探讨集团财务公司资金归集模式

探讨集团财务公司资金归集模式（共8篇）

探讨集团财务公司资金归集模式 篇1

【摘要】 文章首先对大型集团公司组建财务公司现状及存在的问题进行了深入的探讨;其次对财务公司的作用进行简要的介绍,从其功能、核心职能方面进行了阐述,说明了财务公司是担当大型企业集团资金管理的有效途径;再次就财务公司资金规模的范围及四种资金归集模式进行了具体的论述;最后,对财务公司的发展前景作了前瞻性的展望。

【关键词】 财务公司;资金集中管理;资金归集模式

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。许多大集团公司为了推进集团内部产融结合,增强企业核心竞争力,实现集团整体效益最大化纷纷组建了集团财务公司。如何通过资金归集模式有效提高集团财务公司资金归集力度是财务公司的工作重点。

一、大型集团公司组建财务公司现状及存在的问题

从财务公司二十多年的发展历程来看,财务公司在企业集团化发展的过程中,担当着十分重要的历史使命,成为企业集团进行资金管理、资源配置和风险控制的统一运作平台。近年来,国务院国资委多次强调要将财务公司作为集团资金运作平台,提升企业集团化管理水平。目前国务院国资委管理的48家千亿元以上的企业集团已有33家设立了财务公司,不少地方国资委管理的企业集团、民营集团也在积极申请并设立了财务公司,已设立的财务公司也良莠不齐。有的财务公司业务发展蒸蒸日上,企业不断壮大,而有的财务公司资不抵债,面临着被兼并或破产的境地。

二、财务公司的基本功能

2004年12月中国银监会主席刘明康在企业集团财务公司市场准入培训班的讲话中指出,“财务公司是服务于集团内部的金融机构,核心功能是资金集中管理。财务公司的效益来自于两个方面,一是对集团的贡献和效益;二是财务公司直接创造的经济效益”。2009年中国银监会副主席蔡鄂生在中国财协七届一次大会上指出,财务公司的核心功能和职能,首先是如何围绕集团现金池归集、筹集和运用资金,这是财务公司发展的基础,办好财务公司离不开这个基础。综合看来,监管部门对财务公司的定位主要体现在财务公司是集团资金运作的平台,要发挥财务公司在企业集团资金集中管理中的作用。财务公司作为专业的财务金融平台,既是集团公司的资金监管中心,又承担着企业集团账户管理、资金结算、票据管理、融资管理和资金监控等职能作用。

三、财务公司实施资金归集的范围

目前采取资金结算和集中控制的上百家集团公司共同面临的问题是:无论何种股权结构、何种层级的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春兰、美的、中国移动通信等。集团公司控制力度大,财务公司可对全资控股和分公司的资金实行全部集中,以便于统一筹划和监控,体现集团行使的直接控制权。但对集团公司内一些参股或控股的子公司,或尽管控股但改制上市的公司,它们是属于具有独立法人资格的公司,是以自己的经营与资产对其盈亏负责,承担独立的民事责任。如果子公司一切听命于集团公司,采取集中资金的办法,由于集团公司指挥失误造成的投资失误,导致子公司亏损或破产,集团公司是否承担子公司的破产责任?企业集团公司与子公司在法律上的权利和责任界限到底是什么?国外大的跨国集团公司已广泛采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式,即“统收统支,收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管,子公司或分公司只是成本中心,这种产业特征决定了集团公司的组织形式以总公司下辖分公司为优,以求得投资与决策执行的高效。但有些集团公司是先有子上市公司,然后划归母公司、母公司再上市这种相当少见的资本运作,集权的前提是将已上市的子公司收编为分公司。只有这样,才能从制度安排上保证资金集中控制的到位。否则如果对已上市的控股公司采取成本中心的模式进行资金集中就会产生制度上的问题。不过对参股和控股子公司的资金控制可采取另一种处理方式,即通过在董事会议案中投票表决来决定资金投向和使用,或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控目的。

四、财务公司资金归集模式的选择

资金的结算中心与集中控制是集权体制下的首选模式,由于其对资源的高效配置,出资者实现资金的有效监控等功能早已被中外企业所广泛运用。但资金的结算和集中绝非简单、武断之事,事关企业内部控制制度、组织、流程以及与外部环境的配套和建设等一系列制度安排,因而不同结算模式的运行会出现企业控制目标与结果的巨大差异。

财务公司资金归集模式必须能够有效地归集资金,这样财务公司才能进一步对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理。纵观各集团财务公司的资金归集模式各有千秋,财务公司应该根据集团管理模式选择、构建适合本公司实际状况的模式,这样才能真正发挥财务公司在调配资源、控制集团风险中的特殊作用。

(一)普通模式

财务公司每日日末将成员单位的“收入结算户”、“支出结算户”、“收支结算户”归集到成员单位在财务公司开设的账户。次日将“支出结算户”、“收支结算户”上收资金返还到成员单位在商业银行开设的账户。对于成员单位的“支出结算户”和“收支结算户”由财务公司按实际情况核定备付额度。备付额度指日末留在成员单位账户不归集到财务公司的资金,以备成员单位急用。每日终了,超过备付额度的部分,自动归集到该单位在财务公司开设的账户,次日返还;备付额度不足的,成员单位在财务公司存款充裕的情况下,予以补足;备付额度由财务公司依据实际情况变化定期作出调整。

选择这种运行模式会发现:备付额度只反映了成员单位最低用款额,保证日末如有资金流出时成员单位账户不会发生顶票或退票现象。但是沉淀在源头的资金增多,造成财务公司资金回笼不畅。成员单位需用款时,仍需再提交用款指令和对外付款指令。这样成员单位每一笔付款均需要通过财务公司进行,业务量集中在财务公司。但这种模式对成员单位的资金监控更加严格,能够有效地通过预算

管理控制成员单位的资金,促进企业预算管理、资金监控能力的提升。

(二)资金限额模式

为进一步有效归集、合理使用集团内资金,减少资金流转环节,提高资金使用效率及效益,在运行模式一的基础上提出了核定成员单位资金限额的模式。资金限额指财务公司次日返还或补足成员单位在商业银行开设的“支出结算户”及“收支结算户”(以下简称账户)的最高额度。财务公司根据成员单位在商业银行账户资金使用情况及财务公司资金状况,核定资金限额。日末财务公司将各成员单位的账户余额留存备付额度后归集到财务公司账户,财务公司次日按资金限额返还或补足。成员单位在财务公司资金不足限额时,按前日上收资金返还。财务公司对不经常发生业务的成员单位,每日不返还资金,成员单位需要用款时向财务公司提交指令办理。资金限额如不能满足成员单位当日资金需求时,成员单位可向财务公司提交指令办理。工资、税金、电费、运费等大额资金用款需提前一天提交指令,次日办理。成员单位要合理安排支出,及时掌握各账户支付情况,避免退票的发生。

选择资金限额的模式可有效地控制成员单位在银行的留存资金,使得财务公司这个蓄水池作用得到很好的发挥。但这样财务公司每日早晨必须将成员单位的资金限额在第一时间下拨,以此保证成员单位用款及时。由于实行资金限额模式毕竟是要将资金下拨到成员单位在商业银行的账户,并且成员单位资金用量不确定,有部分下拨资金或许不用,但会有超出限额提交的用款指令,这样就会影响财务公司掌握资金的力度。

(三)零余额管理模式

对于有稳定资金来源的成员单位,在商业银行(以下简称银行)开设的“支出结算户”和“收支结算户”(以下账户均指这两种账户),财务公司实行“零余额管理”。

“零余额管理模式”指在成员单位存入财务公司资金充裕的情况下,成员单位日间可通过银行在核定的透支额度内办理正常对外付款业务,日末银行与财务公司结算,账户清零。财务公司根据成员单位在财务公司存款情况及月度资金计划,核定成员单位的日间可透支额度,经审批后执行。财务公司按照核定的账户可透支额度冻结成员单位的“活期存款”账户金额,避免成员单位透支现象的发生。日末银行与财务公司结算时,财务公司核减成员单位的“活期存款”账户余额。如“活期存款”账户余额不足支付,可办理有关审批手续后,从冻结资金中支付。财务公司应于次日早9:00前通知银行及成员单位暂停或减少成员单位透支额度(程序同上)。如成员单位“活期存款”账户资金充裕后,则恢复正常可透支额度,财务公司按规定时间通知银行及成员单位。财务公司在银行存款账户余额低限为各成员单位在该直联银行的透支额度之和。日末财务公司应根据账户透支额度及成员单位预提的用款指令合理安排头寸,确保资金及时到位。

选择“零余额管理”模式最大限度地减少了资金的流转和沉淀,加大了财务公司归集资金的力度,为财务公司在企业集团资金集中管理中起到最大作用。

(四)代理行模式

代理行模式指成员单位需要对集团外支付款项时,可由成员单位提交对外支付指令,经财务公司审核后直接对外支付。这种模式贯穿于上述三种结算模式之中,它的优势在于成员单位可以不经过商业银行在本单位直接完成对外支付,可

节约成本、提高工作效率及资金周转率。

探讨集团财务公司资金归集模式 篇2

企业集团是大型的经济联合体,集资本、技术、产品等于一体,是现代企业发展到一定阶段而形成的高级组织的一种形式。为了使企业稳健发展,企业集团采取不同的管理模式对集团内的资金进行控制,目前的管理模式主要包括结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式三种,无论采取哪种模式,目的都是要加强资金管理,提高资金的使用效率。其中,财务公司模式与其他模式不同,它的出现承载着新型投资和筹资方式,对集团财务管理效果明显,因此,要不断更新和完善财务公司的功能,积极推广这一管理模式。

2 资金管理在企业集团发展中的意义

2.1 有效降低财务成本

由于企业集团的流动资金来自内部各个企业,而各个企业涉足不同的行业和领域,使得每个企业面临不同机遇和挑战。对于业务增长较快的企业,资金短缺的概率较大,而对于业务增长平稳的企业,资金会大量结余而无法充分利用,最终使企业集团的资金没能良好流转造成资源浪费。与此同时,因为企业所处的发展阶段不同,融资能力存在差异,对于新兴企业,由于处在初创阶段,财务运作不理想,其融资成本相对而言较高,不具备相当的融资能力;与此相反的是,对于发展良好,处于成熟阶段的企业来说,资金充沛,其融资成本低,具有较强的融资能力。所以,在集团企业中要合理统筹规划使用资金,避免财务资源在各子企业之间分配不公,影响集团发展。各子企业也要积极配合集团总部对资金的调配,进而发挥财务资源一体化的优越性,为集团整体发展营造一个良好的财务资源环境,实现对资金的有效利用,积少成多,避免不必要的对外融资,和“存贷两头大”的现象,实现集团资金的一体化管理,降低融资成本,提高资金利用率,保证整理利益,加速企业集团整体战略目标的实现。

2.2 保证资金使用安全

集团应增强资金管理,有利于控制各子企业资金运转和对外融资情况,有利于企业集团整体资金的动态管理,进而提高了企业集团资金的使用安全性,并能对投资、融资等决策进行有效的约束,这样不仅能够管理各子企业之间的资金拆借,避免因相互担保而产生的风险和集团信用度的降低,有效的维护集团的可信形象。但是对于单独企业而言,资金的可调剂性较小,很难做出多方兼顾的选择,因此在管理上有一定的风险,也面临巨大的压力。企业集团则不同,其资金机动性较大,可调整性较强,在确保集团正常运转的资金需求下,可以利用各子企业因资金需求的不同时间所产生的时间差,将资金投放到金融市场或其他项目中,以扩大资金的有效利用率,降低了企业集团因投资分散而产生的风险,达到保证资金使用安全的目的。

3 财务公司管理模式在企业集团中的完善

3.1 创设良好的金融环境

良好的金融环境有利于金融公司的发展,经济发达国家的财务公司就是因为在良好的金融环境中才得以快速发展。而在我国,金融环境虽然在不断改进,但是还不够完善,依然存在着像资金不够集中、信息不对称等很多现阶段无法从根本上处理的问题,这严重妨碍了财务公司的发展。因此,只有努力创建良好的金融环境,才能将资金来源扩大,财务公司才能将业务范围扩展,实现健康稳健的发展。

3.2 完善风险评估体系

风险评估体系有利于风险的控制,在国外,就有专门的一些组织,例如信用协会等,记录金融机构的信用资料,方便对其信用进行评估。而在国内,财务公司对风险的风险评估也有足够的认识,也根据财务公司实际的运行情况,对各种因素进行反复的分析和评价,设计开发适宜的风险评估体系,并不断更新和完善,真正做到降低风险,保证财务公司的运行。

3.3 增强财务公司内部结算功能

财务公司的内部结算功能,不仅是财务公司本身的资金管理,还可以是协助集团内部相关机构完成交易款项的支付,即延伸到集团内部的资金交易。增强内部结算功能,有利于企业集团的资金管理,并且,内部支付常常伴随跨境资金转移限制,而这种开放式管理,解除了这样的限制,有利于外资的引入,更有利于企业集团的国际化运作。

3.4 构建集团内部的金融平台

在未来,财务公司的发展趋势是整合集团内的各种金融业务,最终成为集团自有的金融平台。因为财务公司建立在集团内部,对集团的情况比较熟悉,了解各个子企业和各机构的需求,能够形成对集团的完全控制,因此财务公司可以利用集团自身的资金管理体制实现各种业务的整合,进而形成集团专属的金融平台。金融平台的构建,既能打破单一的局面,将集团内分散的金融业务更好的整合,使资源的利用率得以提高。虽然构建金融平台具有积极意义,但是也要注意与集团内其他相关部门的协调性,克服各种阻力。

3.5 积极融入金融市场

我国经济体制与金融体制变革的产物即为财务公司,是由国务院引领的“大公司”“大集团”战略的体系举措之一。就现有情况来说,财务公司对于我国是一种新的企业模式,不仅可以获得金融行业有效的政策供给,还可以较好的为集团与子企业金融需要提供帮助,这样就使分流商业银行的利益得到有效的控制,使企业集团资金得到有效的管理。另外,对于迅速发展中的财务公司来说,不仅要使原有业务得到利益最大化,还要不断地开发新业务的种类,资本市场有很多财务公司或多或少的参与其中,是国债、企业债券与一级市场申购等业务的积极融入者。相当多的财务公司加入到了货币市场的整合,成为银行间同业拆借市场与债券市场中不可或缺的一部分。与此同时,财务公司还在不断拓展业务范围,现今涉猎的主要有中介业务,例如投资银行,财务顾问服务、保险行业等,取得了一些经营经验,增强企业经营资本的能力,提高集团的市场竞争力。

总而言之,财务公司是企业集团资金管理的新模式,既可以管理资金、又能有效控制风险,不仅实现统一运作,又能帮助集团实现利益的最大化。虽然现阶段在专业性、业务多元化等方面还不够成熟,但是财务公司为集团搭建金融平台,还能提高资金管理效率,在资金管理、风险控制方面也具有一定的优越性,肯定了财务公司在企业集团就资金管理中的地位,更是集团实现经营目标的必然选择。

参考文献

[1]罗艳妮.我国企业集团资金管理模式研究[D].西安:西北大学,2013.

[2]李庆.关于加快企业集团财务公司发展对策的研究[J].理论研究,2013(6):52-53.

集团公司资金运作模式的探讨 篇3

关键词：资金运作；模式

一、资金运作的基本模式

由于集团公司在管理要求、公司结构和控制管理力度上的不同，导致了不同的集团公司采用不同的资金运作模式。资金运作模式没有好坏之分，往往各有利弊，不能一概而论，要根据集团公司的实际情况选择适合集团公司当前和长远发展的资金动作模式。

二、资金运作保障措施

当前我国集团公司已根据资金运行的实际情况，建立了符合各集团公司运营实际需要的资金运作模式，但还需采取必要的资金运作保障措施，切实加强对资金流动的监管力度，有效降低资金运行风险。

1.完善资金管理内控制度

资金管理内控制度在集团公司的生产经营中有着重要地位和监管作用，为确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，集团公司应建立健全资金管理内控制度，成立独立的资金内控监管部门，严格按照内控制度和资金管理纪律对财务会计和各子公司及集团各部门进行资金使用情况监督，要依靠完善的资金内控管理制度做好资金使用的事前防范、事中控制和事后监督工作。

2.制定资金管理纪律

资金管理纪律是集团公司财务管理的准绳，是正确处理各子公司及集团各部门资金使用的依据，要想理顺集团公司的资金管理工作，就必须建立完备的资金管理纪律体系，全面细致的约束各种资金使用及管理行为，资金管理制度成为对账户管理、现金管理、收支审核的基本保证，以保障集团公司资金的正常运行。

3.明确资金管理权限

为了约束集团公司各部门和各子公司资金管理使用情况，提高资金使用效率，避免经常性的临时支出和不必要开支，就要明确资金管理使用权限，充分发挥公司领导和财务人员的监管职能，使集团公司各部门和各子公司严格资金计划编制使用资金，规范公司负责人的资审慎使用计划外资金，节约不必要开支，从而达到节约和有效使用资金的目的。

4.建立预算管理体制

资金预算是加对资金集中管理的基础，只有坚持做好资金的季度、月度和每周编制工作，充分调动各级预算人员的积极性，做好预算审核工作，并且严格按照资金预算用款，使资金使用与绩效考评挂钩，才能起到资金预警和资金使用的事前、事中控制工作，发挥出预算在在资金使用管理中的监督作用。

5.积极运用现代信息技术

随着电子计算机技术的迅速发展以及现代化企业管理方式的运用，实现资金信息化的管理，不仅可以提高资金周转速度，而且有利于对资金全面监管，充分利用闲置资金，可以彻底改變那种资金使用事后监督、资金监管风险过高、资金管理方式落后、财务报表不实的现实问题，有效避免了财务数据失真现象。

三、应注意协调的几个关系

做好集团公司资金管理工作，不但要建立资金运作管理模式、制定有效的资金运作保障措施，还要正确处理及协调几个关系，只有这样才能使集团公司的资金管理工作有的放矢，达到事半功倍的效果。

1.正确处理企业与银行的关系

要正确处理企业与银行的关系，就要正确认识银行的性质，银行是独立核算、自负盈亏的经营货币企业。这就要求集团公司一方面要以互惠互利为原则，正确认识银行在企业使用资金方面的监管工作，予以积极配合。另一方面，充分相信银行的信誉，积极与银行进行沟通，获得必要的经济金融信息，按照银行提供的贷款数量和质量状况，强化双方的资金管理，提高资金使用效率。

2.正确处理整体利益与个体利益的关系

正确处理集团公司与各子公司以及子公司之间的财务关系，合理分配使用资金，做到财尽其用，是集团公司在资金运作方面处理整体与个别的一般原则。首先集团公司应充分发挥协调统筹的作用，严格按照年初的资金预算编制科学地做好全年资金的使用安全工作，既要保证集团公司的整体发展，又要考虑到个别公司的实际状况，在资金上有一定倾斜，使集团各公司得到充分的发展。

3.正确处理集中与分散的关系

集团公司的资金管理工作应按照统分结合的原则做到资金的集中管理与分散经营相结合。集团公司要充分发挥资金管理纪律、内控制度及资金预算体系的作用，做到资金集中管理、统一分配。又要根据集团各部门和各分公司的使用需求，为各部门和分公司提供必要的资金支持和一定的资金使用权限，从而满足各子公司生产经营的需求，又有利于集中力量办大事，促进集团公司取得长足发展。

四、资金运作的经济效益

根据公司的实际需求，采用符合实际的资金运作模式，严格遵循集团公司制定的各种资金管理制度可以获得较好的经济效益，具体来说有以下四点：

1.提高资金运作的规范性

2.提高资金运作的稳健性

3.盘活了存量资金

4.控制了财务风险

集团公司资金动作管理模式是企业有效应对资金管理风险，提高企业管理运营能力的重要手段，集团公司只有依据的发展情况和长远规划制定出符合企业实际情况的资金管理运作模式，才能促使企业保持稳定的增长和发展。（作者单位：云南东源煤电股份有限公司人力资源部）

参考文献：

[1]郭娜.集团公司资金运作方式初控[J].石油化工技术经济，2005.（05）.

探讨集团财务公司资金归集模式 篇4

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。基本管理框架

公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织（OECD）还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。

1.管人。

“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好？仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。

2.管资产。

“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利（这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑），是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国《公司法》大致明确了10方面内容：（1）决定公司的经营方针和投资计划，（2）审议批准董事会的报告；（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：（4）审议批准监事会或监事的报告；（5）审议批准公司的财务预算和决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；（7）对公司增加或减少注册资本作出决议；（8）对公司发行债券作出决议；（9）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；（10）修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除（3）、（4）是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制（Check and Balance），是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。

以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。

在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场；另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。

财务管理模式

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1.管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2.管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3.管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。

4.管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5.管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6.管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。

7.管资本事项一一资本管理制度。

资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

8.管会计政策——会计政策管理制度。

会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。

9.管会计信息——会计信息管理制度。

会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。

10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。

基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。

以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。

探讨集团财务公司资金归集模式 篇5

一、集团企业资金管理的重要性

在企业生存发展的过程中, 很多问题都与资金有着密不可分的关系。资金管理的正确与否, 将直接影响到企业的经营与未来的发展;同时, 我们还应明确, 一个企业在对资金管理时, 不能只是单纯性地记好账, 管好钱, 还要加强企业自身的管控, 拓展融资渠道, 规避投资风险, 这样才能将有限的资金最大化的应用, 才能起到降低集团企业整体财务成本、提高经济效益的作用。不仅如此, 做好集团企业的资金管理, 还有利于强化资金流的控制, 在一定程度上起到了强化资金管控、规避资金风险的作用。

二、企业资金管理的原有模式

(一) 传统型的资金管理

在这种资金管理模式下, 集团旗下的相关单位可自行选择银行设立账户, 进行业务结算, 也可于财务公司中进行业务结算。此时, 财务公司的资金来源完全取决于相关单位的自愿与积极性。由于财务公司并不具有收集、归纳资金的功能, 进而使得资金在集团中的归集性较弱, 未能实现资金集中管理的目的, 相应地, 资金使用效率也就很低。

(二) 高度集中型的资金管理模式

在这一资金管理模式下, 集团旗下的其他公司只能在财务公司中开启账户, 进行相关业务的结算。就这一层面而言, 实现了资金由集团集中管理、支配的目的。但是, 这对于财务公司整体的管理、业务水平、风险管控能力也相应地提出了更高的要求。就目前的实际情况而言, 还尚难达到这一水平。

(三) 收支两条线型的资金管理模式

该模式下, 集团公司与银行签订协议, 开通银企直连业务。其下属各公司, 可选择集团合作的银行开户, 银行会将下属公司的收入直接转入到与之签订协议的集团公司账户中, 并将收入与支出分开进行。在这一过程中, 财务公司同时还需要担负起集团资金的预算与管控职能。但是, 在该管理模式下, 集团账户的管理工作将被加大, 且由于下属公司存有资金预留权限, 致使资金无法达到完全集中的目的;同时, 也对财务公司的协调能力、预算能力提出了更高的要求。

三、财务公司资金集中管理所发挥的作用

财务公司是一个具有独立法人形式的金融机构, 其于集团企业中的存在将加大资金的管理力度, 将为集团企业的经营与发展提供更强的支持与保障;同时, 还能提升集团企业的融资能力, 并对企业的优化起到一定的促进性作用, 于无形中提高了集团企业整体的市场竞争力。

(一) 可提高资金的盈利性

采用财务公司资金集中管理可缩短集团与所属单位间资金的到账时间, 节省银行业务往来间的手续费用, 这大大地提高了集团企业与各公司间的资金周转速度, 同时也降低了资金的使用成本。

另外, 对于财务公司而言, 其资金的来源主要是集团公司下属其他公司的闲置性资金。这部分资金在未进入到财务公司前, 多数情况下只是存于银行内。而在将其归纳入财务公司后, 资金得以集中管理, 进而集团可根据自身的需求, 对资金进行统一的调配、运作, 以将这一部分闲散的资金最大化地应用, 为集团企业谋得更大的利益。

(二) 可增强集团企业整体融资力

资金的融通是许多企业都存在的一种经营行为。在激烈的市场竞争中, 资金是非常重要的一种经营资源, 同时其也是各企业相对紧缺的一种资源。因此, 为了正常化、顺利地来完成企业的运营, 更好地来发展企业, 多数企业都存有融资情况。而通过财务公司对资金进行集中整合后, 可相应地减少集团企业的融资量, 并且集团企业在进行融资时, 不必只依靠外界的银行来进行融资。财务公司是一个具有独立法人资格的金融机构, 因而其完全可承担起外界银行的职能, 甚至取代银行来帮助企业进行融资, 这在无形中降低了集团企业以往融资时的手续费用、利息费用, 进而起到了降低财务成本的作用。另外, 财务公司还可依托集团企业良好的信誉, 争取到更低利率的融资。而后, 集团企业再将得到的资金统一进行调配、分给下属其他公司。此时, 则进一步地优化了资金的利用率, 降低了财务成本。

四、财务公司集中管理资金的缺点

(一) 资金错期问题

在集团的下属公司中, 有很多公司所从事的业务有着一定的相同性, 因而在资金盈余的时间上也不尽相同。所以在一定时间内, 各下属公司所提供给财务公司的资金会偏少, 同时由于经营业务的性质, 很可能同时又都需要得到很大的资金投入, 这便引发了资金错期问题的出现。

(二) 财务公司在集团中定位不清

财务公司的建立, 原本是为了更好地来对集团资金进行集中管理, 以起到降低财务成本、提高经济效益目的。就这一点而言, 财务公司的建立是为了更好地服务于集团企业。但是当下, 很多集团将其作为一个盈利部门, 在盈利指标的压迫下, 其偏离航标、忽视风险, 这将不利于集团企业的经营与发展。

五、财务公司集中管理资金的优势

基于财务公司这一平台来整合企业集团资金, 可有效地降低企业的财务成本, 提高资金的整体使用率与集团企业资金的整体盈利能力, 并对集团企业内部及下属公司各资金流进行有利的监管与控制, 避免了资金体外循环的情况, 有效地规避了资金风险, 确保了资金的安全性, 同时还提升了集团企业内外部的融资能力, 并将资金合理化地分配, 起到了整合、优化企业资金管理和分配的作用。

六、如何优化财务公司的资金集中管理模式

集团公司可采用先进的结算方法, 进一步地来强化资金于财务公司中的归集度, 以更好地来对资金进行管理、整合、调配、融通, 最大化地来实现资金的作用。另外, 应明确财务公司的定位, 以确保其帮助企业实现利益的最大化, 推动企业的长远发展。在这一过程中, 可建立、健全相应的制度、考核机制, 以完善财务公司这一金融机构体系, 确保资金运作的安全, 降低资金风险;同时, 可对财务公司进行相应的考核, 以起到督促的作用, 从而引导其去不断地提升业务能力, 为集团企业贡献更大的力量。

七、结语

资金作为集团企业经营发展中不可或缺的一种资源, 通过财务公司集中管理的方法, 来进一步对其进行管理、整合、调配, 将会更好地被应用于集团企业中, 为其谋得更大的经济效益。当然, 在这一过程中, 还存有许多的不足, 有待我们去进一步的完善和改进。随着经济的不断发展, 这一新型的资金管理模式在资金管理方面的优势会更加明显, 在未来将会辅助企业赢得巨大的经济效益。

参考文献

[1]刘军.浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2011 (06) .

[2]王敏.浅议企业集团财务公司资金管理[J].知识经济.2015 (03) .

[3]赵鑫.浅谈财务公司模式下企业集团资金集中管理优劣势及应对建议[J].会计师.2013 (09) .

探讨集团财务公司资金归集模式 篇6

一、电力集团资金特点

（一）资金密集

电力行业投资大、技术要求高，且资金周转速度较慢是电力行业资金的基本特点。“十一五”期间，电力建设需要资金约17500亿元，巨大的现金流对电力行业资金管理提出了更高的需求和要求。

（二）资金存量分布不均匀

电力集团几乎在全国各省均有资产分布，现金流量受机组大小、当地经济水平、用电量、煤炭价格等多种因素的影响，各区域分公司、子公司现金流存量差异较大，有些单位有大量资金沉淀闲置，有些单位资金短缺需要大额融资贷款，因此造成集团合并报表货币资金和借款融资双高的现象依然存在。

（三）融资类资金波动性较大

电力行业投资较大，且资本金投入比例相对较低，国家要求的最低资本金投入比例为20%，其他部分靠企业自筹融资解决，因此电力集团对融资的依存度较高。目前无论直接融资模式还是间接融资模式，资金提款进度受国家货币政策、货币市场供求状况及国家信贷政策影响较大，很难做到融资与项目进度完全匹配，因此存在融资资金一步到位的情况，对企业货币资金存量造成波动较大。

（四）月度生产经营资金波动规律

电力行业尤其是发电类行业，月度生产经营资金有明显的波动规律特点。一般而言企业月中固定需支付煤款、税款、材料科、工程款等，因此月度中间资金支出较大，資金存量较低；而月底电网公司电费结算陆续进账，现金流得以有效回流，资金存量又迅速回升，因此月度资金存量呈现出两头高中间低的U形分布形态。

二、电力集团财务公司资金特点

银监会对财务公司有严格的功能定位，财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。因此集团的资金特点决定了其组建财务公司的资金特点，发电集团财务公司资金有如下主要特点：

（一）资金来源以成员单位活期存款为主，外部融资来源少

财务公司的功能定位决定其主要的资金来源和资金运用渠道。电力行业尤其是发电集团成员单位，为控制资产负债率，提高资金使用效率，货币资金存量控制较严格，基本为保证生产运营的流动资金，因此货币资金的运用形式也基本为现金和活期银行存款。财务公司作为非银行金融机构，可以吸收成员单位存款，从而达到集团系统内资金集中的目的，因此资金负债来源的大部分为集团成员单位的活期存款。财务公司的监管限定了财务公司外部负债资金来源渠道，以保证财务公司必要的流动性安全为主要目的，如与资本金规模相匹配的拆借、回购等短期资金融资来源。

（二）活期存款稳定性较高，可视同部分长期存款

存放于财务公司的成员单位存款，虽然以活期存款的形式存放，但成员单位为保证生产经营安全运转，必须保持合理稳定的资金备付余额，因此资金存量会在合理备付余额范围内上下波动，趋于稳定。因此发电集团财务公司存款稳定性相对较高，活期存款有相当的部分形成了稳定的资金来源。

（三）资金运用以贷款为主要运用形式

发电行业大量融资需求决定了财务公司集中资金的主要运用途径，是解决集团公司存贷双高的现象，合理降低集团合并报表的资产负债率，优化集团公司整体资金配置方向，重点支撑集团支柱产业和单位的融资需求。因此发电行业的财务公司资金的主要运用途径是发放贷款，通过合理的信贷结构优化集团的融资结构，促进集团资源的优化配置。

三、电力集团财务公司资金头寸管理要点

电力集团财务公司应根据集团资金特点和财务公司自身资金特点，充分运用资金市场工具，结合集团公司财务管控要求，对接成员单位资金预算，从以下几方面入手做好资金头寸管理：

（一）加强资金集中管理

财务公司资金管理首要的是对成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量监控管理，这也是资金头寸管理的基础。通过集团公司财务部或结算中心的资金集中管理要求，开展内部统一结算或统一对外收付结算，可以最大限度的减少财务公司资金闲置，加强资金运作效率，及时有效地掌握头寸变化，使财务公司头寸能够控制在最低范围。

（二）做好资金计划管理

财务公司作为集团公司管理资金的专业公司，依赖集团的集约化管理优势，对成员单位资金计划的掌控有着得天独厚的优势。随着集团管控力度的加强，财务统一政策的实施，财务公司可嫁接起内部结算与成员单位财务预算、财务核算、公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。通过对成员单位资金计划的提前掌握，可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业成员单位现金的大额波动对财务公司资金平衡带来的冲击。财务公司根据较为精确的资金计划，可以最大限度的减少备付资金的留存限额，进一步提高资金运作效率和效益。

（三）丰富资金平衡手段

在资金计划的基础上，丰富资金平衡手段，在月中成员单位资金低谷时期，利用货币市场融资工具，进行资金融资平衡，在月底成员单位货币资金充分回流后，归还融资保持合理的备付水平。对于成员单位突发性的资金支付需求，则选择用同业拆借的形式迅速弥补头寸，保证资金支付安全。

（四）合理配置资金期限

电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构，使得来源以活期存款为主，运用以短中期贷款为主，因此资金存在错配风险，对资金头寸的安全平衡带来挑战。因此要做好资金头寸管理，必须要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金配置长期资产。一般而言资本金及长期的金融债，主要配置长期贷款或长期投资，存款中长期稳定的部分资金可配置部分中期贷款或短期贷款；波动性较大、临时性或季节性的存款，则配置短期投资或货币市场产品，在兼顾收益性的同时，主要满足资金头寸安全调度的需要。

探讨集团财务公司资金归集模式 篇7

【关键词】集团公司；资金管理；管理模式

一、集团公司的概念

集团公司是不同于企业集团的经营管理方式，在日常生活中两者时常被人们所混淆使用。集团公司简单来说，就是在集团公司中各经济体之间主要以资本作为连接的纽带，形成母子公司的经营管理关系，并且个子公司均按照母公司所制定的规章制度指导自身的经营管理行为。而企业集团相比于集团公司，虽然其在经营规模、产业数量上比集团公司更广，但是企业集团一般并不具备独立的法人资格，其实质上只是通过产品、技术、业务等连接而成的联合体。

二、当前集团公司资金管理的主要模式

通过上述对集团公司的论述，我们可以得知资金作为集团公司中母子公司联系的关键，不同的资金管理模式会使得母子公司在各自的经营管理中产生极大的不同。因此，集团公司必须谨慎选择将要使用的资金管理模式。当前主要的资金管理模式根据集权与分权的不同可以分为；结算中心、内部银行以及财务公司等模式。

（一）结算中心

结算中心是集团公司根据企业的经营情况以及运行状况并参照银行相关业务的处理流程与方法而设置的财务部的分支机构，其工作流程主要有：先由结算中心开设一级账户，集团分公司或子公司在此基础上开设二级账户，各个分公司一级子公司所得的收入严禁私自挪用，都需存入一级账户中。主要是为集团总公司、分公司、子公司或者企业其他成员提供融资、资金往来结算、资金管理（包括计算公式的现金净流入、利息的收入或成本、公司库存现金等）以及外汇买卖等服务。

在集团公司中，结算中心根据公司不同的开户方式可以分类为：紧密型结算中心以及松散型结算中心。紧密型结算中心是指集团各个公司只能统一在结算中心开设账户，并由结算中心到银行开立账户；松散型结算中心是指集团各个公司可以选择在外部银行开立账户或是在结算中心开设账户。紧密型结算中心主要适用于分布较为集中的集团公司；松散型结算中心主要适用于地理分布比较分散的集团公司。

（二）内部银行模式

内部银行是以社会银行部分内部功能作为指导思想，将社会银行的管理模式以及基本职能作为工作指导的集团公司内部资金管理机构，主要负责管理集团公司的资金筹集、运作、调拨、日常资金结算等工作内容。其具体工作内容主要有：①为集团各个内部公司设立内部结算账户；②发放集团内部贷款；③负责集团公司内部货币或者支票的发放；④建立集团公司内部结算制度，确保资金运作的规范性与合理性。⑤负责集团公司的资金筹集工作以及资金调度工作。⑥对集团公司进行银行化管理。⑦建立信息反馈系统。

（三）财务公司

财务公司往往是由较大规模的集团公司出资建立的，具有独立法人资格的非银行金融机构。财务公司的经营内容主要有联合贷款、抵押不动产、包销债券、外汇、财务及投资咨询等业务。除此之外，集团公司的理财工作也是由财务公司进行负责。其可以利用经营业务的便利为企业开拓更多优质的合作伙伴或者优质的客户，为集团公司增加更多的投资机会；此外，财务公司还能有助于扩宽集团公司的融资范围，增加公司的融资渠道，以确保集团公司资金来源的稳定。财务公司的设立，有助于将银行与企业间的关系或是企业与企业间的关系有效地引入到集团公司的资金管理当中，并且使得集团各个公司都具有独立的资金决策权，可以根据自身实际情况自行进行资金支配。而于此同时，财务公司也有着对集团各个公司的约束权力。

二、集团公司资金管理模式的选择建议

对于集团公司会采取何种资金管理模式，其核心就是在于资金的管理是母公司集权管理还是由各子公司各自分权管理，两种资金管理模式优缺点各异。首先，在集权的资金管理模式下，集团公司的资金控制、决策均由母公司负责。该资金管理模式的优点在于不但能够有效地对资金进行统一的管理，从而保障资金的使用，并且也有助于集团公司能够集中力量办大事。但其缺点则在于由于母公司不负责具体的业务，只是基于财务管理角度对子公司涉及资金需求的行为进行审核，由此往往造成子公司某些业务的资金需求不予以批准或者减少资金支持力度，进而对各子公司的经营造成十分不利的影响。其次，分权资金管理模式中，资金的各子公司自行控制决策，母公司则只对重大财务事项进行审批。该模式的优点在于有助于子公司积极开展业务，提升其竞争活力，但缺点则是母公司难以对资金进行有效的控制，容易存在资金使用监管上的漏洞，造成集团公司资金的流失。由此可见，集权与分权的资金管理模式都是利弊相结合的，因此集团公司应当严格依据自身所处阶段实际情况进行选择，从而在实现资金使用效率最大化的前提下保障集团公司的良好发展。

（一）集团公司初期的资金管理模式建议

企业在刚刚成立时，业务能力与财务实力相对较为薄弱，常常会出现资金短缺的问题，使得企业运作受阻，并面临着巨大的经营风险。为此，集团公司可以利用资金管理模式高度集权的特点，将内部有限的资金进行有效归集与调配，发挥财务协同效应，将集团资金用在“刀刃”上。通过企业成立初期的历练，集团公司有了一定的资金管理经验。但在此过程中，我们不难发现，资金管理模式尚存在着一定的缺陷，尤其是集团各个公司对此积极性表现明显不足。如若达不到成立财务公司的条件，或者采用分权的管理方式，集团公司可以选择结算中心模式。

（二）集团公司发展期资金管理模式的建议

经过了成立初期，集团各个公司都得到一定的发展与完善并具备了筹集资金的能力。高度集权的管理方式已跟不上企业发展的需求，企业的资金管理模式也应根据企业发展的需求做出相应的调整。集团公司可以适当分权给子公司进行资金管理。在进行资金筹集时，可以先让子公司进行筹资，子公司无法筹集的部分再由集团公司进行解决，以此来充分调动子公司的自主能动性。在进行资金投资时，集团公司要起到管理与监督的作用，尽可能地避免子公司资金投资决策的失误。由于企业在发展时期需要较大的资金作为支撑，企业可以积极采用外部筹资与内部筹资的方式，为企业拓宽资金来源的渠道，以根本解决企业的资金需求。

（三）集团公司稳定期的资金管理模式建议

当集团公司的发展较为稳定时，集团公司的市场业务、资金情况都处于较为稳定的状态。在该时期，集团公司可以适度地采取分权资金管理模式，如此一来可以不仅有助于各子公司进行业务上的拓展，同时也有助于子公司自主进行一定程度的投资行为，而该时期母公司的重点应当放在对子公司重大财务事项的监管以及审批上。因此，集团公司稳定期的资金管理模式建议采取相对分权的财务公司管理模式。

参考文献

[1]国雁德.集团公司管控模式及选择探讨[J].民营科技，2014，（6）.

[2]许江波.对企业应用收支两条线资金管理模式的探讨[J].上海会计，2002，（6）.

[3]张家伦，张楚天舒.论现代企业集团的管控模式[J].国际商务财会，2011，（6）.

[4]姚泽阳.关于集中型资金管理模式在企业集团应用的探讨[J].现代经济（现代物业下半月刊），2008，（2）.

[5]戴菁，曹华.浅议集团公司资金管理模式的构建[J].湖南财经高等专科学校学报，2009，（4）.

探讨集团财务公司资金归集模式 篇8

一、ERP系统的特点和功能模块构成

(一) ERP系统的概念

ERP是基于信息技术的发展, 根据现代化企业管理的需要, 在MRPII (制造资源计划) 的基础上发展而来的一种新的管理理念。它以供应链为基础, 集成了支持性价值链 (财务、成本、人力资源、质量控制) 和决策性价值链 (产品开发、市场定位、销售预测和利润分析等) , 为企业管理提供了一个全面的解决方案。ERP不仅仅是信息系统, 而且还是一种管理理论和管理思想。它能够利用企业的所有资源, 包括内部资源与外部市场资源, 为企业制造产品或提供服务创造出最优的解决方案, 最终达到企业的经营目标。

(二) ERP系统的基本特点

1. 集成性。

财务管理系统与ERP系统中的计划、制造、供销、库存、项目管理、服务、运输等业务子系统是高度集成的。各业务流程操作和管理在系统中与财务管理形成了一体化运作, 通过财务管理模块与各业务模块相应的接口, 使得财务与业务、业务与业务之间相互集成。财务管理系统成为ERP系统中的核心子系统和综合管理系统。

2. 及时性。

每一笔业务操作都会及时反映在财务管理系统中, 并会实时更新相关的报表数据, 使得根据业务信息进行监控和决策的制定成为可能。

3. 数据共享性。

业务活动的原始数据一次录入系统后, 相互集成的模块可以共享数据, 不需要重复录入。

4. 准确性。

企业的经营活动和业务环节反映在系统中都按照设定的标准流程操作, 不可随意更改, 保证了财务原始数据的相关信息都是准确和唯一的。

5. 流程性。

强调面向业务的财务信息的收集、分析和控制, 使财务管理系统能够支持业务流程的调整并可以对业务活动进行成本控制。

(三) ERP系统的功能模块构成

ERP系统覆盖企业的财务、生产、销售、采购、库存、质量、人力资源等各个方面高度集成的系统, 集成化是其精髓和灵魂。从功能上看, ERP系统常规模块是由财务会计 (FI) 、成本控制 (CO) 、资产管理 (AM) 、项目管理 (PS) 、物料管理 (MM) 、资金管理 (TR) 、质量管理 (QA) 、人力资源 (HR) 、生产计划 (PP) 和销售分销 (SD) 等模块高度集成。

二、ERP系统对财务管理的影响

由于ERP系统是一个高度集成、实时和动态的企业管理平台, 它紧紧围绕企业的价值链集成了整个企业的物流、资金流和信息流, ERP系统的特点给企业的财务管理带来了深刻影响。

ERP的实施有利于企业财务人员转变角色。在ERP环境下, 高度自动化的财务管理系统的建立, 在很大程度上简化了会计人员的工作, 甚至取消了会计电算化下从原始凭证到记账凭证的确认环节, 原始数据都是由业务人员在业务发生时实时录入, 并经ERP财务系统自动处理, 自动生成报表。因此, 财务人员不再扮演“账房先生”的角色, 其主要工作将转变成利用ERP系统提供的资源, 对财务经营情况进行分析、预测和控制, 对企业的物流、资金流、生产成本进行实时监控, 配合各单位管理层发现、分析和解决生产经营管理中存在的漏洞, 使得企业运行机制能更好的发挥作用。

ERP系统为财务管理提供了全面、准确、及时的信息。在信息技术发展迅速的今天, 企业必须准确及时地得到供应链上的动态信息, 监控经营成果和资金流向。ERP系统除了提供必须的财务报表外, 还能提供多种管理性报表和查询功能, 并提供易于使用的财务模型和分析模块, 更全面地提供财务管理信息, 为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP的集成保证了会计信息的相关性、可靠性, 保障了财务管理所需信息的质量, 系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

ERP系统改变了企业资金管理模式。作为公司的管理者, 必须时时关心整个公司的资产流动性, 防止发生公司整体的支付危机。在现实情况下, 大型企业发生财务危机甚至倒闭, 很多是出于资金周转不灵。ERP资金管理的两个重要功能, 即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核, 可以使集团总部作为投资中心, 进行资金的合理分配与运送。ERP资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测, 能及时预警, 保证公司顺利运作。

ERP系统使新的业绩评价方法成为可能。企业业绩评价作为一种管理手段, 就是要通过全面准确及时的衡量, 为采取有效的管措施指明方向。在竞争空前激烈和强调速度、效率的时代, 对于经营过程中出现的种种问题, 如果不在经营过程中及时予以解决, 其所造成的损失将是巨大和难以弥补的。传统的业绩评价方法是一种滞后的评价手段, 忽视了对质量、时效、资本成本的考核。而ERP系统强调管理会计的功能, 以项目管理为核心, 将项目作为成本中心、利润中心进行考核, 对项目进行预测、控制和分析, 可以进行公司级和部门级的预算和预测, 并且支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成, 可以对财务计划的实施过程进行实时评价, 以便进行实时控制, 及时纠正偏差, 提高财务管理的效率。

ERP体现先进财务管理思想, 支持企业的全球化经营。ERP环境中的财务管理子系统与其他子系统融合在一起, 财务管理子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合及其系统的信息供给, 有利于财务做前瞻性分析与预测, 体现了先进的计划、控制和决策思想。ERP充分利用Intranet/Extranet/Internet, 为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的财务管理平台, 同时也能兼容和协调各国当地的财务管理模式和会计核算上的差异, 努力成为国际认可的财务管理信息系统, 将国外先进的财务管理方法集成其中。

三、ERP环境下集成化财务管理

(一) 集成化财务管理的定义

“集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法, 将财务与业务、与供应链集成起来, 追求整体效率和效益的提高, 实现缩短生产前置时间, 提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处, 使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力, 实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理, 以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。”也就是说, ERP环境下集成化财务管理是指以ERP信息管理系统为平台, 利用现代信息集成技术和集成管理的理念, 将财务、生产业务、与供应链集成起来, 实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时动态管理, 以适应集团全球发展战略的需要, 是一种新型财务管理模式。

(二) ERP环境下集成化财务管理的特点

1. 整体优化性。

集成化财务管理是一种整合性的管理创新, 它的目标是提高企业集团财务管理系统的整体功能, 重视系统的集成, 如筹资、投资、营运、分配的集成, 技术、管理与人的集成等。由于集成贯穿于企业集团财务管理活动的整个过程, 因而各项管理对象、资源要素可以实现全方位、全范围和全阶段的优化, 从而促进整个企业集团财务管理活动的效果和效率的提高。

2. 实时动态性。

在集成化财务管理中, 财务数据的处理是动态实时的。无论经济业务在何时何地发生, 一旦发生, 经过确认和计量后都可以立即存入相应的服务器, 这样业务信息就可以实时转化, 各种财务报表也随之即时生成, 财务核算由静态变成动态。由于实现了财务信息的实时收集和处理, 会计信息动态生成, 管理层便可以在最短的时间内获取当前的财务状况, 并据以做出决策, 这种决策又可以通过网络及时得到贯彻实施, 从而实现实时动态财务管理。

3. 集成协同性。

集成化财务管理通过ERP系统不仅实现了对集团财务方面的管理, 而且还对整个集团的库存、生产、销售等业务方面进行管理;不仅实现了对集团内部资源的集成与协同, 而且还实现了与供应链上其他合作企业的集成与协同。集团财务管理系统的各个环节、各个部门相互协调与配合, 促进了系统有序程度的提高。

4. 开放灵活性。

集成化财务管理处于快速变化的内外环境之中, 其自身的运行架构也呈开放状态。这是因为:随着管理要素的增多以及管理视域的拓展, 加之世界范围的经济一体化, 使得各种资源的流动更加频繁;信息技术的发展, 则使企业面对的信息量也急剧膨胀, 整个外界环境正处于一种瞬息万变、动态开放的格局之中。面对这样的一种形势, 企业集团财务集成管理同样只有保持动态开放的姿态才能顺应潮流。财务管理的运作过程表现出很强的“随机应变”的弹性, 在企业集团财务集成管理中人的因素占据突出的地位, 知识的含量增强以及技术要素的智能化、高级化都为企业集团财务管理行为的灵活性奠定了基础。

(三) ERP环境下集成化财务管理的内容

1. 建立全面预算管理体系。

ERP环境下的集成化财务管理为全面预算管理的完善、发展和应用创造了条件。ERP将全企业的信息系统进行集成, 实现企业管理的全过程控制。而以财务为核心的全面预算管理是ERP实现事先计划与事中控制思想的重要手段。根据全面预算管理的要求, 将全面预算管理系统划分为三个子系统:预算编制子系统、预算控制子系统和预算分析与考核子系统。

(1) 预算编制子系统是一个相对静态的系统, 用于每年期末编制第二年预算。全面预算管理是一项系统工程, 涉及业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算4个模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等;资本预算主要指技术改造项目预算及长期投资预算;筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算;财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预算的编制体现在ERP上就是“事先计划”。

(2) 预算控制子系统是全面预算管理过程中最核心的环节, 该子系统的功能是在ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法, 对预先设定的预算项目进行控制, 并提供相应的预算控制报告。主要包括立项申请、承诺推荐和支付申请3个模块。其基本控制方式为:一个预算项目可以进行多次立项、多次承诺、多次支付, 但单个预算项目的累计立项额不能超过该预算项目预算额;单项立项项目的承诺总额不能超过该立项的立项额;合同支付累计额不得超过合同总额。否则, 系统将给出提示信息并拒绝接受超额信息, 必须在办理相应的预算、立项、承诺等变更审批后, 才能继续进行信息处理工作。

(3) 预算分析与考核子系统主要包括预算对比与分析、责任中心考核与管理和综合查询3个模块。预算对比与分析模块主要功能是采用各种分析方法, 反映预算责任中心的现状及发展趋势, 旨在防止预算执行教条化, 使企业能够灵活调整生产经营计划。责任中心考核与管理模块用于对各责任中心进行综合考核与管理, 目的是考核各责任中心预算完成情况, 责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励、处罚措施。

由此可见, 在ERP系统平台上, 集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都实时动态地纳入到预算管理体系中, 形成覆盖整个集团的全面预算管理体系, 从而充分利用ERP环境下集成化财务管理的优势, 达到实现预算管理的事前、事中和事后控制的目的。

2. 构建集中式资金管理系统。

传统的集团资金管理方式存在很多问题, 如下属单位多头开户, 集团无法有效监控;内部资金闲置与短缺不易调节;成员企业资金沉淀严重, 占用不尽合理, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降, 资金使用效率低, 资金风险大等, 这些都不利于规范财务管理, 影响集团资源的整合。企业集团应采用集中式资金管理系统, 将信息技术与资金管理相融合, 实现资金的动态管理。在资金全面预算管理、资金决策和资金结算等方面构建基于网络平台的资金集中管理模式, 实行资金集中调配, 降低资金使用成本, 提高资金配置效益, 加速资金周转, 发挥资源整合作用。集团总公司可以利用集中起来的资金在各子公司之间进行余缺调剂, 降低贷款额度, 帮助企业实现低贷款、低费用, 从而提升集团公司的资本运作水平, 使资金得到最高回报和创造最大价值。

3. 建立风险管理体系。

为实现ERP环境下的集成化财务管理, 应建立集团财务风险预警系统, 实时动态地把握公司的财务运行情况, 预先了解公司财务危机的征兆。财务危机预警子系统应包括报表生成模块、指标生成模块、预测模型生成模块及实时预警模块。报表生成模块能自动实时生成资产负债表、利润表、现金流量表等, 并能进行绝对数分析、定基分析、环比分析、对比分析、结构分析等趋势分析;指标生成模块根据报表自动生成财务比率指标, 包括偿债能力、盈利能力、经营效率、成长能力、每股指标等;预测模型生成模块, 即调用ERP系统中的预测模型及数据, 对集团财务是否存在财务危机进行分类预测;实时预警模块主要功能是当财务比率或其他项目超出标准值范围而进行自动报警的模块。例如:若资产负债率的标准值设定为60%, 当资产负责率>60%时, 系统便会报警, 自动生成预警分析报告。

4. 完善的财务内部控制。

ERP环境下的财务系统内部控制分为一般控制和应用控制。

(1) 一般控制是指对企业经营活动所依赖的内部环境实施的总体控制, 包括以下几个方面:一是组织控制, 是关于职责分工和人事管理控制措施建设的控制;二是系统开发与维护的控制, 是确保企业开发ERP系统开发成功的控制;三是系统安全控制, 包括环境安全控制、软件安全控制、病毒防治及内部审计;四是操作控制, 是通过制定严格的、标准的操作规程, 并认真地加以执行来实现的规范化工作流程, 其根本目的在于保证信息处理的高质量, 减少差错的发生和文件、程序及报表的未授权使用, 包括机房管理制度控制、操作权限控制和操作规程控制;五是档案控制, 包括存储在计算机硬盘、其他磁性介质或光盘中的会计数据和计算机打印出来的书面形式的会计数据。

(2) 应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制, 也称业务控制, 分为输入控制、处理控制和输出控制。输入控制的目标就是要保证未经批准的业务不能进入计算机, 保证经批准的业务没有遗漏, 没有被添加、重复或不适当地更换, 对不正确的业务进行剔除、改正等, 是保证会计数据真实性中关键的一环;数据处理控制是指为确保计算机运行时发现、纠正和报告某些有错误的输入, 为保证数据处理的正确性和可靠性而设置的控制, 措施包括:检验登账条件, 防错、纠错控制, 修改权限与修改痕迹控制等;输出控制包括加强输出结果的人工核对、加强输出资料分发和保管等。

5. 实行财务负责人委派制。

为充分发挥ERP环境下的集成化财务管理的作用, 企业集团总部在董事会下面设立专门的财务部门, 由总部财务总监带头, 领导总部各部门负责人和下属各子公司经理, 这样不但保证了集团总部的权威, 而且保证了集团总部与下属各子公司之间的信息沟通, 可以及时反馈, 使集团决策更合理, 且各下属企业负责人本身也参与了决策, 可以有效保证决策的贯彻落实。另外, 在集成化财务管理模式下建立激励机制, 合理划分整个集团各层次管理者的责任和权限, 并将其经济利益与所经营管理资产的效绩紧密结合起来。财务负责人委派制是世界各大跨国公司进行财务管理的基本方式之一, 子公司的财务负责人实行由集团总部委派, 委派的财务负责人必须进入子公司的决策管理层, 使子公司的财务管理具有实施经营全程财务监控的功能。同时, 委派的财务负责人对总部负责, 避免了受子公司管理层制约, 能够更好地开展工作, 严格按照国家和集团的规定, 正确、及时地披露存在的问题, 从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性, 帮助集团总部对下属各子公司进行有效的财务管理。

(四) 集成化财务管理的优势分析

与传统的财务管理模式相比, ERP环境下集成化财务管理模式具有其独特的优点, 具体来说主要表现为以下几点:

1. 强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置。

集权式、分权式和相融性财务管理模式分别从不同的角度来说明如何集中、分配和协调母子公司之间在财务管理权限上的分配, 没有强调财务系统的一体化;而集成化财务管理则通过网络, 在信息流、资金流和物流相互融合的基础上, 强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置, 强调企业集团的一体化运作, 这样就可以充分发挥企业集团的整体性优势, 提高核心竞争力。

2. 动态调整企业集团的财务管理方式。

集权式、分权式和相融性财务管理模式是从能否发挥母子公司积极性的角度来研究在企业集团内部应该适用于哪种财务管理模式或者集权与分权应该如何结合, 这就使企业集团的财务管理方式在集权与分权的范围中互相挣扎而且无法克服集权与分权本身的局限;而集成化财务管理模式绕开集权与分权的争论, 不拘泥于某种确定的集权或分权, 转而根据变化日益激烈的市场竞争环境, 动态地调整企业集团各层次的权力分配和财务控制方式, 这样就可以使企业集团的财务管理工作做到完美, 尽量发挥它的作用, 以增强企业集团的核心竞争力。

3. 有利于节约组织成本和集团的总体运营成本。

集权式、分权式和相融性财务管理模式需要在集团总部、子公司及分公司等部门设立各种级别的财务组织来负责实施各种财务职能。而集成化财务管理方式主要利用计算机网络技术, 进行财务管理信息的实时收集与处理, 各种财务活动主要通过互联网来运行, 它只需要事先在网上设立网站即可控制运行、收集信息并进行管理。所以, 它会削减大量的财务组织, 这样一来就可以节约组织成本。集成化财务管理通过引入资金集中管理模式, 减少资金存量, 提高了资金运作效益;缩短业务对周转资金的占用周, 强化经营过程的资金管理;增强集团成员间的资金统筹管理能力, 以及集团与银行的合作;提高综合资金使用率, 总体降低资金运作成本。

4. 强化了财务的监督管理职能, 有利于降低企业经营风险。

如何有效地监控集团内各子公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。集成化财务管理强化了财务的监督管理职能, 使上级对下级指标的考核、分析更加便捷, 能在事前控制资金流向及成本费用支出上堵塞漏洞, 及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模, 降低财务风险;通过实时监督资金支出, 可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断, 及时发现并制止非法的和不合理的行为, 防止舞弊行为的发生。

5. 健全财务管理信息, 提高决策的科学性。

实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到集团总部, 使其及时了解子公司的生产经营情况, 并能及时传达集团公司政策, 财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障, 并促进了财务工作的全面提高。

6. 促进全面预算管理的推行, 有效地控制成本费用开支。

通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制和通过集中核算直接监控企业的成本费用, 可以有效控制预算外成本费用的发生, 使得企业的成本控制更加轻松, 能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。

集成化财务管理模式除了上述的三个方面的主要优点外, 它还在整体柔性、应变能力等方面都强于集权式、分权式和相融性财务管理模式。正是由于集成化财务管理可以参与生产经营全过程的管理, 并且运用网络技术, 减少了中间环节, 进行在线管理, 可以充分发挥企业集团的整体优势, 所以提出并构建集成化财务管理模式是为了适应企业集团更好发展的需要。