动态能力对企业国际化的影响机制研究：基于海尔的案例研究
摘要：随着经济全球化的发展，企业跨国经营成为世界经济的一个主要趋势。文章从动态能力理论角度研究跨国公司，采用案例研究方法，通过归纳海尔动态能力构建论证了跨国公司的动态能力影响机制：能力拥有、能力配置和能力提升，探讨动态能力的影响机理，从而扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，文章还为企业如何在进行国际化扩张，提升企业的竞争优势提供了一定的借鉴意义。
关键词：国际化;动态能力;案例研究
随着经济全球化的深入，企业拓展海外市场，从事国际化经营已成为世界经济的一个主要趋势，也是一个热门话题，国家或地区的疆界已不再成为经营上的限制，企业可从世界各地获取资源和投入，同时也将产品卖至全世界。再者。企业经济规模要发展壮大，立于不败之地，国际化是一条必经之路。因此。进行国际化的企业也越来越多。随着中国国际化进程的日益加速，国际化理论越来越多的被更多的中国理论界和企业界所重视。
目前越来越多的中国企业实施走出去的国际化的战略，但是相当一部分企业在不同程度上遭遇了各种障碍和挫折甚至陷入了经营困境。已有的研究在宏观层面加深了人们对企业国际化的认识，但是缺乏从更深层次上研究企业如何动态适应国际市场环境，没有将具体影响企业国际化的机制和路径揭示出来。跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，企业需要重构适合不同市场环境的能力体系。
本文在现有研究的基础之上，从动态能力构建的角度。采用案例分析的方法。以海尔的国际化道路研究影响企业国际化的因素，并试图回答两个问题：如何在不同区域里保持企业的动态能力?企业动态能力如何提高国际化的成功?这是企业在国际化的过程中要解决的重要问题，也是理论界亟需解决的问题。本文希望对企业国际化的理论和实证研究提供一定的借鉴意义。
一、国际化理论
跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式。是一个国际化生产体系。对外直接投资是企业资源和生产要素跨国界的整体转移，
企业国际化理论的研究是以企业的跨国界经营行为为研究对象，从20世纪50年代开始逐步发展起来的。在对跨国公司演进的分析上，传统理论一直将企业特定优势的性质及其跨国界的内部转移视为对外直接投资的核心。在垄断优势理论、内部化理论、区位理论等研究成果的基础上，1977年英国研究跨国公司的学者邓宁(John Dun-ning)进行了新的综合，提出了国际生产折衷理论(所有权一内部化一区位理论模式，OIL模型)，对企业的国际化行为进行了系统化的总结，从而使跨国经营理论对有关现象和问题的解释更为全面，认为在国际化活动中存在着三种优势：
所有权优势是跨国公司从事国际生产，能够在东道国与当地企业竞争时所必须具备的最基本的优势，是指企业技术品牌管理能力和拥有规模经济所产生的优势。
内部化优势是指由于市场交易存在不完全竞争、垄断、信息不对称，以及资源配置外部市场不完全等原因。通过内部化转移可以降低成本，增加收益，可确保企业的优势。
区位优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理环境、丰富的自然资源、巨大的市场以及东道国的历史文化、经济制度、政策法规和投资环境等。区位优势是影响跨国公司对外直接投资的选址和整个国际化生产体系布局的重要因素。
然而，在日益变化的动态环境中。尽管国际生产折衷理论在企业国际化研究领域十分流行。但仍然有不少学者指出这一理论对某些关键问题的论述含糊不清，几乎不能解释企业从事跨国经营时具体战略行为的差异，而且在微观层次的适用性明显劣于中观层次和宏观层次。这主要表现为国际生产折衷理论无法解释以下现实问题：为什么有些企业能够在快速变化、不可预测的国际环境中继续保持竞争优势，而有些原本成功的企业却元可奈何地衰落了?另一方面，虽然国际生产折衷理论虽然也提到了企业的利用优势问题，但却没有进行深入分析，即没有回答以下关键问题：企业如何培育有价值的资源?企业能力的根源在哪里?
二、动态能力
企业所面临的经营环境变化要求企业重新审视可持续竞争优势的来源。动态能力理论就是在这样的背景下产生的，并被用来探索企业在动荡变化的环境中实现不断成长的途径。
Teece在战略框架中引入了企业动态能力的概念，将动态能力定义为企业整合、建立以及重构企业内、外能力以便适应快速变化的环境的能力。Eisenhardt定义动态能力指企业应用资源的流程，尤其是整合、重组、获取和让渡资源的流程。来匹配甚至创造市场变化。Zollo从组织学习的视角认为动态能力是组织活动的可学习的规则模式，体现为企业知识存量和新知识的开发。Teeee描述了动态能力的三大特征维度：明确的流程、资产、路径。Luo认为企业的核心资源与能力并非是一成不变的，而是随着时间和环境进行动态地调整与演化。提出动态能力可以看作是“高阶”能力，将动态能力细化成三个方面：能力拥有(Ca，oability Possession)、能力配置(Capability Deployment)和能力提升(Capability Upgrading)。Zott(2003)提出动态能力具有资源配置时机、成本和学习三种特征属性。时机指现有资源重组的速度和获取新资源的速度，成本指交易成本和传导成本、模仿成本等。
综观所有这些定义，环境的动态特征是动态能力概念的出发点，应对环境变化的适应性调整是这些定义的共同特征。动态能力强调“动态”和“能力”两个方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业不断更新竞争力的能力：“能力”是指则强调了企业在正确处理、整合和重构企业内外部组织知识、资源和技能以适应环境变化方面具有关键的作用。
跨国公司的生产经营跨出国境，所遇到的问题较之单纯国内经营的公司更为复杂，评价跨国公司的绩效更为困难。地域上的分散性给跨国公司的国际经营管理和内部的人财物等交流调控增添了困难，同时国内外环境的差异也给企业的经营活动带来了不同的影响和风险。面对与国内市场环境迥然不同的国际竞争环境，企业需要要适应环境的变化，运用现有的资源。对自身原有能力进行相应的革新与升级，开展业务活动，实现预定的目标。某一种或几种能力并不能有说服力地解释企业在国际市场上获得的持续竞争优势，企业的竞争优势存在于整个能力体系当中。而且，在动态复杂的国际市场环境中，建立在原有能力体系基础之上的竞争优势经常会受到削弱，这就要求企业在国际化过程中企业不能只将能力简单地延伸到外国市场，而是需要企业在一体化的全球范围内对能力进行战略性配置，对其能力体系进行动态管理，建立新的能力体系，将各种能力与当地的经济条件相结合，形成差异化的而且相
互协调的各种活动，从而在更大的范围内构筑起企业的全球价值链，实现竞争优势与比较优势的统一，从而获得持续动态的而非静态的竞争优势。
跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，动态能力可以帮助企业整合、构建和重组组织内外部资源和能力来适应快速变化的环境。维持和提升企业的竞争优势。动态能力与国际生产折衷理论相比较而言，从企业微观运营层面使企业在国际化的市场环境中通过能力拥有、配置和提升而创造价值，帮助企业重构适合不同市场环境的能力体系。
三、海尔案例研究
1984年12月，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂正式成立，经过18年的发展。海尔集团已从当年员工不足800名。销售收入仅380万元。亏损却高达147万元的集体小厂，一跃成为一家集科研、生产、贸易与金融于一体的大型国际化企业集团，并朝着“世界500强”的目标不断奋进。海尔产品也从原来单一的冰箱扩展到白色家电、黑色家电和米色家电等领域，产品包括86大门类，一万三千多个规格品种，海尔在全球三十多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
案例研究的目的，一方面在于检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用：另一方面在于总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，是中国最早实施国际化战略的企业之一，是国际化绩效较好的有代表意义的中国企业。海尔的国际化道路，值得总结和研究。笔者根据Luo等学者提出的动态能力分析框架，以海尔公司为案例，分析了中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何构建、配置、并更新自身的资源、能力组合，详细论述在国际化过程中如何构建和保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求。真正成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程，
1，能力拥有(Capability Possession)。能力拥有是指企业在跨国经营中建立的不同，难以模仿的资源，既包括企业的财务、技术等实物资产，也包括品牌、声誉、组织结构等无形资源，这些能力一般很难模仿、但可以产生经济回报和竞争优势。从资源依赖理论的角度看。企业的能力如果具备有价值、稀缺、不可复制和不可替代等四个特点就能够为企业创造价值，带来可持续的竞争优势。能力拥有是企业发展的一个重要因素，决定了企业是否具有核心竞争能力的潜力，是企业国际化成功的重要基础。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。
1984年-1991年，海尔用了7年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。1992年～1998年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群。增强了企业的整体实力。1999年3月，海尔集团投资3 000万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园——美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。以此为标志。海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的。真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了11年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。
品牌竞争力是企业国际竞争力的重要组成部分，企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。为此，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化。海尔集团进入美国市场的发展路线采用先出口再直接投资的方式，具体发展路径是：出口——联合设计——建立贸易公司——当地生产，1990年海尔冰箱首次出口德国和美国市场，海尔集团初步打开了国际市场，为海尔产品争得了一席之地，这为海尔随后开展海外直接投资，实现当地生产、当地销售创造了条件。海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资。海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。
总之，能力拥有是企业国际化的重要基础，中国企业要走向国际化首先必须拥有当今企业国际的竞争对手很难模仿的能力。因此，为了国际化的远期目标，中国企业可以借鉴海尔模式，应当积极进行管理体制创新和技术创新，建立企业自己的国际化品牌，为国际化奠定坚实的基础。
2，能力配置(Capability Deployment)。动态能力理论更强调企业的竞争优势不但来自于企业独特的不可模仿的资源，资源的配置方式也有重要的影响。当资源被以外部和内部动态相结合的适当形式运用到竞争环境中去时，资源就会带来强大的竞争优势。Teeee指出在动态的环境下获取竞争优势的关键是及时配置资源。企业的竞争优势在于利用动态能力更好的配置组织内外部资源。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。成功的企业擅长通过整合优秀企业资源为己所用，其目的就是以人之长补己之短，充分利用合作方的优势资源，弥补自己的劣势。海尔整合资源的理念是“不求为我所有，但求为我所用”。
2002年1月8日与日本三洋公司建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展，达成战略联盟关系。海尔用三洋的日本网络销售海尔产品，三洋用海尔的中国网络销售三洋产品，海尔成功地进入日本市场。2002年2月20日与台湾声宝集团建立竞合关系，实现采购成本和制造规模优势互补、双赢发展，为国际化提供有力支持。与意大利梅洛尼公司合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势，
总之，企业在国际扩张中的能力配置是一种管理活
动，企业要改变观念，积极接收来自于企业内外部各方面的资源，把可获得的资源进行合理的动态配置。对现有的资源进行充分的利用，充分发挥企业资源在国际化的作用。将企业的内外资源进行合理的配置是企业动态能力的重要一环，双方将利用自己在技术、营销、网络、市场等方面的资源进行优势互补，从而实现强强联合，最终达到双赢的目的。海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作为海尔节省了时间，提升了对国际化环境的适应力，提高了竞争力，以保持自身的竞争优势。
3，能力提升(Caoability Upgrading)。环境动荡是提出动态能力理论的重要背景，而如果将组织看作是一个知识系统，能力提升是解释国际化成功的重要思路。跨国公司的成功不仅取决于其拥有和部署能力的能力。而且也取决于其获得应用新知识的能力，也就是能力提升。
海尔的海外建厂并不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化克服来自陌生国家市场的信息、语言、文化、教育、商务实践和法律的障碍，更快更准确的了解当地消费者的个性化需求，否则，由于经验和信息的缺乏形成的不确定性足以阻碍国际化的发展。逐步将品牌扎根于当地的消费者。真正实现与用户“零距离”。这就是海尔海外建厂的根本目的。例如海尔集团根据美国独身者和学生的消费特点，在美国市场上推出了60升到160升的各种类型的小型冰箱。2001年。海尔推出的小型冰箱在美国180升以下小冰箱市场上的占有率已超过30%。再如，海尔集团在美国市场上推出的“迈克冷柜”将冷柜的下部设计成抽屉式，充分考虑人机工学。使身材矮小及不方便使劲弯腰的人，能轻易地存取深层的食物。该产品一问世就深受消费者欢迎。海尔产品更加贴近目标市场。更好地满足目标市场的需求，极大地提升了海尔产品的国际竞争力，因此。中国企业在国际化的过程中必须从顾客和供应商等多种渠道提升能力，针对性的进行产品研发、销售，为企业的长期发展打下基础。
总之，能力提升是企业接收来自于企业内外部各方面的知识和资源等，又要对企业原有的资源进行充分的利用。充分发挥企业的作用，在此基础上所进行的创新。跨国公司需要持续地建立和提升它们的能力，促进知识的转移，在不确定的国际市场环境中找到新机会。在国际化过程中进行有效的组织学习并实现国际化相关知识的获取和积累，不断进行能力提升是企业成功实施国际化战略的关键。
四、小结和启示
跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式，跨国公司在当今动荡的国际环境中要求得生存和取得成功，在很大程度上依赖于它在国际扩张中的动态能力，从而达到维持企业的竞争优势的目的。与以往从国际生产折衷理论优势的角度分析企业国际化扩张不同，本文采用案例研究的方法论证了跨国公司的动态能力影响机制。扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，本文为企业的国际化扩张提供了一定的启示。
本文拓展了国际生产折衷理论优势的观点，单纯的所有权优势与区位优势的组合已经无法成为跨国公司的持续竞争优势，认为具有能力拥有、能力配置、能力提升的能力的企业才能在国际化扩张过程中。克服异域性劣势、将自身独特的资源能力优势拓展到外国市场并建立持续性竞争优势。研究结论表明：企业之间的国际竞争不仅仅表现为一个企业拥有的独特资源。更重要的表现在企业的能力配置，通过能力提升，不断创造新的能力，对公司资源、能力的匹配提出了更高的要求，只有这样才能使其在国际竞争中具有可持续的竞争优势。
全球化竞争时代对所有竞争者均提出了全新的资源与能力要求，重新整合并对已有能力进行不断变革是公司保持竞争力的关键所在。因此，中国企业的国际化问题仍然有待管理者和学术界的进一步探索和发掘。
作者：侯吉刚 刘 益 刘 衡
【摘要】 营运资本管理是企业财务管理的重要组成部分，其管理有效性在很大程度上决定着企业经营的成败，近年来，营运资本管理效率的研究愈发受到实务界与学術界的关注，相关实证研究表明，公益性捐赠可以助推企业营运资本的周转，为探究这两者关系的具体作用机理，文章以青岛海尔为例，选取其2013—2017 年度财务数据，将传统财务评价指标与基于供应链的营运资本管理评价体系结合，计算分析在“供产销”各环节的营运资本管理水平，并与行业数据进行对比，透过各环节主要利益相关者的视角揭示其公益性捐赠影响营运资本周转的途径。通过案例分析得出，企业进行公益性捐赠的行为经过各方利益相关者的感知，会使他们在进行决策时易于做出有利于企业的选择，进而影响企业的营运资本周转。文章的研究结论为青岛海尔一类的电器制造业企业如何构建与利益相关者之间的良好关系链条及如何通过公益性捐赠助推营运资本周转提供有益启示。
【关键词】 公益性捐赠;营运资本周转;利益相关者;供应链;财务指标评价
一、引言
随着经济全球化进程的不断加快，企业经营环境日益复杂，越来越多的企业逐渐意识到不能再单纯以逐利为经营目标，履行社会责任在企业实现经济目标的过程中同等重要。十九大报告指出我国经济的发展已进入追求高质量发展的新时代，并对现代企业履行社会责任提出了新要求。作为企业履行社会责任的主要途径，公益性捐赠愈发受到社会各界的关注。虽然公益性捐赠似乎在短期内减少了公司的现金流，导致每股收益下降，暂时无法带来经济回报，但从长期来看，公益性捐赠带来的关系资本可以使公司在资本市场上实现更高的价值，并最终表现为财务绩效的提高(燕波，2009)[1]。因此，如何最大限度地发挥公益性捐赠为企业带来的正面效应，已然成为现代企业战略发展规划的重要环节。
另一方面，营运资本涉及企业生产的全过程，是维持企业生存和发展所必需的资本。营运资本管理是企业战略中必不可少的一部分，有效的营运资本管理可以为企业的发展壮大提供充足的资金支持，提高企业的运转速度、资本的流动性及偿债能力，从而降低资本的使用成本，使企业得以可持续发展。我国学者对于营运资本管理的研究始于20世纪90年代，与营运资本管理在企业财务管理中的重要性相比，学术界对其研究稍显薄弱，然而近年来，随着对供应链理论、渠道管理等研究的不断深入，越来越多的学者开始从不同理论视角剖析营运资本管理，扩宽了营运资本管理研究的广度和深度。
在分析影响企业营运资本管理因素的研究中，大多考虑的是经济因素，而在如今越来越多的企业把公益性捐赠纳入企业的发展战略规划的形势下，公益性捐赠这一非经济因素到底能否对企业营运资本管理施加影响，其中的作用机理又究竟为何，这是一个值得我们探讨的问题。本文以青岛海尔为例，通过对其2013—2017年度五年间的相关财务数据进行分析，试图探究这二者的内在联系。
二、文献综述
(一)公益性捐赠
西方企业的社会责任研究，起源于美国学者谢尔顿提出的“社会责任”概念，而弗里曼的“利益相关者理论” 则进一步促进了社会责任研究的发展。1991年，在Carroll[2]提出的社会责任金字塔结构中，经济责任位于最底层，企业的社会慈善责任处于金字塔结构的最顶端。我国学者徐尚昆与杨汝岱(2007)[3]将企业社会责任分为八个层级，他们认为顾客至上位于最底层，而公益性捐赠则是最高层次的社会责任。由此可见，公益性捐赠作为履行社会责任的重要方式，与企业社会责任密切相关。
Erick Schokkaert[4]认为，企业公益性捐赠行为是一种“亲社会行为”，企业进行捐赠的动机主要包括利他动机、战略动机和政治动机。利他动机下的捐赠，表现为自愿而不带有强迫性，单纯从情感与道义角度出发去关怀他人(Campbell，1999)[5]，是企业的一种无私奉献、回馈社会的行为。随着市场经济的逐步完善，企业发现把公益性捐赠作为发展战略可以为其赢得竞争优势，带来附加利益(Mescon和Tilson，1987)[6]，捐赠具有的宣传作用，有利于提高企业声誉，提高员工的道德认同感(Smith，1994)[7]，为企业带来“道德资本”(Brammer和Millington，2005)[8]，这就是战略动机产生的原因。出于政治动机的捐赠，目的是为了向政府机构寻租，公益性捐赠可以加强企业与政府之间的关系，为企业带来政府补助或税收优惠，从而降低成本(Hagan和Harvey，2000)[9]。
公益性捐赠并不一定与利润最大化的经济目标相违背，以社会所期望的目标和普遍认可的价值作为行动标准进行捐赠活动，可以帮助企业实现社会价值(Howard Bowen，1953)[10]，使竞争环境得以改善，获得社会公众好感，提高市场占有率，降低经营成本(Navarr，1988)[11];同时企业在进行公益性捐赠的基础上，充分考虑利益相关者的需求，积极主动承担起社会责任，改善社会质量，会为企业带来丰厚的关系资本(孔祥宇，2009)[12]，带来无形或有形的经济回报;因此从长期视角来看，公益性捐赠形成的声誉资本有助于企业的可持续发展，并且有助于促进利益相关者对于企业产品和价值观的认可(吴良海，2017)[13]。另外，所处行业的不同也会对企业捐赠的积极性产生影响，与消费者进行直接接触的行业中的企业会更倾向于进行捐赠(山立威等，2008)[14]。田雪莹和蔡宁(2009)[15]认为公益性捐赠行为是企业自我价值的实现，捐赠者通过捐赠能获得精神层面的成就感和满足感。
由此可见，企业进行公益性捐赠无论是对于经济目标的实现还是社会价值的提升，都有着积极意义，通过捐赠带来广告效应，促进顾客满意度，提升业绩以此获得利润。把公益性捐赠作为企业战略规划的一环，是有现实意义的。
(二)营运资本管理
1.关于营运资本管理内容和作用方面的研究。营运资本管理是公司战略中重要的一环，早期的学者们将注意力放在研究各个营运资本元素中，通过计算单个元素所需的最优数量，以使企业获得最佳的管理效果。Knight(1972)[16]首次提出“最低存量”的概念，建立了可以同时满足订货成本与储存成本最低的计算模型。1976年，Hager[17]提出了“现金周期”这一概念，并结合企业的生产过程分析现金周转效率，探索出了改进现金管理的措施。Cote和Latham(1999)[18]提出应用“交换比率”指标来分析资金周转。Colina(2002)[19]认为，一个完备的营运资本管理应当对收入、供应链与支出这三个部分进行全面管控，这一分析将营运资本管理的研究视角延伸到了财务报表以外的公司运营的其他方面。
营运资本的观点出现在我国学术界和实务界是20世纪90年代，其实，我国会计制度开始融入国际会计制度潮流。结合我国国情，毛付根(1995)[20]首次在会计权威刊物上发表了一篇关于营运资本的论文，详细且深入地分析了流动资产与流动负债之间的关系，认为资金的数量要求要和其来源相关联，制定计划时要考虑整体，合理制定营运资本管理策略，文章一经发出便迅速在学术界引起共鸣，开启了国内学者对营运资本理论的探索道路。向平(1997)[21]提出了“无营运资本管理”的设想，认为应对流动资产与流动负债进行合理组合，使其尽可能降低对外投资，充分有效地使用企业短期债务。王竹泉(2001)[22]从营销渠道与中间商关系的视角，对跨地区企业营运资本管理进行创新，强调供应链管理对于提高营运资本管理效率具有重要的作用;他和马广林于2005年又提出了一个新的视角[23]，构建了基于渠道管理的营运资本管理研究新架构，强调要对营运资本中的各种要素进行重新分类，从而打开了研究营运资本管理的新道路。
2.关于营运资本绩效评价指标方面的研究。在早期的营运资本管理研究中，一系列反映流动性快慢的比率被用作衡量营运资本管理效率的评价指标。Sagan(1955) [24]认为财务人员要充分利用市场数据展开对营运资本的分析。在各种对单一财务指标进行分析的基础上，Richard和Laughlin(1980)[25]提出了综合管理营运资本的设想，具体表达式为现金流转速度指数=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。但该指标的不足之处在于，不同的流动资产周转天数的简单代数运算往往可能产生误导，因此Gentry和Lee(1990)[26]提出了加权现金周期的概念(WCCC)，这一概念综合考察了现金周转期内各环节中现金流的流量和时间，根据不同时点占用的营运资本数量计算周转天数，从而更加科学地来衡量营运资本状况。
我国学者杨雄胜和缪艳娟(2000)[27]提出可以把平均账龄的分析方法与应收账款逾期率指标相结合，通过计算存货占资金与总现金资产的比例来显示不同环节中存货的周转速度。王竹泉和马广林(2005)[23]建立了分销渠道营运资本管理绩效评价体系，主要内容是提出周转期的评价指标。 李文(2010)[28]对营运资本管理绩效评价指标体系从占比、筹措渠道及结构三个方面进行了有效的科学评价，从而科学地权衡利益与风险成本之间的辩证关系。
三、公益性捐赠影响营运资本管理的机理分析
(一)公益性捐赠影响营运资本的总体框架
1.利益相关者选取。本文主要研究目的是剖析企业公益性捐赠与营运资本管理的内在联系。企业本质上是利益相关者的利益集合体，不同学者按照不同标准对利益相关者的分类也不尽相同，本文将根据研究需要对利益相关者进行选取。
企业实施营运资本管理的过程，实质上是匹配企业内部各种资源，使营运资本周转效率最大化的过程。基于利益相关者理论对企业的营运资本进行分析，主要关注利益相关者是否参与企业的营运资本管理并施加影响，因此本文利益相关者的选取分为两类：主要的经济利益相关者以及次要的经济利益相关者。主要的经济利益相关者能够直接参与企业的日常经营活动，与企业直接发生交易，对营运资本管理有直接影响，包括：股东、债权人、供应商、员工以及消费者;次要的经济利益相关者则是会对企业的日常经营活动产生间接影响，包括：政府、社区和媒体。详见表1。
企业由多方利益主体连接而成，企业的日常经营离不开各利益相关者的资本投入。主要的经济利益相关者通过对企业投入实物资本、人力资本等方式参与企业运营活动。从关系资本的角度来看，股东与债权人投入金融或实物资本，构成企业资本的重要组成部分，维持企业资本周转;员工投入的人力资本是保证企业正常生产经营的基础;供应商与消费者则掌握市场资本，其间发生的交易活动决定企业的盈利能力，关乎企业的可持续发展。这几种利益相关者均对企业的经营具有重要而直接的影响作用，且其自身利益也与企业经营状况休戚相关，因此把他们归类为主要的经济利益相关者。次要的经济利益相关者虽未直接投入关系资本，但可以为企业提供环境支持，一定程度上有利于促进企业营运资本管理效率的提高。
2.总体研究框架。根据供应链管理理论，一家企业的生存发展必然会受到其他企业以及市场环境的影响，因此考虑企业的营运资本管理也不应仅仅关注于企业自身领域，需要同时考虑到上至供应商企业，下至顾客消费者对企业的影响。另外，各方利益相关者与企业公益性捐赠的行为及财务绩效的提高都存在密切关联，公益性捐赠所形成的聲誉资本会使得各利益相关者对捐赠企业持有更加积极的态度。因此，基于利益相关者理论与供应链理论，我们将公益性捐赠与营运资本管理相关联，在遵循企业经营活动规律的基础上，分析各利益相关者与企业间的利害关系，最终对企业公益性捐赠与营运资本周转效率的内在联系进行剖析。
(二)各利相关者视角下公益性捐赠对营运资本管理的影响路径
1.主要的经济利益相关者视角。企业主要的经济利益相关者众多，不同的利益相关者对企业营运资本管理施加的影响及其程度也不同。从利益相关者的角度来研究企业公益性捐赠与营运资本周转两者的关系时，第一步是要明确各利益相关者如何感知捐赠行为及其对企业营运资本周转的不同影响，进而针对各利益相关者的特性采取差别化的管理策略对营运资本管理施加积极影响。
股东作为企业的出资人，如能为企业投入更多资金，这对于企业来说是对其现金存量的一种补充。股东在进行投资决策时，将面临在众多备选企业中选择哪家公司进行投资以及投入多少的问题。在做出决策时，企业的财务业绩是否良好、投资回报是否合理、以及经营活动信息披露是否及时等因素都将纳入股东考虑的范畴。当企业在社会责任履行方面表现出色，积极进行公益性捐赠，则透露出其具有良好的财务绩效，这些信息被股东感知，使其在进行决策时，给予该企业较高的效用评价值，股东愿意向其投入资金，则会提高该企业的理财活动营运资本管理效率。另外，捐赠为企业带来的良好声誉，也能够促使企业股价上涨，从而导致股东收益增加，而这也将吸引更多潜在投资者，为公司带来源源不断的资本投入。
债权人作为企业的主要利益相关者，为企业带来金融资本，当债权人在决定是否为企业提供更多资金、如何偿还以及何时偿还资金时，企业强烈的社会责任意识和按时履行合同义务的信用表现，会使债权人给予该企业更高的效用评价值，从而愿意向企业投入资金;另外，企业与债权人形成良好的信任关系，有利于企业就资金偿还时间及偿还方式与债权人进行协商，间接提高企业的偿债能力。与此同时，企业与债权人之间顺畅的借贷关系，有利于企业在需要时能够及时借到足够的资金，那么企业就可以持有较少的预防性现金，以免遭遇意外性支付需求，从而影响企业收益。
作为企业营运资本管理采购渠道中最重要的利益相关者，供應商选择及其决策将直接影响企业采购渠道营运资本的管理效率。企业需要选择优秀的供应商来提供优质的原材料，而供应商在选择其下游企业时，也会多加考量。企业行使社会责任，进行公益性捐赠会树立企业具有强烈责任意识的良好形象，并且捐赠给企业带来的如市场份额占有率、客户忠诚度等有关竞争力的影响因素的提升，都可以增强供应商对企业的信赖程度。供应商做出的决策往往会影响企业的生产效率。企业与供应商之间形成的战略合作关系，能够使供应商及时处理订单，缩短货物准备时间，这有利于降低原材料的储存成本，减少资金占用。公益性捐赠带来的信赖感，能使供应商获得内部规模效应，有利于企业协商降低原材料购买价格及延长付款期限，减少采购成本，提高营运资本管理效率。
员工作为产品生产过程的直接参与者，是企业生产渠道中最重要的利益相关者，他们的工作效率将直接影响生产渠道营运资本的周转。企业积极主动履行社会责任，进行公益性捐赠，同时策划可供员工直接或间接参与的社会公益活动，让企业的慈善理念很容易被员工感知，这有助于提升员工对于公司的信任度，使他们更加认同公司所秉持的理念与价值观，产生归属感与自豪感，员工被激励后，工作热情与效率都会有所提高，在工作时，会更愿意投入其中不发生差错，减少材料损耗。与此同时，企业积极履行社会责任的行为被员工感知后，员工将更愿意配合执行管理层制定的各项规章制度，有利于企业对职工薪酬方面进行管理，增强薪酬发放的灵活性。
消费者是营运资本管理销售渠道最重要的利益相关者，企业与消费者发生的交易活动将直接影响销售渠道营运资本周转情况。消费者对购买企业产品的意愿，对于销售渠道营运资本管理来说十分重要。公益性捐赠带来的广告效应会使企业产生声誉资本，加强消费者对企业品牌的知晓度与认可度，有利于提升销售收入，加速存货周转;并且，如果媒体对于该企业的相关积极信息多做报道，也会强化消费者对该企业的商品购买倾向性。另外，公益性捐赠产生的积极道德资本，也可使企业在发生损害利益相关者利益的行为时，发挥保险作用，使消费者相信企业事前没有伤害动机， 从而易于获得消费者的谅解和宽恕。
2.次要的经济利益相关者视角。与企业营运资本管理有关的次要的经济利益相关者主要包括政府、社区和媒体，这三者虽不与企业发生直接的交易关系，但从长期来看，也会对企业生产经营产生不可忽视的影响。
首先，企业积极主动进行公益性捐赠，履行社会责任，同时支持政府对社会的基础设施建设，能够换取资源便利或政策倾斜，为企业带来竞争优势;通过积极维护和加强与政府的政治联系，扩展资源获取途径，优化企业资源配置，进而影响企业营运资本管理的有效性。
其次，企业对社区公益性事业做出贡献以及关注当地生态环境并切实做出保护行动，能获得社区机构的认同，更加便利于企业在社区开展各类营销或招聘活动。另外，企业的公益性捐赠还可以帮助社区改善教育质量，完善基础设施建设，这些行为被社区民众感知后，都将成为企业提升竞争力的重要因素。
最后，媒体对企业生产经营的影响也不容忽视。现如今，媒体及各种社交平台等传播媒介拓宽了信息传播途径，加快了信息传播速度，使企业更易于受到民众的监督与批评。因此，当企业在安全生产、生态环保、公益性捐赠等方面自觉接受外界媒体监督，使媒体愿意关注并报道企业生产经营活动事迹，可营造企业良好形象，获取消费者好感，以促进企业销售。
四、青岛海尔公益性捐赠与营运资本管理分析
(一)青岛海尔概况
1.青岛海尔公司简介。青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”)创立于1984年，1993年于上海证券交易所挂牌上市。自成立以来，青岛海尔始终以客户需求为先，不断满足客户需求，并努力创造客户需求，追求创业创新，经营领域不断拓展，公司业务涉及家电、IT数码、物流、房地产等日常生活的方方面面，成功从传统家电制造业企业转型为面向全社会的创客孵化基地，这种不忘初心、挑战自我的精神使青岛海尔从一个濒临破产的集体小厂蜕变为全球白色家电领先者。
2.公司财务状况。根据青岛海尔2013—2017年度所披露的年报，分别计算其主要财务指标并对其作出客观评价。
从下页表2与图2可以看出，从2013年到2017年，青岛海尔营业收入逐年增加，销售毛利率不断提高，营业收入同比增长率呈显著上升趋势，其中2014—2015年的下降是因为受到世界经济深度调升的影响，金融市场持续不稳定，白色家电市场整体呈现下滑态势，同时青岛海尔2015年归属净利润同比也下降了19.42%。公司的每股社会责任贡献值在2012—2014年间一直保持上升趋势，虽然在2015年有所下滑，但之后两年也保持上升，这表明公司在积极履行社会责任，重视满足员工、供应商、消费者和社会公众等利益相关者的诉求。在2015年全国家电市场整体呈现低迷的形势下，青岛海尔凭借其综合竞争实力，成功在全球500强企业排行榜中夺得白色家电行业品牌第一名。
3.公司治理结构。青岛海尔是集体所有制的股份有限公司，自2009年开始，青岛海尔颁布了四期股权激励计划，相比成立初期，其股权结构已发生较大改变。下页表3列举了截至2017年年底，青岛海尔前十名股东的持股情况。
如表3所示，青岛海尔的第一大股东为海尔电器国际股份有限公司，直接拥有青岛海尔20.64%的股份，而其又是海尔集团公司的控股子公司;海尔集团公司为青岛海尔的第二大股东，拥有17.59%的股份，同时又直接控制海尔电器51.2%的股份;青岛海尔创业投资咨询有限公司为海尔集团公司的一致行动人，拥有青岛海尔2.83%的股份;因此，在这种股权结构下，海尔集团公司直接和间接拥有青岛海尔31%的股份，并对其实施控制。然而在这种股权结构下，海尔集团公司拥有相对控制权，并未出现一股独大的局面，股权集中度适中，大股东控制的股权比例较为合理。青岛海尔的这种股权结构有利于公司发展的稳定，能够防止大股东占用资金等行为的发生，使其他股东更多关注公司的经营情况，并注重对实际控制人进行监督。见图3。
(二)青岛海尔公益性捐赠现状
青岛海尔自成立以来，始终奉行“真诚到永远”的文化理念，重视利益相关者的需求，出于企业发展和伦理动机践行社会责任，进行公益性捐赠，用真情回报社会，得到了政府和社会公众的广泛赞赏和支持。具体捐赠事例详见表4。
从表4可以看出青岛海尔积极投身建设希望工程的公益活动中，捐款捐物，截至2017年6月，海尔已累计投入9 200余万元用于希望学校的援建，全国已有266所海尔希望学校;在自然灾害面前，青岛海尔海尔勇于承担，在第一时间为灾区送温暖。除了社会公益，海尔也一直紧跟国家步伐，积极推进精准扶贫项目。根据十九大报告精准扶贫规划与文件要求，青岛海尔与国家开发银行携手合作，就贵州精准扶贫试点进行积极尝试，并已取得一定成就。
根据电器机械及器材制造业各企业2013—2017年公益性捐赠的数据，计算出行业内5年的公益性捐赠指标均值和青岛海尔公益性捐赠数据，并进行比较。详见表5。
从图4可以看出，2013—2017年期间，青岛海尔的公益性捐赠金额虽有波动，但明显呈现出上升的趋势，且其捐赠的金额大幅高于行业均值，可见青岛海尔在公益性捐赠方面的投入相对较大，对履行社会责任投入较多。
(三)青岛海尔公益性捐赠对营运资本管理的影响分析
将青岛海尔2013年至2017年的公益性捐赠金额变化趋势和营运资本周转期变化趋势相结合，通过对比可以发现青岛海尔公益性捐赠的变化趋势与营运资本周转期的变化趋势大致相同，但值得关注的是，其营运资本周转期曲线的转折点对于公益性捐赠的曲线的转折点会出现延迟一年的现象。这个现象说明青岛海尔的公益性捐赠对于其营运资本管理存在一定的正面影响，但这个影响存在滞后性。那么，青岛海尔的公益性捐赠具体是如何影响其营运资本管理，并且为何会存在滞后性?下文将通过供应链渠道理论来具体分析青岛海尔的捐赠助推营运资本周转的机理。
1.采购渠道中公益性捐赠对营运资本管理影响分析。
从表7与图6中我们可以发现，在2013—2017年五年间，青岛海尔采购渠道营运资本均为负值，这表明企业流动资产少于流动负债，说明青岛海尔在采购环节所占用的资本大部分来自于企业外部，且资本周转效率较好。青岛海尔采购渠道的营运资本周转期总体呈现下降趋势，这说明其资金利用率很好，虽然其中2016年的采购渠道营运资本周转期较上一年上升了19.99天，营運资本的周转效率变慢，但当年的平均营运资本占用额较前几年而言依旧是增加的，因此这并不意味着采购渠道营运资本管理模式出现了问题。与整个行业对比来看，青岛海尔在这一环节的营运资本周转效率明显高于同行业其他企业。
在采购渠道的营运资本管理效率分析中，供应商是这一阶段至关重要的利益相关者，与供应商达成战略关系，实现信息共享，是提高采购渠道营运资本管理效率最为有效的方法。青岛海尔近年来一直积极履行社会责任，公益性捐赠金额也逐年增加，而公益性捐赠会给企业带来声誉资本，使企业拥有了更好的形象。在通过捐赠获得的与供应商之间的关系租金后，青岛海尔与其供应商形成了动态战略合作关系，共享用户与市场需求信息，达成供应链联盟，使自身与供应商能够根据订单需求预测原材料需求量，这种“以信息代替存货”的管理模式极大地释放了青岛海尔的库存容量，降低了仓储成本，减少了资金占用，加速了营运资本的周转。
2.生产渠道中公益性捐赠对营运资本管理影响分析。
根据下页表8与图7可知，青岛海尔2013年至2017年五年间生产渠道营运资本周转期均为负值，前三年持续下降，后两年逐步上升，营运资本周转期均值维持在-25.6天左右，整体波动不大。青岛海尔整个生产渠道营运资本周转期都显著低于行业平均水平，说明青岛海尔在这一环节采取了有效的营运资本管理策略。
如图8所示，青岛海尔的在产品在总体存货中占据很低的比重，这有利于生产渠道营运资本的周转。对于家电制造企业来说，产品更新换代速度快，企业的生产计划量应与产品在市场中的实际需求量维持在同一水平，保持较低的在产品数量比重能够减少生产渠道的资金占用，也便于企业应对为满足用户需求而进行的产品升级。另外，青岛海尔推行将“拉式生产”与“准时制生产”相结合的生产管理模式，这种模式降低了在产品数量，加快了在产品周转速度，使青岛海尔生产渠道营运资本管理更加高效。
在机理分析中已提到，在企业生产渠道的营运资本管理中，最重要的利益相关者是企业员工，他们的工作情况将直接影响企业的生产效率，进而影响营运资本管理。从对青岛海尔生产渠道的营运资本管理效率分析可知，这一环节的营运资本管理较好。
青岛海尔一直秉承“以员工为最大财富，为员工发展搭建发展平台”的理念，积极履行对员工的责任;与此同时，海尔一直在探索创新公益模式，努力使企业员工加入企业公益活动，培养责任意识，使海尔员工为构建可持续发展的公益生态圈献出自己的一份力。
另外，员工通过这种方式形成的社会责任意识，会使员工在生产过程中节约原材料，减少浪费，为企业降低生产成本，提高生产渠道营运资本的管理效率。
3.销售渠道中公益性捐赠对营运资本管理影响分析。
由表9与图9可知，青岛海尔2013—2015年的销售渠道营运资本周转期逐年增加，虽然2016年略有下降，但2017年又继续增加，总体呈现上升趋势;与行业相比，海尔的销售渠道营运资本周转期远低于行业平均水平，表明海尔在销售环节的营运资本管理水平依旧很好。
消费者是销售渠道营运资本管理效率分析中最重要的利益相关者，与其他几类利益相关者不同的是，消费者是通过购买商品或服务来为企业提供资金，对企业进行资本投入。消费者在选择商品时，会更加关注商品或服务的性价比，并不重视企业的盈利能力。青岛海尔积极进行公益性捐赠的行为，有助于缩短消费者与企业的距离，改善客户资源，提升企业的竞争力。
“温暖益起来”是由海尔智能空调发起的公益活动，通过搭建爱心公益交互平台，号召海尔员工及社会各界人士加入为特殊人群送上关怀。迄今为止，“温暖益起来”活动已经开展了三季，引发数万人的阅读参与。这样的公益性活动通过网络传遍千家万户，增加了消费者对青岛海尔的信赖与认同感，并且消费者也倾向于购买与公益紧密结合的产品，这有助于带动产品销售，提高营业收入水平，加快存货周转，提升营运资本周转效率。在与供应商形成良好的交易关系之后，青岛海尔不断对供应链管理进行完善，加速库存商品的周转，实行以零售商为主导的“点对点”和“即需即供”营销模式，实现多元化、有针对性的渠道布局。同时，青岛海尔建立了日日顺网络服务平台，将货物直接送到消费者手中。在这种营销模式的管理下，青岛海尔整个销售链条被大大缩短，极大地减少了库存商品的资金占用，加速了销售渠道营运资本周转效率。
4.股东视角公益性捐赠对营运资本管理影响分析。海尔集团为青岛海尔的第一大股东，拥有相对控制权，能够参与并影响企业薪酬激励等方面决策以及影响捐赠程度。在“真诚到永远”的理念影响下，青岛海尔才能够时刻不忘履行社会责任，公益性捐赠金额远超行业平均水平。然而捐赠为青岛海尔形成的良好形象与带来的声誉资本使其在公司上市之后，市值持续增长，使公司的投资者股东收获了丰厚的回报，青岛海尔实施高比例的分红，与股东共享经营成果，提升股东满意度。同时，青岛海尔还注重与投资者的沟通，向外传递公司动态，满足投资者知晓公司信息的需求，用真诚换取信赖。
5.债权人视角捐赠对营运资本管理影响分析。银行是青岛海尔重要的利益相关者，而青岛海尔积极履行社会责任，进行公益性捐赠所形成的良好企业形象，使其与银行形成了相互信任的银企关系，为其在资金的筹措与使用方面带来了便利。同时青岛海尔不断强大的自身实力也成为获取银行支持的有力保障。在形成良好的信任关系之后，青岛海尔与银行开启战略合作，共同推行供应链金融，极大地节约了人力及时间成本，降低了企业营运资本管理成本，同时也满足了银行债权人的利益需求。
6.次要利益相关者视角捐赠对营运资本管理影响分析。青岛海尔多年来大力支持教育事业，落实国家政策精准扶贫，并且严格执行国家法律法规，依法纳税，公司实力的不断增强与规模的不断扩大，也带动着当地经济与就业的发展。在自然灾害面前，青岛海尔总是能够第一时间为灾区人民送温暖，捐款捐物，帮助灾区开展重建工作。如此优异的社会责任表现，使青岛海尔获得了政府的大力支持，让青岛海尔拥有更多的资本进行运作，提高其营运资本的周转。
无论是通过何种渠道方式，公益性捐贈行为被利益相关者感知并真正使该企业出现在备选项上，中间都需要经历许多过程，包括媒体对企业良好信息的宣传、利益相关者对信息的加工收集与再处理，利益相关者进行决策时的考量时间，这类不可避免的时间成本造成了捐赠对营运资本管理影响的滞后性，但从长远角度来看，企业进行公益性捐赠，无论对日常“供产销”环节的营运资本管理，还是股东、债权人及政府为企业提供更多资金以方便企业营运资本管理，都有着积极的助推作用。
五、结论与启示
(一)研究结论
本文通过对青岛海尔与电器机械及器材制造业2013—2017年间相关数据的对比和分析，探讨了公益性捐赠对企业营运资本管理的作用机制，得出以下结论：
1.公益性捐赠可以助推企业的营运资本周转。企业进行公益性捐赠的行为被各方利益相关者感知，虽然可能存在时间上的滞后性，但最终会换取企业良好的声誉与关系资本，从而获取丰厚的经济租金与竞争优势，企业凭借这种关系在与各利益相关者的交易过程中，可以取得有利于自身的优惠条件，从而降低资本成本，带来营运资本管理水平的提高。
2.企业公益性捐赠所代表的社会责任与营运资本管理所代表的经济效益存在共生协同的效应，企业积极履行社会责任可以带来经济效益的提升，而良好的经济效益状况是履行社会责任的基础前提。
3.企业在制定战略规划时，只有将利己与利他的动机相结合，不仅注重获得经济利益的最大化，而且要注重社会责任的履行与各方利益相关者利益的保障，才能与利益相关者达成双赢，才能实现企业的可持续发展。
(二)主要启示
本文的研究表明，企业公益性捐赠金额越高，社会责任履行得越好，越有利于自身营运资本周转效率的提高，达到了“一石二鸟”的效果，即青岛海尔通过公益性捐赠实现了经济效益与社会责任的均衡承担，从而驳斥了公益性捐赠损害股东利益的早期流行观点。
本文研究给予我们以下三点启示：
第一，企业管理层应理性认识公益性捐赠带来的正面作用。企业积极履行社会责任，关注利益相关者关系的管理从而获得社会各界的支持，借此可以助推企业自身营运资本的周转。
第二，现代企业应当统筹兼顾经济效益与社会责任。经济效益与社会责任这二者并不互相冲突，企业在追求经济效益的同时，通过公益性捐赠积极履行社会责任，可以换取各方利益相关者的决策协同和格外关注与支持，使其做出有利于企业的决策，实现企业经济效益和社会责任的共生互动。
第三，构建企业利益相关者健康链条。任何一家企业都不是孤立存在于市场之中，都要与各类利益相关者进行交易，企业追求可持续发展，必须把利己和利他统一于自身所构建的利益相关者健康链条，并做好长期维护。
由于数据的限制，本文未能就社区与媒体等次要利益相关者助推营运资本周转展开进一步分析。
【主要参考文献】
[ 1 ] 燕波，王然，张耀辉.公民意识、公司价值和企业捐赠行为研究[J].南方经济，2009，(05)：3-13.
[ 2 ] Carroll A B.The Pyramid of Corporate Social Responsibility：Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders[J].Business Horizons，1991，34(4)：39-48.
[ 3 ] 徐尚昆，杨汝岱.企业社会责任概念范畴的归纳性分析[J].中国工业经济，2007，(05)：71-79.
[ 4 ] Schokkaert E.The Empirical Analysis of Transfer Motives[M].Handbook of the Economics of Giving， Altruism and Reciprocity，2006.
[ 5 ] Campbell L，Gulas C S，Gruca T S.Corporate Giving Behavior and Decision-Maker Social Consciousness[J].Journal of Business Ethics，1999，19(4)：375-383.
[ 6 ] Mescon T S，Tilson D J. Corporate Philanthropy：A Strategic Approach to the Bottom-Line[J].California Management Review，1987，29(2)：49-61.
[ 7 ] Smith，C.The New Corporate Philanthropy[J].Harvard Business Review，1994，72(3)：105-116.
[ 8 ] Brammer S，Millington A.Corporate Reputation and Philanthropy：An Empirical Analysis[J].Journal of Business Ethics，2005，61(1)：29-44.
[ 9 ] Hagan J，Harvey D.Why Do Companies Sponsor Arts Events? Some Evidence and a Proposed Classification[J].Journal of Cultural Economics，2000，24(3)：205-224.
[ 10 ] Howard R，Bowen，Social Responsibilities of the Businessman[M].New York：Harper and Row，1953.
[ 11 ] Navarro P.Why Do Corporations Give to Charity?[J].Journal of Business，1988，61(1)：65-93.
[ 12 ] 孔祥宇.基于財务绩效的企业慈善捐赠责任与企业能力匹配研究[D].西南交通大学，2009.
[ 13 ] 吴良海，张玉.会计稳健性、公益性捐赠与企业可持续发展——来自中国A股市场的经验证据[J].现代财经，2017，(08)：85-100.
[ 14 ] 山立威，甘犁，郑涛.公司捐款与经济动机——汶川地震后中国上市公司捐款的实证研究[J].经济研究，2008，(11)：51-61.
[ 15 ] 田雪莹，蔡宁.企业慈善捐赠行为研究——基于上海企业的实证分析[J].科技进步与对策，2009，26(20)：102-105.
[ 16 ] Knight W D.Working Capital Management：Satisficing versus Optimization[J].Financial Management，1972，1(1)：33-40.
[ 17 ] Hampton Hager.Cash Management and the Cash Cycle[J].Management Accounting，March，1976，(8)：19-25.
[ 18 ] Cote J M，Latham C K .The Merchandising Ratio：A Comprehensive Measure of Working Capital Strategy[J].Issues in Accounting Education，1999，14(2)：255-267.
[ 19 ] Colina J.Working Capital Optimization[J].Pulp & Paper，2002.
[ 20 ] 毛付根.论营运资金管理的基本原理[J].会计研究，1995，(1)：38-40.
[ 21 ] 向平.浅谈零营运资金管理[J].财会月刊，1997，(8)：17-18.
[ 22 ] 王竹泉.跨地区营销企业如何进行商流规划[J].经济管理，2001，(11)：44-47.
[ 23 ] 王竹泉，马广林.分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005，(06)：28-33.
[ 24 ] Sagan J.Toward a Theory of Working Capital Management[J].Journal of Finance，1955，10(2)：121-129.
[ 25 ] Richard，V.D.and Laughlin.E.J.A Cash Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis[J].Financial Management，1980，9(1)：32-38.
[ 26 ] Gentry J A，Lee V H W.A Weighted Cash Conversion Cycle[J].Financial Management，1990，19(1)：90-99.
[ 27 ] 杨雄胜，缪艳娟.改进周转率指标的现实思考[J].会计研究，2000，(04)：47-51.
[ 28 ] 李文.企业营运资金评价指标分析[J].财会月刊，2010，(19)：14-15.
[ 29 ] 吴良海，胡琼，谢志华.永辉超市慈善捐赠与经济责任的承担策略研究[J].商业会计，2019，(07)：7-14.
【作者简介】
吴良海，男，安徽工业大学商学院会计系教授，博士，硕士生导师;研究方向：会计与投资者保护、审计理论。本文通讯作者。
徐铭乾，女，安徽工业大学商学院会计学硕士研究生;研究方向：会计与投资者保护。
周银，女，安徽工业大学商学院会计学研究生;研究方向：会计与投资者保护。
作者：吴良海 徐铭乾 周银
1、 案由：
“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、 企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：
企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位;它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人;它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、 企业文化在企业管理中的重要作用
众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工
在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。 第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产
企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。 第三，企业文化能够促进企业管理的科学化
以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。 在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。
二、 如何加强企业文化中的“以人为本”
企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。
首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。 坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。
其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。
最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。 如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。
结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位;它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人;它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
文化 2009-10-23 17:42:47 阅读3846 评论3字号：大中小 订阅企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同
遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔[12.700.47%]集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通
过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，
这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔
文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持
续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设
1备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海
尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，
用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。2
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至
关重要的作用。
企业文化的重要性——海尔集团
【背景】海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
【事例】
(一) 企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。
企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
(1) 海尔企业文化分三个层次
最外层是物质文化，看得见，摸得著;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。
(2) 海尔文化的核心是“创新”
精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给
每一位员工提供一个创新的空间。
(二)海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。 因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。即进入全球500强目标和一套里层文化。如质量观、人才观、品牌观、开发观等。并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。
(三) 现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。
企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。只有这样才能发挥出强大的竞争力。
【点评】是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”? 海尔的领路人张瑞敏回答：是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛的生命力和竞争力的奥密所在。然而“创新”正是海尔文化的核心。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。海尔新产品的技术开发摒弃过去封闭式、线型的低效率开发方式，创造性地实行整合全球技术、智力资源的并行式开发，以快速满足市场需求。
从创名牌战略时“有缺陷的产品就是废品” ，到多元化战略时的“吃休克鱼”，再到国际化战略的“ 先创牌、后创汇”，海尔人说，创新之路很难走，但距离成功是最近的路
从创名牌到多元化、国际化，海尔成功实现了两大战略性跨越。海尔人现在已经获得了许许多多的荣誉，但在他们心里，份量最重的是国家质量奖。它所代表的海尔质量理念，是让海尔站稳国内和国际市场的基石。这一质量理念是一把大锤砸出来的。 七年生聚，七年创牌，海尔在中国的市场上站稳了脚跟。审时度势，当机立断，海尔以雷霆万钧之势开始了多元化战略。从白色家电到黑色家电，再到米色家电，海尔人连战连捷。
海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼
的方式，进入每个海尔员工心中的。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
海尔文化
一、背景
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29%、43%、127%。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且
成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89%，这是一个潜伏了巨大商机的市场。
二、问题
1、管理、人才
2、海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。海尔文化可分为七个层次：a、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，
海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标;
b、 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装;迅速反应，马
上行动的作风„„;
c、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵; 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，„„。
d、 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。
e、里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念;适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念;“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念;“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念;“人人是人才，赛马不相马”人才观;“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念;“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略;“要干就干最好的”科研开发理念;海尔的企业斜坡球体定律等。
f、 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗
目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”
3、激活“休克鱼”
文化激活休克鱼原红星电器公司的状况：
1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红
星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。
所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范。
在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海
尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人
力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：一，以市场为中心，卖信誉，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做;二，降低成本，增加一个力能力，用最小投入的到最大产出;三，每天坐出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。
“吃休克鱼”实际上就是企业间的兼并重组，由“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”，最后是“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔不同的是，它吃的是“休克鱼”，即要将新的管理思想，行之有效的管理方法来改变导致被兼并企业停滞不前的、有问题的企业思想和观念。注重企业的潜在市场、潜在活力、和潜在效益。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。
“没有思路就没有出路”， 开拓市场，重要的是思路。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机
8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。
4、海尔文化建设成功的原因。
a、加快培育和构建有特色的企业文化。
企业是人，文化是魂。 海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到人、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新;海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业;海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。b、更新观念，讲求管理之道
海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行。它们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。 在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。
c、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。即●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效;
●过渡措施;在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生;
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
d、海尔明信，管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。企业要想做大作强，必须注重合理、有效地利用社会专业化生产资源(含人力资源)，要抓住核心技术及基础技术研发、关重件生产和装配，除此之外，凡能实现社会专业化生产的，尽量外委协作，既能降低人工成本，又能提高效率。 e、坚持80%/20%原则。这是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的;员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。
f、坚持10%/10%原则。海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差;要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。
g、海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的” 、 “您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、 “只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。
h、在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。
5、我们认为该种企业文化不适用于其他国家
原因：每个国家都有自己的独特国情，每个民族都有自己所独有的文化，那怕是两个很接近的国家也是这样，比如法国和德国，两个国家如此的接近，无论是地理还是语言，还是历史都很接近，但是两个国家的文化差异却是很大的，在名族性格上的差异也是很大的。
海尔的文化史基于我们中国，这个特殊的国家当中的，我们的市场经济可以说是不完善的，我们的民族文化可以说是世界特有的，海尔的文化史建立在中国特有情况下的文化，他具有中国的特色。例如：普遍认同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢问在没有深厚的儒家文化底蕴的国家里面，大同思想是为大家所认同的么?不是，特别是在资本主义国家，个人主义才是主流，大同思想是没有多少人认同的。
一、文化的概述及海尔文化
1、文化的定义
企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
2、海尔的企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。
二、海尔公司的背景
海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润
4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里?可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。
三、SWOT分析
S(优势)
★创新的思路确定企业正确的战略方向
(1)、名牌战略复件观念创新
(2)、多元化战略阶段的观念创新
(3)、国际化战略阶段的观念创新
(4)、进行了市场链的流程再造
★技术技能优势
(1)、截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项;
2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利
(2)、高科技质量占据市场制高点
(3)、坚持技术、质量上的高起点;坚持技术进步不停顿
★无形资产优势
(1)、强化全员质量意识，强化产品质量管理
(2)、以无形盘有形，专吃“休克鱼”
(3)国际星级量一条龙服务
(4)、注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形
资产去盘活有形资产
(5)、海尔产品获得多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度
★竞争能力优势
★开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，
★市场份额的领导地位产品
★组织体系优势
★高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
W(劣势)
★海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求
★海尔在传播和公关技巧方便十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分★困难难
★海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地
O(机会)
★海尔彩电、手机、洗衣机、冰箱成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场
★新技术得到国家的支持
★在国际市场也占有优势
★与世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的30个知名企业在技术和★市场方面保持着良好的合作关系
★客户群的扩大趋势或产品细分市场
★技能技术向新产品新业务转移，像更大客户群服务
★市场进入壁垒降低
★获得并购竞争对手的能力
T(威胁)
★家电企业不断兴起
★外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平 ★科学技术不断创新
★传统家电主业正从高速发展阶段步入停滞阶段
★出现将进入市场的强大的竞争对手
★汇率和外汇政策的不利变动
四、结论和启示
1、企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。
2、企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。
3、海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为
DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任(责任的广度、运作权限、权衡角度);在个人和组织率的前提下伦理价值的中心;忽视企业伦理的危害及影响;融合伦理价值进行企业决策;衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案;尊重法律并了解其限制
4、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾
5、文化管理是中国企业做大做强的必经之路
一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在?海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。
回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。 1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好;把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好;把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。
998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神;服务国际化要赢得全球用户的忠诚度;品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业;三合是组合、融合、整合;招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库;OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核;另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。
中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为
人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。
大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化?文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。
海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路
在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企
业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。
1.探索企业文化建设的新途径
企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。
企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。
这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。
2.抓住企业文化建设的新要点
培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新
文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。
我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。 总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。
(2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品)
推荐阅读：
海尔理念(海尔企业文化)06-05
海尔的企业管理06-01
海尔集团简介模板06-12
海尔集团swot分析05-30
海尔的供应链管理06-15
海尔供应链管理分析06-30
海尔集团人力资源管理06-06
青岛海尔利润表分析06-12
海尔客户关系管理的理念06-16
企业重组案例06-07
