海尔的企业管理

海尔的企业管理（共8篇）

海尔的企业管理篇1

海尔企业文化的三个层面及相互关系

【管理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏

海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。

为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

表3－1 海尔企业文化的标准

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经

营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。

海尔的企业管理篇2

关键词：海尔,企业文化,齐鲁精神,人本,诚信,实干,爱国

随着社会和经济的发展, 企业文化作为一种新的管理思想和管理哲学, 已被企业界、学术界广泛认同。而任何企业文化都是建立在各自的民族文化根基之上的, 其基本特征总能从其所属的民族文化中找到渊源。彼得·德鲁克也曾说过:企业文化只有符合民族文化才能扎根久存。我国企业文化及其在企业管理中的作用始于我国企业和我国传统文化的联姻。在19世纪中期, 我国就出现了最初真正意义上的企业, 而我国的文化主要以儒家思想为核心内容。因此, 两者结合产生的企业文化及其在企业管理中的作用主要是按儒家思想伦理纲常发挥出来的。这种具有浓厚的本土色彩的文化价值体系在中国企业的发展中, 一度产生了积极作用。这一点在海尔的企业文化中表现得尤为明显。

一、海尔与海尔企业文化

始创于1984年的海尔集团, 其前身为一个亏损147万元的集体所有制小厂。后在张瑞敏的带领下, 海尔持续地快速发展:1984年的“当众砸冰箱”事件, 使海尔走向攀登质量高峰的旅程;自1991年组建集团以来, 到1995年, 海尔成为了名副其实的中国家电第一名牌;1999年, 海尔开始了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的征程并获得成功。经过20多年的发展, 海尔如今已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2004年1月31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 (Word Brand Lab) 编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓, 海尔是惟一入选的中国品牌, 排在第95位。2005年, 海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年, 《亚洲华尔街日报》组织评选“亚洲企业200强”, 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜首位。

海尔快速发展与壮大绝非源于机遇和侥幸, 它的成功得益于优秀的企业文化。海尔文化是具有中国特色的文化体系, 其中的斜坡球理论、日清管理OEC模式、“人人SBU”制度等等管理理念一向为业内外人士称道。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注与高度评价。正如哈佛大学佩恩教授所说:“海尔的成功的关键因素是它的企业文化, 如果没有正确的文化, 海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉”。海尔人称海尔文化是海尔的基因, 认为正因为有了这样的基因, 才使海尔不断地成就创新, 走向成功。张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产, 是具有海尔特色的意识形态。

考察海尔集团发展的历史轨迹我们不难发现, 海尔在企业文化建设中始终坚持“兼收并蓄, 融会贯通”的原则, 不仅广泛借鉴西方管理界的优秀成果, 也非常重视从我国丰富的传统管理智慧中寻求源泉。张瑞敏认为:“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是:日本管理 (团队意识和吃苦精神) +美国管理 (个性舒展和创新竞争) +中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。”

作为民族家电企业的先锋, 海尔企业文化一直都是国内管理学界热情关注的对象, 许多论著对海尔文化都做了不同角度的剖析和案例印证, 本文拟对海尔企业文化中的齐鲁文化精神进行分析与探讨。

二、海尔企业文化中的齐鲁文化精神分析

我国是一个文明古国, 有着辉煌的古代历史和博大精深的传统文化, 其中, 齐鲁文化是中国传统文化的代表。齐鲁文化以其独特的精神面貌、鲜明的个性著称于世, 而这种风貌和个性便构成了齐鲁精神。齐鲁精神至今仍具有强大的生命力, 齐鲁精神中所蕴含的思想闪烁着管理艺术的光辉, 与现代管理思想具有内在的统一性和一致性。挖掘和弘扬其中的精华作到古为今用, 是我国人民所具有的得天独厚的文化优势与竞争优势, 正是以此为基点, 海尔以创新和品牌为核心, 采用国际上最先进的管理理念, 结合本土实际和时代精神, 融会中国的传统文化——特别是汲取齐鲁精神的思想营养, 独创出了一套适合中国国情的企业文化管理思想体系。

1、“人人是人才”:

齐鲁文化的人本精神。人是企业之本。从资源的角度来看, 人是企业最重要的资源。从管理的角度来看, 所有的管理最终都会落到人的管理上来。社会的发展, 使人的生存环境和条件得以不断改善, 组织中人的需求, 层次在提高, 并呈现出多样化的特点, 人的管理难度增加了。知识经济时代的到来, 使人在财富创造性的过程中, 可能发挥出更大的作用, 对企业的竞争优势也更具影响力, 人的重要程度提升了。如此一来, 以往的以物、以事为中心的管理, 必须转到以人为中心的管理上来。这种转变, 不光是将人事部门改为人力资源部门就能实现的, 它需要从根本上树立“以人为本”的管理理念, 尊重人, 培养人, 成就人。

海尔的人才观念是:人人是人才, 赛马不相马。海尔认为每个人都有自己的长处, 每个人都是人才。人才之中可能有优有劣, 而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工, 海尔都会为他提供公平的竞争平台。事实上, 海尔的人力资源开发自一开始就是“先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔根据每个员工的自身特点发扬他们自己的长处, 在企业里给他们提供展示自己的舞台, 实现他们自身的价值。

张瑞敏认为企业就是一个小社会, 就是一个大家庭, 不仅要让这个大家庭的成员吃饱穿暖, 还要让他们精神上愉快、心理上健康、工作中充实、生活中自信。海尔人才观在根本上是要让员工感到在海尔能找到一种“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的发展空间, 从而对海尔产生信赖感和归属感。正如张瑞敏所说的:“兵随将转, 无不可用之人。作为一个领导者, 你可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处, 用人之长, 并给他们创造发挥才能的条件, 此所谓你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台”。这是现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。海尔在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的团队氛围, 让每一名海尔员工都以百倍的热情投入工作, 使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制, 海尔还设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”, 重奖有发明创造的人才, 目的是激发员工的工作责任感和创造力。

海尔的人才理念与齐鲁文化的人本精神是一致的。人本精神, 就是要以人为根本, 就是对人的尊重和推崇, 就是肯定人在自然与社会中的中心地位, 重视人的生命的意义和主体价值。孔子给“仁”下的定义就是“爱人”, 就是说人是一切的核心, 人生来具有爱和被爱的权利。他又说:“为仁由己 (《论语·颜渊》) ”, 就是说人要自己去实现“仁”。墨子继承孔子的“仁爱”思想, 认为仁之端倪是每个人先天具有的“恻隐之心”, 提出“天下兼相爱则治, 交相恶则乱 (《墨子·天志上》) ”。齐鲁思想家的“仁爱”思想体现的是一种互相尊重、相互友爱的人文精神, 构建的是一种人人相亲、相爱的亲情社会。为了实现“仁爱”, 孔子提倡对人要温、良、恭、让, 要“己所不欲, 勿施于人 (《论语·颜渊》) ”, 即是说人要由自己的感受出发推想他人, 不要把自己不喜欢的事情强加于人, 这些都表现出儒家从社会和谐的角度出发对个体自由的限定。一方面主张个体的自主性, 另一方面又要求对个体的自主性进行适当的限制。

“仁”是儒家思想的核心, “爱人”有两个内涵:一是人和物相比, 人比物重要;二是人和人之间的关系应相互尊重和亲爱。海尔正是把这两个内涵贯彻到日常管理之中, 企业才会拥有强大的凝聚力, 员工才会用心去创造、去创新。张瑞敏在与惠普总裁普拉特谈话时, 对海尔的企业文化精神有个这样的总结:“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重, 对顾客的尊重。世界上最有价值的东西就是人心, 是花多少钱也买不来的, 要赢得别人的心, 只有拿自己的心去交换, 这跟谈恋爱的道理一样。因此, 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题。我们对员工的口号是‘赛马不相马’, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中。……盘活资产首先要盘活人, 人永远是第一位的。”

2、“先卖信誉, 后卖产品”:

齐鲁文化的诚信精神。诚信是齐鲁文化精神中一个非常受重视的品格。孔子把诚信看做一个人立身安命的基础, 没有了诚信, 人就失去了根本。“人而不无信, 不知其可也” (论语·为政) ) 。《中庸》中有“诚者物之终始, 不诚无物, 君子诚之为贵”的说法, 将诚信上升到万物之根本的高度, 强调没有诚信事物就不能存在, 并且指出有修养的人都特别地看重诚信。齐鲁思想家主张通过平日里不断地实践而养成诚信的品格, 他们认为君子养心首先要从诚开始, “意诚而后心正, 心正而后身修, 身修而后齐家, 家齐而后国治, 国治而后天下平” (《大学》) 。诚信不仅是一个人的立身之本, 而且还是管理家庭、治理国家的根本。孟子认为, 达到诚的境界的人是快乐的。他说:“万物皆备于我, 反身而诚, 乐莫大焉” (《孟子·尽心上》) 。

对于企业而言, 诚信是企业经营和发展的基本前提, 是企业获得可持续发展所必需的一个文化品质。企业领导人、与股东、员工之间坦诚相待、相互信任, 才会形成组织强大的凝聚力。组织对消费者、对社会公众言而有信、一诺千金, 才会赢得消费者长久的忠诚、赢得社会公众广泛的支持。

海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔始终遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨, 坚持以“先卖信誉, 后卖产品”, “海尔人就是要创造感动”作为企业的服务理念, 以“为用户创造价值”作为企业的服务目标, 广泛推行“一站到位”式服务。海尔的“诚信”倡导不只是浮现在企业文化的表层, 而是操作到了企业伦理中去。张瑞敏不惜在公司最为困难的时候, 用大锤砸掉了76台不合格的冰箱, 以唤醒职工的质量意识, 力求以优质的产品提供给消费者。海尔还制成了《诚信政策指南》, 人手一册, 其中具体规定了海尔人在每个行为细节上如何做到诚信。比如在售后服务中, 海尔公开承诺:“只要你拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”, 彻底消除顾客的一切后顾之忧;又如在各类产品的形象用语中, 处处传递真诚与亲情, 像“海尔冰箱, 为您着想”、“海尔电脑, 为您创造”、“海尔国旅, 诚信相聚”、“海尔洗衣机, 专为您设计”等等这些“亲情”化的语言和“诚信”行为, 为海尔赢得了良好的社会形象和顾客忠诚度。

3.“日事日毕, 日清日高”:

齐鲁文化的实干精神就像德国人普遍具有理性一样, 山东人普遍具有坚韧、吃苦的秉性。2000多年前, 54岁的孔子率弟子周游讲学直至68岁, 吃尽人间苦楚。孟子提出:“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身 (《孟子·告子下》) 。”吃苦耐劳的精神, 造就了山东人务实肯干的品格。孔子非常注重知、行的统一, 说“君子欲讷于言而敏于行”, 观察人应当“听其言而观其行”, 又说“先行其言, 而后从之 (《论语·里仁》) ”。山东人不图虚名, 注重实效, 他们想问题, 办事情, 一般都尊重既定事实和客观条件;一旦认准了目标, 就一步一个脚印去奋斗, 去追求;干什么事情, 务必达到一个看得见摸得着的真实结果, 这便是山东人求实的风格。

海尔创造的“OEC管理模式 (也称日清日高管理法) ”则是山东人实干精神的充分体现。“O”代表“Overall”, 意为“全面的”, “E”代表“E v e r y o n e, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”, 其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日事日毕, 日清日高”。OEC管理模式可以概括为五句话:总帐不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管事凭效果, 管人凭考核。OEC管理模式的特点是:严、细、实、恒。严, 即严格要求, “日清日高管理法”要求所有的体系, 所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理, 对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细与实, 即分工细、责任实。“日清日高管理法”在对所有的物和事进行分解中, 强调三个“一”, 即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作, 大到机器设备, 小到一块玻璃, 都清楚地标明责任人与监督人, 有详细的工作内容及考核标准, 形成环环相扣的责任链, 做到了奖有理, 罚有据。恒, 即持之以恒。海尔认为企业和员工可以做好一天的工作, 而每天都做得好, 就是一件难事。“日清日高管理法”就是要通过每天的清理和总结, 持之以恒地做好企业每天的各项工作, 实现天天好的理想目标。

老子说过:“天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细 (《道德经》第六十三章) ”。张瑞敏经常对员工说的一句说是:“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情, 非常认真地做好它, 就是不容易。”只有“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”, 才能创造持续永恒的企业价值。海尔的德国老师在评述海尔为什么超过它时曾说:“海尔能够成功, 是因为海尔有梦, 梦就是远大的理想。但海尔也非常务实, 务实到令人难以想象的程度。”海尔人正是靠着这种“不积硅步无以成千里”的务实精神, 从大事着眼, 从小事入手, 一步一步发展壮大, 最终成就了今天的辉煌。

4、“敬业报国”:

齐鲁文化的爱国精神。“敬业报国”的核心是儒家文化“忠”的思想。《论语》中提到“忠”的有十五篇十七次, 它的内涵大致可归纳为三个方面:一是对待朋友要尽心无遗。《论语·学而》载曾子说:“为人谋而不忠乎。”子贡问友时, 孔子答以“忠告而善道之”;另外, “与人忠”、“忠焉, 能勿诲乎”都强调对待他人要真心诚意, 尽心竭力地为人、做事。二是提高自身修养, 达到大公无私的境地。《论语·述而》称之为孔子四大教学内容之一“子以四教:文、行、忠、信”;《论语·季氏》称“言思忠”为君子九思之一;《论语?颜渊》中孔子把“主忠信”列为诸德之中的至德。可见, 孔子是将“忠”置于“仁”学总体系之中的, 从仁者爱人的总原则出发, 他提出了所谓“忠恕之道”。《论语·里仁》:“子曰:‘参乎!吾道一以贯之。’曾子曰:‘唯。’子出, 门人问曰:‘何谓也?’曾子曰:‘夫子之道, 忠恕而已矣。’”“忠恕之道”正是孔子修身的途径之一, 推己及人, 使自己内心变得大公无私。三是对待国君要专一无二。晋人狐突的儿子狐偃随公子重耳出亡, 晋怀公要求狐突追回儿子, 《左传·僖公二十三年》载狐突说:“子之能仕, 父教之忠, 古之制也。策名委质, 贰乃辟也。今臣之子, 名在重耳, 有年数矣。若又召之, 教之贰也。父教子贰, 何以事君?”狐突认为为臣子的应该“忠贞不二”。《管子·五辅》中亦有“为人臣者, 忠信而不党”之语。孔子也提出臣子要对国君尽“忠”, 《论语·八佾》:“定公问曰:‘君使臣, 臣事君, 如之何?’孔子对曰:‘君使臣以礼, 臣事君以忠。’”可见, 孔子谈的忠君并不是盲目的, 而是强调了居上位的国君要“守礼”、“正身”、“修己”, 以身作则, 臣下才会以忠事君。

受齐鲁文化的熏陶, 山东人普遍具有“忠”的思想。对诺言忠诚, 对人忠诚, 更是对国家民族的忠诚。在山东人意识中, 国家利益高于一切, 民族气节重于生命。历史上, 为国鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮, 爱国诗人辛弃疾, 抗倭名将戚继光, 以乳汁救子弟兵的红嫂, 独闯匪窝的杨子荣, 新中国的焦裕禄、孔繁森, 他们从历史走向今天, 吸吮着齐鲁文化的乳汁, 带着山东人特有的风骨, 从齐鲁大地走向全国, 成为一个民族的骄傲。

海尔集团提倡“敬业报国”的价值观正是对齐鲁文化“忠”的思想的继承与发扬。这个价值观主要体现在两个方面:一是引导海尔员工忠实于本企业, 对工作尽职尽责。二是企业本身要懂得回报, 就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会, 用最佳的经济效益与社会效益回报国家。

创造中国的工业品牌是海尔几十年来孜孜以求的理想。海尔早就树立了这样的观念:一个国家如果没有自己的名牌, 只能为别人加工, 就会永远受别人制约。为此, 海尔提出“东方亮了再亮西方”的策略, 打出“海尔中国造”的概念, 就是要与“德国造”、“日本造”、“美国造”比高低, 就是要在国际市场上为中国制造业立名。张瑞敏有一句名言:在与跨国企业的抗争中, 中国企业如果失败, 海尔也愿意成为最后倒下的一个。今天, 跨国公司纷纷进驻中国, 将自己的品牌在中国加工或组装, 这样的“中国造”让国人自豪不起来。相反, 海尔打出的“中国造”, 是用海尔的冰箱、空调、洗衣机在国际市场创出品牌, 接着把先进的技术输送到海外。

海尔的企业管理篇3

在中国家电领域，海尔集团既代表了优秀的传统，也引领着未来的潮流。海尔提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，对平台化转型与跨境电商进行探索，表明它在市场剧变中“求变”的坚定态度。

“一家企业只有不断发现消费者的需求，不断与消费者交互，随着时代的变化不断调整和改变自己，才能存活下去。”海尔集团副总裁刁云峰如此解释说。

风光的传统海尔

从1984年12月到现在，海尔已经经历了30年的风风雨雨。在80后的记忆中，海尔兄弟的广告或许已成为童年和少年时期的一个符号。如今，海尔这对“兄弟”已经长大成熟。

刁云峰说，从数字表面上看，海尔这么多年的发展是很风光的：产品已经进入全球100多个国家和地区，每年至少有1亿消费者选择海尔的产品。2013年，海尔全球营业额达到1803亿元，利润总额108亿元。

12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一，高于2013年的9.7%。

这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破两位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。

从全球布局来看，海尔在全球有24个工业园、5大研发中心，以及66个贸易公司。工业园分布在美国、欧洲、约旦、东盟、巴基斯坦等国家和地区，研发中心位于日本、澳新、美国、欧洲和中国。

传统的海尔经历了4个发展阶段，分别是名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，实现了从为用户提供急需的高质量产品，到出国“创牌”而非仅出口“创汇”，再到满足用户个性化需求的进阶。

“2012年，海尔开始迈入第五个战略阶段——网络化战略阶段。这个阶段与以往有很大的不同。前面4个阶段代表了传统的海尔，网络化阶段代表了新的海尔。”刁云峰说。

创新的三大颠覆

那么，新的海尔将朝着哪个方向发展呢？对此，刁云峰表示，这主要体现海尔在互联网时代的三个颠覆，分别是战略颠覆、组织颠覆和机制颠覆，海尔的战略走向平台化，员工走向创客化，机制偏向小微化。

这些并不是大而空的口号，而是海尔正在推进的内部变革，以创新的商业模式赢在互联网横行的当下，也赢在未来。

战略颠覆：平台化

对于这一颠覆，刁云峰解释称，海尔正从大型企业向平台企业转型。也就是说，在青岛海尔和海尔电器这两家上市公司为主的创新平台上，海尔将以“无边界、管理无领导、供应链无尺度”的观念，推进与用户、分供方、合作方等共同构建共享的商业生态圈。

过去，消费者对于海尔来说是用户，现在的消费者成了海尔的合作方，是产品设计的参与者。以前海尔的设计合作方，现在与海尔也不再是单纯的买卖关系，而成了合作共赢的关系。

刁云峰介绍说，消费者会在海尔推出的平台上提出各种需求，比如有消费者提出能否推出节水甚至不用水的洗衣机。之后，英国联合利华、美国陶氏等知名企业，都针对这一需求亮点提出自己的创意，比如美国陶氏提出只需要专门的过滤箔膜，使水变干净即可重复利用。

这样一来，海尔的消费者、研发人员、合作伙伴等群体，都能参与到对这种节水洗衣机的设计和开发中。

“这样有一个好处，即海尔和平台上的各方共同成立了一个专利池，不管是谁家的专利，都可以放在一起，包括海尔洗衣机技术专利。这样的结果是，节水洗衣机将很快成为行业标准。”刁云峰表示。

由于互联网趋势刺激了消费者对家电的个性化需求，海尔的工厂也进行了相应升级，开始从大规模制造到大规模定制转变。过去是模块化生产，现在进入自动化生产阶段，并正向数字化、智能化工厂发展，向互联工厂努力。

这带来的结果是，过去灯火通明、工人忙碌的景象将不复存在，而是由知识工人来操作系统即可。刁云峰介绍说，海尔在佛山的工厂是完全智能化的，在青岛的工厂现在只有2个工人。

面对互联网对传统专卖店的冲击，海尔成立了日日顺平台，使线下商店上线。消费者一旦在网上下订单，网下的店就可以随时送货，从而实现了线上和线下的结合。

组织颠覆：创客化员工

“过去如果你问海尔有多少员工，我们能很明确地说出来数字，但现在这个问题很难回答了。”刁云峰这样解释对组织的颠覆。

现在海尔的员工都变成了创客。海尔从企业层面变成了一个平台，在这个平台上有各种各样的小微公司，有一些是海尔的员工，有一些是海尔之外的创业者。这些人员在海尔的大平台上运转自己的小公司。

刁云峰表示，过去海尔的组织结构是正三角，上面有什么命令，就层层分解下去。现在海尔变成了倒三角的组织结构，过去的管理层已经从指挥者的角色转变为提供资源的角色。那些在海尔平台上的小微公司就变成了自主经营体。这些自主经营体有自主用人权、分配权等，能对市场变化迅速做出反应。

机制颠覆：小微化机制

在海尔的大平台上，聚集更多的是小微企业。“对于这些创客化的小微企业，海尔可以持有股份，也可以不持有股份，海尔员工和外部资源共同持有股份。这些小公司在海尔这个大平台上利用资源发展壮大之后，可以加入到海尔上市公司中。”刁云峰称。

这些小微企业对于人员的考核方式，也有所变化，即从薪酬转为与本人所创超值相连的人单酬合一。刁云峰进一步分析说，小微企业新晋员工的收入可能不高，但是当达到一定的节点后，就会有拐点出现，收入提升很快，甚至还有股份的收入。

“上线”的新海尔

现如今大热的跨境电商，颠覆了家电出口的传统模式。正走向平台化的海尔，在此方面也在积极“上线”。

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“海尔已经搭建了几个不同的跨境电商平台，但海尔的跨境电商与淘宝、京东等平台有所不同。”刁云峰对比解释说，“别人可能是以切蛋糕的方式做跨境电商，而海尔的跨境电商平台是考虑如何做一个更大的蛋糕，尤其是对中小企业。”

中国是小家电制造中心，全球70%的小家电产品都是在中国生产的。鉴于此，海尔推出了一个专门针对小家电企业的电商平台。目前已经有超过5000家中国小家电企业入驻这个平台，并且数量还在不断增加。

刁云峰认为，中国小家电企业数量很多，每天都有新的企业加入进来，每天也都有企业消失。同时，中国小家电产品种类众多，仅海关统计的就有几十个品种。不过，产品同质化也很严重，同一种产品有多家企业在生产。

对于采购商来说，只关心那些在平台上有诚信的供应商，并能顺利找到自己喜欢的产品。而各家供应商生产的家电产品标准不统一，付款条件也不同。海尔搭建这样的平台，正是为了在买家和卖家之间建立桥梁，从全流程上为它们提供一揽子的服务方案。

刁云峰举例说，如果采购商要寻找统一风格的家电产品，平台上有一个研发中心，集合了来自欧洲、美洲等地区的几十家设计公司资源，能为小家电工厂设计产品。在这个平台上，支付方式也与以往不同。

“以前开发产品，厂商直接给设计公司付费。现在是根据产品销售的好坏来定，如果销售得好，设计公司可以从中分成。对于厂商来说，前期无需太多的投入，同时又能得到更符合要求的产品。”刁云峰说。

除了提供这种产品设计和研发服务，海尔这个平台还提供另外5种服务，包括质量管控、原材料采购、融资等方面。

在塑料、钢板等原材料采购方面，由于小家电企业采购量少，采购价格往往较高。刁云峰介绍说，海尔搭建的这个平台可以让小企业享受大企业采购原材料所获得的价格优惠。另外，该平台还汇聚了多家银行资源，为中小微企业提供融资、信用证等服务。

可以看出，海尔搭建的这种跨境电商平台并不是只有海尔的资源，而是汇聚了众多行业资源，包括物流、报关、设计等方方面面的企业和机构。不管是资源方、供应商，还是采购商，这个平台上的资源都是开放的。

刁云峰表示，“互联网只是一个载体，需要线下大量的工作协助来完成。因此，海尔的这个平台也采取了线上线下融合的方式。”

“与传统电商不同，海尔推出的电商平台是B2B的，而不会选择B2C模式。”刁云峰说。

海尔管理艺术的启示篇4

文章来源：铁流网更新时间：2008-4-8 9:04:02

海尔客户关系管理的理念篇5

客户

海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。关系

国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。

张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

管理

和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。

周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔

有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。

周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。

周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。”

物流与供应链管理

题目：海尔供应商与顾客之间的关系

姓名：狄正义

浅谈海尔企业家的管理之道篇6

前言

很感谢老师能利用课堂时间给我们看了《海尔首席执行官》，这部关于海尔从起步到成长壮大的历程再现。说实话，我感到非常遗憾，因为在此之前，我对海尔并没有做深入了解，除了佩服张瑞敏的卓越领导力和欣赏海尔“真诚到永远”企业文化，关于海尔的发展历程和内部管理却从来没有好好研究和思考。这次在课堂上，通过自己对海尔一路走来艰难过程的所见和老师细致深入的剖析，让我对海尔不仅有一个深刻认识，而且充满了无限敬意。作为一个民族企业，海尔的壮大似一个奇迹，已展现在世人面前，海尔的成长似一棵大树，已默默送来清凉的绿荫；海尔企业似一面红旗，已经飘扬在中国大地。

海尔创立于1884年，从创立初亏损147万元，到2002年全球营业额达到711亿元，从小作坊发展到国际化集团；从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商。到目前它用25年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这不得不让我们为之惊叹、为之沉思。一个企业的失败是值得我们去探究原因的，而一个企业的成功则更需要我们去总结经验，仔细研究海尔的整个发展历程，不难得出海尔是中国制造的优秀代表，是中华民族企业成功的标志，在我看来海尔的成功主要得益于海尔企业家的有效管理，而它有效的管理运作主要体现在四个大的方面。

一、海尔的生产经营管理(一)从抓纪律开始

1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四任厂长，当时厂里只有600多人是一家亏空14万的集团所有制小厂，工人们都觉得没什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么任干活。据资料得知，“每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人”，厂房力连窗都没有，在冬天，工人们还把木质的窗框全部拆下来烤火用，其实，这一点都不夸张，我们从视频上看到当时的海尔也确实是这样一种冷冷清清、破败不堪得经营场面，但自张瑞敏肩负起重担时，他就从抓劳动纪律开始，制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便，不准偷抢厂里物资等最基础的条例，对于违反规章制度的员工，讲究抓出来严肃处理，似秋风扫落叶般无情。通过整顿纪律，很多人开始开始收敛，对工厂恢复了信心，至此，工厂整个生产经营才开始慢慢走向正规。

（二）引进技术与改革开放同步

1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，而现在讲海尔的前身，即青岛电冰箱总厂就是其中之一。那年，张瑞敏及主要负责人去了德国，与利勃海尔签约引进技术。

就在德国的啊那个晚上，恰好是当地的一个节目，天空中燃放着焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“|这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的人四大发明非常棒。”这一句无意的话却深深刺痛了张瑞敏的心，“中国一定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部表明了自己的决心，提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔的生产运作方式和创品牌的道路。说道引进生产线，可算是费了很大的波折。因为在当时中国的硬件设备是在生太差，管理水平更是达不到要求，但张瑞敏却能够以最具成败的因素——人，来使德国合作者信服。海尔引进生产线后，也幸运赶上了那个时代，改革开放力度越来越大，外汇管制逐渐放开，额度也越来越放开，这使海尔的生产运作方式有对内转向对外。政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，改革开放无疑给海尔创造了一个平台和机会，自此，海尔的生产效率不断提高，生产规模不断扩大，有一间小作坊工厂很快成为国际化的企业。

（三）“砸冰箱”抓质量

“1956年，那是中国家电市场爆炸式的增长时代，由于当时中国物资的极度短缺，各种商品商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，很多工厂都在不计质量拼命赶规模。而海尔却反其道而行，在海尔创业第二年，也就是1985年，因为收到一客户来信说：“冰箱有质量问题”据检查，其实也不是什么好大的问题，只是有些痕印，多数人都反对张瑞敏提出砸冰箱这一损失重大的举措，认为可以把它用来奖励员工或公关，但张瑞敏却极力坚持砸掉，狠狠的挥着大锤，76台冰箱就当众被砸掉了。也许在很多人看来有点不可思议，为这么大的损失而可惜，但是事实证明那个“败家”的砸冰箱事件，却砸除了海尔员工“零缺陷”的质量意识。

1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市场提价12%，用户还纷纷排队购买。这让我们不得不想到“物竞天择，适者生存”这个道理，当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是——优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？一个企业，并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果企业质量把关不严格，那么就会生产出不合格的产品，投入到市场中，损害了消费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且开始实行国际化和全球化的战略。目前，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。

二、海尔的“本土化”管理

张瑞敏说：要国际化就要本土化，面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的反倾销问题，我们必须从以下两点来努力，一是，企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求。二是，企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。本着这一原则，经过20多年的努力，海尔在创品牌，走全球化战略的路上很好的实现了本土化战略，近乎达到与消费者零距离的目标。

在美国，1999年海尔在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火鸡，以方便美国客户过感恩节。

在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱的引领者；在中东，为了满足当地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。甚至在被公认为“家电”王国的日本，海尔也通过小巧时尚、轻松易用的“小小神通”洗衣机以及“复古式”冰箱，博得了日本单身贵族和女性消费着的青睐。

海尔不仅在技术研发和产品设计上注重本土化，而且在用人和内部管理上更是实行的一种本土化管理。如在美国建厂，海尔全部使用本地人，充分利用当地资源，当地制造、当地销售以及当地融资。考虑搭到美国人崇尚自由，喜欢自我张扬，特别强调人权主义，为了充分尊重和融合当地文化，一直在海尔延用的“6S”大脚印，也又负面惩罚改为正向激励。这些都很好的体现了海尔高效灵活的本土化管理，正是这样的管理使海尔深深扎根于心，使多数的员工愿意为之奉献一生。

三海尔的物流化、信息化管理

对于海尔来说，物流管理有着举足轻重的作用。海尔领导人强调，物流对海尔的发展是非常重要的。因此，海尔在2000年3月底正式启用了海尔国际物流中心，使海尔的物流管理发展到了一个更高的层次，该中心全部使用现代物流的自动化和智能化管理，形成了具有海尔特色的物流管理。而其以订单信息流为中心，通过全球供应链资源网络、计算机信息网络和全球用户资源网络的同步运动使订单信息流增值等特点充分体现了现代物流的特征。这样按订单进行采购、制造等，从而消灭了库存现象，提高了资金周转效率。而高效的信息化网络，使海尔能够更好的把握市场动向，从而更好的研制适应市场需要的新产品。现代化的物流管理不仅实现了“三个零”的目标，而最重要的则是给企业带来了竞争力。海尔产品适应了市场需要、在市场上得到了用户的信任，从而提高了整个企业的核心竞争力。

现代社会，信息化建设在一个企业发展中起着举足轻重的作用。信息是企业发展的向导，也是企业发展的依据。海尔利用信息在不断的发展，同时在发展中也不断的完善信息网络。海尔进行信息化建设是以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，从而带动了物流和信息流的运动。现代社会是一个全球化的社会，国际互联网成为全世界普遍应用的信息工具。同时，互联网也成为企业宣传其形象的重要渠道。因此，海尔于1996年建立了自己的网站，为消费者提供了一个了解海尔产品、海尔文化的平台。

四海尔的人力资源管理

作为海尔的首席执行官，张瑞敏清醒的认识到：企业战略目标的实现从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择；而在人力资源管理中，只有讲企业目标与个人目标相结合，才能收到良好的激励效果。

（一）OEC让每个人做自己的“CEO”

全面质量管理是20世纪80年代海尔品牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张锐敏采用了特殊的质量观念教育，砸冰箱事件对员工内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”和“饭碗”直间的关系有了更切实的感受。1989年开始，海尔正式实施OEC管理法即“日事日毕，日清日高”。由OEC形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“OEC就是让每个人都做自己的CEO。它鞭策着我们，是我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特、科学而严格的管理方法从人力资源层面有利配合和推动了品牌战略的实施，使海尔集团创造了产品质量的的“零缺陷”，用户使用“零抱怨，零投诉”。

（二）挑战满足感，经营自我，挑战自我为配合实施多元化的企业战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源管理理念，设计了吧“外部市场效益内部化”的市场链机制。

张瑞敏认为，企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我，不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。

相应的，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13种模式，实行分层。分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

(二)国际化的企业国际化的人

张瑞敏清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理是企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探究实施了市场链管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人都能充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”理念的指导下，海尔创造了了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰，”多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以SST流程

从海尔定律谈学校管理的三重境界篇7

海尔定律(即斜坡球体论)，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，从而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。作为学校管理者，我们从海尔定律中应该得到什么启示呢?

在当今教育改革飞速发展的时代, 教育改革家、教育管理者日益认识到科学管理的重要性，提出了很多新的学校管理理念和管理模式。综合盛行的各种管理模式，可概括为“人格管理”“制度管理”“文化管理”三种模式。在实践中，有的校长喜欢用制度管理学校，有的校长凭借个人的人格魅力来管理学校，有的校长则用人文关怀去管理学校，也有的校长把三者对立起来，分不清三者在学校管理中的地位与作用。笔者认为，理想的学校管理是人格管理、制度管理和文化管理的有机结合。他们之间的关系是并存的。本文就学校管理的三种模式的内涵及其之间的差异，拙议学校管理的理想境界。

学校管理三重境界

1. 人格管理

人格即个人的道德品质，是一个人个性修养与道德素质在社会活动中的显现。如果人格具有影响力和感召力，也就是通常所说的人格魅力，人格就成了有价值的力量。

在人格管理模式中，校长人格是基础。要充分发挥人格管理的管理效能，就要求校长有更高的素质和威信。校长的威信不是官本位的权威，而是校长的良好素质所产生的征服人心的威望。因此，侧重于人格管理的学校，校长的素质、人格魅力是至关重要的。

人格管理侧重于管理者用其人格所产生的威望潜移默化地影响被管理者，而这种影响需要通过行动引领才能实现。因此，这种管理的最大优点是工作效率高，工作标准统一，但问题也很突出：一是学校工作千头万绪，校长不可能事无巨细，事必躬亲，因此往往是校长干到哪里，其他人就干到哪里，校长想不到干不到的事情，其他人也想不到干不到。工作起来有随意性;二是校长事事领着干，教师就只能跟着模仿，很难发挥他们的聪明才智，因而有局限性;三是人格管理缺少规章制度，遇到问题，往往根据不同的人或同一人在不同的时间采取不同的处理方法，具有非连续性。因此，人格管理实质上是经验管理，具有一定滞后性。

2. 制度管理

学校制度是学校组织对其内部各类成员的一种行为规范、规定。通过制定科学详细的规章制度来管理学校，是很多学校普遍采用的一种管理方式，体现了当今学校比较盛行的“依法治校”的管理理念。

制度管理强调的是用制度规范和约束单位成员，因此，它的最大优点：一是管理起来比较容易做到规范有序，全面细致，教师有章可循，主动工作，管理者有法可依，工作全面高效;二是对人管理能较好地做到公正公平公开，制度面前人人平等，出现问题，管理者是就事不就人，处理起来能够做到公正公平公开;三是由于以上两点，校长能脱身于繁琐的事务中，抽出一定精力研究当前的教育形势和学校的发展方略，使学校能够与时俱进，开拓创新，快速发展。但制度管理也有它的不足，由于制度是刚性的，是“死”的东西，但人是活的。制度在规范人的同时，也在一定程度上限制了人们的创新思维，在约束人的同时，也往往会压抑了人们的精神追求。

3.文化管理

管理之神松下幸之助曾经这样说：“当你领导10个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干;当你领导100个人的时候，你应该在中间，协调周围的各种关系;当你领导1000个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向!当你领导10000个人的时候，那么你惟一能做的事就是祈求上天保佑。”其实，所谓祈求上天保佑，就是顺道无为，使自己的思想符合自然，符合天人合一的准则。一个领导一万人的人，绝对不可能事必躬亲，除了制度发展的惯性之外，实际上你是靠着一种“思想”在统领这个团队，而这种“思想”很大意义上就是一种文化特征在管理上的表现与应用。这就是文化管理。

学校文化，简单地讲，就是师生共同培植的道德、观念、价值等取向，是共同的信念与追求。治学严谨、人文关怀、艺术品位、审美感动、创新激情、儒雅风范……构成了学校文化的灵魂。学校文化管理侧重于体察师生的内心需求，最大限度地调动每个人的生命激情，使学校真正成为每一名师生的精神家园。

管理三重境界的差异

管理的三重境界具体区别表现在下面几个方面。(见表一)

目前，许多校长在学校管理过程中难以理清的一大难题就是人文管理与制度管理的关系问题。笔者认为，单纯依靠制度管理不行，单纯依靠文化管理也不行，只有把两者有机结合起来，并使两者在同一经营平台上实现互补和互动，才能完成从观念形态向物质形态的转化，推进学校又快又好地可持续发展。从这种意义上讲，学校管理的升华，就是制度管理与文化管理的有机结合。这是由制度管理与文化管理之间的差异性决定的。

其一是管理的侧重点不同。尽管制度管理和文化管理的对象相同，都是人，但管理的侧重点有很大差异。制度管理侧重于行为结果的管理和处置，是治标管理;文化管理侧重于人的行为发动前的思想、意识、动机的约束和控制，是治本管理。两者的这一差异性要求必须把制度管理与文化管理有机结合起来，这种结合实际是两者的互补和互动，即标本兼治。

其二是管理的性质不同。制度管理主要是抑制人性恶的一面，是刚性管理和硬管理，带有强制性，是他律管理;文化管理主要是引导人性善的一面，是柔性管理和软管理，不具有强制性，是自律管理。两者的结合起来实际就是把刚性管理与柔性管理、硬管理与软管理、他律管理与自律管理有机结合起来，是一种完善的管理。

其三是管理方式不同。制度管理规定员工“应该怎样做，不应该怎样做”，是被动管理;文化管理则是启发和引导员工从思想和意识上不但知道“应该怎样做，不应该怎样做”，而且知道“为什么应该这样做，为什么不应该那样做”，是主动管理。从其管理方式的不同可以看出，制度管理与文化管理具有高度的相融性和统一性，把两者有机结合起来就是把“被动”管理与“主动”管理相结合，变“要我怎样做”为“我要怎样做”。

从以上对制度管理和文化管理的差异性的分析可以看出，制度管理相当于“法治”，文化管理相当于“德治”，把制度管理与文化管理有机结合起来，就相当于把“法治”和“德制”有机结合起来，这种管理组合既可以体现“以人为本”的科学发展观，又可以为学校创造良好的制度环境和文化环境，使学校的管理真正得到升华。

追求制度、人文与效率的统一

1.理想的管理需要校长的人格魅力

在一个有影响力的学校，处处体现着校长的气质和人格个性。这就是人格管理的魅力。校长对教师群体的号召力从校长人格魅力中来，学校领导人的威望也从人格魅力中来。校长的人格魅力是磁石，它能使校长把学校全体教职工吸引过来，凝聚在一起，围绕着学校共同教育教学目标团结奋斗。

校长人格魅力来自哪里?

其一是诚信待人。校长要充分运用管理权，制定强有力的、切合本校实际的规章制度，用制度去规范和约束师生的观念和行为，并注意在执行过程中做到言必信、行必果，奖罚分明，这样才能树立校长的威信。其二是平等待人。校长要尊重教职工，让教职工在学校感到生活在大家庭中，心情感到非常舒畅，从而发挥教职工的积极性和聪明才智。其三是服务待人。管理就是服务。校长应从大局出发，全心全意为教职员工服务，为他们排忧解难，尽力满足他们的期望，取得他们的信任和支持。其四是公正待人。学校教职工都有各自的岗位职责，如果校长不能出于公心，公正客观及时地评价他们的工作，就会挫伤他们的工作积极性，使他们感到心灰意冷，直接影响到一个班或更多学生的教育状况。因此，校长对于事关荣誉、奖励、职称评定、住房、工资待遇、奖金分配、人事任免等涉及教职工个人利益的问题，一定要公正对待。其五是情感待人。感人心者，莫过于情。校长要有点人情味。讲规定、讲原则是对的，秉公无私、不讲情面也不能说错，但是面对教师群体这一特定对象，还要讲究领导艺术。要口勤腿勤，主动关心，走访问候，送去温暖，这样定会收到意想不到的管理效果。

2. 理想的管理需要科学制度作为基础

强调以人为本的当今社会，文化管理作为比较先进、比较流行的一种管理模式被各行各业各单位所推崇和采用，并津津乐道。但似乎有一个误区，认为只有精神文化管理才能真正做到以人为本、人文关怀，导致轻视制度管理。岂不知制度本身就是学校文化的重要组成部分，制度本身也是形成精神文化的基础，没有制度约束的以人为本和人文关怀的结果是让个别人受益了，却可能损害了大多数人的自由和利益，这恰恰违背了以人为本的原则，就是为大多数人谋福利。正确的做法应该是，在加强精神文化引领的同时，进一步细化和完善制度，使制度既具有它“刚”性的一面，也有它“柔”性的一面，这“柔”性的一面就是制度要体现“以人为本、人文关怀、关注和引领师生发展和精神追求”的原则，从而让遵规守纪成为师生的一种自觉行为，最终达到无为而治的境界。

首先，在制定规章制度时，要以人性化的思想作为支撑，广泛征求意见，发扬民主，充分讨论，让广大教职工参与各项规章制度的制定，避免制度脱离实际，从而保证制度的科学性，使制度更加完善，使决策更加科学，这有利于教职工统一认识，沟通感情，为制度的贯彻执行奠定基础。

其次，要避免“武断”。教师违反规章制度，在没有调查取证的情况下，决不能随意地做出结论，说错了话更容易陷入困境。只有我们经过充分的调查研究，才会使受教育者认识自身错误，才会使他心服口服，才有利于错误的改正。

最后, 要避免“简单从事”。当有人违反了规定受处罚后, 要有针对性地做好细致的思想工作, 提高其思想认识, 明确其行为所带来的严重后果, 直至让其心服口服。对于一些带有普遍的问题, 还得提前对全校教职工进行教育, 以防违纪泛滥。

我校在搬迁新校舍后，出台了《绩效考核办法》，明确教师绩效工资的分配方案，该办法充分体现了多劳多得的分配原则，以教师工作量和教学成效为依据，打破原有吃大锅饭的分配，一开始，部分教师不理解，在我们充分说明解释下，得到了教师的支持，在教代会上获得通过。实践证明，新的分配方案，提高了教师的积极性。

3. 文化管理是学校永恒的追求

著名经济学家于光远先生曾概括：三流的企业靠产品，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化。就我们教育而言，我认为三流的学校靠校长，二流的学校靠制度，一流的学校靠文化。文化正是学校核心竞争力之核心，也是我们管理好学校的金钥匙，是教育管理的法典。

首先，塑造学校共同价值观。学校价值观是学校文化的核心。一所学校选择什么、崇尚什么、追求什么，外显为教育行为和校风，内隐的则是学校价值观念。学校价值观为学校全体师生指明了共同的向往和愿景，影响着师生员工和学校的日常行为、精神追求与发展方向，是学校取得成功的必要条件。比如，我校要创建精品特色学校，要求班子要有品位，做到“五大”：大气———有境界，能全盘考虑学校布局，长远规划学校发展;大度———有胸怀，能够海纳百川，善于取他人所长为自己所用;大智———有智慧，有管理的艺术，有效率处理问题;大勇———有作为，面对困难迎难而上，独当一面;大成———有梦想，对自己人生有规划，实现自己教育思想。一年来，班子成员能团结协作，逐渐成熟。要求教师要有品位。有品位的教师才能教出有品位的学生，铸造有品位的教育。对教师我们提出了要多一点思考，少一点应酬，多一点书卷气，少一点烟酒味。为每位教师订两本有关教育教学理论的杂志，使读书成为教师更新观念，提升专业的动力源泉。

其次，建立和实施共同愿景。“愿景”包含两层意思，即愿望与远景。愿景是我们想要的未来图像、价值观，以及达到的目的和完成使命的途径。愿景是组织未来发展的远大目标和组织成员的共同愿望，而非外加的或短期内就可以达到的目标。愿景和价值观是学校文化管理的根基，共同价值观是愿景的灵魂。学校的共同愿景是规范教育行为、凝聚力量、唤起希望、激发内动力，是引领学校发展的巨大推动力。面对现代化的校园，我们要怎么做才对得起领导的重托和群众的期待呢?领导班子根据发展的需要，提出了新学校的办学思路。我们明确了“厚德、博学、敏行、至善”的校训，提出了“依法治校、以德立校、平安稳校、质量强校、科研兴校、民主理校”的管理理念;“特色精品学校，办人民满意教育”的办学目标。在精品和特色上下工夫，学校以厦门市地震局在我校建有一个水氡观测点为契机，与厦门市地震局开展共建厦门市第一所防震减灾科普示范校，福建省首批防震减灾科普示范校，并努力使之成为我市乃至东南沿海具有重要影响力的科普教育基地。共同的目标推动着学校的发展。

最后，要建设教职工的精神家园。学校文化管理是一种柔性化、隐性化的管理，所以它必须诉诸师生员工的情感和精神生活。因此，建设精神家园，让教职工视学校为自己的“家”，视自己为“大家庭”的一员，才能使教职工具有归属感，增强学校的凝聚力和教职工对学校的依恋度，进而充分发挥教职工的积极性和创造性。

海尔的企业管理篇8

在青岛举行的第八届品牌中国高峰论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏发言时坦陈，海尔国际化之路目前只走了一步半，即只完成了走出

去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。

在当下的互联网时代，张瑞敏正在着手对海尔进行重大调整。“就是把原来的正三角变成倒三角，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。”

张瑞敏称，海尔正在借鉴亚马逊阅读器，米其林轮胎、联合利华清洁方案的操作模式，寻找持续回报的方法。(以上内容引自网易财经报道)

在上述报道中，张瑞敏描述了海尔的组织结构调整——把原来的正三角变成倒三角，实现“人单台一”的企业文化。但对于中国企业甚至是海尔这样被树为典范的优秀企业来说，这种“人单台一”的企业运营境界是不是太理想，距离还很远?要实现这种由“原来的正三角变成倒三角”的组织转型，对企业的知识和能力又有什么要求?

企业如何实现“人单合一”

叶靖

当今的商业环境已发生了前所未有的变化，其中企业所处的地位逐渐趋弱，“卖方”的市场也越来越小；而“以人为本”的价值观逐渐成为社会主流，客户需求更加趋于个性化。同时伴随着市场竞争的日益激烈，迫切需要企业改变传统的销售导向模式为“客户+服务”导向模式，以求最精准地了解客户需求，以最快的速度抢占客户资源。“人单合一”是海尔在这一背景下把握竞争主动权、实现“适者生存”进而在全球市场上取胜的一个很好的选择。

当然，在中国目前的环境下，“人单合一”的运营境界对于海尔来说还包含了很多理想化的成分，它对产业环境和企业的综合能力要求很高，实现起来挑战也相当大。但若具备了必要的条件，且规避了风险，这种模式也并非没有实现的可能。

当下，海尔正在进行的组织结构调整——颠覆传统的“正三角形”管理结构，取而代之以“倒三角形”，

将原有的自上而下的直线职能式管理(最高层领导在最上面，逐级向下，员工在最下层)转变为员工在最上面，直接面对客户，所有领导为员工提供支持。这一结构与“人单合一”的发展模式相匹配，力求从组织架构上真正实现以客户为中心，实现每个员工为客户创造价值。

在原有的“正三角形”结构中，员工需要通过领导的指令才能感知市场需求的变化，新的“倒三角形”结构的优势在于其能够克服“正三角形”中存在的大企业病，如反应速度慢、部门相互推诿等，但其同时也存在着诸多风险。譬如，由于前线员工直接面对客户，很容易造成客户的流失，原因有两种：一是直接面对客户和定单对员工的能力素质要求变高，若员工自身能力素质不足，会导致客户对企业和产品的不信任，进而造成客户流失；二是若员工缺乏对企业的忠诚度，则会出现将客户带到竞争对手公司或者自己创建的公司等情况。

针对员工素质问题，合理而有效的解决方式既需要员工不断提升自身能力素质，又需要企业提供相应的员工培训，借助培训提升员工的业务水平。员工在知识能力上，需要拓展与业务相关的知识与技能；在客户关系能力上，除具备基本的沟通能力和亲和力外，还要具有良好的服务能力，如敏锐的客户洞察力、挖掘客户需求的能力、管理客户期望值的能力等等。

规避由员工忠诚度缺失所带来的客户流失风险，一要建立从前端到末端的客户关系管理体系，将客户锁定在企业层面；二要不断加强职业经理人队伍建设。目前我国的职业经理人发展还处于初级阶段，缺乏行业标准和规则，职业经理人素质参差不齐，企业亟需培养员工的职业道德，力求实现员工道德自律，防止员工做出带走客户等不利于企业的行为；三要激励和约束机制并举，引导和限制员工的行为，如推行股票、期权等长期激励手段和方

法，一方面对员工施以激励，另一方面发挥其约束作用，一旦员工离开企业这种激励就自动失效，借助这些长期激励手段间接留住客户。

除了规避以上风险，海尔要实行“倒三角形”的组织结构，实现“人单合一”的境界还需要创造一系列必要的条件——需要以清晰的战略为基础，创新观念，培养强有力的企业文化等等。

1、战略清晰

战略决定企业的组织结构，并且需要能与之相匹配的组织结构来服务于它。海尔实行战略调整——由传统的销售导向模式转向以“客户+服务”为导向的模式，正是其组织结构调整——由“正三角形”倒置为“倒三角形”的前提和基础，影响到企业内部上上下下的人员角色和职责的转变。

2、观念创新

创新的管理模式需要企业上下做到全员观念创新。各级员工从被动执行领导下达的指令，到被赋予更多的权力和责任，这一转变需要员工主动融入创新体系，充分调动个人积极性，发挥个人创造能力。而企业管理层固有理念的转变也至关重要，高管们和各级管理部门的角色定位发生了重大转变，从发号施令者转变为向一线员工提供资源和发现市场的机会，通过支持员工满足客户需求。也可以说，领导者理念的转变将更加直接地影响企业的创新变革。

3、企业文化

培养强有力的企业文化，第一，要激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新；第二，要充分调动每位员工的工作热情和积极性，激发其不断挖掘市场资源的潜能，鼓励其不断提升业务水平和能力；第三，要放权给一线员工，并对其高度信任。

“倒三角”：网状组织结构管理法

仁达方略

表面上看，张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用，影响企业管理构架的选择，但究其本质，企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决于其背后支撑它的企业深层次的组织结构。张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地赋予一线工作人员，真正做到以市场和客户为导向的倒三角管理法。因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥主人翁的精神，与企业同命运。

从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。这样的管理构架继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。但是正三角的管理构架也存在不足，由于决策者离市场较远，对信息不够敏锐、反应不够迅速，这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。

而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决

定可以不必报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进行观察、监督和推进，因此老总处于倒三角的最底层，而在最上面的位置是留给一线工作人员的。在这种构架下，谁面向市场就给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力。

在当前的互联网时代，从任何一个点接触到企业，都会在内部快速地形成一种反应，所有的目标都是顺向的，都是在为客户服务，为市场服务。一线在服务，所有其他的部门都在为一线提供支持。这就是倒三角的管理架构(如上图所示)，也就是“网状结构”的组织模式。

网状组织结构是组织间为获取、强化资源，增强其竞争优势，而形成的各种形式的连结关系。这种组织结构使得企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理者则减小直面客户和市场的距离。其目的在于加快内部反应机制，防止企业和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度的满足；重点在于打破原有的多层级疆界，将原来面向企业内部管控的组织结构转变面向客户和市场的组织结构，以客户和市场为导向。这种一线人员在服务，所有其他的部门为一线提供支持的网状组织结构，正是符合现阶段信息化经济下的企业发展之道。

在网状组织结构下，企业往往进行大的分解，把资源和权力分放到许多个单个个体上，仅保留企业中最关键的功能。而单个个体都是一个个经营单位，拥有个别的核心专长，分子间可依不同需求彼此整合成整体进行合作，以保持一定的竞争能力，单个个体还可以自由地对外寻求合作伙伴进行整合。这正是张瑞敏所说的“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”，同时也是倒三角管理模式背后诉诸的深刻本质所在。如若对倒三角管理架构的关键点，即赋予员工权力进行进一步阐发，我们可以发现，赋予员工权力是为了让员工履行更多的职责，而权责的分配正是在于组织结构的选择与定位。

现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结构，是现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导向的必然选择，是决定企业员工走进客户与市场的最佳路径。

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