集团财务公司客服

集团财务公司客服（共7篇）

集团财务公司客服 篇1

第一条为全面客观评价企业集团财务公司(以下简称“财务公司”的经营管理情况,实现分类比较,引领行业规范健康发展,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规,制定本指引。

第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计及以上的财务公司法人机构。

第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会(以下简称“中国财协”依据财务公司报送的数据、信息,运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分,最终形成评级结果的过程。

第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。第二章评级指标体系

第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。

第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部 分组成。其中,定量指标13个,定性指标5个。

第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况,分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类,7个指标。

(一资本充足性:下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力,兼顾集团对财务公司的资本补充能力。

指标公式: 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率

(二资产质量:下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中,不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度;贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。

指标公式: 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=(专项准备+特种准备+一般准备/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=(专项准备+特种准备+一般准备/不良贷款总额*100%,按拨备金额孰高原则选取对应公式。

(三流动性:下设备付率、流动性比例2个指标。其中,备付率指标评价财务公司留存的货币资金保证正常支付和日常运营需要的能力;流动性比例指标评价财务公司以合理的价格迅速变现及获取资金的能力。

指标公式: 备付率=财务公司年末银行存款余额/财务公司年末各项存款余额*100% 流动性比例=∑财务公司月末流动性资产/∑财务公司月末流动性负债*100%(四盈利性:下设资产收益率、成本收入比2个指标。其中,资产收益率指标评价财务公司资产的运用能力;成本收入比指标评价财务公司在一定收入水平下的成本控制能力。

指标公式:

资产收益率=税后利润总额/资产平均余额*100% 成本收入比=(营业支出-营业税金及附加/营业收入*100% 第八条核心价值模块主要评价财务公司为所在集团创造的服务价值,分为资金集中管理、资金支持与服务2类, 6个指标。

(一资金管理集中情况:下设资金集中度、账户集中比例、资金结算比率3个指标。其中,资金集中度指标评价

财务公司资金集中管理能力和资金使用效率;账户集中比例指标评价财务公司账户覆盖集团成员单位、对成员单位账户实施集中和监控的能力;资金结算比率指标评价财务公司为集团提供结算服务的能力。

指标公式: 全口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项和可归集口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项-不可归集资金

账户集中比例=(财务公司开户数+60%财务公司归集户数+30%财务公司监控户数/集团成员单位总账户数结算存款比=财务公司资金结算金额年累计额/财务公司月均存款*100%和结算收支比=财务公司资金结算金额年累计额/(集团营业总收入+集团营业总支出

(二资金支持与服务:下设贷款比例、财务贡献度、多元化金融服务3个指标。其中,贷款比例指标关注财务公司向成员单位提供贷款支持的程度;财务贡献度评价财务公司为集团节约财务费用的程度;多元化金融服务指标关注财务公司发挥多元化金融服务功能的情况,主要对财务公司买方信贷、电票、保理、财务顾问、结售汇等各类业务的开展情况和效果进行评价。

指标公式:

贷款比例=∑[财务公司月度贷款余额/(财务公司月度存款余额+财务公司月度实收资本]/12 财务贡献度=(利息收入+手续费及佣金收入/集团财务费用

第九条管理能力模块主要评价财务公司的公司治理水平与管理能力,以定性指标定量化的方式作出评价,分公司治理、内部控制、信息系统与人力资源3个指标。

(一公司治理指标从公司治理结构、公司治理机制、公司治理主体和公司战略与文化等方面出发,评价财务公司的治理水平。

(二内部控制指标从内控架构、内控措施、财务管理、审计、内控文化和客户服务管理等方面评价财务公司对合规、风险、经营、业务实施管控的有效程度。

(三信息系统与人力资源指标评价财务公司信息系统和人力资源对公司业务与发展的支持能力。

第十条发展环境模块主要评价所在集团对财务公司的支持以及集团所在行业环境对财务公司经营管理和业务发展的影响,以定性指标定量化的方式作出评价,分集团支持与集团行业环境2个指标。

(一集团支持指标主要依据财务公司在集团内所处层级、法人在集团内任职情况、资金集中与业务发展受集团支

持情况、财务公司与集团职能部门关系、集团内其他资金平台情况、集团对财务公司考核机制6方面信息,评价财务公司受到所在集团支持的程度。

(二集团行业环境指标重点关注集团所处行业发展状况以及宏观经济形势对所处行业的影响。

第三章评级打分及评级结果

第十一条评级指标体系满分100分。其中,定量指标70分,定性指标30分。第十二条定量指标设定目标值、触发值、法定值,达到或优于目标值得满分;在目标值之下设一个或多个触发值,达到某个触发值的,按照线性或分段计分法得分;对于存在相关法律法规依据的设法定值,达不到法定值要求的得0分。

第十三条定性指标采用扣分方式,对于不达要求的按照设定的标准减分。第十四条评级体系共4大模块,每一模块可对财务公司某一方面作出独立评价,4大模块得分加总为评级总得分。

第十五条评级结果共分为五级,80分以上(含为A 级,70分(含至80分为B级,60分(含至70分为C 级,50分(含至60分为D级,50分以下为E级。

评级结果为A级,表示该公司符合财务公司功能定位, 经营业绩优秀,管理水平很高,集团支持力度很大,能够为集团提供高效的金融服务,充分发挥了财务公司的功能。

评级结果为B级,表示该公司比较符合财务公司功能定位,经营业绩良好,管理水平较高,集团支持力度较大,较好地为集团提供金融服务。

评级结果为C级,表示该公司基本符合财务公司功能定位,经营业绩一般,管理水平尚可,集团支持力度一般,一定程度上满足集团金融服务需求。

评级结果为D级,表示该公司不符合财务公司功能定位,经营业绩和管理水平较差,工作上存在一定缺陷和不足,缺乏集团支持,不能满足集团金融服务需求。

评级结果为E级,表示财务公司的经营业绩很差,管理水平落后,工作上存在很多缺陷和不足,需要进行全面的整顿和梳理。

第十六条参评财务公司在评级内出现监管指标(评级指标体系已包含的除外不达标的情况,将扣减该公司评级总分。

第十七条参评财务公司在评级内出现受银监会、人民银行或其他政府机关给予通报批评及以上等级处分的情况,将该公司评级结果下调一级。

第四章操作规程和职责分工

第十八条评级工作每年依据上一个会计公司的数据和信息开展一次。第十九条评级操作流程由信息收集、初评、终评、抽查、发布等环节组成。第二十条信息收集。

(一收集基本信息。评级所需数据和信息应在4月30日前报送中国财协。参评财务公司有义务如实提供信息,财务公司法人代表对数据真实性承担最终责任。

因财务公司报送不及时、报送错误导致评级结果发生偏差,由该财务公司承担责任。

(二审核。中国财协对财务公司报送的信息进行审核,并有权要求财务公司核实、更正或补充报送。

第二十一条初评。

中国财协通过行业统计分析系统生成初评结果,并对原始数据、打分过程和初评结果进行检查确认。

第二十二条终评。

(一中国财协牵头组建财务公司评级专家委员会(以下简称“评委会”,评委会由行业专家和中国财协人员组成。

(二评委会对初评结果进行审查,对集团行业环境进行评价,并对评级下调情况进行认定。

第二十三条抽查。

中国财协有权对评级信息真实性进行抽查,如发现参评财务公司出现因弄虚作假或失误,导致信息严重不符合真实情况,将扣减该公司评级总分,情节严重的下调评级。

第二十四条发布。

行业评级结果每年在行业内公布,同时向监管部门报送。第五章评级结果应用

第二十五条行业评级结果是分类监管的参考依据。

第二十六条行业评级结果是各财务公司行业对标的参考依据。

第二十七条行业评级结果是财务公司行业强化市场监督、提高市场管理规范水平和优化交易对手选择机制的参考依据。

第二十八条行业评级结果是行业内部各类奖项评选活动的参考依据。第六章附则

第二十九条中国财协根据行业发展情况和政策导向,可以在一定范围内调整指标、权重、计算方法或评分方法,并以通知形式下发。

第三十条本指引由中国财务公司协会负责解释,并组 织实施。

集团财务公司客服 篇2

项目背景

某集团财务有限责任公司 (以下简称“财务公司”) 成立于2005年10月, 注册资本5.2亿元人民币, 隶属于集团公司, 是经中国银行业监督管理委员会批准、由集团公司及其所属成员单位共同出资组建、具有企业法人地位的非银行金融机构。

财务公司以“汇通财智, 创造价值”为公司愿景, 承载着“助推一流企业集团, 打造一流财务公司”的重大使命, 充分发挥各种金融职能, 创新金融服务手段, 为各类优质客户提供一流的金融解决方案。

随着我国金融业的快速发展, 信息系统运转能力与业务需求的匹配度也成为集中突出的问题, 一方面是快速增长的业务诉求, 另一方面是多重运维挑战, 如何达到IT为业务高效服务, 从而创造出更高价值, 是摆在财务公司IT部门的面前的一项艰巨任务。

运维难题

具体来说, 财务公司IT部门的运维难题集中在三个方面:

1.运维人员紧张, 运维工作量较大。

2.设备及主机系统较多, 运维复杂度高。

3.需要有专业的产品或服务来解决运维分散管理、设备故障技术告警、设备负载过高等问题。

解决方案

根据财务公司的运维现状, 结合多年金融行业的服务经验, 上海北塔软件股份有限公司 (以下简称”北塔软件“) 为其提供可以高效拓展业务价值的IT综合管理解决方案。

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集团公司财务如何管理 篇3

一、集团公司财务管理模式

一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：

1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

２、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

３、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。

４、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。

５、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。

６、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。

７、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

８、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。

三、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。

２、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

３、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。

四、集团公司财务管理的手段

1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

２、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

３、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、加强财务队伍的建设。

集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。

1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。

2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。

3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。

４、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。

５、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

集团公司财务问题探究 篇4

关键词：集团公司；财务问题；财务管理

一、集团公司财务管理概述

集团公司，是为了一定的目的组织起来行动一致的团体。它是由多个在生产、流通、运作等各方而联系紧密的企业，从而聚集在一起形成的集团；此外有的公司实行多元化经营，在许多领域成立了相应的子公司，这样，母公司与子公司结合也就组成一个企业集团。

随着市场经济体制的完善和发展，集团公司作为一种组织形式越来越普遍。而财务管理是集团公司管理的一项核心工作，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，财务管理涉及许多方而，其目标是实现资产最大程度的保值增值。

集团公司财务管理涉及的方而较多，其主要内容有：资金管理、全而预算管理、投资管理、资产管理、质量成本管理、价格管理、财务制度管理、信息管理。具体来看，财务管理的目标指的是财务管理尤其是财务决策所依据的最高准则，是企业财务活动即资金运筹所要达到的最终目标。目前，关于财务管理目标主要有以下几种观点：利润最大化；股盈余最大化；股东财富最大化；企业价值最大化。从目前来看，这些观点都有其合理性，但都存在不足。如利润最大化没有考虑时间与风险因素；股盈余最大化虽然在利润最大化的基础上融入了股东投入的资本，仍不够全而；股东财富最大化不仅适用范围有限，而且忽略了其他利益相关者的利益，可能加剧股东与债权人、职工及社会的利益，不利于企业的长远发展。而企业价值最大化考虑了取得报酬的时间和风险，而且注重在企业发展中考虑各方利益，可以有效地防止短期行为的发生，有利于调动各利益主体共同关注企业的发展。但企业价值最大化目标要考虑的因素较多，计量的准确性较差。但从长期的发展趋势看，企业价值最大化是经济发展的需求，是我们应努力的方向。由于财务系统在企业管理工作中所处的重要地位，采用哪种财务管理模式，来实现有效的财务控制、达到财务管理目标往往是作为企业集团管理层首先要解决的问题

二、集团公司财务管理特性

本质上财务管理的运做过程在集团层而与单个企业并无差别，但集团作为一种复杂的组织形式，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方而都有养与单体企业不同的复杂特点，这些决定了其相应的财务管理模式更为复杂，具体表现在以下几个方而

（一）财务管理的内容更为复杂

集团是以产权关系为纽带，形成一个金字塔式的控制分层，以母公司为龙头划分为四个层次：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中以母、子公司为主体，母公司具有对集团发展的决策规划权，这些复杂组织结构使得集团财务管理在内容上表现出相应的复杂特性。

（二）财务管理职能更加延伸与拓展

例如筹资职能，企业集团有多元化的筹资渠道，如集团内可集中再分配资金，若为跨国集团，母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资等等

（三）财务管理及控制的难度加大

企业集团的多层次、成员企业跨行业分布等不可避免的造成管理权力的分散，财务环境的多样性和不确定性，多重计量基础，多种计量货币，调整后还需编制合并财务报告等等，这些都会增加集团财务管理难度，而高精尖财会人才的相对缺乏更进一步的加大了控制管理难度。

三、集团公司财务管理存在的问题—以A公司为例

（一）财务制度管理模式缺乏科学合理性

制度与文化是最基本的两种管理手段。一个优秀的企业一定是一个制度完善、管理规范、文化共享的企业。集团财务管理制度是集团公司总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，具备：指导性、约束性、鞭策性、激励性、规范性、程序性等特点。

A集团公司财务中心人员中层财务管理人员（集团财务经理或财务副总监）长期空缺，没有对集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系形成统一规范，即使有些统一财务管理制度与财务核算制度（大都从网上下载，流于形式，没有从A集团公司实际出发制定），执行也不到位。又由于各下属公司业务结构上存在一定差异，形成了各财务部在财务制度制定上各自为政。

1、各公司制度有差异

各公司在支付审批、财务报销、流动资金、固定资产、应收账款等管控制度上都存在一定的差异。给集团整体财务管控增加难度，大量决策性的事项，由于没有制度统一规定和参照标准，财务出于谨慎性原则，尽数报到总部审批，效率低下，影响经营。

2、会计核算不规范，缺少统一标准。

A集团公司下属各公司财务部使用财务软件进行会计核算，由于各公司业务内容不同，对财务软件中会计科目的设置没有统一规划，没有成文的会计政策和账务处理规范，会计核算较为随意，会计科目的设置五花八门，造成会计科目核算的内容不同，在编制分录、内部往来记账、工程台账的设置等都存在很大差异，导致合并报表难度很大，即使合并，其真实性与合理性值得怀疑、准确性不高。

（二）内部会计控制制度不健全

2004年9月，美国Treadway委员会的发起组织委员会（简称“COSO"）发布了《企业风险管理一一整合框架》（简称“ERM框架”），该框架是对COSO委员会1992年的《内部控制一一整合框架》的补充，ERM提到了八个相互联系的要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通和监督，这些要素结合起来作为衡量企业风险管理有效性的标准。结合A集团现状，运用ERM要素分析得出：

1，A集团公司在内部控制建设方面还有待加强。在经济业务的执行分工、资产记录与保管的分工、财产清查盘点等方面控制与相互制约还存在纸漏，内部审计还有待加强。比如，交社医保，合理程序应该是行政部、财务部共同完成核算、审核与申报，但有的分支机构全部由财务包办，导致出现主办会计（经办人）擅自加大自己的社医保额度，几个月后才发现。又如，应收账款的控制总是向滚雪球似的超出此客户原本规定的赊销金额。一个行政主管，打着办理车险理赔先垫资借款的幌子，逐笔借出备用金，长时间大额个人借款，最后金额高达十几万，人跑了。

2、没有风险预警与危机处理机制。对于上述案例，如果设有风险预警机制，当应收账款大于可赊销额度就会预警；行政主管的个人借款也早就预警，不会演变成后来的损失。

（三）财务组织管理体制松散

上世纪80年代，威廉·大内提出的“Z型组织”的理论认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”。而美国心理学家赫茨博格（FrederickHerzberg）提出的激励一保健理论，则认为要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素。

A集团公司属于民营企业，近两年经过快速发展，成长为拥有领先规模和市场地位的大型专业石材产业集团。然而，老板的管理理念并未迅速转变，尤其是对财务的理解尚未到位，他认为，财务是管钱的，一定的找自己信得过的人，于是，所有成员公司财务人员（含出纳），大多都是通过关系（亲戚、朋友）进公司，缺乏“企业文化认同感”与“激励因素”，由此产生很大的弊端：

1、用人唯亲，成本偏高。除了财务中心财务总监这种高端人才在关系网中实难物色，只能对外公开招聘，其他财务人员一律通过关系介绍。其结果是财务专业人才尤其是中层财务管理人才很难引进，导致财务战略执行力差。大量的财务人员外派，导致用人成本偏高；

2，稳定性差，流动性大。据2012统计，A集团各地财务人员流失近50%，因为属于外派，财务人员向心力一直是家乡，短时间在外地还可以接受，时间一长，等到积累一定的经验，就会产生跳槽回家乡的想法。实际上把A集团财务部当成了培训学校。

3、钦差心理，配合性差。由于关系介绍进来，还是总部派驻分支机构，财务人员很容易产生钦差心理，造成与分支机构领导分庭抗礼，不予配合，甚至还有不听命集团财务总监的。关系人员一旦闹矛盾离职，更逆反，完全不予配合交接，人员变动会产生工作断层，带来很大麻烦。

4、没有考核，工作拖沓。平时不对财务人员考核，工资是定额，工作失误会有处罚，但属于临时性处罚，没有系统考核，年底酌情（基本按资格、工作时间长短，与工作质量无关）发奖金。

（四）资金管理存在严重问题

A集团公司财务中心以往对资金的管控，侧重控制下属公司资金的流出端口，主要支付审批权限（非日常支付）集中在总部，只是在集团总部资金紧缺，需要筹集之时，才对下属公司账户余额进行关注。主要存在这些问题：

1、资金分散，形成时间价值浪费，资源浪费。大量资金零星分部于各公司各地账户上，没有有效汇合，存在有的下属公司资金紧缺之时，而有的下属公司账上有余，整体资金运用不充分，形成资金时间价值的浪费；资金分散，额度会偏小，也不便于利用时间缝隙理财；集团公司没有形成资金集中的优势，与银行谈判的祛码相应减弱，形成资源浪费。

2、分支机构资金支付上脱离预算，总部管控脱节。由于资金预算缺乏准确性，操作上带有局限性，总部管控思想是抓住主要支付审批权限，但这只是点的控制而非面的控制，而且，审批事项太多太杂，距离太远，支付额度权限定位又模糊，分不清哪些事项该到总部审批，根本难以控制到位，难免形成超预算支出，总部管控脱节的局面。

3、公私易混淆的费用（如：招待费、出租车、佣金等）失控。对于这种个人消费票据与替公司办事开支的票据容易混淆的费用，没有明确严格制度上的管控，导致大量招待费、出租车费等依附于公司业务报销，公司营运成本增大，根据A集团近几年财务数据，变动费用率（变动费用/主营业务收入）每年以15%左右速度递增。

（五）预算制度不健全

A集团公司在三年前就己经开展全面预算管理，在企业管控、财务规划上取得了一定的进步，但在战略层面与内部控制层面，还存在以下不足：

1、与A集团公司经营战略脱钩

预算应基于集团发展规划与战略目标，进行时空维度分解。但是，A集团公司实际编制时，主要参考上年的经济指标，经过选择性调整，确定预算目标。这样制定的预算目标脱离了集团的发展战略，缺乏合理性与科学指导性，相反，.丁集团发展战略无法通过预算来具体落实，战略变成口号而己。

2、与绩效考核脱钩

对下属公司经营者的管理离不开科学、系统的评价和激励。A集团在全面预算管理的过程中，忽视对标管理，没有差异化分析并及时调整，最终导致了与绩效考核挂钩的预算指标，偏离实际经营结果很远（有正负差距），譬如，2012，外贸业绩完成不到预算的50%，而工程业务完成率超过150%，这样的指标，对下属公司经营者起不到激励作用，预算失去了对绩效指标的导向作用。

3、费用预算准确性不高，不够细化

在具体预算过程中，更侧重形式，很多事项都是总体估算，没有具体数据推算与说明。在费用预算上，既担心费用不够用，又缺乏超前思考，看不长远，在费用“其他类”明细下，挂大额资金预算。在业绩上，下属公司的经营者为了业绩完成率，存在人为操纵预算目标。

四、集团公司新财务管理体系设计构想

（一）建立混合型财务管理模式

混合型财务管理模式是指集权与分权相结合的一种财务体制。其中，集权是指母公司集中了绝大多数的权利，严格管制各所属子公司的财务问题，分权是指各子公司掌握很大程度上的经营权、财务决策权和管理权，母公司只参与子公司的重要决策性项目并具有审批权力。集权与分权相结合的财务管理模式，具有集权和分权模式的所有优点，即对于比较重要的事项（项目）集团母公司必须参与，因为这些事项（项目）关系到集团未来的发展和生存。主要包括：制定预算、投融资计划、考核企业绩效等，并严格遵守内部审批政策实施层层审批；对于子公司生产经营性事项，集团公司可以允许各子公司根据自身情况采用不同的经营手段，只要能获得收益就给予鼓励和奖励；为了调动企业人员的工作积极性，集团公司可以授权各所属子公司采取不同的薪酬政策和奖励政策。集团公司对于前面所述的各项内容，应根据具体情况决定是采用集权形式还是分权形式。通过将集权与分权相融合，集团公司可以实现重大决策的高度统一，同时还能够充分发挥各所属子公司的积极性，不仅可以获得局部利益，还可以产生整体利益最大化的效果。

（二）持续完善内部控制

内部控制与集团管理制度及业务流程密切相关联。集团管理制度的完善，会推进内部控制的完善；同时，业务流程的改造也是内部控制改进的推手，所以，内部控制设计也是一个长期的、持续地改进过程。从A集团实际出发，具体侧重以下几点改进：

1、各项经济业务的执行分工。处理每项经济业务的全过程，按照分权牵制原则由两个或两个以上的部门或人员分别掌管，防止舞弊。

2、帐实保管的分工。遵循不相容职务严格分离原则，并实行回避，规定钱、物、账管理分开，相互制约。譬如：现金收付、物资收发的复核等。

3、财务软件的操作权限和控制。对会计工作电算化进行内部控制，主要是对各级账务处理设置多级安全保密，在操作权限（密级）上，分级、分工、分职位设置密码。

4、找准控制点。A集团公司内部控制应严防三点：a、监控权力。加强对集团各级管理人员权力的监控，防止权力滥用；b、监控资金。加强集团资金体内循环、高效运用的监控，谨防资金体外循环与时间价值的流失；c、监控成本。严格监控集团的各项成本费用支出，防止贪腐。

（三）基础财务管控制度的建立

财务管理制度目的是将程序化的事项进行流程管理。集团公司财务中心要建立统一规范的财务管理办法、财务会计制度，并根据实际业务情况及时变化与修订。针对集团公司出现的问题，需完善、规范、落地执行如下基础制度：《财务人员岗位职责》、《流动资金管理制度》、《借支及请款的管理》、《资金支付的审批规定》、《财务报销管理制度》、《应收账款管理制度》、《仓库管理制度》、《固定资产管理制度》、《分支机构财务管理》等，这些基础制度的合理制定，再加强执行力度，可以对集团公司的有序财务管控起到事半功倍之效果。

（四）回流资金的归集管理，对下属公司资金实现双向管控

集团公司可以与银行洽谈，借助银行的银企互联平台，（国内很多银行具备“分流资金自动归集”系统）结合相关资金集中管理软件，实现集团回流资金的统一归集，集中使用。这样归集管理的优点：

1、做到资源整合，调剂资金余缺，2、做到宏观调配，减少对外融资成本；

3、做到资金汇少成多，可用做短期理财，提高资金使用效率；

4、增强资金实力，提高集团公司的抗风险能力。

对于分支机构账户，统一划分为A（收入）、B（支出）两类，B类账户只设一个对公账户，因为要用于支付，需要取现功能，所以B账户通常亦即基本户，其余一律划为A类，作为资金回款用。每月初，根据预算的支付金额，扣除现金余额及B账户余额，一次性将剩余预算金额从A账户帐划入B账户，《预算表》、《追加申请表》作为转账原始依据，不得随意划拨。

A账户不能对外直接划出经营性支出资金，其资金流出向只有两种：①通过银行归集系统自动流向集团总部账户；②凭总部审批的资金预算表或追加预算表流向B账户。同样，客户回款也不得进入B账户。

将资金进出双向扳开，加上有预算控制支出，收入账户禁止随意（需审批的预算）触摸，这样处理资金管控，思路显得清晰，也易操作。但要特别强调，关于A，B账户的设置与运用，应作为“雷区”禁踏，在财务管控上需对财务人员提出严格执行的要求，并成为内部审计的一个重要方面。

（五）建立全面预算管理体系

全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一，它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等，还是企业内控制度的重要环节，为企业实现战略目标发挥着作用。为了解决集团公司存在的问题，本文建议建立全面的预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，预算不再只是一个财务数字。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标，转化为可以执行的经营目标。也就是说，首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划；然后以经营计划为指导做出合理的预算。

在编制预算时，本文建议采用先进的编制方法，如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月，管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划，确保企业的生产经营活动持续地进行下去，也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距，在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。

参考文献

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[6] 严士锋，沈一勉，李云燕.集团公司财务管理模式研究[J].会计师.2010（05）

集团公司.财务事项审批制度 篇5

第一章 总 则

第一条 为规范财务审批行为，强化财务管理，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》等法律法规和《公司章程》，特制定本规定。

第二条

本制度所称 “股份公司”是指XXXXXX；“所属公司”是指XXXXX公司所属的全资及控股子公司；“核算单位”是指股份公司及所属公司的分公司、项目部等分支机构。本规定适用于股份公司、所属公司（以下统称“公司”）及核算单位。

第三条

财务事项指财务预算制定、费用支出、资金运作、资金使用、对外担保、资产处置、经营收入等。

第四条 本制度为一般性规定，股份公司各项财务和会计管理制度中明确规定审批程序和办法的，按照其规定的程序和办法执行。各所属公司可根据本办法制定实施细则。

第五条 本制度只规定公司经理层涉及财务事项的审批程序和办法，经理层与董事会、股东会的审批职权的划分由公司章程规定，或另行制定办法。

第六条 本制度不涉及所属公司需要向股份公司报批的事项范围及程序，所属公司需要报经股份公司批准的财务事项，按照有关规定报经股份公司批准。

第二章 财务预算的审批程序

第七条 公司财务预算的审批程序

公司财务预算由财务部门负责编制，预算委员会审议后，由总经理提交公司办公会议批准。

第八条 部门财务预算审批程序

部门财务预算由各部门编制，公司主管领导审查并签署意见，财务部门初审后汇总报总经理批准。

第九条 工程项目财务预算审批程序

工程项目预算由项目经理、项目财务部门负责编制，报主管副总经理和财务总监审核，报经总经理批准。第三章 费用支出报销手续和审批的一般规则

第十条 不涉及采购物品的消耗性费用报销，应具备经办人、部门负责人或项目经理签字的手续。经办人必须是经办此事并对此事负有责任的人员。如果经办人和报销人不是同一人，必须由经办人和报销人同时签字，报销人的签字只对报销金额和现金是否准确负责，其他责任仍由经办人负责。经办人是部门负责人或项目经理的应由其上一级公司领导审批。

第十一条 涉及物品采购（不包括固定资产和低值易耗品）的费用支出应具备经办人、验收人、部门负责人或项目经理签字的手续。

第十二条 固定资产和低值易耗品的采购除其他要求外，还应到资产管理部门办理登记和领用手续。

第十三条 本制度第十、十一、十二条只是一般性的基本规则，同时还应遵循本规定的其他要求。

第四章 部门预算内费用支出的审批

第十四条 部门预算内费用支出原则上由部门负责人控制使用并批准，但下列第十五至十八条预算内费用支出还应报经公司主管领导或总经理审批。

第十五条 出差差旅费下列情况须报经批准：

1、单人预借差旅费或其他费用1万元以上的，须经公司主管领导审批；2万元以上的须经总经理审批；多人共同出差的按上述标准折算。

2、预借出国差旅费须经总经理审批（提供经公司批准的出国批件也可）。报销时经公司主管领导审查后报总经理审批。

3、符合乘坐飞机规定需要乘坐飞机的，须事先报经公司主管领导审批。

4、出差住宿费超标，能证明有特殊原因的可报经公司主管领导审批后报销。第十六条 招待费（包括礼品费）的审批：

各部门的招待费，一次费用在1000元以下的的须经部门负责人和公司主管领导审批，1000元（包括1000元，下同）以上的由总经理审批。

第十七条

非经常性的支出（由财务部门认定）单项超过2000元的须经公司主管领导审批，5000元以上的由总经理审批。

第十八条 大额度支出（不包括属于日常性、固定性的支出，如水电费、电话费、物业费等。由财务部门认定）。单项超过10000元以上的报公司主管领导批准，20000万元以上的报总经理批准。第五章 工程项目预算内费用支出的审批

第十九条 工程项目预算内费用支出原则上由项目经理控制使用并批准，但涉及第十八条和第十九条预算内费用支出还应报经公司主管领导或总经理审批。

第二十条 预算内工程项目管理费用须报批事项

（一）工程项目招待费，须经项目部主任和项目经理审批，特殊的业务招待费支出应由总经理审批。

（二）按规定提取（包括预提）各类预算节约奖（包括现场费用、人工时、施工采购费节约奖等）须经公司主管副总经理审查后报总经理批准，发放时如涉及到项目经理本人，须经公司主管领导审批。

(三)非经常性的支出（由财务部门认定）单项超过20000元的须经主管公司领导审批，40000元以上的由总经理审批。

（四）固定资产购置严格按公司财务预算执行。工程项目预算中不设置固定资产购置项目。工程项目不得自行购置固定资产，如有特殊需要，须报经财务部门核准后报总经理批准。固定资产采购程序须按公司《固定资产管理规定》执行。

第二十一条 预算内施工、采购费及设计分包等报批事项。

（一）施工、采购合同及设计分包合同的签定须按公司《项目分包管理规定》及有关规定执行。分包合同副本交财务备案（如合同文本内容较多，可以只将部分商务条款备案），作为财务支付款项的依据。因特殊情况没有签定合同并且需要支付款项的，5万元以内的由项目经理批准，5万元以上的报公司主管副总理批准，10万元以上的报总经理批准。

（二）施工、采购等建设费用的支付。在项目开工后一个月内提出项目支付计划。工期在六个月以内的，可在项目开工后一个月内提出“一次性支付计划”（须列明收款单位、用途、金额、合同执行情况等内容，下同）；工期在六个月以上的，在编制项目总支付计划的基础上按季度提出“季度支付计划”。上述“一次性支付计划”和“季度支付计划”总额在2000万元以内的须报经公司主管副总经理和总会计师批准，2000万元以上的须报经总经理批准。工程项目一般应按批准的计划支付款项，但项目经理在支付计划总额不突破的情况下可以做适当调整。如遇特殊情况也可随时专项报请批准。

（三）各类保险费的支付。支付保险费在20000元以内的由项目经理批准； 保险费在20000元以上的报主管副总经理和总会计师批准，50000元以上的报总经理批准。

（四）临时设施（临建）费总额在工程项目财务预算中确定，项目经理可自行掌握使用，但临时设施总规模超过10万元以上的，在实施前须报经主管副总经理批准，20万元以上的报经总经理批准。

第二十二条 合同额超过公司预计收入20%的承包项目，其预算内费用支出的审批程序，可在本规定原则的范围内，根据项目具体情况专项制定实施细则。实施细则由总经理批准。

第六章、预算内专项费用支出的审批

第二十三条 预算内专项费用支出原则上由该专项费用的责任部门负责人控制使用并批准，但下列预算内专项费用支出还应报经公司主管领导、总会计师和总经理审批：

（一）大额度的预算内固定资产、家具、器具、软件、基建、维修等费用，一项支出超过10万元以上的由公司主管领导批准，20万元以上报经总经理批准。

（二）各类预算内的奖金，由主管的职能部门负责分配并由其负责人批准。

（三）预算内的不可预见费由总经理控制使用。

第七章、预算外费用支出的审批

第二十四条 预算外费用支出须由动议的职能部门提出申请报告，报公司批准。

第二十五条 预算外费用支出审批权限 总经理的预算外费用支出批准权限为：

(一)职工工资总额不超过计划的5%。

（二）一般成本费用单项不超过计划的10%。

（三）投资类支出（包括资本性支出）不超过计划的10%，单项不超过50万元。

超出上述范围的提交公司办公会议研究决定

第二十六条 工程项目预算外支出，由项目经理提出申请报告，经项目管理部门和财务部门审核后，提交总会计师和总经理审批。

第八章 特殊性支出的审批

第二十七条

生产经营过程中发生的中介费、礼品、礼金等，数额较小的，由部门负责人或项目经理批准；数额较大的，由主管副总经理批准；数额特别大的，报经总经理批准。金额大小的划分办法由财务部门另行制定。

第九章 资产处置的审批

第二十八条 固定资产报废的审批。固定资产报废工作在每年的四季度进行一次，由资产使用部门和资产管理部门提出报废申请，财务部门审核后提交总会计师和总经理审批。

第二十九条 已报废资产的处置。经公司批准报废的固定资产出售或作其它处置时，单项资产5万元（原值）以下或一批10万元（原值）以下，由主管副总经理和总会计师批准；以上的报经总经理批准。

第三十条

未报废或不需用固定资产的处置。未报废或不需用的固定资产（包括工程现场不便运回的固定资产）可以作价出售。由资产使用部门和资产管理部门提出作价出售申请，报财务部门审核并提出意见，单项资产2万元（原值）以下或一批5万元（原值）以下，由主管副总经理批准；以上的报经总经理批准。

第三十一条 工程现场处置（出售或报废等）临时设施，规模在5万元(原值)以下的，由项目经理批准，5万元(原值)以上的报经主管副总经理和总会计师批准，10万元(原值)以上的报经总经理批准。

第三十二条 不需用或报废低值易耗品（包括办公家具、生活用品等）的处置，一批在5万元(原值)以下的，由财务部门批准，5万元（原值）以上的，报经主管副总经理和总会计师批准，5万元(原值)以上的报经总经理批准。

第三十三条 其他应收款和应收账款呆、坏账损失的处理，50万元以下的报财务总监（总会计师）和总经理批准，50万元以上的由总经理提交公司办公会议审议批准。

第三十四条 资产处置按规定须报经总公司和税务部门审批的，由财务部门负责申报。

第十章 对外投资的审批

第三十五条 对外投资包括：向其他单位投资入股、购买股票和债券或其他有价证券（准备长期持有一年以上的）、贷款以及其他各种形式的资本运作。对外投资50万元以下的由总经理批准，以上的提交公司办公会议审议。

第三十六条 用货币资金进行短期的（一年及其以内的）盈利性的运作，如买卖国债和有价证券、投资性的保险等，在100万元以内的由总经理批准，100 万元以上的提交公司办公会议审议。

第十一章 资产抵押、对外担保、银行保函的审批

第三十七条 无论任何目的以公司资产作抵押的（不包括开具银行保函的抵押），500万元以下的由总经理批准，500万元以上的提交公司办公会议审议。

第三十八条

对外单位提供担保的，100万元以内的由总经理批准，100万元以上的提交公司办公会议审议。

第三十九条 对外开具的银行保函，5000万元以内的由主管副总经理、总会计师和总经理批准，5000万元以上的提交公司办公会议审议。

第十二章 货币资金调配、使用的审批

第四十条

工程项目合同价款应汇入财务部门指定的银行账户。小型项目一般不得在所在地开立银行账户；大型项目经财务部门批准可在所在地开立临时性的银行账户，该账户只限于小额资金的支付，不得用于收取工程项目合同价款，工程项目所需资金由财务部门拨付至项目临时性银行账户，或直接支付给分包商及供货商。特大型项目经财务部门审核并报经总会计师和总经理批准后，项目临时性银行账户可以按公司指定的数额收取工程合同价款并支付相应的款项。工程结束后两个月内撤销项目临时性银行账户。

第四十一条

经财务总监和总经理授权，财务部门有权统一调配和使用各工程项目的货币资金。

第三章 附 则

第四十二条 本制度由股份公司财务和资产管理部负责制定并解释。第四十三条 所属公司应根据本制度，结合本公司的实际情况，制度实施细则并报股份公司备案。

集团公司财务管控探析 篇6

1集团公司财务管控的基本特征

集团公司财务管控主体是一个以一元为中心的多层级复合结构。集团公司财务管控的目标是使各成员企业的个体财务目标要与集团公司的整体财务目标在战略上具有统合性; 集团公司财务管控的对象是多级财务主体各自资金运动系统的一体化复合结构体; 集团公司在财务管控的方式上,有高度的全面预算性,并且预算的结构和运作过程都较繁复; 集团公司财务管控的环境上,以目前市场的情况,集团公司拥有广泛畅通的融资投资通道,可以利用各种各样的投融资手段,为集团公司进入、投资、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。

因此,相比单体公司而言,集团公司的财务特征不仅复杂得多,在财务管控关系上同样突破了单体公司的范畴。

2集团公司财务管控控制手段

2.1合理规划组织架构,奠定集团财务管控的基石

组织架构规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构一般有两个层面: 一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门的设置及其关系,而对于财务管理,就是如何确定财务管理的深度和广度,从而产生了集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。职务分工最少要做到授权批准职务与执行业务职务相分离、业务经办职务与会计记录职务相分离、财产保管职务与会计记录职务相分离、业务经办职务与财产保管职务相分离、业务经办职务与审核监督职务相分离。

建立健全组织规划控制,首先要解决设立管理控制机构的问题。目前我国部分上市公司依据自身经营特点设立的审计委员会、薪酬委员会等以完善内部控制机制而做了一些有益尝试。但在机构的设置上,因企业的经营特点和经营规模不同,导致很难形成一个通用的管理模式。其次,要解决完善职务不兼容制度的问题,杜绝高层管理人员的交叉任职,交叉任职会造成权责不清、制衡力度锐减,而且交叉任职违背了内部控制的基本原则。

2.2人性化地实施人力资源的控制,有效提高人力资源的潜能

对于企业而言,人力资源的数量和质量状况及人力资源所具有的忠诚度、向心力和创造力,是企业兴旺发达的强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。而在人力资源进行控制时须重点关注的,一是建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘的要求; 二是制定员工的工作规范,用以引导考核员工行为; 三是定期对员工进行培训,以帮助其提高业务素质, 能更好地完成规定的任务; 四是加强考核奖惩力度,定期对职工业绩进行考核,并做到奖惩分明; 五是对重要岗位的员工,建立职业信用保险机制,签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险; 六是工作岗位轮换制度,实行定期或不定期进行工作岗位轮换,并通过轮换及时发现存在的舞弊情况,同时也能挖掘职工的潜在能力; 最后, 通过提高工资和福利待遇,加强员工之间的沟通,增强企业的凝聚力。

2.3建立授权批准控制,增强工作的责任心

企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准的形式可分为一般授权和特殊授权。一般授权是对办理常规业务时权力和责任的规定,一般授权的时效性较长; 而特殊授权是对办理例外业务时权力和责任的规定,一般其时效性较短。但不论采用哪一种授权批准方式,企业都应建立包括,对授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任及授权批准的程序在内的一系列授权批准体系。

2.4实现严密的会计控制系统,提供及时准确的经营信息

企业应依据国家颁布的相关的会计法规、准则及制度,制定适合本企业的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序。尽管国家制定了统一的会计准则和制度,但企业应从内部管理的要求出发,统一执行确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,统一核算口径,明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的核算原则,为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。同时建立会计人员岗位责任制,健全内部会计管理规范和监督制度,并要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

2.5提升全面预算控制地位,为实现企业战略目标服务

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过对全面预算的管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、了解自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。全面预算控制建立包括建立预算的项目、预算的标准和程序; 预算的编制和审定; 预算指标的下达及相关责任人或部门的落实; 预算执行和授权; 对预算执行过程的监控; 预算差异的分析与调整; 预算业绩的考核等在内的完整的预算体系。全面预算是一项集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织并领导企业的全面预算工作,以确保预算的执行。

2.6加强风险防范意识,建立有效的风险防范控制系统

企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种各样的风险。风险防范控制要求企业树立强烈的风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,在企业有效地开展风险防范控制,促进决策的科学化、合理化,减少决策的风险性,为企业提供安全的生产经营环境,确保企业生产经营目标的顺利实现。无论从理论还是从实践的角度来说,大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法,都会对提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。

2.7完善内部报告控制,更全面地反映企业经营活动

企业应建立内部管理报告体系,全面反映经济活动, 及时提供业务活动中的重要信息。建立包括资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告及财务分析报告,且根据管理层次的不同要求设计报告的频率和内容的详简等在内的内部报告体系。内部报告体系的建立能够反映部门的经济管理责任,符合例外管理的要求; 报告形式和内容要简明易懂,并且要统筹规划,避免重复设置。

2.8重视管理信息系统控制,保证信息安全

随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强包括信息系统组织和管理的控制、信息系统的开发和维护的控制、信息系统设备、数据、程序、网络安全的控制、文件资料的控制以及日常应用的控制等一系列的管理信息系统控制。并且要运用管理信息技术手段建立信息控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。

2.9提高内部审计地位,健全内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计的内容十分广泛,按其审计的目的分为财务审计、经营审计和管理审计等。内部审计控制在企业应保持相对独立性,至少要独立于其他经营管理部门,最好是受董事会或下属的审计委员会领导。不管采用何种内部审计控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。

总之,面对持续竞争和变化的市场环境,企业集团的发展战略也肯定处于动态之中,在财务管控中的控制方式与重点也会在持续变化之中,企业集团要根据财务管控呈现出来的集中化趋向,以此为主,以其他管控方式为辅, 建立起全面而系统的财务管控体系,从而实现对集团下属企业财务的管理与控制。

摘要：集团公司作为多种组织形式和多层次关联关系企业构成的公司,其股权关系和管控模式较为复杂,使得财务管理上与单一企业有着显著的差别,呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性,其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠,为集团经营决策提供依据,从而保障集团战略决策的顺利实施。

集团公司财务预算控制模式研究 篇7

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).