上汽集团财务分析完稿（精选9篇）
第一章总则
第一条
第二条
第三条
第四条
第五条
第六条
第七条
第八条
第九条
第十条
第十一条
第十二条
第十三条 实施集团公司视觉识别系统是推进企业战略发展，整合企业文化，构建企业形象，凝聚广大员工，提升企业市场竞争力的重要措施。为保证《xx集团VI手册》的正确实施，推进企业跨越发展起到积极作用，特制定本制度。VI是“Visual Identity”的简称，中文意思视觉识别，包括企业名称、企业标识、企业标准色等基本要素和办公事务用品等，是企业形象战略的重要组成部分。《xx集团VI手册》是集团公司实施品牌管理的重要执行文件，是统一公司视觉识别形象的范本和规范。第二章管理原则 集团公司企划部是VI系统的主管部门，负责集团公司及权属公司VI系统的审批、制定、验收、修改、补充、监督与管理。《xx集团VI手册》发放使用仅限于公司内部，任何单位和个人不得将手册复印、对外转发。该手册所有标识的版权归公司所有，其造型特质未经许可，不得模仿使用，不得随意修饰和挪用。《xx集团VI手册》的规范设计原则上应保持相对稳定，随着市场变化及公司的发展如有必要对有关要素进行重新设计、修改和补充，应由集团公司企划部具体策划、实施，以保持形象的连贯性和统一性，方案经集团公司董事会批准后方可编入手册。集团公司企划部负责集团各部门及权属公司对《xx集团VI 手册》的培训。第三章VI系统的规范管理 集团公司各部门和权属公司应严格参照《xx集团VI手册》的规范要求，在一切可能使用的场合宣传、推广和使用公司VI系统。公司VI系统是公司重要的对外形象宣传工具，具有高度的规范性和统一性，任何部门、权属公司、和个人不得随意进行添加、删减或变更。公司各部门及权属公司应制定专人负责监督执行，及时纠正偏差，确保VI系统执行的准确规范。公司各部门及权属公司应加强员工贯彻使用VI系统的培训，确保对外形成高度统一的公司形象。《xx集团VI手册》基础部分是公司视觉识别系统的灵魂，由公司形象基本要素和规定要素的实施与应用规则组成。基础部分的使用要严格规范，不得随意更改，包括字体、标准色系、大小比例和组合形式等。《xx集团VI手册》由集团企划部统一保管，集团公司各部门及权属公司，第十四条
如因需要可向企划部借阅，手册的电子版本可从集团OA系统直接下载。集团公司各部门及权属公司在实施视觉识别系统时应按统一规划、分步实施、厉行节约的原则进行。
第四章变更管理
由于特殊原因无法实施公司VI系统的设计和应用标准，或无法复制某些
要素，须报集团企划部解决，不得自行处理。
第五章实施细则 第十五条
第十六条 公司组织的所有活动应在宣传展板上体现公司名称（xx集团或权属公司）
和公司LOGO。
第十七条 公司形象广告和所有项目广告，包括平面广告、媒体广告、网络宣传、户
外广告及宣传资料等均应突显公司名称、LOGO和品牌，格式和风格应遵
循《xx集团VI手册》。
第十八条 公司内部使用及对外使用的文件，资料和电子文件均应严格按照VI系统
规范要求使用。
第十九条 公司制作的礼品、发放的奖品、奖杯和奖状均严格按照VI系统规范的要
求使用与制作。
第二十条 集团公司（包括权属公司）开发的项目，均应根据公司视觉识别系统风格，结合项目特点，设计项目识别系统并用于项目推广，使用前须经集团企划
部审核备案方可实施使用。
第二十一条 集团公司（包括权属公司）开发的项目，均应设计项目统一的导视系统，体现集团公司的品牌核心理念，文化品味及其人文关怀。公司开发项目的施工现场（如围墙、排栅外观、办公室等）应导入公司视觉识别系统，展
现公司实力和项目形象。
第二十二条 集团公司开发的所有物业均应在显著位置标注公司名称“国锐地产 空间
无限”字样和公司LOGO。
第二十三条 xx集团企划部将作为集团公司各部门及权属公司使用审核VI规范的唯一
部门，所有涉及到VI使用的设计样稿须报企划部批准，企划部审核通过
后方可使用。
第二十四条 集团公司各部门及权属公司在日常应用中，如遇VI手册未涉及的部分，须报企划部批准，由企划部指导完成相关VI应用部分；VI手册在应用过
程中，各部门及权属公司如无法确定使用标准，须请企划部指导应用。
第六章管理范围
第二十五条 基础系统：标志、基本色色标、辅助色色标、辅助图形等。
第二十六条 应用系统：
1、事务用品
信纸（纸质文档及电子文档）、信封、稿纸（纸质文档及电子文档）、文件袋、资料袋、手提袋、档案袋、文件夹、工作笔、笔记本、名片、工作证（卡）、车辆通
行证、纸杯、礼品等。
2、旗帜类
司旗、POP旗、桌旗、彩旗、横式挂旗、坚旗、刀旗、小吊旗等。
3、工作服
管理人员制服、操作员工制服、保安制服、领带、衬衫、领夹、徽章、胸
牌等。
4、广告类
企业招牌、楼顶招牌、广告灯箱、广告牌、条幅、充气条幅等。
5、办公环境类
文化墙、文化橱窗、企业标语、公式板、办公室环境、会议室环境、各式
公共标识。
6、室内外导示类
楼层招牌、部门牌、室内导示牌、室外导示牌、路牌、符号指示等。
7、宣传媒体类
企业形象画册、产品宣传册、网络传播、电视传播、报刊、礼品、内部线
上管理平台。
8、交通运输
班车、客户服务车等。
9、展示风格类
展示会场风格设计、展示板、展示架、喷绘、形象墙、门楣等。
10、有关集团公司形象类的全部事物。
第七章检查与考核
第二十七条 企划部将以定期（每月）或抽查形式对VI手册的规范使用情况进行监督
检查。
第二十八条 未经企划部批准将《xx集团VI手册》复印、拍摄、外传、转借和提供电
子版本的，视造成影响严重程度扣除当事人当月绩效考核的10%-50%直至
辞退处理、扣除权属公司总奖金额的1%。
第二十九条 未按《xx集团VI手册》要求使用规定字体的第一次发生给予口头警告、第二次发生给予书面警告通知单、第三次后（含第三次）由集团企划部开
出处罚通知单每次扣除当事人当月绩效考核的1%。
第三十条 未按《xx集团VI手册》第二十六条第1、2、3条规定执行，第一次发生
给予口头警告、第二次发生给予书面警告通知单、第三次后（含第三次）
由集团企划部开出处罚通知单每次扣除当事人月绩效考核的1%。
第三十一条 未按《xx集团VI手册》第二十六条第4至9条规定执行，集团企划部将
直接开出处罚通知单每次扣除直接责任人月绩效考核的5%、扣除权属公司
总奖金额的2%。
第八章附则
第三十二条 本管理制度自颁布之日起执行。
第三十三条 本管理制度解释权归集团企划部。
xx集团企划部
目前，北京住总集团有限责任公司（下简称“住总”）拥有7个事业部和20余家二级单位，合并报表企事业单位近70家，资产总额200多亿元。2010年完成企业综合经营额150多亿元，超额完成“十一五”发展规划目标；同时，在经营额上力争 “十二五”末达到300亿元，在地区业务分布上，也提出了新目标。
北京住总在“十一五”后期及“十二五”规划中提出了调整结构的任务：即达到两个“532”目标，房地产开发、建筑施工、商贸和生产性服务业综合营业额结构比例从3:5:2转变为5:3:2；市场布局从以北京为主转变为北京市场要占到50%，北京外的国内市场要占到30%，国外市场要占到20%。
在转型和调整结构的思路下，北京住总总会计师、高级会计师周伟从2008年开始集团财务信息化建设，就是要让集团财务“可看”、“可管”和“可控”，并且通过财务领域的信息化应用，全面带动整个集团的信息化进程，从而提升集团的科学和制度化管理水平。
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好。我竞聘的岗位是医务科干事。毕业后我就一直在医务科工作，在医务科李主任的直接领导下，在各位同志的配合帮助下，加强个人修养，勤奋工作，努力提高医疗质量，工作能力和业务水平有了较大的提高。竞聘医务科干事职位，我相信有能力做好医务科的管理工作，如果我竞聘成功，我决定做到以下几点：
1、服从医院安排，完成医院领导交给的各项任务。
2、协助完成临床科室月度考核工作。此项工作主要是日常下科室检查、督导与月底汇总相结合。包括检查科室运行病历、核心制度记录本等医疗文书，通过现场查看，帮助临床科室发现医疗文书中存在的问题与不足，及时反馈给科主任或主管医生并改正。此项工作尽量做到客观、公平、公正原则，实现较好的为临床一线服务的目的。
3、完成临床路径、单病种付费工作。对于实施临床路径的病例进行认真审查，做好临床路径各种数据的统计工作。下一步计划平时要多下临床科室审查路径病历，多做宣传，使医务人员掌握更多的临床路径管理知识，以便把临床路径工作推向深入。
4、积极组织参加科室会诊讨论及各种病例讨论。通过参加病例讨论发现医院医疗核心制度落实还不是很到位，因此要进一步规范我院的各种病例讨论并督促各科室做到规范记录。
5、完成转科学生管理工作。每月督促学生上交手写大病历一份，安排好本月所转科室。要加强对学生的培训工作，尤其注重理论考试和技能操作培训。
6、协助科教科完成相关工作：做好在职研究生班工作，督促我院报名参加研究生班人员都能按时上课，并协助做好各门课程的结业考试；协助完成医师定期考核、实习人员管理等工作。
7、完成医务科办公室日常工作。
在实际的临床工作中发现自身业务水平还有很大差距，在下一年要更加努力学习，积极弥补各方面缺陷，我将会以更严格的要求来完善自己，为医院出尽每一分力。
竞聘人：赵俊勇
专业学科背景：环境艺术是一个新兴的、边缘的、综合艺术系统工程，是一个跨学科的综合性专业，涉及美术、雕塑、装饰文化、建筑基础知识、园林艺术、人体工程学、设计流派、材料学、心理学等多个领域，无论在专业理论的广度，还是在专业技能的多样化上，都具有一定的代表性。我国环境艺术方面建设的层面主要是在室内设计和装饰、装修等内容上，环境艺术教育也侧重于此。但随着时代发展，环境艺术设计的内容将大大扩展，涉及的范围也将更加广阔，展望未来，培养新时代需要的设计人才是环境艺术设计教育的目标。环境艺术设计是一项极其综合的系统性行为，包含着与之相关的若干子系统。它集功能、艺术与技术于一体，涉及艺术和科学两大领域的许多学科内容，具有多学科交叉、渗透、融合的特点。
培养要求：本专业通过现代艺术之理念和现代艺术之能力实践的专业学习，培养学生的艺术美感、理性思维和创作鉴赏能力；设计教育中不能只满足于设计方法和技艺的传授，在艺术和设计之中，创造是它的主要特征，也是生命活力之所在。在课程建设和教学上，要充分强调创造性的特点，树立以培养学生创造性的思维方法、解放学生的创造力为主线的设计教育思想。
师资及实验设备：在师资构成上，现有来自英国伯恩茅斯大学、中国传媒大学、北京电影学院、北京师范大学、中央戏剧学院、北京印刷学院等一批具有丰富教学经验的核心教学团队，以及来自中央电视台、北京电视台、各大文化传播公司、影视制作公司的一线人员定期为学生开设实践课程。
我院广播电视编导系具备丰富的教学资源,在硬件上建有影视演播厅、电视导播设备、传媒实验室、录音棚、摄影摄像实验室、录音室、非线性编辑制作实验室等，实验设备包括校系两级计算机中心、计算机房、多媒体教室等；拥有专业制作软件、影音资料库，校系两级图书馆、电子图书馆、阅览室和资料室。
主要课程：
美术基础模块：设计素描、设计色彩、速写、透视、三大构成软件应用模块：Photoshop、autoCAD、3Ds max、VRay
专业基础模块：人机工程、工程制图、透视制图、手绘效果图、环艺设计基础 专业核心模块：家具设计、室内设计、展示设计、陈列设计、办公空间设计、酒店设计、沙盘制作、城市公共环境设计、公共设施设计等
综合实训模块：校内外综合实训、毕业设计（别墅设计、景观设计）
其他课程：视听语言、导演基础、网络艺术、数字摄影技术、数字电视、数字录音制作、艺术概论、电视主持艺术、电视节目策划等课程。
就业方向：在环境艺术设计方面，它所涉及的范围应该远比现在广泛的多，围绕着建筑环境，小到一个标志设计，大到环境景观设计，都将是环境艺术设计师所要面对的工作。对知识面、知识结构的要求将更高，它需要有相应的能力来适应并担负起这样的社会角色和责任。社会的需求就是学校培养人才的目标和方向。面对未来的人才市场，要求具备较强的适应性，这种适应性来自扎实的基础知识和较广的专业知识面。抓住环境艺术设计涉及面广，要求设计
一，前言
策划目的：通过本次策划，借助开业之机，扩大宣传，最大限度地扩大本品牌在当地市场的影响力和知名度，增强该品牌在当地顾客和潜在顾客心中的印象，树立良好的品牌形象，增强品牌美誉度，促进产品的销售，并在长期的销售中保持一定的稳定的增长，是被品牌在当地市场中的份额不断上升。
二，营销环境分析
对你们的产品信息和公司销售战略计划不了解，当地的营销环境也不熟悉，这点你自己试着分析
三，SOWT分析
从产品的优势，劣势，市场机会，还有面临的市场威胁进行分析，自己分析
四，营销策划方案
（一）开业前期造势：由于不知道你们公司愿意在这个项目上的广告投入情况，现在尽量排除大的广告投入，具体情况你自己根据环境思考。为了最大限度地扩大本次开业的影响，开业之
前的造势必不可少。考虑到店面所处的不利位置，我的设想是爆发性的宣传造势和一般的宣传像结合。一般性的造势措施通过瞄准当地新居潜在用户进行
（1）通过相关的了解和调研，获取当地新居家庭的相关
资料，开业之前邀请一定数量的家庭前来参加产品的展示和讲解，在对展览的过程中尽量让这些参观者在走出店面之后有意愿向他们周围的朋友或同事宣传本店将要开业的信息和产品的质量情况，以此扩大宣传范围。在参观了解过程中适量给予参观者一定的礼物馈赠，并可承诺如果他们成为产品客户的话可以额外享受优惠（这点视企业状况而定）
（2）电视广告。通过在当地电视台发布开业广告，将开店的信息，产品信息发布出去
关于广告这点，公司会根据自己的财务状况作出决定，这里只做建议。另外其实所有的广告重点都应该是给产品融入一个新的，不同于同类产品的理念。因为对于卫浴产品来说，安全，舒适等侧重于功能性的宣传已经很普遍，但从这点上根本无法有效吸引那些潜在顾客的注意。应该在保证这些基本的功能性的宣传的同时，给产品融入一个生活或者精神理念，让顾客感觉购买了本产品之后，不仅仅是使用价值得到的满足，还要有非常大的精神价值，让他们觉得购买本产品是一个物有所值的，能给自己带来一定程度精神满足的行为。这个其实才是策划的所有重点。在所有的广告宣传中都应该把重点放到这个上面，但是要考虑合理性和易于实现性。环保生活，高品质生活，都可以作为 产品理念（稍显陈旧），也可考虑“会生活，爱生活”这一理念。我就是这个想不出好创意，所以说比较难，你们可以自己商量下。
（二）开业期间：
（1）选择当地新住宅区（有新住户，但是尚未进行装
修），标志性建筑或场所区，悬挂巨幅广告，广告幅面尽量能覆盖建筑的一侧墙面，尽量要大，多张贴。我的设想是最好在开业前两天悬挂，悬挂时如果条件允许，晚上进行悬挂，让当地居民第二天一早上就能发现这个变化，给他们一夜之间该品牌就出现一样的效果，以求震撼。
（2）开业期间多重宣传方式齐头并进（条件允许的情
况下），街头散发宣传页，电视广告，车体广告，露天平面广告，流动宣传车队，开业庆典宣传等同时进行。并可在开业当天或一周内对购买产品的顾客给予优惠让利，馈赠礼物（这些你们公司应该都做得不错，不再赘述）。
（三）售后服务 售后服务是长期保持销售量的重要保证，真正的营销始于售后，建议公司在售后服务上多下功夫，提高顾客的满意度，可增加本公司的美誉度和无形竞争力，在长期的竞争中有很大的作用。
（1）向顾客做出全面的售后服务承诺，要说到做到。及时，高效，态度良好是基本的承诺。
（2）建立客户列表，详细记录客户的个人资料，购买
品种，购买喜好，购买频率，购买方式，对产品的认知渠道等信息，并及时更新
（3）加强顾客关系管理
五，费用预算（略）这个我真不懂
六，方案调整
【关键词】 破产;财务数据;盈利能力;偿债能力;营运能力
2008年10月14日,玩具行业OEM的知名企业合俊集团位于东莞樟木头的两家工厂关门歇业,位于清远的工厂则已于9月份被转卖。合俊集团(控股)有限公司(2700.HK)于15日上午9时44分起暂停买卖,以待刊发有关股价敏感资料的公告。停牌前,该股票跌至8分港元/股。
纵有金融海啸来袭,被外界称为玩具业龙头老大的合俊怎会先于众多的中小企业率先倒闭呢?笔者下面从几个方面加以分析。
一、规模地位
合俊一直被外界称为玩具业的龙头老大,但从玩具行业数家上市公司的资料比较来看,合俊的规模并不是最大的。
从上表,我们可以看出,合俊的销售收入在同业中处于较大但并非绝对领先的地位。而从资产规模上说,合俊亦基本处于相似的地位。在上述的十五个公司中合俊在08年6月的销售收入居第五位,在07年12月、07年6月、06年12月均居于第六位,有着较强的销售能力。
二、盈利能力地位
企业盈利能力可通过计算销售利润率,资产回报率,股东权益报酬率等多个指标量度。经计算我们发现,虽销售收入较为可观,合俊的几项盈利能力指标值却并不十分理想。以普通股股东权益报酬率的相关指标为例说明:
从上表我们看到,合俊在06年12月的股东权益报酬率是十分理想的。但07年6月出现了下滑,在08年6月更是降
到了同行业最低。盈利能力下滑严重。
三、偿债能力地位
1.短期偿债能力
短期偿债能力可通过营业资金、流动比率、速动比率、现金比率等多个指标来衡量。通过对这几个比率的计算,我们看到,合俊的偿债能力在行业中的地位亦在逐年下降中,情况不容乐观。下面以流动比率的计算来说明问题。
从上表我们看出,合俊的流动比率在06年12月居同行业15个公司中居第11位,08年6月更下滑到了倒数第二位,偿债能力如此之差,在其发生危机时银行惜贷,并催收贷款的行为也就可以解释了。
2.长期偿债能力
长期偿债能力可通过资产负债率、净资产负债率、权益乘数、利息保障倍数等多个数据来衡量。通过计算净资产负债率我们发现,合俊的净资产负债率06年末、07年年中、07年年末、08年年中的数值为11.9042,2.2690,1.5271,1.7620,一直远大于1,而其他十四家上市公司的净资产负债率基本保持在1以下,只有少数几家在某几个时间点上略有超出。这说明合俊的负债额一直高于净资产额,经营风险较大。在同行业中居于极差的地位。
四、营运能力地位
衡量营业能力的指标有很多,用的较为普遍的包括总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等等。以应收帐款周转率为例,我们来分析合俊的营运能力地位。
从上表我们发现,合俊的应收账款周转率基本处于行业的中间地位。而存货周转率亦是如此,固定资产周转率更是处于较高的地位。
五、原因分析
在资产规模较大,营业收入不错的情况下,合俊的盈利能力为何呈现较差的情形?我认为合俊集团每年数量庞大的各类成本要对此负主要责任。
从成本相对额的比较我们可以看出,合俊的成本/营业额的比值一直较高,尤其是在2008年更是大于1,出现的入不敷出的局面。考虑到合俊较为可观的营业额水平,则可推断出合俊每年居高不下的成本是侵蚀其利润的根源所在,盈利能力因而较低。
而合俊极差的偿债能力则与其几次投资失误有关,其中以银矿投资事件最为典型。这笔收购总代价在1.33亿元至4.1895亿元之间的银矿投资项目未给合俊带来任何实质的经济效益,反而掏空了合俊的现金资产,使得合俊的偿债能力每况愈下。合俊的营运能力指标仍呈现较好的行业地位,但这主要得益于其较好的营业收入,而从合俊自身几年的财务报表数据分析来看,合俊的应收应付账款的管理并不到位。2006年全年其应收账款和应付账款数分别为103215000和104025000千元,2007年的全年数为165438000和195631000千元,而2008年的上半年数就打到了103215000218252000千元。应收账款数额半年数接近06年和07年全年的数额,而应付账款半年数更是远远超过了06年和07年的全年数。随着金融危机,全球市场萎缩,应收账款一旦发生回收困难,则巨额的应付账款必然会造成资金链的断裂。合俊的营运能力及管理能力同样不容乐观。
从上述分析可以看出,合俊的内部管理控制存在着极大的漏洞,加之面临较为严峻的经济形势,倒闭自然在所难免。
参考文献
[1]黄树辉.《合俊倒闭真相:被掩盖的投资“腾挪术”?》.第一财经日报.2008
中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。
中石油财务管控的要素
在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
全面预算管理
全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
资金集中管理
资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
债务集中管理
集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。
会计核算集中管理
完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。
中石油财务管控的特点
作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。
为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。
中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：
集中管理
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。
集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。
正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。
信息化
在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。
在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。
这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。
例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。
变革管理
企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。
财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。
总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
总结
【关键词】联想集团 投资价值 IT行业
一、引言
当今知识经济时代，高新技术产业正逐渐成为经济发展的核心力量，作为高新技术企业发展的助推器—IT（Information Technology）业继续保持持续、稳定、快速的发展态势。而计算机产品作为拉动IT行业经济增长的主要力量，发展势头强劲，本文选取联想（HK00992）公司为研究对象。通过对联想的投资价值进行分析，为投资者的投资决策提供有益帮助和参考。
二、基本面分析
（一）我国IT行业发展现状分析
在社会和经济信息化的时代背景下，IT的广泛应用及其产生的巨大变革。作为典型的朝阳产业，IT产业具有强大的生命力，市场前景广阔。截至目前，我国已基本形成了产业规模庞大、专业门类齐全、技术水平日益提升、产业运行日趋规范的电子信息产业体系，成为世界上主要的电子信息生产消费和出口大国之一。我国的IT行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，为我国严峻的就业形势起到了巨大的支撑作用，意义非同凡响。中国的IT行业处在一个非常好的市场环境下，有很大的内需市场，还有亟待开发的外需市场。
（二）联想集团分析
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。如图1所示，据2014年第三季度PC市场最新统计结果显示，联想仍占据PC销量的第一位，销量为15703391台，市场占有率达到19.80%，比上年同期上涨了11.4%，惠普第二位，戴尔则位于第三位。
图1 2014年第三季度PC市场销量数据统计
三、联想集团价值评估分析
通过对宏观环境、IT行业以及联想公司进行的基本面分析，我们对联想整体的发展前景已经有了概括的认识。在本部分的写作中，笔者将通过估值模型对联想集团的投资价值进行深入研究。企业价值评估的方法较多，为使分析更为全面、有效，本文选取企业价值简要评估分析模型，通过对会计信息（Accounting）、商业模式（Business）、竞争模式（Competition）、发展路径（Development）、团队评价（Entrepreneur）五个方面来进行评价、研究。
（一）会计信息分析
表1 联想集团重要财务指标数据
一个具有投资价值的企业，必须具备充足的偿债能力、良好的经营能力和稳定的获利能力。如表1所示，2013年6月～2014年6月联想集团流动比率和销售净利率指标波动幅度较小，并且稳中有升，呈现小幅上涨趋势，说明其短期偿债能力有一定的流动资产作为保证，获利能力稳健；总资产周转率波动较为明显，说明联想集团营运能力稳定性较弱。综合以上三个方面进行分析，联想集团财务状况整体来说呈现优化态势，具有可投资性。
（二）商业模式分析
作为一家全球领先的PC厂商，联想在全球超过150个国家，为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC附件和选件。依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户群分为两类，如图2所示。第一类是交易型客户（简称T模式），主要是指个人、家庭等零售客户，以及成长型企业和少于1500人的小型政府和教育机构；另一类是关系型客户（简称R模式），主要是指1500人以上的大型企业和政府教育机构以及其他大型商业用户，这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。联想“双模式”战略的实施其实是一个“自上而下，逐步深入”的过程。2000年，国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国，联想集团的市场份额逐步下降，连续三年联想打了败仗，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终联想胜出，在中国市场稳居第一。
（三）竞争模式分析
联想集团的核心竞争力在于其独特的营销渠道，经历了两次转型。第一次是为了解决与代理商之间的矛盾和利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心伙伴。第二次是由传统的分销模式转向服务型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。
（四）团队评价
在遭受金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用了一年多的时间就从根本上扭转了不利的局面，更缔造了持续高速增长的传奇，这都要归功于其优秀的管理团队，即联想内部常说的“管理三要素”—建班子、定战略、带队伍。杨元庆、柳传志等联想集团的灵魂人物，具有优秀的个人素质和团队管理经验；执行委员会成员有4名中国人和4名外国人组成，“中西合璧”建立了共同的价值观；联想建立了定期盘复、人才评估机制以及人才培养体系，不断提升团队成员的个人素质。
四、结语
本文对联想集团的投资价值评估进行了深入、系统的研究，综合运用基本面分析和企业价值评估分析两种方法，从宏观和微观两个角度准确把握联想集团的投资价值。联想集团作为个人电脑市场的领导企业，财务状况稳定、商业模式定位准确、发展路径正确、管理团队优异，正处于良性发展的道路上。从中长期发来看，联想集团具有良好的投资价值。
参考文献
[1]余洋洋.中兴通讯投资价值分析.上海交通大学2012（12）.
[2]张行宇.高新技术企业投资价值评估研究.合肥工业大学2009（2）.
一、企业集团财务管理的模式
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
1、“集权式”财务管理模式。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财務事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式企业集团财务管理的优点：①便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；②有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；③有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；④有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：①财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；②高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2、“分权式”财务管理模式。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：①子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；②减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：①难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；②弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；③难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
3、集团总部指导下的分散管理。绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。
二、企业集团财务管理模式制度设计
针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。
1、强有力的集权。①现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。②预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
2、集权与分权的适当结合。①投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。②利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
3、广泛彻底的分权。母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
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