海尔理念(海尔企业文化)（精选8篇）
企业信念：创业初期是“无私奉献，追求卓越”；1996年7月，又将其调整为“敬业报国，追求卓越”； 企业精神：海尔只有创业没有守业；
工作作风：迅速反应、马上行动；
思想政治工作原则：三心换一心--解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对
企业的铁心。
企业管理：
(1)“斜坡球体论”：这是海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力，如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是基础管理。
(2)“OEC管理”引伸的主要理念是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户需求。
(3)80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。管理人员占20％，是少数，也是关键的少数。管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。
(4)管理借力理论：借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。
(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，通过市场获取需求信息，进行市场细分化的创新设计，以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务，进入市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的技术创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系。
人力资源管理：
实行：三工(固定工、合同工、试用工)并存、动态转换的用工制度和计点到位、计效联酬的分配原则。
市场开发：
“市场惟一不变的法则就是永远在变”--要走在市场之前，就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“先卖信誉，后卖产品”、“否定自我，创造市场”。
质量宗旨：“国门之内无名牌”、“高标准、精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一”。
售后服务：
“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”--二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
后勤服务宗旨：“您的满意就是我们的工作标准”。
科研开发宗旨：
“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”、“先有市场，再造工厂”、“用户的难题就是我们的课题”、“站在巨人肩膀上”。
规模经济：
组建“联合舰队”、“东方亮了再亮西方”--企业扩张的海尔模式，“克隆海尔鱼”--把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中，“吃休克鱼”--海尔兼并扩张策略，注入管理文化，以无形资产盘活有形资产。
经营目标体系：
关键词：海尔,企业文化,齐鲁精神,人本,诚信,实干,爱国
随着社会和经济的发展, 企业文化作为一种新的管理思想和管理哲学, 已被企业界、学术界广泛认同。而任何企业文化都是建立在各自的民族文化根基之上的, 其基本特征总能从其所属的民族文化中找到渊源。彼得·德鲁克也曾说过:企业文化只有符合民族文化才能扎根久存。我国企业文化及其在企业管理中的作用始于我国企业和我国传统文化的联姻。在19世纪中期, 我国就出现了最初真正意义上的企业, 而我国的文化主要以儒家思想为核心内容。因此, 两者结合产生的企业文化及其在企业管理中的作用主要是按儒家思想伦理纲常发挥出来的。这种具有浓厚的本土色彩的文化价值体系在中国企业的发展中, 一度产生了积极作用。这一点在海尔的企业文化中表现得尤为明显。
一、海尔与海尔企业文化
始创于1984年的海尔集团, 其前身为一个亏损147万元的集体所有制小厂。后在张瑞敏的带领下, 海尔持续地快速发展:1984年的“当众砸冰箱”事件, 使海尔走向攀登质量高峰的旅程;自1991年组建集团以来, 到1995年, 海尔成为了名副其实的中国家电第一名牌;1999年, 海尔开始了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的征程并获得成功。经过20多年的发展, 海尔如今已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2004年1月31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 (Word Brand Lab) 编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓, 海尔是惟一入选的中国品牌, 排在第95位。2005年, 海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年, 《亚洲华尔街日报》组织评选“亚洲企业200强”, 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜首位。
海尔快速发展与壮大绝非源于机遇和侥幸, 它的成功得益于优秀的企业文化。海尔文化是具有中国特色的文化体系, 其中的斜坡球理论、日清管理OEC模式、“人人SBU”制度等等管理理念一向为业内外人士称道。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注与高度评价。正如哈佛大学佩恩教授所说:“海尔的成功的关键因素是它的企业文化, 如果没有正确的文化, 海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉”。海尔人称海尔文化是海尔的基因, 认为正因为有了这样的基因, 才使海尔不断地成就创新, 走向成功。张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产, 是具有海尔特色的意识形态。
考察海尔集团发展的历史轨迹我们不难发现, 海尔在企业文化建设中始终坚持“兼收并蓄, 融会贯通”的原则, 不仅广泛借鉴西方管理界的优秀成果, 也非常重视从我国丰富的传统管理智慧中寻求源泉。张瑞敏认为:“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是:日本管理 (团队意识和吃苦精神) +美国管理 (个性舒展和创新竞争) +中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。”
作为民族家电企业的先锋, 海尔企业文化一直都是国内管理学界热情关注的对象, 许多论著对海尔文化都做了不同角度的剖析和案例印证, 本文拟对海尔企业文化中的齐鲁文化精神进行分析与探讨。
二、海尔企业文化中的齐鲁文化精神分析
我国是一个文明古国, 有着辉煌的古代历史和博大精深的传统文化, 其中, 齐鲁文化是中国传统文化的代表。齐鲁文化以其独特的精神面貌、鲜明的个性著称于世, 而这种风貌和个性便构成了齐鲁精神。齐鲁精神至今仍具有强大的生命力, 齐鲁精神中所蕴含的思想闪烁着管理艺术的光辉, 与现代管理思想具有内在的统一性和一致性。挖掘和弘扬其中的精华作到古为今用, 是我国人民所具有的得天独厚的文化优势与竞争优势, 正是以此为基点, 海尔以创新和品牌为核心, 采用国际上最先进的管理理念, 结合本土实际和时代精神, 融会中国的传统文化——特别是汲取齐鲁精神的思想营养, 独创出了一套适合中国国情的企业文化管理思想体系。
1、“人人是人才”:
齐鲁文化的人本精神。人是企业之本。从资源的角度来看, 人是企业最重要的资源。从管理的角度来看, 所有的管理最终都会落到人的管理上来。社会的发展, 使人的生存环境和条件得以不断改善, 组织中人的需求, 层次在提高, 并呈现出多样化的特点, 人的管理难度增加了。知识经济时代的到来, 使人在财富创造性的过程中, 可能发挥出更大的作用, 对企业的竞争优势也更具影响力, 人的重要程度提升了。如此一来, 以往的以物、以事为中心的管理, 必须转到以人为中心的管理上来。这种转变, 不光是将人事部门改为人力资源部门就能实现的, 它需要从根本上树立“以人为本”的管理理念, 尊重人, 培养人, 成就人。
海尔的人才观念是:人人是人才, 赛马不相马。海尔认为每个人都有自己的长处, 每个人都是人才。人才之中可能有优有劣, 而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工, 海尔都会为他提供公平的竞争平台。事实上, 海尔的人力资源开发自一开始就是“先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔根据每个员工的自身特点发扬他们自己的长处, 在企业里给他们提供展示自己的舞台, 实现他们自身的价值。
张瑞敏认为企业就是一个小社会, 就是一个大家庭, 不仅要让这个大家庭的成员吃饱穿暖, 还要让他们精神上愉快、心理上健康、工作中充实、生活中自信。海尔人才观在根本上是要让员工感到在海尔能找到一种“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的发展空间, 从而对海尔产生信赖感和归属感。正如张瑞敏所说的:“兵随将转, 无不可用之人。作为一个领导者, 你可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处, 用人之长, 并给他们创造发挥才能的条件, 此所谓你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台”。这是现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。海尔在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的团队氛围, 让每一名海尔员工都以百倍的热情投入工作, 使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制, 海尔还设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”, 重奖有发明创造的人才, 目的是激发员工的工作责任感和创造力。
海尔的人才理念与齐鲁文化的人本精神是一致的。人本精神, 就是要以人为根本, 就是对人的尊重和推崇, 就是肯定人在自然与社会中的中心地位, 重视人的生命的意义和主体价值。孔子给“仁”下的定义就是“爱人”, 就是说人是一切的核心, 人生来具有爱和被爱的权利。他又说:“为仁由己 (《论语·颜渊》) ”, 就是说人要自己去实现“仁”。墨子继承孔子的“仁爱”思想, 认为仁之端倪是每个人先天具有的“恻隐之心”, 提出“天下兼相爱则治, 交相恶则乱 (《墨子·天志上》) ”。齐鲁思想家的“仁爱”思想体现的是一种互相尊重、相互友爱的人文精神, 构建的是一种人人相亲、相爱的亲情社会。为了实现“仁爱”, 孔子提倡对人要温、良、恭、让, 要“己所不欲, 勿施于人 (《论语·颜渊》) ”, 即是说人要由自己的感受出发推想他人, 不要把自己不喜欢的事情强加于人, 这些都表现出儒家从社会和谐的角度出发对个体自由的限定。一方面主张个体的自主性, 另一方面又要求对个体的自主性进行适当的限制。
“仁”是儒家思想的核心, “爱人”有两个内涵:一是人和物相比, 人比物重要;二是人和人之间的关系应相互尊重和亲爱。海尔正是把这两个内涵贯彻到日常管理之中, 企业才会拥有强大的凝聚力, 员工才会用心去创造、去创新。张瑞敏在与惠普总裁普拉特谈话时, 对海尔的企业文化精神有个这样的总结:“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重, 对顾客的尊重。世界上最有价值的东西就是人心, 是花多少钱也买不来的, 要赢得别人的心, 只有拿自己的心去交换, 这跟谈恋爱的道理一样。因此, 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题。我们对员工的口号是‘赛马不相马’, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中。……盘活资产首先要盘活人, 人永远是第一位的。”
2、“先卖信誉, 后卖产品”:
齐鲁文化的诚信精神。诚信是齐鲁文化精神中一个非常受重视的品格。孔子把诚信看做一个人立身安命的基础, 没有了诚信, 人就失去了根本。“人而不无信, 不知其可也” (论语·为政) ) 。《中庸》中有“诚者物之终始, 不诚无物, 君子诚之为贵”的说法, 将诚信上升到万物之根本的高度, 强调没有诚信事物就不能存在, 并且指出有修养的人都特别地看重诚信。齐鲁思想家主张通过平日里不断地实践而养成诚信的品格, 他们认为君子养心首先要从诚开始, “意诚而后心正, 心正而后身修, 身修而后齐家, 家齐而后国治, 国治而后天下平” (《大学》) 。诚信不仅是一个人的立身之本, 而且还是管理家庭、治理国家的根本。孟子认为, 达到诚的境界的人是快乐的。他说:“万物皆备于我, 反身而诚, 乐莫大焉” (《孟子·尽心上》) 。
对于企业而言, 诚信是企业经营和发展的基本前提, 是企业获得可持续发展所必需的一个文化品质。企业领导人、与股东、员工之间坦诚相待、相互信任, 才会形成组织强大的凝聚力。组织对消费者、对社会公众言而有信、一诺千金, 才会赢得消费者长久的忠诚、赢得社会公众广泛的支持。
海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔始终遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨, 坚持以“先卖信誉, 后卖产品”, “海尔人就是要创造感动”作为企业的服务理念, 以“为用户创造价值”作为企业的服务目标, 广泛推行“一站到位”式服务。海尔的“诚信”倡导不只是浮现在企业文化的表层, 而是操作到了企业伦理中去。张瑞敏不惜在公司最为困难的时候, 用大锤砸掉了76台不合格的冰箱, 以唤醒职工的质量意识, 力求以优质的产品提供给消费者。海尔还制成了《诚信政策指南》, 人手一册, 其中具体规定了海尔人在每个行为细节上如何做到诚信。比如在售后服务中, 海尔公开承诺:“只要你拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”, 彻底消除顾客的一切后顾之忧;又如在各类产品的形象用语中, 处处传递真诚与亲情, 像“海尔冰箱, 为您着想”、“海尔电脑, 为您创造”、“海尔国旅, 诚信相聚”、“海尔洗衣机, 专为您设计”等等这些“亲情”化的语言和“诚信”行为, 为海尔赢得了良好的社会形象和顾客忠诚度。
3.“日事日毕, 日清日高”:
齐鲁文化的实干精神就像德国人普遍具有理性一样, 山东人普遍具有坚韧、吃苦的秉性。2000多年前, 54岁的孔子率弟子周游讲学直至68岁, 吃尽人间苦楚。孟子提出:“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身 (《孟子·告子下》) 。”吃苦耐劳的精神, 造就了山东人务实肯干的品格。孔子非常注重知、行的统一, 说“君子欲讷于言而敏于行”, 观察人应当“听其言而观其行”, 又说“先行其言, 而后从之 (《论语·里仁》) ”。山东人不图虚名, 注重实效, 他们想问题, 办事情, 一般都尊重既定事实和客观条件;一旦认准了目标, 就一步一个脚印去奋斗, 去追求;干什么事情, 务必达到一个看得见摸得着的真实结果, 这便是山东人求实的风格。
海尔创造的“OEC管理模式 (也称日清日高管理法) ”则是山东人实干精神的充分体现。“O”代表“Overall”, 意为“全面的”, “E”代表“E v e r y o n e, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”, 其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日事日毕, 日清日高”。OEC管理模式可以概括为五句话:总帐不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管事凭效果, 管人凭考核。OEC管理模式的特点是:严、细、实、恒。严, 即严格要求, “日清日高管理法”要求所有的体系, 所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理, 对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细与实, 即分工细、责任实。“日清日高管理法”在对所有的物和事进行分解中, 强调三个“一”, 即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作, 大到机器设备, 小到一块玻璃, 都清楚地标明责任人与监督人, 有详细的工作内容及考核标准, 形成环环相扣的责任链, 做到了奖有理, 罚有据。恒, 即持之以恒。海尔认为企业和员工可以做好一天的工作, 而每天都做得好, 就是一件难事。“日清日高管理法”就是要通过每天的清理和总结, 持之以恒地做好企业每天的各项工作, 实现天天好的理想目标。
老子说过:“天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细 (《道德经》第六十三章) ”。张瑞敏经常对员工说的一句说是:“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情, 非常认真地做好它, 就是不容易。”只有“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”, 才能创造持续永恒的企业价值。海尔的德国老师在评述海尔为什么超过它时曾说:“海尔能够成功, 是因为海尔有梦, 梦就是远大的理想。但海尔也非常务实, 务实到令人难以想象的程度。”海尔人正是靠着这种“不积硅步无以成千里”的务实精神, 从大事着眼, 从小事入手, 一步一步发展壮大, 最终成就了今天的辉煌。
4、“敬业报国”:
齐鲁文化的爱国精神。“敬业报国”的核心是儒家文化“忠”的思想。《论语》中提到“忠”的有十五篇十七次, 它的内涵大致可归纳为三个方面:一是对待朋友要尽心无遗。《论语·学而》载曾子说:“为人谋而不忠乎。”子贡问友时, 孔子答以“忠告而善道之”;另外, “与人忠”、“忠焉, 能勿诲乎”都强调对待他人要真心诚意, 尽心竭力地为人、做事。二是提高自身修养, 达到大公无私的境地。《论语·述而》称之为孔子四大教学内容之一“子以四教:文、行、忠、信”;《论语·季氏》称“言思忠”为君子九思之一;《论语?颜渊》中孔子把“主忠信”列为诸德之中的至德。可见, 孔子是将“忠”置于“仁”学总体系之中的, 从仁者爱人的总原则出发, 他提出了所谓“忠恕之道”。《论语·里仁》:“子曰:‘参乎!吾道一以贯之。’曾子曰:‘唯。’子出, 门人问曰:‘何谓也?’曾子曰:‘夫子之道, 忠恕而已矣。’”“忠恕之道”正是孔子修身的途径之一, 推己及人, 使自己内心变得大公无私。三是对待国君要专一无二。晋人狐突的儿子狐偃随公子重耳出亡, 晋怀公要求狐突追回儿子, 《左传·僖公二十三年》载狐突说:“子之能仕, 父教之忠, 古之制也。策名委质, 贰乃辟也。今臣之子, 名在重耳, 有年数矣。若又召之, 教之贰也。父教子贰, 何以事君?”狐突认为为臣子的应该“忠贞不二”。《管子·五辅》中亦有“为人臣者, 忠信而不党”之语。孔子也提出臣子要对国君尽“忠”, 《论语·八佾》:“定公问曰:‘君使臣, 臣事君, 如之何?’孔子对曰:‘君使臣以礼, 臣事君以忠。’”可见, 孔子谈的忠君并不是盲目的, 而是强调了居上位的国君要“守礼”、“正身”、“修己”, 以身作则, 臣下才会以忠事君。
受齐鲁文化的熏陶, 山东人普遍具有“忠”的思想。对诺言忠诚, 对人忠诚, 更是对国家民族的忠诚。在山东人意识中, 国家利益高于一切, 民族气节重于生命。历史上, 为国鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮, 爱国诗人辛弃疾, 抗倭名将戚继光, 以乳汁救子弟兵的红嫂, 独闯匪窝的杨子荣, 新中国的焦裕禄、孔繁森, 他们从历史走向今天, 吸吮着齐鲁文化的乳汁, 带着山东人特有的风骨, 从齐鲁大地走向全国, 成为一个民族的骄傲。
海尔集团提倡“敬业报国”的价值观正是对齐鲁文化“忠”的思想的继承与发扬。这个价值观主要体现在两个方面:一是引导海尔员工忠实于本企业, 对工作尽职尽责。二是企业本身要懂得回报, 就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会, 用最佳的经济效益与社会效益回报国家。
创造中国的工业品牌是海尔几十年来孜孜以求的理想。海尔早就树立了这样的观念:一个国家如果没有自己的名牌, 只能为别人加工, 就会永远受别人制约。为此, 海尔提出“东方亮了再亮西方”的策略, 打出“海尔中国造”的概念, 就是要与“德国造”、“日本造”、“美国造”比高低, 就是要在国际市场上为中国制造业立名。张瑞敏有一句名言:在与跨国企业的抗争中, 中国企业如果失败, 海尔也愿意成为最后倒下的一个。今天, 跨国公司纷纷进驻中国, 将自己的品牌在中国加工或组装, 这样的“中国造”让国人自豪不起来。相反, 海尔打出的“中国造”, 是用海尔的冰箱、空调、洗衣机在国际市场创出品牌, 接着把先进的技术输送到海外。
构筑理念体系——力戒口号空洞
海尔文化的核心是“创新”，企业精神是“敬业报国、追求卓越”，企业作风是“迅速反应、马上行动”。海尔经验的可贵之处，在于提出这些口号之后并没有完事大吉，而是又把这些口号细化成了一个个明白易懂、便于运作的理念。
以“创新”为例：何为“创新”？他们提出了“创新三原则”——创新的目标是创造有价值的订单；创新的本质是创造性的破坏，追求有序的非平衡状态；创新的途径是创造性的借鉴与模仿。
在哪些方面创新？提出了“创新体系”——战略创新，人力资源管理创新，管理方法创新，组织创新，技术质量创新，国际化创新。
怎样创新？又进一步提出了与实际操作紧密结合的理念。他们把“战略创新”划分为三个阶段：创名牌、多元化、国际化。在创名牌阶段,提出了“要么不干，要干就要争第一”的名牌理念；“高标准、精细化、零缺陷”的质量方针；“高质量的产品是高质量的人生产出来的”和“有缺陷的产品就是废品”的质量理念 ；“先卖信誉，后卖产品”的营销理念；“市场的难题就是我们的课题”，“绝不对市场说不”的技术创新理念；“用户永远是对的”的星级服务理念；“斜坡球体论”，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存理念；“人人是人才，赛马不相马”的人才理念；“打价值战不打价格战”的市场竞争理念；“先有市场，再建工厂”的技改理念；“三只眼”、“人人都管事，事事有人管”的OEC管理理念等等。这些理念涉及到经营管理的方方面面，尽管数量众多，各不相同，但都紧紧围绕着一个目标——创名牌。
“战略创新”进入多元化和国际化阶段之后，他们除了巩固、完善以上理念外，又进一步提出了与企业发展相适应的许多新理念。
就是这样，海尔的核心价值观已经成为一个庞大的理念体系，而且这个体系是在不断发展变化的，是与时俱进的。因此，海尔文化那并不神秘的内核才能因风化雨，落地生根，成为凝结在海尔人心头的情结。
创造个性词语——便于相互沟通
理念往往是抽象的，要想被员工接受，就应讲究表述形式。因此，海尔理念的称谓具有极强的个性，如“斜坡球体论”，“吃休克鱼”，“三只眼理论”，“打飞靶”，“6S大脚印”等等。这些各具特色的称谓既便于员工理解、记忆、交流，又都有固定的解释，在普及过程中起到了事半功倍的作用。还有一些理念虽然没有简洁生动的称谓，但表述得也非常形象，如“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”，“没有思路，就没有出路”等。
宣传典型案例——打动员工心灵
为了让员工接受那些抽象的甚至是难以理解的观念，海尔经常宣讲一些发生在本企业的典型案例。如为了诠释“高标准、精细化、零缺陷”，就讲“砸冰箱的故事”；为了诠释“迅速反应、马上行动”，就讲“17小时将建议变成样机”；为了诠释“市场的难题就是创新的课题”，就讲“大地瓜”和“小小神童”等等。收集、提炼案例是一项经常性的工作，企业文化中心的一项主要工作就是“抓案例”。他们的案例不断更新，不断完善，充满了生机与活力。
严格执行制度——理念规范行动
理念被接受并转化为行动，只靠启发和教育不行，还需要有一定的鞭策和制约。于是，海尔制定了一系列与企业理念相衔接的制度和办法。如配合名牌战略的实施，建立了相应的“OEC管理法”，同时各部门设“日清栏”；配合“海尔真诚到永远”的实施，建立了“国际星级一条龙”、“30秒顾客速查档案系统”、“24小时全天候服务”和“无搬动服务”等一系列具体措施。企业文化中心与各部门通力合作，认真宣传制度，严格执行制度，较好地解决了理念与行动的接口，有力地促进了海尔文化的深植。
鼓励积极思考——实现上下互动
真正的文化应该是共识，并且是知行合一的。要做到这一点，只靠单向的宣传贯彻，未能实现互动，效果往往难如人意，这也是许多企业颇感头疼的事情。为了解决这个问题，海尔举办了一个经常性的“员工画与话”活动。员工的一点见解，一个思想的火花，只要具有一定的价值，就可运用漫画的形式见诸报端，优秀的还可选进《海尔员工画与话》丛书。
严格考核干部——带动员工提升
海尔企业文化的形成很大程度上得益于“擒贼擒王”的策略。具有优秀文化的企业，其领导必定是以身作则的。张瑞敏上任伊始，首先对干部提出严格要求。“砸冰箱事件”中，对于出现的产品质量问题，张瑞敏、杨绵绵主动承担责任，自罚工资。他们对干部考核相当严格，主要干部由企业文化中心每周考核一次，考核结果在各部门公布。为了强化团队精神，强化干部责任，海尔还规定：员工犯错误，除追究其直接责任外，还要追究其上级的间接责任或领导责任。这就使得整个系统互相负责，形成了互动的良性机制。领导严于律己，员工口服心服，理念贯彻也就事半功倍。
狠抓点滴小事——事业才能成功
1、海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。? 多元化战略阶段特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。? 国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉
度。
三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化
为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段 ? 由无序到有序、由有序到体系、由体系到高度 ? 由高度到延伸
二、海尔的管理理念
斜坡球体论
haier创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。
三、海尔管理模式
1、oec管理法
“oec”管理法——英文overall every control and clear的缩写。
“oec”内容——
o——overall全方位
e——every每人
everyday每天
everything每件事
c——control控制
clear清理
“oec”管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“oec”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
1.1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
1.2三个基本原则 ? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 pdca
p——plan计划d——do实施
c——check检查a——action总结
p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
a阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
2.2问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5w3h1s
干什么工作都要考虑5w3h1s——
5w——why目的3h——how方法
what 标准how much数量
who责任人
when 进度is——safety安全
.4 6s
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵
守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6s大脚印
什么叫“6s大脚印”？
“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”在什么地方有？
“6s大脚印”的位置在生产现场。
“6s大脚印”怎么使用？
“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自
己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
理念篇
1、我们的企业文化
我们企业文化的核心价值观：创新
2、我们的海尔精神
敬业报国追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统
文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话： ? 把别人视为绝对办不到的事办成； ? 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
1、我们的海尔作风
迅速反应马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
4、我们的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念人人是人才赛马不相马
4.3质量理念优秀的产品是优秀的
人干出来的
4.4营销理念先卖信誉后卖产品
4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场
4.7售后服务理念用户永远是对的
4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
4.9资本运营理念东方亮了再亮西方
4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂
4.11技术创新理念创造新市场创造新生活
4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准
5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念
6.1源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调
动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两
种整合来体现，一
种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。? 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。
把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
把市场链完成的效果转化为个人的收入。? 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 sst “sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。sst是市场链的表现形式。
索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果
既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用
户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；
美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起
家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市
场很快就能重新活起来。
7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想
海尔空调 永创新高
海尔冷柜 开创生活新标准
海尔洗衣机 专为您设计
海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限
海尔健康热水器 安全到家
海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着
周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
9、我们的吉祥物
1、时刻提醒 ? 海尔人只有创业没有守业。? 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔
人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。? 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。? 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。? 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。? 管理的关键不在于知而在于行。? 盘活资产首先要盘活人。? 在别人否定自己之前先自我否定。? 监控就是爱护，委任就是信任。? 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。? 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。? 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。? 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。? 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。? 干部怎样对待管理？悟性和韧性。? 干部的目标：
做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
11、问题警示录 ? 终端的问题就是领导的问题 ? 看不出问题是最大的问题 ? 重复出现的问题是作风上的问题 ? 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
2、思想警示录 ? 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 ? 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。? 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是
② 不是
③ 没有任何借口
④ 不知道
以下都是借口 ? 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任 ? 这几个星期我很忙，我尽快做 ? 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式 ? 我从没受过适
当的培训来干这项工作 ? 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金 ? 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截
13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息
得意不忘形失意不失态
慎终如始则无败事
胜人者有力自胜者强
14、我们的思想政治原则 三心换一心——
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来职工对企业的铁心。
15、我们的思路 思路国际化行动本土化
国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。
16、我们企业运行模式 联合舰队
海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分
之和。可以各自为战，但不能各自为政。
中国海尔
海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。
在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业
文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”
以下列举几各海尔理念－
迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
只有淡季的思想，没有淡季的市场。
东方亮了，再亮西方。
斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。
日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。
人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用
人观上最珍贵的就是这6个字。
先有市场，再建工厂。
先难后易，出口创牌。
海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最
大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小
到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔精神:敬业报国追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新
为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
~ 26 ~
二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人
~ 27 ~
力资源。
海尔的成功之路
用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识
首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，~ 28 ~
强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。
当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。
~ 29 ~
首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。
第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。
第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。
~ 30 ~
第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。
第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。
海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这
~ 31 ~
为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。
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第二点体会，在管理上要反复抓、抓反复，抓重点、抓提高。反复抓是说，包括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。你
只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的一点就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。抓重点是说，我们每个部门，每个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责者就会被正激励300元，完不成就会被负激励300元。这个薄弱环节就象管理理论上木桶理论所说的：木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最短木板，作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度，我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人，看着身体很弱，经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，你为什么天天做得都很好呢?就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过1米，明天就要跳过1米零1，后天再跳1米零2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因，找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题，而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。我下来后，不能在集团干了，下面有些小厂子，我可以到那里去干个宣传什么的。所以，要求每个人员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑战你，就要取代你的岗位。
第三点就是思方行圆。方块代表一种思想，一种文化，一种原则性。这个圆就代表运动和发展，表示一种灵活性。我们说，干任何一项工作，首先要有一种思想，工作要有思路。没有思路便没有出路，要按事物的发展规律来做，我们要把原则性和规律性很好地结合起来，我们的原则性是什么?我们的思想是什么?“日事日毕，日清日高”，这是一种管理方法，那么，海尔的这种管理方法是不是就定型了?不定型。因为企业是在不断发展的。在发展的过程中，就产生了新的运动和发展的规律，你要适应这种规律，否则就是“刻舟求剑”。那么，这些年来，我们唯一不变的就是管理思想，“日事日毕，日清日高”这个方法，没变过。那么，这个圆形，这个方法怎样控制，怎样提高，这个是在不断地完善，不断地提高。我们明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一样，后年的可能和明年又不一样，还是在不断发展和提高的。有不少的人到海尔去参观，他非要让拿一些什么制度、规范来看看。这些东西不会给，不是保密，有些东西在这里管用，在你那里不一定行，你的观念不转变，把这些东西抄下来，没有用。90年代初期，青岛市政府号召一些大企业要学海尔。有的企业就把一些制度抄回去了。过一段时间，市政府要求了一阵，要检验成果了。有一天，市长叫一些企业把你们学海尔的一些东西拿来看看，好，这些企业都把他们的一些制度拿出来了。市长一看，怎么有一条，每个企业都有：电话铃响两遍，必须有人接。我们海尔服务部里面有个规定，电话最多响两遍要有人接，别的企业都抄了去了。市长看了看，噢，都有这一条，他就给这些企业打电话了。结果打了一个遍，没有一个企业能做到。以后，市长在青岛市的一次厂长经理会上说，要么你们就别学海尔，要学你们就真学，什么电话铃响两遍就有人接，打十几遍也没人接。所以说，观念不转变，抄去也没有用。反过来说，观念转变了，你自己就知道应该怎么做了，有问题你就有办法了，我认为，认识他是最重要的。你到海尔去参观，你看我们的大楼，从外面看是个方的，从里面看是个圆，人也是体现这样一种思方行圆的思想。四个大立柱四个角代表集团科、工、贸、金四大支柱(科学技术、工业、贸易、金融)，也可以说春夏秋冬，一年四季。我们的大楼12层，一年12个月。
你站在我们大楼12层上看风景，会发现我们每个面都有6个大红灯笼，一圈四个面，四六二十四个大红灯笼，一年二十四个节气。大楼的玻璃是三百六十五块，一年三百六十五天。大楼外方内有圆，代表事物的生生不息。大楼周围是水包围着，水代表一种财源。总起来说，我们天天月月年年生生不息，财源滚滚。当然，做到这一点，必须象水一样，持一种谦虚的态度，从事
你自己的工作，日事日毕，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你这个大楼搞的再好那也是一句废话。
企业文化有狭义、广义之区分：狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化代表了一个企业的形象，最直观的指标就是外界对该企业的看法。因此，简单地说，建设企业文化也好，整理企业文化也好，我们其实主要关注的是行为（从外界来看这企业）。因为不同的企业有不同的价值观，不同的价值观就导致员工的不同的行为。例如，某私企的员工个个都在磨洋工、谋私利。我们可以大致猜出：1）老板招人没有标准；2）老板比较不尊重员工，所以员工也不尊重老板——拿老板当作白痴。例如，我们接触到的优秀企业员工，他们很敬业，但一到周末时间就关手机，我们明白一个道理：说明这家公司虽然没有强调公私分开，但是员工们都认为这是一份工作，没必要牺牲个人时间来应对公事——过于强调私人时间，一方面是西方的价值观：个人时间神圣不可侵犯，若加班则需公司支付加班费。另一方面，也表现出“打工者心态”，我来外企是为了一份薪水。（如果出现企业家心态，则不会说存在上班下班的概念）。因此，归纳出来的行为模式，可以大致反映出企业文化。
因此，应该说，企业文化不是老板在经营中的一些感悟罢，而是员工在外界人心目中是如何做人做事的。为了提升在外界的形象，老板需要关注这一形象。（因为不好的形象代表着公司的素质低下，代表着服务差，老板是公司所有者，当然关注外界人与客户是如何看自己的公司！）因此，切不可误解为这只是老板自己的感悟。也不可理解为这只是口号。更不应该是表面文章。也不应该是可以用几页纸骗骗老板的东西。
关于海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔企业文化内涵
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海
尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。
海尔企业文化的启示
一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提。企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。
众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。
二、切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键。海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。
所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
三、管理创新是企业文化建设的基础。关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。
最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上了飞
速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。
四、员工认同度是企业文化建设成功与否的标志。走进海尔的工厂是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
五、合理有效的培育机制是企业文化建设的重点。企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。
在现代企业实践中, 查阅相关案例资料, 企业文化与企业管理有千丝万缕的关系, 两者在整个企业的发展历程中, 都不能松懈, 只有良好地将企业文化融合于企业管理, 相互促进, 才能发挥其真正的作用。而财务管理作为企业管理的有机组成部分, 渗透在企业的各个环节, 关系到企业的存亡与兴衰。随着经济的发展, 在企业管理中的企业文化这一角色显得越发的重要, 并且, 已经延伸到财务管理目标, 海尔的成功就是一个很好的例证。那么, 与企业治理密切相关的企业文化将在多大程度上影响着企业的财务管理目标, 本文将以青岛海尔股份有限公司为例, 运用实证分析的手段, 来试探性说明这个问题。
二、理论基础
(一) 企业文化理论
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 通过企业的行为机制, 最终外化为企业形象的过程, 从而形成了一个具有多载体、多层次结构的复合型文化。威廉·大内认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”企业文化的建立, 贯彻于企业所有的部门, 指导不同的部门进行日常的运营活动, 在此过程中, 企业文化就是一种企业特有的管理氛围, 从长远角度来看, 是引导企业战略目标的实现, 从短期来看, 是帮助企业更顺利地达到预定的管理目标。
(二) 财务管理目标理论
财务管理目标又称理财目标, 是指企业进行财务活动所要达到的根本目的, 它决定着企业财务管理的基本方向。随着市场经济体制的逐步完善, 财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标, 也在不断推陈出新。到目前为止, 先后出现了不同的财务管理目标观点, 主要有利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等, 在这个资本市场逐步被完善的中国, 股东财富最大化是学者普遍认同的观点。
(三) 企业文化与企业管理目标的关系
1. 目标是一致的。
无论是为企业良好运营提供良好的文化氛围还是实现科学的财务管理目标, 其根本方向都是企业最终的战略目标。
2. 在运行过程中和实施范围上是相似的。
无论是从企业文化的产生到贯彻实践, 还是企业财务管理目标的逐级实践, 都是一个由上到下, 由抽象到具体的过程;另外, 企业文化与财务管理目标分别作为具体目标共同作用于企业整个范围内部。
3. 相互促进, 相互影响。
良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用, 他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感, 从而更加焕发努力精神, 并以实际行动去维护企业的荣誉, 这样就加速了财务管理目标的实现, 反之, 财务管理目标实现的状况会是对企业文化的良好检验。
众所周知, 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一, 这也是海尔集团建设的重点。经过18年的发展, 海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。青岛海尔股份有限公司把现代企业文化推向了一个高峰, 早在上个世纪, 1997年美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业中, 海尔名列榜首。1998年海尔集团总裁应邀登上哈佛大学讲坛, “海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材, 标志着海尔真正走向了世界。1999年, 英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名, 海尔集团总裁张瑞敏荣居第26位。海尔文化中的“斜坡球论”与“80/20原则”更是精髓, 那么文化究竟会对整个企业的财务管理目标做出多大的贡献?
三、实证分析
(一) 研究假设
假设:企业文化的强度与企业股东财富的变化是同方向变化的。
(二) 选取变量
1. 由于股票价格具有波动性, 而且股价影响因素又很多, 操纵机会比较大, 所以用能综合反映企业连续给股东创造收益能力指标--净资产收益率=净利润/净资产。
2. 企业文化, 作为一个十分重要的解释变量, 主要通过以下七个指标来定量:“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”。
3. 因素影响企业价值的因素很多, 本文通过对众多文献的研究, 选取了以下解释变量: (1) 公司规模, 为公司的资产总额取自然对数; (2) 公司成长年限, 即公司从成立到2010年的成立年限; (3) 财务风险, 即权益乘数; (4) 盈利能力, 即销售净利润率; (5) 成长能力, 即为反映企业盈利水平增长能力的指标, 选择主营业务增长率。变量之间的关系可以表示成下表:
(三) 数据的收集及处理
描述企业文化的七个指标, 通过查找企业官方网站中公司大事记和公司新闻项目或者输入“青岛海尔股份有限公司的企业文化”与“海尔杂志”等词条在各种网络等渠道的搜索工具来进行信息检索, 有, 则取值为“1”, 否则为“0”。另外6个变量的数据来自于国泰安数据库。
(四) 建立模型
根据上述所选变量, 选用以往研究经常采用杜邦分析中的核心指标——净资产收益率, 来表示企业财务管理目标的实现度进行统计实证检验, 首先, 运用Eviews软件, 得出Y与X1、X2、X3、X4、X5、X6的大致关系图是满足线性关系的, 则建立多元线性回归模型:ROE=β0+β1CULTURE+β2SIZE+β3AGE+β4LEVER+β5NIR+β6GROWTH+ε
其中β0为常数, β (i=1, 2, 3, 4, 5, 6) 为各变量的系数, ε为随机扰动项
(五) 实证分析
为了避免变量间的重复解释, 利用Eviews软件进行多重共线性检验, 得到以下变量间的相关系数:
由上表可知, 各解释变量间存在严重的多重共线性。下面采用逐步回归法检验和解决多重共线性问题, 分别作Y对X1、X2、X3、X4、X5、X6的一元回归, 总结成下表:
可决系数R2从大到小的排序为:X2、X4、X5、X3、X1、X6。以X2为基础, 顺次加入其他变量逐步回归, 消除了变量X2和X4, 即影响海尔公司企业价值的因素只有企业文化、成长年限、盈利能力和成长能力四个指标。最后消除多重共线性后的模型为:
由上表的结果可以看出, 样本决定系数R2=0.872019, 自变量对因变量的解释程度达到了87.2%;对于系数和变量而言, 给定显著性水平α=0.05, 查t分布表, 在自由度为31-6=25下, 得临界值t0.025 (25) =2.542, 包括系数在内, 所有的t统计量都大于t0.025 (25) , 说明青岛海尔股份有限公司的企业文化、成长年限、盈利能力、成长能力等解释变量与被解释变量企业净资产收益率之间的关系是显著的;另外, 方差分析中的F值达到了44.2887, 说明回归方程是显著的。
四、结论
根据前文所述假设, 企业文化和企业净资产收益率之间存在一定的相关性, 这里也得到了验证, 即X1 (企业文化) 前的系数是正数, 企业文化比较强势的企业股东财富较多, 净资产收益率较高, 实现企业财务管理目标的可能性更大, 或者说, 更接近财务管理目标的实现。
青岛海尔股份有限公司的企业文化变量的回归系数为1.563295, 与其他可以解释净资产收益率的变量相比, 企业文化的回归系数最大, 换句话说, 海尔股份有限公司净资产收益率从最初的负值变成今天的7.20%, 有时甚至达到10%以上, 企业文化起到了举足轻重的作用, 具体到上述模型, 企业文化每上升一个百分比, 净资产收益率 (企业价值) 就上升1.5633个百分比, 反之则下降1.5633个百分点, 这或许也是在现代企业中“海尔文化”知名度如此之高的原因所在。
本文通过对中国上市公司数据的实证分析, 揭示了强势企业文化对企业股东财富的积极作用, 又因为各个财务管理目标之间具有一定的联系, 所以可以认为强势企业文化对财务管理目标具有正向效用。但是由于中国企业文化建设仍处于初期阶段, 企业文化对企业财务目标的影响程度还有待于进一步验证。
摘要：本文从企业文化与财务管理目标的内在关系及理论出发, 以青岛海尔股份有限公司为实例, 利用统计方法对其进行实证分析, 来验证强势的企业文化会对财务管理目标更好的实现产生积极的影响, 强化企业文化在现代企业管理中的重要地位。
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓
海尔并不是一般的企业。从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。依循这样的企业精神，海尔发展出了倒三角组织、自主经营体、人单合一双赢等相关机制。
在国际并购时，强势的企业文化可以说是一个整合国际经营团队的力量。然而，强势文化本身也可能成为文化融合的潜在障碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文化差异与挑战。例如海尔的薪酬和升迁体系，就和日本的年功序列制和平均主义发生相当大的碰撞。具体来说，根据海尔“人单合一”精神，激励奖金的发放是要和个人绩效紧密挂钩的；提升较年轻但工作绩效强的员工到领导位置，对海尔体系而言也是自然的。但是日本员工很难接受这样的安排。“尊重并接受文化差异”是跨文化管理非常重要的原则之一，海尔也特别强调了尊重日本文化的做法。问题是，为了尊重日本文化，海尔该放松自己体系中的哪些制度呢？
海尔如果要将其给予员工高度自主性并直接跟市场挂钩的企业精神贯彻到海外的经营点，放松任何一个制度都可能对整体造成长远的影响。那如此说来，到底该不该尊重当地文化？要尊重又应尊重到什么程度？杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊，他没有坚持当下立即实施和日本文化发生矛盾的海尔制度，而是花了相当长时间和日本员工沟通，了解他们的想法与顾虑，也让他们看到海尔体系可以为他们创造的价值。最后，日本员工逐步接受了各项海尔制度，更对海尔与杜镜国产生深厚的信赖与认同，甚至自发地将2012年销售目标从70亿日元提升到350亿日元。
尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全遵照当地运作模式，而是要在充分理解当地文化特色后，用符合当地文化价值的方式和程序取得当地员工的接受，但是在实质项目上，仍然能坚持完成自己所设定的目标。海尔在日本落实制度的方式，完全体现了跨文化管理中尊重文化差异的精髓。
哈佛商学院的巴特莱和戈夏教授 （Bartlett & Goshal） 曾提出企业进军国际市场的几个不同模式，各自对应不同的管理思维与经营重心。其中，超国界模式 （transnational） 指企业同时强调整合全球效率以及回应各地市场差异性的能力。海尔的国际化似乎更接近于超国界模式：一方面，海尔希望将其独特的体系实践到全球经营据点；另一方面，尊重当地文化，要求员工及产品跟当地客户需求紧密挂钩。采用这个模式的企业，特别需要同时兼顾平衡全球与区域间张力的能力。海尔收购三洋，给予我们一个有效面对超国界模式之跨文化挑战的成功案例。
超国界模式的着力点
然而，要真正成为领导全球白电市场的超国界企业，海尔还须进一步面对几个相关问题。
首先，海尔必须持续发展符合战略方向的经营体系，使企业战略和体系达到高度一致化（strategic fit）。其实，这点原本就是海尔的强项。海尔不断进行组织创新时，新的战略制度需要符合其超国界模式的运作布局目标，并必须让不同文化背景的员工清晰理解海尔的体制。在这个层面上，语言是一个不可忽视的挑战。因为其体系的特殊性，海尔发展出了一套独到的语言来诠释沟通自己独特的企业体系。但是，用中文解释海尔体系都有它的复杂度，在翻译成他国语言时，要说清其精妙处的难度就更高了。举例而言，看似简单的“人”“单”“合一”，每个字都具有深刻的含义，很难用其英语翻译individual-goal combination完整传达。海尔需要发展出有效的沟通战略以应对这个难题。
其次，跨文化人才的培育也是另一个需注意的施力点。依张瑞敏的思路，网路化组织体现在三个“无”上面：即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。当所有的员工都在网络化组织中扮演节点角色，并强调“管理无领导”时，并不代表每个人都扮演相同的角色或具有相同的重要性，每一个节点也并非都是平铺的，某些节点的重要性相对来说会更重于其他的点。从海尔在日本的案例，我们看到在节点网络体系之下，处在关键节点上的领导人，必须要能够突破文化差异，落实这个体系，有效串连整片网络。当下跨文化管理研究，开始注重经理人更全面的文化智商 （cultural intelligence） 培训，包括提升文化敏锐度、具体文化知识学习、强化跨文化接触动机以及调整行为模式的能力。这是海尔和所有迈向国际化企业的共同课题。
除此之外，跨国经理人的“双元文化认同”也是企业跨向超国界企业时的重要成功要素。当关键节点领导人能同时高度认同母国文化及当地国家文化时，他们不但能充分理解母国制度体系的核心精神，也能有效与当地员工建立联系，扮演双方间网络节点的桥梁。例如，杜镜国在日本就具有难以替代的重要性。在日本员工眼中，在日本生活已久的他已不是一个外人。我们在访谈中数次赞许他处理跨文化挑战的能力，杜镜国却每每归功于张瑞敏制订的战略体系，其对张瑞敏思维体系了解之深入与高度认同可见一斑。当关键节点的领导人能如此同时与母公司最高领导中心以及当地员工紧密对接，企业就能达成超国界模式中兼顾全球与区域间张力的平衡了。海尔如何培养更多具有“双元文化认同”的未来跨国经理人？海尔派驻海外的本国人才，如何有效融入外国当地文化社群？海尔如何帮助外籍经理人深刻理解认同张瑞敏思维，以有效扮演文化桥梁的角色？这些问题的答案都还有待进一步厘清。
从文化距离研究（cultural distance）的角度来说，中日间的文化差异并不算大，海尔未来在全球布局还会面对比与日本文化差异更大的国度。
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