企业重组案例

企业重组案例（精选11篇）

企业重组案例 篇1

一 标题:中石油案例

由于石油资源作为一种不可再生资源的稀缺性提高, 以及随着现 代经济的发展, 世界市场对于石油和石油产品的需求增加, 供需矛盾 不断扩大,使得最近二三十年石油企业之间的世界性竞争空前加剧。国际石油公司为了降低成本、提高竞争能力, 都在进行大规模的重组, 放弃不良资产, 剥离非核心资产, 将上下游产业合并组成巨型石油公 司,收购、兼并迭起高潮。英国石油公司(BP 收购美国阿莫科公司(AMOCO ,美国埃克森(EXXON 对莫比尔(Mobil 的兼并,把石油 行业收购兼并浪潮推到了极至。在国际石油界, 一方面出现了销售收 入在几百亿美元以上, 市值上千亿美元的“巨无霸”式的综合石油公 司,同时也涌现出一些小的、专业化的、竞争力和盈利性都很强的公 司。中国的石油工业所面临的就是这样一个激烈的全球性竞争的格 局。然而, 我国石油企业在计划经济条件下长期受到很强的关税和非 关税壁垒的保护,一旦进入 WTO ,最多只有五年的时间,就要按国际 规则参与全球竞争。显然目前的石油企业是不能适应这种竞争局面 的。

中 国 的 石 油 企 业 , 包 括 中 国 石 油 天 然 气 股 份 有 限 公 司(PetroChina的前身石油工业部所属企业, 曾经有过辉煌的业绩, 比 如 60年代石油大会战,在受到西方国家和苏联集团的双重封锁的困 难环境下,大庆人依靠自力更生、艰苦奋斗的“铁人精神” ,拿下了 大油田, 保证了国家对石油的紧迫需要,直到现在,这种精神依然是 我们必须继续发扬的宝贵财富。但是,在变化了的情况下,发扬“铁 人精神” 需要采取新的形式。我们的石油企业具有我国国有企业所具 有的一般弱点和弊病。具体表现在:(1上下游业务割裂。比如说, 工业企业按照分工体系建立,形成石油部所属企业专门从事上游业 务, 石化工业部所属企业专门从事下游业务, 上下游割裂的格局。(2 在政府指定范围内实行垄断经营。作为国家指定的垄断性公司, 人财 物、产供销都由计划机关决定, 由上级主管部门决策。(3 党政不分、政企不分, 企业组织的行政化、军事化达到了很高的程度。例如,油 田建设从一开始就是采取调集力量大会战, 以半军事化方式组织生产 和管理为特征的。(4 国家对石油企业的要求只是产量的增长, 而不 要求提高效率、降低成本、增加盈利,企业以完成行政要求为目标。(5承担着大量的与主业无关的、本应由政府提供的社会福利性功 能。特别是由于油田一般离城市比较远, 因此企业办社会的问题就比 一般企业更加严重。由于上述种种问题,在改革开放的形势下, 中国 的石油工业显然需要进行重组。按石油的储备量和产量计算, 由原石 油工业部改组而成的中国石油天然气总公司(CNPC大致上处于世界

第四,仅次于 Exxon, Mobil、Royal Shell和 BP Amoco,但人员的 数量是国外同等公司的几十倍。比如, 1999年 BP Amoco雇员有 9万 人, CNPC 雇员有 154万人。两个公司的盈利水平也差得很远(如图 所示。要想降低企业成本,提高投资回报,只有改组改制,改造原 有的体制,建立符合《中华人民共和国公司法》及国际规范的全新的 企业制度。

面对这种形势, 中国政府果断地决定对石油工业分三个步骤进行 重组。第一个步骤是在 1998年 6月实行政企分离,将两个原有的行 政性公司, 即将中国石油天然气总公司(CNPC和中国石油化工总公司(Sinopec的行政管理职能交回政府,同时将这两个石油企业改组为 南北两大集团公司。北方地区原属 Sinopec 管辖的 15个炼

厂和化工 设施移交 CNPC ,把 CNPC 在南方的 6个油田移交 Sinopec ,这样就使 两个集团公司都成为综合性的石油公司。第二个步骤是在两公司核心 资产的基础上建立规范的股份有限公司。1999年 10月, CNPC 剥离了 非核心资产, 在核心资产的基础上, 发起建立国有全资的中国石油股 份有限公司(PetroChina。在 CNPC 的 154万员工中剥离出来、由存 续公司保留的 106万人。其余 48万人受雇于

PetroChina。这个数字 比起 BP Amoco来说还是非常大的,但是跟原来相比,是一个巨大而 艰难的进步。第三个步骤是在证券市场上进行公开募集(IPO和挂牌 上市。PetroChina 于 2000年 3月通过公共募集(IPO 和转让部分 国有股,降低国有股比重,实现股权多元化,引进若干战略投资者(strategic investers。接着,在香港联交所和纽约证券交易所挂

牌交易。这样, PetroChina 就成为一个与国际接轨、独立运作的上 市公司。二 标题:松下案例

日本松下公司 20世纪 80年代发展到了顶峰。但随后, 由于自身 经营管理的不善, 内部危机意识低下, 僵化的思想和官僚主义作风导 致信息不畅,致使在 90年代一度经营状况和收益形势急转直下,营 业利润率大幅度降低。针对这一危机,松下的管理层们痛定思痛,实 行了大刀阔斧的改革, 以 “构造重组” 和 “制定成长战略” 为突破口, 通过破坏和创造两个层次, 吧松下创造成了一个为消费者提供有价值 的商品和服务的体系, 企业的利润率也节节攀升, 取得了很好的效果。这是一次成功的重组,被称为“ V 字回复”。

当一个“沉重而迟缓” 的庞大企业需要改革时,首当其冲的应该 是其发展战略的调整。松下这方面做的尤为突出, 通过战略重构,对 原有的事业部进行了清除,对重复的业务机构和组织机构进行了清 理, 实现了精简和整合, 从思想上调整到 “重视商品附加价值和服务” 的 21世纪型制造企业上。

通过业务选择和集中,松下有的放矢地形成了“四个核心领域” 来加强自己的企业核心优势, 不光在这几处核心领域上下大力气进行 研发,而且准确进行业务定位,追求产品发展的潜力和前景,力争销 售市场规模,为产品的持续盈利打下了基础。

90年代, 消费者的购买思路已经调整到不仅追求产品使用价值, 而且追求产品形象, 与产品合二为一的服务等方面, 松下针对这一特

点进行改革，制定了朝“超制造业”型企业转型的战略决策，将业务 重点放在满足消费者需求上，拥有支持最尖端技术的零部件，快速适 应市场变化，及时满足消费者需求，推进业务持续转型。对于从前零零散散的业务工厂分布，松下进行了巨大的调整，通 过业务分割、剥离等手段，兼并产品相关或类似的工厂，关闭亏损或 不盈利的工厂，以及合并关联工厂，同时将一部分业务移植海外特别 是发展中国家，进一步打开海外市场，加快全球化进程，扩大生产业 务，提高利润。根据市场和客户的反应，松下的调整方案在不断继续，这也是从 某种程度上快速灵活反应市场的一种表现。目前松下的 88 个“v”字 重点商品基本属于大众普及商品，价格和功能战十分激烈，因此在重 塑产品形象、提供更高附加价值的要求面前，松下仍然要持续不断的 调整和改革，从而实现更高效、稳定、优质的经营活动。三 标题：腾讯案例 “大船难掉头”，当腾讯公司员工接近两万人大关后，当腾讯公司 出现了“大企业毛病”后，当传统互联网的公司架构无法满足移动互 联网发展的需要后，作为掌舵人，马化腾开始了对腾讯公司“大刀阔 斧”的架构重组，目的无疑就是让腾讯公司由“大”变“小”，轻装 上阵。腾讯公开宣布进行重组，将现有业务重新划分成 5 个群组，移动 互联网群组则成为其发展战略的重中之重。“公司会越来越多地遭遇 到一个来自内部的敌人：大企业病。去年的时候，面对市场的迅速变

化，我们打了很多针对性的外部战役；今年，我们要腾出精力，苦练 内功，核心就是解决企业运营效率问题。” 腾讯 18 日宣布的组织结构调整既像一次对过去数年腾讯神话推 动者们的论功行赏，又从总体上体现了这家公司当前面临的主要挑 战，即在收入增长放缓的情况下(从过去的 100%级别下降到 50%左右，而且主要收入所来的游戏行业也已经出现增长放缓，寻找继续增长 的新动力(310328,基金吧。新的解决方案很原始、但很管用：更加 放权给那些正创造大量收入或能创造中短期潜在增量收入的业务部 门，令其重新回到野蛮增长的状态，而不再像一些分析人士所预期的 那样，试图自上而下在各业务之间建立协同，未来的协同将

由利益相 对独立的各事业群自行解决。在本次架构重组中最大的议论焦点，无疑则是腾讯在电商领域中 的积极表现：成立腾讯电商控股公司，据相关人士介绍，腾讯先后投 资了易迅、好乐买和珂兰钻石等 B2C 电商企业，腾讯电商控股公司的 目标是成就 10 家以上百亿级且盈利的 B2C 合作伙伴，100 至 200 家 年销售额超过 1 亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。“作为流量变现 的主要途径，腾讯发力电商是‘有迹可循’的。”赵军认为按照国外 互联网企业的经验，当一个业务收入达到总收入的 10%的时候，这项 业务将会正式成为这个企业的核心业务。“特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个 组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会 有小步快跑式的微调。”马化腾在群发给全体员工的一封名为“拥抱

企业重组案例 篇2

海尔集团公司

开滦 (集团) 有限责任公司

大连万达集团股份有限公司

天津港 (集团) 有限公司

亿达集团有限公司

首钢总公司

山东电力集团公司

远东控股集团有限公司

中国石化胜利油田

南京红宝丽股份有限公司

中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司

中铁大桥局集团有限公司

中信建设有限责任公司

中国海洋石油东南亚有限公司

陕煤集团神木红柳林矿业有限公司

中国建设银行股份有限公司河北省分行

冀中能源国际物流集团有限公司

山东新巨龙能源有限责任公司

企业研发中国实践案例 篇3

研发，已经不是中国汽车企业的选择题，而成为必修课，那么，中国汽车企业的研发之路将向何方？本期我们选择的这3家企业，有技术基础相对落后的本土民营企业，也有长期领先的跨国公司，还有这两年蓬勃发展欧洲汽车零部件厂商，在汽车产业的发展进程中，他们处于不同的层次和阶段，但他们都有一个共同点：那就是越来越注重研发，尤其是注重在中国本土进行的研发。

事实上，前一阵，汽车企业所举办的各种技术展示“秀”不少，其中印象较深的有两场——其地点是“一东一西”：德国工业重镇汉诺威和中国河北省的保定；举办方是“一中一洋”：一家是中国新兴的整车企业长城汽车，另一家是欧洲老牌汽车零部件公司大陆集团。虽然两家企业相隔万里，技术发展水平相差甚远，文化传统也各不相同，但在其各自的领域里都曾扮演过追赶者角色的这两家企业，其发展的思路却惊人地相似——强调基础的研究工作，以技术、研发，打造企业的核心竞争力。这看似简单的企业之道，认真执行起来，在当下的中国社会里却显得格外稀缺和珍贵。

与此同时，汽车巨头企业宝马公司不动声色间，却在悄悄扩张自己的中国研发团队，宝马公司的一位中国区研发部门经理告诉记者，“我这个项目，4年前连老板在内只有4个人，现在已经有40多人，而且还在继续扩招中。”

公开资料显示，为支持未来发展所需的相关项目，2012年，宝马公司的研发费用达39.52亿欧元，较上年的33.73亿欧元增长了17.2%，占其总营业收入的5.1%。大陆集团在2010年全球的研发投入是14亿欧元，此后，这个数值一直在增加。尽管中国的长城汽车采取技术 “过度投入”策略，追求行业领先，自2006年起，长城在研发领域的总投入只有40多亿元人民币，到2015年，长城计划共拿出80亿元。相比之下，中国汽车企业在投资金额上依然难以与国际巨头公司抗衡，中国汽车企业的研发之路依旧漫长。

企业文化案例 篇4

海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？

“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。

企业文化案例总结 篇5

一切社会活动，说到底都是人与人打交道。所以，人是一切活动的最终落脚点。因而，我们小组今天给大家分享的企业文化是海德控股集团的“以人为本”。我们都知道，整体经济疲软时，企业会采取诸多相应措施来避免自身遭受过多的影响，减成本无疑是企业需要考虑的。海德控股集团在国内外经济大环境的困顿和多行业的危机围困之际，本着“以人为本”的企业文化，采取了一系列的减法和加法管理手段：减工时、减浪费、减收入；加工资、加服务、加质量。

1、减工时加工资。与许多在困难时期削减员工工资，延长劳动工时的企业不同，海德集团在经济围困的大环境下，反弹琵琶，推出每天6小时工作制，而且还普遍提涨员工工资。

2、减浪费加服务。酒店成立了节约领导小组，由总经理亲自挂帅，建立了一整套点对点、线连线的节约流程互控机制。五星酒店行政楼层的退房时间减缓到下午4点；对乘坐航班的客人免费接送等等。

3、减收入加质量。对网络中间商、旅行社执行灵活的减利让惠的政策；对宾客在迷你吧饮品消费实行减免；免费宽带上网、电影点播服务；下榻酒店行政楼层免费健体等等。酒店考虑到女士入住的安全感、细腻感，为女宾配备了女士丝柔睡衣，吸油纸和各类女士专用品；同时还先后投入500万元对客房进行了装修重组，投入300万元对西餐厅进行了重新装修，使酒店的外在服务条件焕然一新。

海德集团通过这一系列以人为本而制定的措施，使得员工的凝聚力和服务素养的空前提高，对酒店有了更深的归属感，绩效高涨；同时使得海德酒店网络订房的商务客人上升了43%，成为了很多外地客人来包的首选酒店，并且赢得了高端女消费群的青睐；最终使得企业在服务业整体环境困顿的大气候下，依然健步如飞，各业态公司经营稳步提升。

此刻待我们再回过头来看，海德集团所采取的这一系列措施，表面上无疑极大程度地增加了企业的运行成本和减少了大部分的赢利可能，然而最终海德集团却获得了巨大的成功。这又是为什么呢?我们认为海德集团的成功，正是由它的这种“我为人人，人人为我”的以人为本的企业文化所带来的。

个人独资企业案例 篇6

1.个人独资企业不具有法人资格，也无独立承担民事责任的能力。但个人独资企业是独立的民事主体，可以自己的名义从事民事活动。

举例：甲投资设立A个人独资企业，A企业以自己的名义与B企业签订买卖合同，B向A发货，A向B支付10万元货款，A是债务人，B是债权人。

如果A企业的资金够支付货款，那么该个人独资企业是可以独立承担民事责任的。

如果A企业的资金不够支付货款，全部财产只有4万元。企业不能支付的6万元，应该由投资人甲来承担，也就是说，甲对6万元承担无限责任。

无限责任：这是个人独资企业法的重点内容。个人独资企业投资人对企业债务承担无限责任。以投资人个人财产出资设立的，由投资人的个人财产承担无限责任；在申请企业设立登记时明确以其家庭共有财产作为个人出资的，应当依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任。强调的就是“谁出资谁负责”。

P14【例题•单选题】

甲以夫妻共有的写字楼作为出资设立个人独资企业。企业设立后，其妻乙购体育彩票中奖100万元，后提出与甲离婚。离婚诉讼期间，甲的独资企业宣告解散，尚欠银行债务120万元。该项债务的清偿责任应如何确定？

a.甲以其在家庭共有财产中应占的份额对银行承担无限责任

b.甲以家庭共有财产承担无限责任，但乙中奖的100万元除外

c.甲以全部家庭共有财产承担无限责任，包括乙中奖的100万元在内

d.甲仅以写字楼对银行承担责任

答案：c2、事务管理

投资人甲设立个人独资企业A，可以自行管理企业事务，也可以委托或者聘用他人负责企业的事务管理。甲委托乙管理事务，内部限制规定签合同时不能超过100元，乙代表A与善意的三人B签订250元的买卖合同。该合同不能对抗善意第三人，所以该合同有效 不得对抗善意第三人

个人独资企业的投资人对受托人或者被聘用的人员职权的限制，不得对抗善意第三人，受托人或者被聘用的人员超出投资人的限制与善意第三人的有关业务交往应当有效

3、清算

第27条规定，个人独资企业解散，由投资人自行清算或者由债权人申请人民法院指定清算人进行清算。投资人自行清算的，应当在清算前十五日内书面通知债权人，无法通知的，应当予以公告。债权人应当在接到通知之日起三十日内，未接到通知的应当在公告之日起六十日内，向投资人申报其债权。

具有特殊性的是，个人独资企业解散后，原投资人对个人独资企业存续期间的债务仍应承担偿还责任，但债权人在五年内未向债务人提出偿债请求的，该责任消灭。

甲以个人财产设立一独资企业，后甲病故，其妻和其子女（均已满18岁）都明确表示不愿继承该企业，该企业只得解散。该企业解散时，应由谁进行清算？D

a.应由其子女进行清算b.应由其妻进行清算

c.应由其妻和其子女共同进行清算

啤酒生产企业纳税筹划案例 篇7

一、增值税筹划

1. 灵活运用不同销售结算方式。该企业内部现在存在各种销售结算方式, 而且结算方式主要取决于买方。

(1) 税法规定。增值税纳税义务发生时间: (1) 销售货物或者应税劳务, 为收讫销售款或者取得索取销售款凭据的当天。 (2) 进口货物, 为报关进口的当天。具体根据不同的结算方式, 有不同的纳税义务发生时间的确认。

(2) 筹划建议。企业应根据不同的结算方式采用不同的筹划方法。信用销售情况下没有收到货款不开发票, 以达到延期纳税的目的。尽可能采用本票、银行本票和汇兑结算方式销售货物, 避免采用托收承付和委托收款结算方式销售货物, 在长期不能及时收到货款的情况下, 采用分期收款结算方式。

2. 购进免税农产品。

该企业增值税进项税额主要来自原材料的购买, 原材料为大麦、啤酒花及一些辅料, 现原材料价格上涨, 供不应求, 企业在采购方面处于被动。为了保证啤酒质量, 大麦基本都是进口, 一些收购的子公司品牌很多用国产大麦, 由企业的营运部直接购买。

(1) 税法规定。购进免税农产品准予抵扣的进项税额, 按照买价乘以13%的扣除率计算。

(2) 筹划建议。企业在主要的生产地成立一个直接向农户收购大麦和啤酒花的公司, 将原来的采购部门剥离, 既可以避免原材料采购处于被动的境地, 又能享受直接向农业生产者采购原材料, 从而以采购款的13%抵扣进项税额的好处。

3. 成立储运公司。

该企业购买原材料和销售在自行运输还是委托运输问题上, 不同地区的运输公司有不同的运输方式。总部地区的工厂车队都直属工厂, 不交营业税。

(1) 税法规定。纳税人兼营不同税率的货物或者应税劳务, 应当分别核算不同税率货物或者应税劳务的销售额。未分别核算销售额的, 从高适用税率。

(2) 筹划建议。企业成立独立核算的储运公司, 在销售货物时如果运费是企业向对方收取的, 就可以将货物的运输业务交由自己的储运公司来完成, 相关的手续费、运输装卸费、储备费等价外费用均由储运公司收取, 这样储运公司按交通运输业缴纳3%的营业税, 价外费用部分的税负将大幅降低。

二、消费税筹划

1. 成立独立核算的销售部门。该企业现在采用的销售方式主要是直销。

(1) 税法规定。消费税属于价内税, 并实行单一环节征收, 一般在应税消费品的生产、委托加工、进口环节缴纳, 在以后的批发、零售等环节中, 由于价款中已包含消费税, 因此不必缴纳消费税。

(2) 筹划建议。企业可以考虑成立一个独立核算的销售部门, 总公司可以较低但不违反公平交易原则的销售价格将啤酒销售给独立核算的销售部门, 则可以降低销售额, 从而减少应纳消费税的税额。而独立核算的销售部门, 由于处在销售环节, 只缴纳增值税, 不缴纳消费税, 可使集团的整体消费税税负下降, 但增值税税负不变。这样可以减少集团的消费税, 而又不增加整体的增值税。

2. 对酒瓶等包装物收取押金, 不随产品出售。

啤酒的包装物在政策允许的情况下, 尽量采取收取押金形式, 但酒瓶等只能随产品销售。

(1) 税法规定。对实行从价定率办法计算应纳税额的应税消费品, 如果包装物连同产品销售, 无论包装物是否单独计价, 也不论会计上如何处理, 包装物均应并入销售额中计征消费税。但如果包装物并未随同产品销售, 而是借给购货方周转使用, 仅仅收取包装物押金, 只要此项押金在规定的时间内 (一般为一年) 退回, 可以不并入销售额计算纳税。

(2) 筹划建议。如果能够成立一个独立核算的销售部门, 总公司生产的啤酒全部销售给该销售部门, 则酒瓶等包装物也可以采取收取押金的形式, 这样可以减少计税金额, 减轻税负, 这就相当于把消费税的纳税期间向后推迟了一年, 改善了公司的现金流量状况, 相当于获取了一笔无息贷款。在遇到通货膨胀时, 由于押金已经收取, 其所计提的消费税税额并不随物价的上涨而增加, 因而又可稳定公司的税负, 是一件一举多得的事情。

3. 开拓国外市场。该企业的主要销售市场为国内, 国外市场只占1%左右。

(1) 税法规定。现行消费税对出口应税消费品规定了优惠措施, 只要纳税人出口的消费品不是国家禁止或限制出口的货物, 在出口环节均可以享受退 (免) 税的待遇。

(2) 筹划建议。企业可以想方设法开拓国际市场, 既可以出口创汇又可以为企业节约税金。

三、所得税筹划

1. 固定资产折旧。该企业的大型设备采用直线法计提折旧, 残值年限等具体都有所不同。

(1) 税法规定。企业应当根据固定资产的性质和使用情况, 合理确定固定资产的预计净残值。固定资产的预计净残值一经确定, 不得变更。

(2) 筹划建议。企业可以尽可能地选择较低的预计净残值, 以在最初的年份内提取更多的折旧, 冲减的税基较多, 使应纳税额减少, 相当于企业在初始年份内取得了一笔无息贷款。这有利于企业节税。

2. 公益性捐赠。该企业的公益性捐赠很少。

(1) 税法规定。企业发生的公益性捐赠支出, 在年度利润总额12%以内的部分, 准予在计算应纳税所得额时扣除;规定以外的捐赠支出不得扣除。

(2) 筹划建议。企业在捐赠时, 应通过公益性社会团体或者县级以上人民政府及其部门, 向《公益事业捐赠法》规定的公益事业进行捐赠。

另外, 可抵扣捐赠的计算基础是年度利润总额, 由于年度利润总额计算受会计政策、会计估计的影响, 所以企业可在一定范围内管理年度利润总额, 进而影响可抵扣捐赠数额。

3. 安置残疾人员。该企业职工中残疾人员不到10人, 人均年收入2万元左右。

(1) 税法规定。企业安置残疾人员的, 在按照支付给残疾职工工资据实扣除的基础上, 按照支付给残疾职工工资的100%加计扣除。

(2) 筹划建议。企业可以在满足工作需要的前提下, 多雇用一些《残疾人保障法》所规定的残疾人员, 不但可以解决残疾人员的就业, 提高企业的声誉, 而且可以享受税收上的优惠, 减少纳税额。

另外, 企业可以支付给残疾人员较高的工资, 然后将多支付的工资通过其他途径收回, 这样企业并没有增加额外的支出, 却仍然可以在原来的基础上减少应纳税所得额。

4. 存货计价。该企业存货计价采用先进先出法。

(1) 税法规定。企业使用或者销售的存货的成本计算, 可以在先进先出法、加权平均法、个别计价法中选用一种。计价方法一经选用, 不得随意变更。

(2) 筹划建议。随着存货的不断流转, 一批存货在一段时期内会全部转入企业的损益, 因此无论存货计价方式如何选择, 此期间实现的应纳税所得额的总和是相同的, 但是在整段时间内前后各段时间里实现的应纳税所得额却不一样, 并由此影响到所得税应纳税额。所得税的税金支出是一种强制性的现金流出, 企业在选择存货计价方法时要以所得税的税金支出的现值作为评判标准, 选择所得税税金支出现值小的存货计价方法。考虑到目前物价普遍上涨的情况, 企业可以改用个别计价法或加权平均法, 以实现税收上的优惠。

5. 直接生产原材料。

该企业主要需要的原材料为大麦、啤酒花及一些辅料, 现在原材料价格上涨, 供不应求, 公司在采购方面处于被动。

(1) 税法规定。企业从事免征企业所得税:蔬菜、谷物、薯类、油料、豆类、棉花、麻类、糖料、水果、坚果的种植。

(2) 筹划建议。企业可以考虑自身直接从事原材料的生产, 如在某些地区承包土地, 并雇用一些人员直接生产, 这样既减轻了企业购买原材料的压力, 又可以享受税收上的优惠。

6. 租入资产。该企业现在的固定资产因种种考虑, 没有实行融资租赁, 几乎全部是购买。

(1) 税法规定。以融资租赁方式租入固定资产发生的租赁费支出, 按照规定构成融资租入固定资产价值的部分应当提取折旧费用, 分期扣除。

(2) 筹划建议。企业可以在集团内部, 由A企业将盈利的生产项目连同设备一起以租赁形式转移给B企业, 并根据本集团整体利益的需要收取适当的租金, 最终使企业整个利益集团既可以享受折旧的好处, 又可以扣除租赁费用。

另外, 租赁产生的避税效应并非只能在同一利益集团内部实现, 即使在专门租赁公司提供租赁设备的情况下, 承租人仍旧可以获得税收上的好处, 而且可以马上进行正常的生产经营活动, 并很快获得收益。所以企业可以考虑将企业的某些资产以租赁的方式获得。

7. 预约定价。关联企业之间的价格因情况而异, 没有制定统一标准。

(1) 税法规定。企业可以向税务机关提出与其关联方之间业务往来的定价原则和计算方法, 税务机关与企业协商、确认后, 达成预约定价安排。

(2) 筹划建议。预约定价制是税务机关和纳税人双赢的选择, 它能使企业集团摆脱因转让定价的税务处理所产生的种种困扰。企业可以利用预约定价安排, 设计对自己有利的方案, 并设法与税务机关达成协议。

摘要：本文针对啤酒生产经营的特点, 根据现行税法的规定, 提出啤酒生产企业增值税、消费税、所得税三个税种的纳税筹划方案, 以供参考。

关键词：纳税筹划,增值税,消费税,所得税

参考文献

[1].张中秀, 汪昊.纳税筹划宝典.北京:机械工业出版社, 2004

[2].盖地.企业纳税筹划理论与实务.大连:东北财经大学出版社, 2005

[3].梁云凤.所得税筹划策略与实务.北京:中国财政经济出版社, 2002

[4].周华洋.流转税纳税筹划技巧.北京:社会科学文献出版社, 2002

[5].刘东明.企业纳税筹划.北京:中国人民大学出版社, 2004

十年走出去企业案例榜 篇8

奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同,和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系,掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前,奇瑞正全面推进全球化布局,产品面向全球80余个国家和地区出口,海外15个CKD工厂已建或在建,通过这些生产基地的市场辐射能力,实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。

点评:奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围,不仅得到越来越多国人的认可,也开始在国际舞台上崭露头角,与国际巨头们PK得风生水起。

北汽:收购萨博相关知识产权

2009年12月11日,北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术,一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的質量与制造工艺体系,为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比,为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。

点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目,但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇,开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。

顺德日新:借助国企当跳板

2009年12月26日,顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成,投资约10亿元全部来自于自有资金。同时,顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议,开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口,承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格,通过央企中国五矿珠海公司内销渠道,打入国内市场。

点评:民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力,以及快速果决的决策效率,本着“寸有所长,尺有所短”的谦虚姿态,迅速完成海外矿山收购,显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。

葛洲坝:国际工程承包大显身手

中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下,葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前,葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。

企业愿景分析——案例 篇9

茅台酒厂的愿景——享誉全球

阿里巴巴的愿景—— 通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理、和融资的难题

茅台酒厂愿景分析：

“享誉全球”明确了茅台酒厂的核心理念，对以后的发展方向有了一个明确的目标。在我看来也是茅台酒厂以后发展的终极目标，逐步在世界各地的酒类市场站稳脚跟。既要开拓新思路，新模式，又要保证高度的战略化经营。以高瞻远瞩的眼光，对世界酒类行业未来走向的综合分析，创立独特的经营模式。此愿景激励国酒工人对自己品牌有充分的自信，也表现出企业对自己的未来自信。是国酒茅台的一面永不倒的旗帜，给企业描绘出了一副清晰动人的蓝图！

时代的洪流激励贵州茅台的发展，世界的呼唤，让企业开始了全球化的发展战略的脚步。目前国内市场公司按照资本运作，连锁经营的方式，在全国各省会城市建立自营店，加大公司对茅台酒的直销力度，建立专业酒行，增强市场终端的掌控能力。贵州茅台与全球经销商以品牌，文化为纽带，布局国际市场，让所有的游客一踏上中国的土地就能感受到贵州茅台酒的魅力。感受中国传统文化你，传播中华文化作为茅台酒厂的首要任务和目标，逐步让世界感染中国的酒文化！进而开拓、扩大、扩散世界酒类市场。

阿里巴巴的愿景分析：

企业明确了自己在社会经济活动中所扮演的角色、所履行的责任、所从事的业务的性质。以“星星之火，可以燎原”之形势，从小企业这些群体入手，毕竟小企业在世界上经济市场占的比例较大，市场空间较大，发展潜力较大。开拓市场也相对容易，以小企业入手具有前瞻性。

企业沟通案例 篇10

案 例

背景介绍：

原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。2003年，随着白酒市场的萎缩和企业资金的流转的困难，山东省**集团的工作陷入困境，员工工资发放都成了困难，除银行贷款外，还拖欠供应商货款6千万元，其中最大的一家是原酒供应商，欠款金额达到了2千4百万元，由于山东省**集团资金周转困难，供应商都不愿再行赊欠，而其所有资产相加也无法全额还款。

这样企业只有两条路可以走，一条是宣布破产，另一条是拖着，由于**集团在1993年生产改型的时候欠了县财政1千2百万元，至今也没有还清，所以县政府的批示是不得破产，另想办法。另一方面供应商也想能多收回些欠款，所以两家企业协商成立一个新的公司，以山东省**集团库存商品和未抵押的生产流水线做价576万元，冲抵供应商的欠款576万元，作为其出资，然后用原销售公司总经理的一辆帕萨特折价24万元，作为山东金乡**销售公司的出资，于2003年12月1日成立了山东**有限公司。

新公司成立伊始，按照协议全员接收了原**集团除了独立出去的金德果蔬公司的人员外的所有人员，包括离退休人员76人，内退人员178人，病退人员15人，和其他情况未上班的人员61人，和在岗职工589人，合计919人。

但人事管理权还在**酒厂，新公司的人事管理只做日常内部人员调整，这样新公司一成立就没有和**酒厂完全脱离关系，为以后的人事管理造成了很大的麻烦。

为了节约和充分利用人力资源，公司的董事长在2004年5月份和**酒厂签署了一项关于人事方面的协议，协议规定：**酒业有限公司将人员的工资福利、工、青、妇联的活动经费包干给**酒厂由**酒厂决定是否发放工资。由于公司的员工的档案和关系都在**酒厂。

在此包干合同之后，**酒厂为了解决它以前的遗留问题，就为原来答应的老职工的子女转了正，准备从2004年一月一日起开始为这23个人交养老保险金，但由于两个单位原来的协议上的内容不包括此项内容，**酒业有限公司对此项开支不与支付。而**酒厂人事部门就在职工内部散布新公司不于缴纳养老保险金的消息，人心浮动。

涉及人员：

人力资源部门经理李苏除了分管人力资源外，还主管内部行政管理、企业管理、宣传媒体等工作。李苏上班六年了，做过原集团销售的市场调研、生产辅助部门的统计、企业管理部门的副处长工作，在企业管理过程中严格执行集团的规章制度，处事果断公正，在职工中很有威信，有说服力，但没有从事人力资源管理工作的经验。

公司总经理张明原是**集团销售公司的总经理性格温和大度，为人宽厚。对人际关系,很重视。在职工中的风评很好。在和**酒厂的关系上，一直想照顾**酒厂，在人事管理委托**酒厂管理的问题上起了主导作用。

山东省**酒厂劳动人事处处长曾来才，转业军人，现为山东省**酒厂纪检委书记兼人事处处长，有多年的人事管理经验，但为人不够正直，为职工办事不力，经常收受职工送礼，有时甚至索要贿赂。

由于新公司一直没有接手完全的人事管理，而是委托给**酒厂管理，公司大部分职工所在的生产和装酒车间的工人没有归属感，没有分清山东省**酒厂和山东**酒业有限公司是两个独立的法人，互不相干，而是认为山东**酒业有限公司和山东省**酒厂是一家人，老板不过是想在这里赚钱，不会管职工的死活。

山东**酒业有限公司的领导也没有认识到这个问题会很严重，做为山东**酒业有限公司总经理的张明，也一再在公开的场合强调两个公司的依存关系，强调山东省**酒厂对新公司的重要作用，在人事问题上，他要求李苏除了日常在岗人员的调整外，其他管理都交给**酒厂劳动人事处处理。而这也在一定程度上造成了干部和职工对人力资源管理轻视，李苏的人力资源工作很难完全开展。

事件：

山东**酒业有限公司运行一年下来，管理成本每月都在150万元左右，其中人力成本每月的开支都在80万元以上，新公司董事会和**酒厂厂部协同决议让38岁以上的女工和40岁以上男工离岗休息，实行发放基本生活费、强制休息的方式。在2005年2月27日，以两公司联合红头文件的形式下发了相关的规 根据职工的档案，符合条件的有78人，规定一下发就引起了喧然大波。按规定要求，在2003年3月20日前，相关人员到新公司人力资源部门办理相应手续，人力资源部门挤满了要讨个说法的职工，由于李苏不属于新公司董事会成员，未能参加决议会议，这件事情也打她了措手不及，一方面要安抚职工的情绪，另一方面要说服职工按联席会议决议执行。由于职工在新公司人力资源部门得不到除了文件规定以外的其他信息，职工就到**酒厂人事部门去探听消息，回来之后就对李苏说，这次的决议山东省**酒厂本来持反对意见，但迫于新公司董事会的压力才答应的，新公司拿工人不当人，想咋办咋办，凡是按规定推行的人员都是四川人的走狗，老板违反了原来两家全员接收的协议，不能饶了他，老板还要把公司卖了，不在山东做了，卖了东西就撤资等等，职工情绪非常激动。

李苏就协议的执行去询问总经理张明如何处理，张明说：公司的决议不是儿戏，一定要坚决执行。李苏反映了职工所说的问题，张总非常生气，要求李苏尽快把职工的情绪安定下来。李苏就带领她手的员工和各部门中层干部协商如何说服，并在2005年3月10日和各部门的管理人员下车间和分厂去说服相关人员。而由**酒厂传来的小道消息愈演愈烈，职工的情绪越来越激动，李苏疲于奔命，但由于涉及人员都是原公司的老职工，说服工作非常困难，而别的部门的管理人员在“走狗“的骂声中都不是那么积极的去维护新公司的管理，李苏还要说服他们，由于人力资源管理一向没有受到重视，所以她的话也越来越没有说服力。

到3月15日，相关人员就到总经理办公室去讨说法，由于他们要求休息的人员工资和在岗人员的工资一样，不能只发放生活费用，还有部分职工要求休息可以，但要安排其子女上班等。总经理张明很生气，拒绝了他们的要求并试图说服他们，当天职工没有大的情绪波动，到3月18日，所有相关职工都到县政府去上访，要求县政府出面处理，不能让国有企业职工随意休息。县政府以稳定第一为理由，要求公司改变原来的规定，公司董事会和**酒厂联席会议也不了了之，规定流产了！

在3月27日，公司的生产和装酒车间的全体生产和装酒人员到新公司人力资源部门要求新公司接收职工的薪资管理和保险金等工作事宜和山东省**酒厂脱离开来。由于董事会的出而尔反尔，李苏在职工中的威信下降，无论李苏怎么解释和安抚，职工就是不相信，在人事部门的办公室和办公大楼里围着不肯走，也不去工作。李苏终于忍不住哭了，跑到总经理办公室要求辞职！

问题：

一、请分析在此案例中，山东**酒业有限公司存在哪些沟通问题？

二、如果你作为公司总经理，如何在危机事件中做好沟通？

三、假如你是李苏，请设计一个能达到收回人力资源管理权利的沟通方案。

案 例 分 析

一、请分析在此案例中，山东**酒业有限公司存在哪些沟通问题？ 答：

1、就公司成立及其和**酒厂的关系处理方面上没有和职工及时有效的沟通，造成了职工疑问和困惑。

新公司成立实际上是一种体制的变革，在这种体制的变革背后，深层次的原因是社会大市场环境和行业环境，国家政策的调整的结果，变革是适应市场和公司生存和发展的要求的，这种体制的变革要带动企业组织机构和管理模式的变革，公司应该在成立起初就做好职工的思想工作，为以后的变革奠定思想基础。

2、就公司规定下发问题上，既没有和中层管理人员沟通好，要求他们做好职工安抚工作，也没有征求职工的意见，就以强制性的命令下发规定，给本来就人心不稳的职工造成了极大的心理归宿无靠的恐慌。

强制职工离岗休息实际上也一种变革，是触及各个方面的利益的时期，变革行为之前应该有调查和动员的工作，事前的沟通，包括正式和非正式的沟通都是必要的，了解管理人员和职工在利益上有什么改动，应该怎么去平衡需离岗休息人员的利益。，管理人员的工作应当如何开展，这些沟通工作都需要比较谨慎和细致。

3、就新公司和**酒厂的问题上，没有明确沟通和确定双方的权利义务，造成了处理突发事件时的推卸责任。

由于在双方协议的执行过程中，双方产生了利益上的冲突，而新公 司领导层对此中冲突认识不足，未能更好的协调处理，就造成了出现突 发事件时，**酒厂一推了知。

4、对危机事件的处理上，公司决策人员未和中层管理人员及时沟通，造成了事件的扩大。

一旦出现危机事件，公司决策人员应该及时收集信息，和基层管理人员及时沟通，积极寻求各种方式防止事件的发展和扩大。

5、人力资源部门在危机事件中，应该作好上通下达的工作，和上下级都要沟通，不应该自己独立承担，力有不待应及时和总经理沟通，寻求支持和帮助。

二、如果你作为公司总经理，如何在危机事件中做好沟通？

1、在改革之前，就改革有可能引起的危机和公司高层和中层管理人员进行充分的讨论和制定事前的预防和引导措施。

2、就涉及外包人力资源管理的情况下，和外包单位就具体的权利和义务进行沟通和协商，应该就具体产生的危机问题要求外包单位协助解决，不能只依赖本公司的人事管理部门。

3、当产生危机问题时，总经理应该和各部门进行充分的正式沟通，明确态度，果断处理，不要逃避和拖延，拖延问题的后果就是问题变的不可收拾。

4、在下达问题指示时，应该尽可能的多了解事态的发展和状态，不应该简单的以命令的形式进行沟通。

5、在危机事件的发展过程中，应该主动要求下属就问题的解决方式和发展方向进行详尽的汇报，并商讨和决定要采取的措施。

三、假如你是李苏，请设计一个能达到收回人力资源管理权利的沟通方案。收回人力资源管理权利的优势：

1、所有的人力资源管理权在新公司，职工会有归属感，能够提高生产率。

2、少了扯皮现象，管理起来能更好的适应新的组织机构的要求。

3、能够清晰的了解所有职工的情况，也为进一步的人力资源改革打下基础。

4、就人员问题可以节约资金

5、职工的要求，人心所向。收回人力资源管理权利的劣势：

1、力资源管理要增加人手，多一份管理人员的开支。

2、本身对人力资源不太熟悉，不但会有过渡期，而且很难在短时间内达到好的效果。

3、要收回人力资源管理权利，会触及**酒厂的即得利益，得罪**酒厂，为相关文件和档案的转接上制造麻烦。

4、可能会是间接的反对了总经理张明的决定，张明可能不会支持。在分析了相关的优劣势以后，制定如下的沟通方案：

1、私下和董事长沟通，就过去一年人力资源外包会带来的管理费用的居高不下和人力资源管理权利收回后每个月的费用做个预算，对比。方式：私下，较轻松的场合，不能有外力干扰。

目的：董事长私下和总经理就人力资源管理费用的降低讨论各种方法。

2、对由**酒厂以前引起的遗留问题消极处理，并时不时到总经理处报告各方矛盾和讨教工作方式，转移矛盾的焦点到**酒厂和新公司董事会的矛盾上。

方式：非正式或半正式的场合，和总经理沟通应以讨教的方式，讨论，并引导其的思路向收回人力资源管理权利的方向转移。要循序渐进，不得急躁，以免欲速则不达。

目的：改变总经理就人力资源管理的观点和看法。

3、半正式和总经理就人力资源管理权利收回沟通，做详细的报告。

方式：半正式场合，有备而来。注意沟通的用词和态度。不能说服，只能引导。不得被打扰。

目的：总经理接受报告

4、在非正式场合，和其他管理人员就此问题交流并可以透漏出张总赞同此方案的意思。

方式：非正式场合，目的明确，言语模糊，尽量让对方多问或多自问自答。目的：造成收回权利是大势所趋的声势。

5、在管理人员的会议上做详尽的报告 方式：正式场合，说服其他的管理人员。目的：要管理人员接受收回方案。

6、提供协议为张总做参考，并详细的介绍：如何能收回权利，并尽量对**酒厂照顾一些。方式：半正式场合。照顾张总对**酒厂的感情。目的：为正式协议奠定基础。

案例:集团企业的IT规划之路 篇11

洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。

集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”

“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。”

提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”

“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。”

“说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”

说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”

大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的李小鹏明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。

“好!”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们现在必须要在信息系统上做出努力了!李小鹏，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!散会!”

李小鹏仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题：

1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；

2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；

3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。

4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。