中粮集团体系建设

中粮集团体系建设（精选7篇）

中粮集团体系建设 篇1

王宗房

（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京 100801）

摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。

关键词：粮食物流；物流节点；方案

中图分类号：F713，S377 文献标识码：B

中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。战略依据

1.1 国家粮食现代物流发展规划

2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通 环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。

中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。

1.2国际大粮商的成功经验

美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。

以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。

加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。

以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食 出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各地。加拿大小麦局的年经营量在2000万t左右，占世界粮食贸易总量的7%左右。

纵观世界上的国际大粮商，无不采取控制粮源，掌握码头等关键物流节点，拥有自己的物流体系。

1.3中粮集团自身业务发展的需要

粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础，才能获取更多的贸易机会和利润；加工厂才能降低原料库存，减少成品仓容，从而降低加工成本，提升自身的竞争力。

粮食是活性有机体，在流通过程中有其特殊要求；粮食的数量、质量和品质安全对企业的经营至关重要，需要配备一定规模自营的专业物流设施，并有粮食仓储技术人员程参与其流通过程的管理，才能保证粮食的安全，避免重大经营风险。

中粮物流供应链上游延伸到面对农户或众多粮食经纪人，直接抓住第一手粮源，为物流体系获得稳定的流量；下游延伸到最终用户，为客户提供“门到门”配送服务，为国内外广大客户建立方便快捷的物流服务平台。

目前，国有粮食企业经营分散，物流功能不全、缺乏产业关联度，中粮集团根据粮油主业发展需要，充分利用自身 优势，整合社会物流资源，构建一体化、网络化、四散化和市场化粮食现代物流体系。2 战略规划 2.1 战略目标

中粮集团构建粮食现代物流体系的战略目标是以建设大型关键物流节点为突破口，采取新建、联合、并购等多种方式，低成本地构建完整的粮食供应链。具体目标是在五年内建设3～5个重要中转枢纽，在国家支持下基本完成中粮物流体系建设；年中转能力达到1300万t左右，占全国跨区域粮食流通市场份额的10%；形成为中粮集团相关贸易、加工等业务单元提供优质高效物流服务的能力，为构建我国最大、最完善的粮食现代物流体系奠定基础。

中粮集团的物流发展战略属于企业性质的竞争战略，其规划蕴涵在国家的粮食现代物流规划之中，与国家粮食现代物流规划的目标高度一致，体现国有粮食企业为国家粮食安全服务的根本目的，同时也体现企业的性质，与国际化大粮商和国内粮食企业之间存在竞争和合作的关系。2.2 战略“十步法”

为科学制订中粮集团各业务单元的战略发展规划，宁高宁董事长创造性地提出适合中粮特色的战略“十步法”。基本要求是：首先要对企业所处的市场环境和行业结构进行详尽分析，对行业内的所有竞争对手要有充分地了解，对自己的自 我能力以及优势和劣势要有清醒的认识；在此基础上，确定自己的价值取向和战略目标，制订自己的中长期发展战略规划；为确保战略的实施和完成自己的战略目标，还要建立战略实施的保障系统，包括投资保障和制订保障等措施，体现自己的特色，构建与别人不同的成本领先和差异化的竞争优势；在战略执行过程，还要根据行业变化不断地对战略进行反思和调整。基本步骤是：①愿景和使命（战略追求的愿望和目标）；②市场环境和行业结构分析；③竞争对手分析；④市场细分及价值链分析；⑤自我能力分析；⑥战略定位及目标；⑦总体规划和五年发展战略规划；⑧发展战略实施保障系统；⑨构建成本领先和差异化的竞争优势；⑩战略推进中的反思和调整。2.3 基本思路和原则

中粮集团粮食现代物流体系由粮食主产区物流节点、销区物流节点和沿海港口及内河码头物流节点三部分组成。产区物流节点的布局原则是在主要产粮区内，有一定的集并范围；处在交通要道，且至少有两种运输方式；注重与中粮加工厂布局的协同。销区物流节点的布局原则是加工企业相对集中区域，注重合理运距；集中在主要在城市，有一定的辐射范围；也注重与中粮加工厂布局的协同。沿海港口和内河码头物流节点的布局原则是粮食物流和社会物流量集中区域，中转能力在到200万t以上。2.4 战略基本内容

（1）总体规划

安排建设物流节点36个，新增总仓容417万t，总中转能力达到2104万t，物流体系内流入（出）量达到1304万t。

东北粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容100万t，中转能力达到280万t；黄淮海粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容90万t，中转能力达到260万t；长江中下游粮食主产区建设物流节点9个，新增仓容82万t，中转能力达到225万t；沿海港口和内河码头建设粮食专用码头7个，新增仓容155万t，中转能力达到1339万t。同时根据业务发展需要购置一定数量的散粮运输工具，搭建完整的物流信息平台和粮食品质检测系统。预计总投资53.7亿元。

（2）五年发展战略规划

中粮粮食现代物流体系的建设采取分步实施，积极推进的稳健方式。先期启动江阴、长沙、南昌及武汉等几个粮食物流项目的建设，作为五年发展战略规划的重点建设项目，发挥重要粮食物流节点的关键作用，尽快形成以几个龙头项目为中转枢纽的粮食物流网络，争取在5年内，将中粮物流建成专业化、现代化、信息化的局部物流体系。同时，打造一流粮食物流管理团队，实施一体化物流供应链管理。3 实施方案 3.1 物流体系框架和责任主体

通过建设产区物流节点、销区物流节点以及港口和内河码头物流节点，形成中粮物流体系的基本框架。产区物流节点以粮食收储和中转的功能为主，销区物流节点以营销和配送的功能为主，港口和内河码头物流节点为跨区域的中转功能为主，形成均衡、统一、高效、低成本的物流体系和通道。

总体规划中的产区和销区粮食物流节点，由中粮集团的相关粮食贸易和加工单元根据自身业务发展需要，负责组织建设和管理，新组建的粮食物流部专职负责沿海和内河码头物流节点的建设和管理。

3.2 中粮粮食物流部的职能和任务

中粮粮食物流部隶属于中粮粮油有限公司，于2008年初正式成立，主要职能是制订中粮粮食物流发展战略规划，建设和管理中粮粮食物流关键的共用节点设施，提供物流服务平台，为集团相关单元搞好协同服务，兼顾社会化服务，提高综合经营效益。

负责组织粮食物流项目的选择、论证和申报，负责对项目公司的全面监督，掌控每个项目公司的情况。在建设期，指导审查各项目的施工进度、质量、成本控制、安全等管理，保证项目按期竣工投产。投入运营后，组织各项目公司完成经营中心下达的经营目标任务。粮食物流部本部下设综合部、工程部和运营部，另外按项目组建若干项目组，项目建 成后，项目组转为经营管理团队，负责物流项目的运营。

中粮粮食物流部的愿景是成为中粮粮油主业发展的物流保障者；使命是服务集团贸易和加工业快速发展，打造高效率、低成本的中粮粮食流通通道。

3.3 中粮拟建的关键粮食物流节点简介（1）江阴粮食物流项目简介

江阴粮食物流项目规划建设的主要内容包括45万t仓容，其中立筒仓25万t，浅圆仓10万t，平房仓10万t；2个5万t（兼靠7万t）级泊位，1个5000t泊位，4个500级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量500万t，占地面积约260亩，总投资额1亿美元，分二期建设。

一期项目于2007年9月16日正式开工建设，主要建设内容包括20万t仓容，其中立筒仓13.5万t，平房仓6.5万t；1个5万t（兼靠7万t）级泊位，4个500t级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量210万t，总投资33103万元人民币。项目计划于2009年6月30日前全部建成投入使用。

（2）南昌粮食物流项目简介

南昌粮食物流项目选址于南昌昌北国家经济技术开发区鸡山港区，赣江北岸，占地153亩。年规划物流量220万t，新建千吨级码头4座，立筒仓4万t，平房仓10万t，油 罐1.2万t，总投资2.5亿元。2010年6月底前项目建成投入使用。

另外，长沙和武汉粮食物流项目正在前期论证中，基本方案尚未最终确定。体系建设中面临的困境和难点

国家发改委和国家粮食局出台《国家粮食现代物流规划》后，以上海、浙江、江苏等省（区）、市为代表的各级政府和粮食部门以及几家中央粮食企业都相继实施了本行政区域内的粮食物流设施和体系建设，但在具体的建设过程中，也面临着以下几个困境和难点： 4.1 规划设计缺乏系统科学的理论指导

目前，粮食物流项目的规划和设计仍停留在粮库设计概念阶段，以一般中转库的思路进行粮食物流项目的规划和设计。《国家粮食现代物流规划》发布后，国家发改委和国家粮食局没有跟进出台操作性强的实施方案，指导各地粮食物流项目的规划和建设。各地建设的粮食物流项目是否与《国家粮食现代物流规划》相吻合，选址和布局是否合理，仓容和中转能力是否满足区域需求等问题的解决，缺乏系统科学的理论指导。主管部门应加强对各地粮食物流项目建设的监督和管理，确保粮食物流项目的建设能够在《国家粮食现代物流规划》的总体框架内，以全国粮食物流体系的整体原则，科学组织和实施。4.2 政府缺乏系统的政策扶持

我国粮食物流体系的建设还处在起步阶段，粮食物流项目投资大，投资回收率低，属于基础设施一类的建设项目，需要国家一系列的政策扶持。近两年，国家给予了一定比例的投资补助，但比例较低，对项目的帮助和支持力度明显不足。另外，投资补助形式是临时性的，在粮食物流项目建成后运营的初期阶段，对一个物流节点而言，物流量需要一个培育的过程，初期经营效益比较差，需要国家在税收、经营收费等方面给予一定年限的减免，形成对粮食物流体系建设政策扶持的长效机制。

4.3多种物流模式并存，增加了建设成本

当前，我国粮食物流传统模式和散运模式并存，包装、散装、集装箱等作业方式交叉进行，在物流节点的方案设计时，各种工艺流程都需要综合考虑，一定程度上增加了建设的投资成本，进一步加大了项目的投资压力。4.4运输工具标准化程度低，装卸效率难以提高

目前，粮食物流的运输市场基本上依靠社会资源，运输工具的形式、型号多样化，装卸设备的配备难以实现标准化，制约了装卸效率的提高。

4.5 国际合作交流少，技术创新意识差

美国、加拿大、澳大利亚、日本以及欧盟等国的粮食物流体系比较健全，粮食物流节点的设计理念先进，设备标准 化程度高，政府部门和物流分会应经常组织国内物流行业的设计、设备制造、粮食企业的技术和管理人员有目的地开展国际合作和交流，达到开拓视野、学习提高的目的。5 几点建议

5.1 加大对重点物流建设项目的规划设计指导

建议国家发改委和国家粮食局在《国家粮食现代物流规划》的总体框架和原则内，有目的地对各地重点粮食物流项目的建设进行规划设计的技术指导，组织行业内专家对项目选址、布局、工艺方案、作业方式、投资造价等各方面进行技术评估，一方面对各地粮食物流项目的建设提供帮助，另一方面可全面掌握各地粮食物流项目的建设进程和技术先进水平。

5.2 研究制订国家粮食现代物流体系建设的长效扶持政策

对各地粮食物流项目建设给予一定比例的投资补助政策，提高了各地建设粮食物流项目的积极性。但建设粮食物流项目并不是根本目的，最终的目标应该是形成一个或几个完整的粮食现代物流体系。因此从长远来看，国家应制订一个包括投资补助在内的，集运费、经营收费、税收等等一系列的优惠扶持政策，是一个长效的、全方位的扶持政策。5.3 加大对粮食物流新方案、新技术、新设备、新工艺的研发力度

建议国家粮食局加大在物流体系建设方面的科技投入，鼓励 科研人员不断创新，抛弃过去粮库设计的传统工艺，设立专项研发资金，各地粮食物流项目给予积极配合，建立固定的研发基地，对粮食物流方面的新方案、新技术、新设备、新工艺进行试验，不断提高我国粮食现代物流体系的技术水平和管理水平。

5.4 加强行业内专题学术交流，逐步推广统一和标准化的物流作业模式

建议物流分会针对不同专题不定期地组织行业内的技术和管理人员进行学术交流，找出适合我国国情的作业模式和操作单元，形成标准化的管理和作业方式，推广统一标准的专用设备和工具，提高物流的效率和管理水平。5.5 积极开展同国际上的合作和交流，增强技术和设计人员的创新意识

建议物流分会不定期对美国、加拿大、澳大利亚、日本及欧盟等国的物流设施进行考察和交流，组织设计单位、项目单位的技术人员对国际大粮商的物流体系和设施进行研究探讨，提高我国技术人员的专业水平，增强创新意识。6 结束语

我国粮食物流事业的发展刚刚起步，可谓任重而道远。中粮粮食物流的发展战略还只是一个初步设想，仍基本停留在规划和方案阶段，比较粗糙和肤浅，迫切需要国家发改委和国家粮食局以及物流分会的扶持和引导，更需要业内同行 的帮助和支持。中粮粮食物流部愿和业内共同努力，在各级政府和分会的领导下，为我国粮食物流事业的发展贡献中粮的一份力量。

中粮集团体系建设 篇2

中粮集团属于进出口贸易型企业, 于2009年开始规划集团层面的食品安全和质量管理体系。通过研究国际知名企业的成功经验, 按照国家相关的法律法规, 结合企业外部要求及内部质量管理现状, 最终形成了中粮集团全产业链食品质量安全风险控制体系的战略规划和逻辑框架。

中粮从消费者的需求出发, 以生产源头直到出口管理和最终服务来建立全产业链的专业机制, 并落实中粮对食品安全的承诺。与此相支撑的3大体系为风险管控体系、安全的支撑体系和监督评价体系。体系建立促进了中粮质量安全文化的形成, 包括核心的价值文化、行为文化、制度文化以及物质文化。

中粮愿与同行们共同努力, 质量为基, 安全为要, 打造安全的产业链, 奉献营养健康美味的食品, 服务社会与公众。

中粮集团有限公司人力资源管理 篇3

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

浅议集团企业内控体系建设 篇4

【关键词】 集团企业 企业管理 内部控制

集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法，但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要。

一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释

内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。

1、有利于实现企业经营目标

内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。

2、有利于促进企业财务工作顺利开展

集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作，集团公司内部最容易发生的也就是贪污腐败问题。这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。

3、有利于集团内部沟通协调

现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系，所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。

4、有利于确保企业资产的完整性与安全性

中粮集团体系建设 篇5

集团公司普遍缺少独立运行的预算管理委员会，自然也没有设置预算管理委员会办公室，而管理工作机构的主要职责也是由各子公司财务部负责。各子公司各自为政，缺乏统一的全面预算管理制度来规范工作流程，上层设计和制度的缺失使得集团公司的预算管理名不符实。

2.2管理控制模式对全面预算管理工作的制约

普遍存在不能在“集权”和“分权”之间做好平衡，若董事会权力收得过紧或过于集中，将各子公司视为集团公司的一个部门，子公司预算由集团公司来决定，会导致管理层失去了应有的主观能动性和积极性，实际经营偏离预算管理；若董事会过于放权或者分权，将管理控制权下放，弱化对子公司的有效控制，会导致因过分注重个体利益而使得集团总目标难以实现。现实中普遍存在集团公司对于管理控制权过于集中，各子公司管理层缺乏经营积极性。

2.3预算编制方式、方法不适应集团公司发展

过于集中的管理控制模式决定了预算编制方式更倾向于权威式预算，各个层级参与度不高，预算编制方法是增量预算法，预算编制过程自上而下脱离各子公司实际经营情况，更像是一张数据计算表格。所以，各子公司管理层因担心本年费用的节省给下年度预算产生影响，存在着“用完预算”的行为问题。大多数管理者狭隘的以为全面预算就是财务预算，预算的监控和事后总结反馈等都由财务来完成。

2.4预算分析、控制与考核流于形式

编制方式、方法的不当导致预算与实际偏差太大，自然需要调整的事项多，又因预算调整手续麻烦，存在各子公司随意调整预算的情况。基础数据的不准确，使得预算分析毫无意义；而奖惩配套措施与预算考核的关联不紧密，使得激励和约束成为空谈，结果导致预算考核工作流于形式，集团公司难以控制预算执行结果，何谈实现战略总目标。“重编制、轻执行、无考核”已成为管理通病。

2.5信息非对称加剧了集团公司内部矛盾

中粮集团食用油业务竞争战略 篇6

一、宏观环境分析

1. 政治环境。

国家粮食管理局发布的8项新的强制性标准涉及到花生油、菜籽油等。发布了一项新的强制性包装标准。根据对世贸组织的承诺, 自2006年1月起, 大豆油、棕榈油和菜籽油的进口配额被取消, 普通关税税率被设为9%。

2. 经济环境。

中国经济复苏步伐放缓, 开始步入“疲软期”。2011年, 全社会消费品零售名义增速较2010年出现回落2.2个百分点, 增速仅为17.1%, 扣除价格的因素, 实际增速与2010年下降4.2个百分点, 对GDP增长的贡献率明显回落。贸易总额增速将进一步回落, 较2010年增长了22.2%。在货币政策收紧、价格治理强化、全球大宗商品回调以及翘尾因素等多重因素的作用下, 全年物价水平呈现出“不对称的倒V”型变化。

3. 社会文化环境。

对于食用油产业来说, 社会文化环境中最重要的影响因素是国家或者地区的人口数量及其增长趋势。近十年来我国处于低生育水平阶段, 未来人口的增速将越来越低, 甚至出现负增长现象。随着城镇化水平的提高, 城镇人口对食用植物油的品种、规格需求逐步上升, 带动了各类植物油的发展。居民生活水平和购买能力的提高, 加上消费观念的改变, 产品结构的多样化已成必然发展趋势, 传统的食用油产品已经无法满足某些消费客户群的需求, 以营养、保健、美味等新概念的食用油产品需求明显上升, 这给市场带来了巨大的发展空间。

4. 科技环境。

我国植物油加工行业技术发展较快, 企业越来越注重利用技术提高生产效率, 研发新产品。食用植物油市场尤其在低端市场产品同质性较强, 一些企业力图通过研发高端产品获取差异性市场利润。国内企业积极推广将天然抗氧化剂 (VE、茶多酚等) 添加到油脂中, 以及提高油脂稳定性的冲氮保存技术;推广采用酶法脂交换技术生产功能性油脂;进一步重视非传统类型的食用油品种, 如茶籽油、杏仁油、南瓜籽油、橄榄油、葡萄籽油等特种植物油的开发利用。

二、行业环境分析

1. 行业内现有竞争者。

国外大型食用油业务企业进入中国, 抢占国内市场, 市场竞争激烈。从第十个五年计划开始, 随着国家一系列宏观调控政策的相继出台, 大量的外资以及国际食用油巨头企业逐步进入我国的食用油工业, 加快了扩张的步伐, 以收购、参股的方式在沿海地区和一部分内陆地区抢占国内食用油市场。在国内食用油市场上, 以“金龙鱼”为代表的丰益嘉里系产品的市场份额高达50%左右, 居于首位, 福临门、鲁花紧随其后, 后两者的市场份额达到20%左右。

2. 潜在进入者。

2004年, 随着新的食用植物油标准的实施, 市场准入制度形成, 许多低技术水平的食用油加工企业被淘汰。而规章管制程度的上升, 企业进入这个行业的难度将越来越高。该行业内产品差异小, 同质化强, 市场竞争激烈。市场中有一些具有强大竞争能力和国内知名品牌的大企业, 同时在许多特殊地区, 也存在一些区域性的大企业与知名品牌。新企业的加入必须要与这些全国性或区域性的企业竞争。

3. 替代品的威胁。

食用油是百姓生活的必需品, 并且上游产品——油料具有不可替代性, 人工合成制品等替代品在短期内无法对食用油行业带来威胁。同时, 国内百姓的饮食习惯对食用油的依赖性和人体本身对油脂的需求是无法改变的。因此, 替代产品的影响较小。

4. 供方。

我国2011年的食用植物油年消费量达2765万吨, 人均20.5公斤, 超过世界的人均20公斤的水平, 大豆油、花生油等食用油供需水平基本处于平衡状态, 市场的饱和态势已愈加明显, 食用油加工企业和销售收入和利润均下滑。

外资对于植物油原料的控制日益增强, 这主要表现在:2010/11年度中国进口大豆5230万吨, 国内2011/12年度大豆产量由上年度的1508万吨降至1360万吨, 国内的大豆供给主要来自于进口, 依赖性逐年加强。以中粮集团为首的多数中国压榨企业, 食用油压榨的原料基本上都是以进口大豆为住, 而四大跨国粮商“ABCD”垄断了中国80%的进口大豆资源。

5. 买方。

餐饮业和食品工业为扩大利润而寻求价格更低的食用油;城镇低收入居民以及农村居民对价格也十分敏感。植物油加工企业若要在价格上更有竞争力, 则应该首先获得稳定的、低价的原材料供给, 加工成本和企业规模同样也是企业获得价格优势的重要决定因素。

三、内部环境分析

1. 客户评价。

通过对食用油企业的调研和研究, 以及对企业在增进与下游客户协作过程中各系统所需的近百项因素进行了系统分析, 最终发现有21项因素与增进客户协作相关性极强, 被称为“关键因素”。将这21项关键因素称为分指标, 并按管理功能这些分指标进行分类, 归纳为6个部分, 称为主指标, 分别是经销回报、管理团队、保障支持、营销管理、产品力和一线销售管理, 这样就形成了6个主指标和21个分指标的指标体系。围绕对这21个关键因素进行数据调研和交叉分析, 通过客户发现集团内部所存在的问题与劣势。

2. 调研结果。

通过向中粮集团的分销商、终端店发放问卷, 逆向检核了中粮集团内部运营能力。

关键因素指标的分值从-5到5, 分别表示问卷被调查者对中粮集团的满意程度, 其中0分以下代表满意度差、0-1代表满意度较差、1-2代表满意度一般、2-3代表满意度较好、3-5代表满意度好。 (表1为调研结果)

3. SWOT分析及QSPM评价。

根据前面对企业内外部环境的分析归纳了集团内外部环境的关键因素, 如表2。

结合QSPM矩阵, 对SWOT分析得到的各战略方案的优劣的排序为:SO战略方案 (6.2) 、WO战略方案 (5.6) 、ST战略 (4.8) 。这表明SO战略方案具有较大的吸引力, 决策者应考虑选择该战略。在这里, 由于外部因素和内部因素的总权重都为1, 所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要, 这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好, 通过调整权重的大小来协调内、外部因素的关系。如果企业集团倾向于进取型, 可以将外部因素权重设置得高一些;相反, 如果企业内部倾向于稳重性, 则可以将内部因素权重设置得高一些。

四、中粮食用油业务竞争战略实施与保障

1. 战略领导与战略实施。

中粮领导力模型的“人”字形构图体现了中粮集团“以人为本”的理念。该模型应时而生, 来源于集团全产业链的战略要求, 根植于集团的核心价值观, 体现了对领导者的高要求和高标准。市场要求经理人洞悉市场, 对待问题能系统思考, 拥有客户至上的服务意识, 注重价值创造和市场创新。

2. 组织结构与战略实施。

为了确保组织结构调整工作的有效开展, 在组织结构调整以前, 首先需要确定战略实施的关键活动。组织应从错综复杂的生产经营各个环节中, 辨别出影响战略实施的关键活动。其次需要对战略实施活动进行必要的分解。再其次需要明确各战略活动单元的责权, 领导者应根据具体情况, 进行适当的全力分配, 将部分决策下放到战略活动单元中, 保障整个战略体系的有效运作。最后需要对各战略活动单元的战略关系进行协调。

3. 企业文化与战略实施。

企业文化需要与时俱进, 以市场为导向, 随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式, 塑造优秀的企业文化, 保持企业持久的竞争力, 引导自身健康可持续发展。企业文化需要与时俱进, 以市场为导向, 随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式, 塑造优秀的企业文化, 保持企业持久的竞争力, 引导自身健康可持续发展。

4. 绩效评估与战略实施。

中粮集团体系建设 篇7

中粮集团有限公司 (COFCO) 成立于1949年, 经过多年的努力, 其业务逐渐由成立之初粮油食品的进出口, 发展到目前的以农产品的种植与加工、粮油产品的贸易为主, 开发地产酒店、金融服务、生物能源为辅多元发展的企业集团。随着中粮的不断壮大和经营业务的不断增多, 集团基于全产业链的内部资本市场也在发展中逐步庞大起来。如同很多企业集团内部资本市场的发展模式一样, 中粮集团的内部资本市场主要是通过跨行业发展、并购重组、分拆上市和上市公司私有化的方式实现的。从1978年到2011年, 中粮集团采用多种方式进行了30多次跨行业发展和并购重组活动, 逐渐构建出其内部资本市场。同时, 中粮集团这一系列的资本运作, 将农业产品的全产业链和服务领域的全服务链中的各个环节逐步链接了起来, 构建了从田园到餐桌的完整产业链。

二、中粮集团内部资本市场效率测算

(一) 内部资本市场效率的测算方法

随着资本市场信息披露制度的完善, 采用分布数据测度内部资本市场的方法被越来越多的学者广泛运用, 并且研究得出很多模型, 主要有以下两种:

1.现金流敏感性法

Masksimovic和Philzips (2002) 的模型与Q敏感性相类似, 不同的是他们避免了使用托宾Q, 而是用销售现金流回报率反映投资机会。他们认为如果更多的资本被配置到高于平均销售现金流回报率的分部, 那么内部资本市场的配置就是有效率的。其计算公式如下:

公式中, cf/sale表示销售现金流回报率, 它反映了销售收入的现金流创造能力。其它变量含义均与公式 (1) 式相同。如果某一部门的现金流比率高于 (或低于) 公司的平均水平, 其投资水平也高于 (或低于) 公司平均比例, 则该部门的现金流敏感性是正数, 说明公司内部资本市场是有效率的;反之, 计算结果是负数, 则内部资本市场无效。

2.改进的现金流敏感性法

王峰娟 (2009) 在其研究中指出企业为了获得更高的总资产报酬率, 会通过杜邦财务分析体系, 来提高资金的周转速度, 而资金的周转速度又得益于销售收入的增加。这种做法最终在权益系数的作用下, 会使净资产报酬率得到提高。所以她认为以销售收入的现金流回报率作为测度资本配置效率的指标并不合理, 对现金流敏感法的模型进行了改进。用资产回报率替代销售收入的现金回报率来反映投资机会。其中, 资产回报率=现金流/资产。其实证结果证实了这一改进模型的合理之处。其公式如下:

式中, BA为各分部之和的账面总资产, cfj (t-1) /BAj (t-1) 表示分部t-1期现金流与账面资产的比例, 它与cft-1/BAt-1之差表示分部现金流回报率同总部之间的比较, 如果差值大于0, 表示分部的现金流回报率高于集团的平均水平;差值小于0表示分部的现金流回报率低于总部平均水平。expjt/BAjt表示分部t期的内部资本与账面资产的比例, 反映了分部的资本配置, 它与expt/BAt之差反映了资本的流向。若差值为正, 表示资本流向了分部;反之, 则表示资本流向总部。公式大于0, 内部资本市场有效。

(二) 中粮集团内部资本市场效率测算

1.中粮集团内部资本市场的估算

企业集团内部资本配置可以具体分为内部资本市场流入和内部资本市场流出。集团内部资本流入便是上市公司资本的流出。它是企业集团及同一控制下的子公司从上市公司获得的资金, 主要指由上市公司为最终控制人担保而取得的借款、应付成员企业的货款、其他应付款、应付票据以及预收账款等组成。相反的, 由最终控制人及同一控制下子公司通过内部交易给予各上市公司的款项就是集团的内部资本流出, 也就是上市公司的资本流入。主要包括最终控制人及同一控制下关联公司为上市公司提供担保而获得的借款、应收各成员公司的账款、其他应收款、应收票据以及预付款等。因此:

内部资本=内部资本流出-内部资本流入 (从最终控制人角度进行计算)

由于资料来源限制, 我们只对中粮集团旗下3家A股上市的公司进行了内部资本估算, 估算结果见表1:

根据上述三张表可以看出, 2007年, 中粮屯河和中粮生化流入集团总部的内部资本中的大部分, 又从集团流向了中粮地产。2008年, 三家上市公司都不同程度得到集团的内部资本配置, 中粮屯河得到的最多。2009年, 中粮生化得到的配置相对于其他两家上市公司较多。2010年, 中粮地产和中粮生化流向集团总部的内部资本大部分流向了中粮屯河。2011年, 中粮地产得到集团内部资本的配置最多。

所以, 2007—2011年这五年间, 中粮集团内部资本的配置并没有确定的流向。总的来说, 中粮地产得到的配置相对较多一些, 而中粮生化除了在2009年得到的配置最高, 其余年份或者比例最低, 或者内部资本流向了集团总部。

2.中粮集团内部资本市场效率的估算

我们采用的是改进的现金流敏感法对中粮集团内部资本市场的第二种效率进行了估算, 估算结果如表4所示:

根据以上分析, 2007年、2008年和2011年中粮集团的现金流敏感系数均为负值, 说明这三年中粮集团的内部资本市场是无效的。2009和2010两年, 集团的现金流敏感系数都是正的, 说明这两年集团的内部资本市场是有效的。但是从内部资本在成员企业之间的配置来看, 2009年和2010年, 虽然集团的内部资本市场是有效的, 但是内部资本在集团成员企业之间的配置, 并不符合效率原则。为了提高集团整体内部资本市场的效率, 中粮集团牺牲了局部的利益, 将内部资本“平均化”了。即使是在中粮集团内部资本市场有效的两年中, 敏感系数最高的仅为0.0019, 而发达国家的资本配置效率一般在0.7以上, 说明中粮集团虽然内部资本市场有效, 但效率也是非常低的, 并未得到最优配置。

三、中粮集团内部资本市场效率评价