财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用, 在信息技术的支持下, 通过一种有效的运作模式来解决大型集团企业为其成员单位子公司及分支机构提供低成本、高效率、标准化、流程化的财务管理服务。集团企业在跨区域、跨行业运营发展过程中, 对财务管理提出了更高的要求, 财务管理水平直接影响集团企业的战略发展。在市场竞争日益激烈的形势下, 很多大企业建立了财务共享服务中心, 进行财务组织变革。我国大型企业连锁企业如华润万家、永辉超市、圆通速递等企业都建立了财务共享中心。财务共享中心能承载执行企业体系规划的职责, 通过建设科学完善的共享中心, 优化企业现有管理体系, 促进集团企业整体水平提升。所以, 构建财务共享中心已成为当前集团企业重点思考的内容。
在单一核算模式下, 财务数据依赖人工逐层汇总导致获取时效性低, 核算标准受人为因素干预, 财务信息可靠性低。在财务共享中心的模式下, 所有费用报销审单与核算业务均在共享系统操作, 在审批完成后自动生成凭证, 降低手工操作人员数量需求。减少人为干预的同时提高财务报告的可信性;实时共享财务数据并能追溯到业务层数据, 准确及时定位问题, 加强财务管理的管控能力, 将零散的财务数据集合, 更有助于管理层打通各数据链条, 实现母、子公司更深层次的对接。
在单一核算模式下, 财务管理职能主要侧重于基础核算和内部沟通上, 决策分析能力跟不上企业发展。在财务共享中心的模式下, 组织架构和流程体系得以再造, 重复性高、易于标准化的工作。例如, 凭证录入, 预算执行过程的监控、收付款等财务业务可以由系统自动生成。从而为财务管理提高效率, 使部分财务人员能够从那些简单及没有技术含量的事务性工作中解脱出来, 将有更多的精力用于战略规划、财务分析决策等高附加值的领域, 从而实现财务管理升级转型。
在单一核算模式下, 各子公司自行管理, 预算数据未能实现共享, 很难实时查询到相关数据从而实现事前控制, 事中通常采用人工监控。在财务共享中心的模式下, 预算数据共享, 实现业务预算到财务预算的自动推导生成, 数据的溯源性强、透明度高。
在单一核算模式下, 内控制度难以贯彻和执行, 纸质的制度有可能会被人为绕过。在财务共享中心模式下, 制度流程在财务共享中心系统按规则定义好, 有效防范企业内控风险。
目前部分集团企业财务共享的使用范围仅限于财务, 主要是由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的, 财务共享具有先天的优势。而人力及业务部门使用得比较少, 并未能实现与各部门无缝对接。
一个完整审批流程对应职能分散的众多部门, 有些在财务共享平台完成审批后仍需将原始的纸质单据传递到集团总部进行支付和入账, 并未提高核算效率和降低管理成本, 未实现真正意义上的共享;再如有些岗位需对纸质版付款进行审批, 有些岗位即采用电子审批, 核算效率仍存在改进的空间。
实施单位的技术专家不了解企业业务, 建设单位不熟悉信息平台技术导致系统部分体系只从某一点考虑, 未能从全局统筹规划。受限于系统之间集成度不够和存在大量非标准化的数据, 往往需要加入大量的人工干预和手工操作, 不能为企业带来预期的管理效益, 后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过人工克服系统不足或者造成部分资源的限制。
财务管理人员已经在传统的管理模式中固化, 建设财务共享中心实现信息共享化, 转向使用共享模式需要需进行系统化培训引导。其次, 实现财务共享需统一按标准化的规则管理, 财务管理人员对于日复一日重复的工作感到枯燥乏味, 从而降低工作的积极性。
清晰的战略定位是建立财务共享服务中心前必须做好的规划。需从以下几个方面着手:首先, 财务共享中心上线是否覆盖所有业务, 业务与财务做好无缝衔接, 集团层面的整体合规与信息整合。其次, 集团管控模式规划是采用集权模式、分权模式、还是集权与分权相结合模式。管控模式的选择要充分发挥发挥下属企业的积极性, 如果实行放管服, 并不等于对下属企业撒手不管。财务共享服务中心建设既能够保持下属企业经营活动的自主权, 同时通过核算管理的集中, 集团又能实现对下属企业经营活动的实时监控, 使得集团能够在不干涉下属企业正常运行的情况下, 对下属企业的运作了如指掌。做到“管而不死, 控而不僵”。再次, 财务共享中心各模块管理重点:预算管理模块重点在于预算的编制与审核、预算执行情况过程监控、预算报告创建。费用管控模块重点在于费用合规性自动化审核、自动付款、账务处理及费用分析。采购与付款管理模块重点在于付款发票审核、采购付款、供应商数据维护。订单与收款管理模块重点在于销售系统与财务系统数据核对、开具销售发票、销售收款、客户数据维护。固定资产管理模块重点在于固定资产卡片维护、资产变动管理、资产折旧情况分析。资金管理模块重点在于收付款管理、现金管理、银行对账、银行账户维护、资金预算。总账及报表管理模块重点在于统一核算科目、标准化的记账规则设置、月度及年度关账、对账口径规定、统一个别及合并报表编制规则。
通过强化企业管理流程, 能够有效提高企业业务水平。从集团企业自身角度来说, 财务管理流程比较多, 并且数据存在一定的烦琐性, 通过优化财务管理流程, 可以防止在落实财务管理工作时出现不必要的失误, 保证集团企业财务工作有序进行。结合集团企业财务管理要求及流程, 规范各个区域及部门财务管理标准, 把现有的管理流程当作基本, 根据会计准则, 实现集团企业财务标准化管理。在建设财务共享中心过程中, 通过采用信息技术能够实现集团企业财务管理模式的改变, 提升工作效率, 便于集团企业运营管理, 提升集团企业整体工作水平。
建设单位根据实际情况需求, 全面整体规划, 实施单位的技术专家按照企业整体思路设计安装系统。技术与实际业务有机结合才能构建完善的财务共享信息管理平台。财务共享中心运营情况进行监管, 实现整体工作水平和效率的提升。由于集团企业内部项目繁多, 各个项目发展均需要得到对应资源的支持。通过统一规范财务管理流程和标准, 科学设定财务管理体系, 严格按照财务管理要求, 把当前国家发布的相关政策当作基本, 根据企业实际状况, 合理建立财务核算体系, 要求各个子公司及分支机构财务数据根据相关标准进行操作, 完善财务细则。科学分配财务管理职责, 统一规范财务岗位权限体系, 防止出现越权审批状况。
集团企业发展离不开专业人才的管理, 集团企业应该结合实际情况, 科学设计绩效考核体系, 建立岗位责任说明书, 对各项工作进行量化, 让每个岗位各司其职, 实现企业效益最大化。在信息科技瞬息万变的时代财务人员需保持持续学习的状态, 不断提升自身知识储备量, 快速的迎合财务共享中心要求, 落实好对应管理工作。并且, 财务人员必须具有一定的战略视野及专业的角色定位, 在拥有专业的知识结构基础上, 除了要具备基本的财务管理能力, 还应不断提升业务的洞察力。在掌握充足专业知识的同时, 具备人际关系管理技能, 促进各个部门之间交流, 给集团企业发展转型提供专业建议, 为公司创造更多的价值, 为公司的决策提供有力的支持。
综上所述, 在互联网思维、大数据、人工智能等尖端信息技术的驱动下, 集团企业应抓住全球信息技术和产业新一轮分化和重组的重大机遇, 结合企业实际情况, 全力打造核心完善的财务共享中心, 提升财务管理水平, 减少财务风险出现的主要因素, 引导集团企业稳定运营和发展。保证集团企业资产安全, 增强企业综合竞争力, 推动集团企业发展迈向新的台阶。
摘要：财政部印发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中鼓励分公司、子公司数量多、分布广的大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势, 建立财务共享服务中心。实现财务科学管理, 结合企业实际情况, 建立完善的财务共享中心体系, 在财务共享中心的作用下, 减少企业运营成本投放, 创造理想效益。基于此, 本文对集团企业财务共享中心建设的重要性进行阐述, 从财务共享中心建设定位、管理流程设计、信息平台搭建等方面对集团企业财务共享中心建设过程中存在的问题, 提出完善集团企业财务共享中心的对策建议。
关键词：集团企业,财务共享中心,问题,对策建议
[1] 刘竞丹.财务共享模式下内部控制问题研究[J].纳税, 2018 (8) .
[2] 王彤.财务共享中心建设的相关问题研究[J].财会学习, 2018 (31) .
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