, 真正把财政监督工作纳入法制化轨道, 使财政监督真正做到独立执法、依法办事、依法监督。同时, 修订完善相关财政法规, 加快相关财政法律法规的修订工作, 及时修改和完善现有不配套的财政法律、法规, 使其相互衔接, 相互配套, 更加符合当前财政工作的实际。

(三) 理顺各方关系, 形成监督的合力

理顺专职财政监督机构与财政各业务管理部门、其他监督机构间的关系, 建立整合内外部监督力量参与检查联动的监督新模式, 形成监督的合力。在监督任务上, 专职监督机构负责专项和大型临时性的检查;业务机构负责日常监督检查、跟踪检查、跟踪问效。在检查时间上, 业务机构侧重进行事前、事中监督;专职监督机构应进行事前、事中、事后全程监督。在监督方式上, 财政业务机构进行的监督检查寓于正常业务管理中, 均在开展日常业务中进行;专职监督机构开展的监督检查, 大都是限制时间、限制范围、直接组织实施的事后监督检查。同时, 要理顺与其他监督部门之间的关系, 借助法律明确财政监督在监督对象、监督内容和监督方式、方法上与其他监督部门的分工, 划清职责权限, 建立执法联席会议制度, 及时沟通执法工作情况, 交流检查信息, 形成相互支持、共同协作、联合执法的立体交叉监督格局, 形成监督的合力, 促进监督工作的整体推进。

(四) 加强信息化建设, 实现信息资源共享

建立健全信息共享机制, 搭建财税库联网平台, 实现财政部门内部之间、各级财政部门之间、财政与征收机关、国库部门和银行之间以及财政与各预算单位之间纵横交错的信息化网络系统, 为财政信息的高效传递和及时反馈提供技术平台。同时进一步加强财政应用信息管理系统的研究, 如建立财政预算执行和资金分配使用检测系统, 开发设计“财政检查软件”等。

(五) 加强干部队伍建设, 为财政监督检查提供人员保障