海尔的供应链管理

海尔的供应链管理（精选7篇）

海尔的供应链管理 篇1

海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。

海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。

众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。2.强化创新能力

要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。

在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。3.以供应链为基础的业务流程再造

业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。

海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。4.注重供应链管理中的信息技术

供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。

海尔的供应链管理 篇2

一、海尔公司对管理会计的创新

管理会计又称“内部报告会计”, 指以企业现在和未来的资金运动为对象, 以提高经济效益为目的, 为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。管理会计包括成本会计和管理控制系统两大组成部分。从20

进行调整:

其一, 有选择地增加有关估值的信息。会计估值本身需要补充其他信息, 比如公允估值的方法预计存在的变动、建模技术以及假设, 从而让使用者能够适当地评估机构的风险。

其二, 提高资本缓冲和备付金。增加缓冲资本和采用前瞻性准备金计提, 将有助于防止周期下降。为了完全抵御周期下降, 模拟显示为了抵御最严重冲击需积累的资本缓冲, 要比太平年景的正常水平高30%~40%。

□文/吕忠慧

世纪九十年代开始, 中国管理会计涌现出了一些具有创新性或“本土化”改进的理论与方法, 如作业成本法、经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等。这些理论与方法引入中国并加以中国“本土化”改进, 取得较好的成效。作为国内为数不多的国际知名企业, 海尔集团在管理会计领域的作为或许能给其他企业以借鉴。

(一) 良好的内部控制。

管理当局只有重视内部控制制度, 企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量, 不做表面文章, 注重管理实效, 对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行, 依法治厂, 无一例外。

在海尔集团内部, 每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度, 以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。此外, 海尔集团的组织架构清晰合理, 公司中的每一个部门分工明确, 责任清楚, 这从根本上保证了公司日常业务的正常运转, 有利于不同部门之间的合作, 对公司整体业务有促进作用。

海尔采用了SAP公司提供的ERP系统。实施ERP后, 顾客订单不但1天内完

其三, 提供有的放矢的风险披露。公司可以考虑提供更有针对性的报告, 以满足不同用户的不同需要, 频率较高的简短报告可能比频率较低的长报告更好。

四、结论

Duff Phelps投资顾问公司的大卫·拉森认为, 尽管形式上会有些小修小补, 但公允价值会计准则仍将使用, 仍将位居主流。从上面的分析我们同样可以得出同样的结论, 公允价值会计不会因为金融界的指责而夭折, 它仍将是未来会计计量模式的主流。当然, 这也需要会计界进一步完成“客户———商流———工厂计划———仓库———采购———供应商”的过程, 而且准确率极高。对于每笔收货, 扫描系统能够自动检验采购订单, 防止暗箱收货, 而财务在收货的同时自动生成入库凭证, 使财务人员从繁重的记账工作中解放出来, 进行真正的财务管理与财务监督, 效率与准确性比以前有了很大提高。

(二) 人单合一的SBU管理会计与控制系统。

海尔从最开始就注重吸收欧美先进的管理思想和体系, 其中也包括管理会计工具。“海尔人单合一的SBU管理会计与控制系统不仅超前, 更可持续实践。”一位知名专家曾经这样做出评价。

海尔在全球市场中取胜的竞争模式是:人单合一。“人”就是“自主创新的SBU”, “单”就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一, 成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位, 是实现“人单合一”的基础;只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气, 利润是企业生存的血液, 没有正现金流, 企业就会窒

善公允价值的确认标准、计量方法和披露要求。

(作者单位:山东财政学院会计学院)

主要参考文献:

[1]王诚军.公允价值会计准则疑似帮凶[N].中国证券报, 2008.10.31.

[2]蒋云翔.金融危机下公允价值饱受质疑专家称是执行缺陷[N].21世纪经济报道, 2008.10.15.

[3]黄世忠.公允价值路在何方[N].中国会计报, 2008.7.18.

息。

“人单合一”的目的是通过将人与订单挂钩的办法, 激发每个人的潜能去挖掘市场资源。“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。只有推进“人单合一”的海尔模式, 才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期, 实现价、利、量全面优化的市场目标。

(三) 有效的激励机制。

海尔在激励政策上坚持的原则:一是公开、公平、公正。通过“3E”卡, 每天公布职工每个人的收入, 不搞模糊工资, 使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据, 如海尔实行的计点工资, 从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评, 并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”, 是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起, 按点数分配, 在此基础上, 又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核, 从而使劳动与报酬直接挂钩, 报酬与质量直接挂钩, 多劳多得。

在激励的方法上, 海尔更多地采用及时激励的方式。如, 在质量管理上利用质量责任价值券, 员工们人手一本质量价值券手册, 手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题, 并针对每一个缺陷, 明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱, 质检员检查发现缺陷后, 当场撕毁价值券, 由责任人签收;操作工互检发现的缺陷经质检员确认后, 当场予以奖励, 同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。

二、我国企业管理会计应用分析

海尔虽然趟出了一条适合自己的管理会计之路, 但这条路并不能被其他公司所复制。要想让中国的管理会计理论真正能够在实务中发挥效用, 重点是中国企业的管理会计要适应企业的管理特色。发挥管理会计的哪些作用, 如何发挥其作用, 取决于管理的特色。在具体实施过程中要明确, 同一种管理会计方法, 在不同管理风格的企业中应有不同的实施过程。此外, 在金融危机的严冬, 企业应特别关注能够增强企业内功的管理。

(一) 强化企业领导者的管理会计意识。管理会计从其作用来看, 实质上是一种管理, 管理会计的应用是贯彻管理思想的表现。提高管理会计的应用水平, 企业领导已经成为一个关键因素。如果企业领导没有一定的管理会计意识, 他们将不会考虑会计人员在预测、决策、规划和控制中的作用, 即使会计人员水平再高可能也难以发挥作用, 所以必须增强企业领导人尤其是重要领导人的管理会计意识。应该建立一定的社会约束机制, 促使企业领导层重视管理会计应用;各级政府有关部门或其他有关部门在组织企业领导人培训时应适当添加管理会计的内容;经济师等职称考试中适当增加管理会计方面的知识;企业领导人自身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识。

(二) 加强典型案例研究, 走理论与实务紧密结合之路。管理会计能否在实践中得到有效地推广和使用, 在很大程度上取决于如何及时地将实践中得到的成功经验进行归纳、总结、整理、推广, 形成示范效应。比如, 邯钢的“成本否决法”, 从管理会计理论角度来看没有太多新意, 但在实际应用中取得了很大成功。其他还有一些由于较好地运用了管理会计而大有成效的典型案例。所以, 需及时总结我国企业开展管理会计的典型案例和成功经验, 形成具有中国特色的理论与实践相结合的研究成果, 并从中找出管理会计发展的客观规律, 以适应企业经营机制转变的需要, 保证企业生产经营的高效运行, 促进企业自身适应能力的提高, 最终有利于管理会计的进一步发展应用。

(三) 加强管理会计教育, 提高管理会计人员素质。我国会计人才已超过1, 500万人, 但其中95%是财务会计, 管理会计人才缺乏, 目前缺口已达300余万人。日本丰田的专家佐佐木元曾表示:中国企业已经培养出了一批经营人才, 但却缺少管理人才, 特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。要真正使管理会计在实践中加以推广应用, 必须提高会计人员素质, 造就一支专业的管理会计人员队伍, 在高等学校教育中, 要重视管理会计学科的教育, 在经济类、管理类专业中均设置管理会计学科, 同时, 应加强会计人员的后续教育, 我国现有会计人员很多没有接受过系统的管理会计教育, 因此, 对会计人员的后续教育是提高会计人员素质的一条途径。

(四) 大力发展战略管理会计。

20世纪九十年代以来, 西方管理会计的研究在管理控制系统、成本会计、成本管理、成本动因等方面都取得了一些新的成果, 特别是战略管理会计的研究和应用的进展。战略管理会计即管理会计与企业战略的结合, 它不是管理会计的某个分支, 而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。作为决策支持系统, 战略管理会计是外向型的综合信息系统, 研究的是与战略管理相关的多样化信息, 关注企业外部环境的变化, 提供关于企业外部市场和竞争者的信息, 同时用战略的观点来看待内部信息, 强调运用各种相关的财务信息与非财务信息, 帮助决策层制定战略发展方案。张瑞敏在沃顿全球校友论坛上做主题演讲时表示:“管理会计, 说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来, 每个人规划未来和自己的未来是连在一起的, 管理会计就一定会充满活力。”

管理会计的应用与推广是一项庞大的系统工程, 不仅需要实务界与理论界的广泛参与, 还需要大量的人力、物力。随着时间的推移, 改革的深入和经济的发展, 管理会计应用定会成为我国企业的内在要求, 管理会计也将不断完善, 在我国企业中发挥越来越重要的作用。

摘要：金融危机极大地提升了管理会计的地位。内外压力的紧逼, 要求企业管理者必须从内部开始进行深挖与提升。其中, 管理会计在企业中效力的提升与变革是一个重要课题。作为国内为数不多的国际知名企业, 海尔集团在管理会计领域的作为或许能给其他企业以借鉴。

关键词：管理会计,内部控制,激励,创新,人单合一

参考文献

[1]莫甲.管理会计发展方向探讨[J].合作经济与科技, 2008.4.

[2]孙立新.试论现代管理会计的创新与发展[J].财会通讯 (理财版) , 2007.2.

[3]孟焰.管理会计理论框架研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

海尔集团的人本管理 篇3

在中国，海尔集团无人不知无人不晓。其实，10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界一流企业相比。10年后，海尔成功地走向世界，海尔电器畅销东南亚国家，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。也许你会问，海尔凭借什么优势在竞争中取胜呢？海尔老总张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”所谓的“人的优势”实际就是人本管理的优势，人本管理隶属于现代管理理论中的人际关系学派，它是海尔集团管理的一大亮点。

第一次听到张瑞敏的名字是在中央电视台的《面对面》栏目上，当接受专访的张瑞敏谈到公司管理时，他力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

海尔员工肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾母亲和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

前段媒体竞相报道海尔集团总裁张瑞敏应邀赴美国哈佛大学演讲，成为第一位走上哈佛讲坛的中国企业家，他演讲的主题是《海尔文化激活休克鱼》。这条“休克鱼”就是青岛红星

电器股份有限公司，张瑞敏用红星的原班人马、原有设备，注入海尔文化，仅用三个月就把这条休克鱼激活了，这就是人本管理的奥秘所在。我觉得，要打造世界一流品牌，要创造世界一流产品，就得首先要把员工造就成“第一流工人”。

海尔成功地走出国门了，它在人本管理方面成功经验值得国内众多企业学习与借鉴，概括起来有以下几点：

一、尊重人性，寻求员工的个性化发展；二营造归属感，促企业发展；

三、员工与企业共同成长；

四、赏罚分明，适度施压。

总而言之，以人为本的管理思想就是要把关注人并满足和实现人的正当、合理的需求和欲望，充分发挥人的主观能动作用，提高人的满意度作为管理目标。这就需要企业管理者花大功夫、下大力气在企业管理的方方面面，做大量的实实在在的工作，切实做到以人为本，积极推行“ES战略”，这样才能激励员工奋发向上、励精图治，使我们的企业在未来残酷的国际市场竞争中立于不败之地。

海尔集团的人力资源管理 篇4

一、以人为本——海尔的创新用人机制

1、海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制

海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

3、升迁机制——海豚式升迁

“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

二、海尔员工的培训策略

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

1、海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除 1

了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

2、海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

3、海尔的个人职业生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的平台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

三、“斜坡球体理论”和激励机制

“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础，海尔认为，员工和企业好比斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性 要想处它住上移动，就需要来自内外两种力量的支撑和推动。内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标的认同和自觉的努力，这是根本；外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。当支撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断发展。

1、多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段

海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破平均主义。激发劳动者的工作热情海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种上资形式。

2、注重精神激励

1）鼓励员工创造发明。海尔规定，凡是员工发明、改革的工具明显地提高劳动生产率，可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名该项创新与发明，公开表彰宣传，并给予现金奖励。

2）鼓励员工参与管理。员工参与管理的程度，既反映了员工融于企业的程度，又反映了企业文化被认同的程度。海尔以人为本、尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。

3）“职工生涯设计”。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人员和工人。这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。如果需要提高，马上可以进行有针对的培训。

海尔管理模式 篇5

转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。

中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。

初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。

第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。

在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。

大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条；帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况；辅助要开户的客户填写开户单；帮助要汇款的客户填写汇款单；帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表；在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充；帮助客户复印身份证；以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。

从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。

海尔的供应链管理 篇6

水的文化意象、先贤哲人的思想深深影响了中国企业家张瑞敏及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部大楼前, 一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型, 名为“上善若水”。走进董事局大楼, 一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前, 名为“静水流石”, 雕塑上方就写着那句哲言“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼, 继而沉思。

海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读:“海尔的存在意义犹如水, 默默奉献, 为用户创造最大价值体验, 承担起社会责任。如何实现?就是“人不能两次踏进同一条河流”, 惟有持续创新, 企业才能生存、发展, 基业长青, 犹如四季常绿的香樟树。”“时代是一条川流不息的河流”——张瑞敏曾以此为题发表对互联网时代的思考。他说, 互联网时代的发展就像奔流不息的大河, 下一秒钟与上一秒钟早已天翻地覆。没有成功的企业, 只有时代的企业。“静水流石”, 时代如水, 不舍昼夜, 永恒奔流, 是哲学意义上的“静”, 而多么大、多么“成功”的企业都可能会如河底之石, 看似坚固巨大, 却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中, 了无痕迹。

如何才能做一个不被时代淘汰的企业?如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值?这是企业经营永恒的哲学命题, 没有永远适用的标准答案, 只有无尽地实践探索。我们常说, 管理永远是一门实践的艺术, 是一盘永远下不完的棋, 就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖的。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。既然永恒的只有变化, 就像川流不息的河流那样。那么, 就以变应变, 以自我变革、持续创新去适应变化、主动掌握变化、跑到变化的前面去;变则通, 通则达, 通达则可海纳百川、生生不息。

在我看来, 这正是海尔的生存智慧, 是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”、“人人都可以是CEO”、“推倒长城, 修路建网”、“去中心化”, 变科层制为企业平台化, 构建动态价值创造网, 等等, 都是海尔在对互联网时代特征的把握下, 结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。任何一种变革都是对既有秩序的破坏, 在一家已经有30余年生存发展史, 已经形成了很多惯性的传统企业来说, 自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点, 不是会因重重阻力而无疾而终, 就是只能小敲小打难能气候。

那么, 海尔所有自我变革实践中, 最核心、最强有力的突破点究竟是什么?我认为, 是人。是对组织中的人的意义的重新定位, 是从组织人到自主人的一场颠覆;是围绕人力资本价值进行的管理创新变革, 是人的一场革命。观察海尔这几年的所有管理创新, 其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系, 如何真正尊重人性, 承认个体本身具有的独立的价值, 激活人的价值创造潜能。“人是目的, 而不是工具, 人自身的存在与发展, 就是人的最高目的”。海尔这个关于人的哲学理念, 就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着妙手, 全盘皆活。基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念, 海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系, 即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系, 重新建构了组织与人的关系, 重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再是依附于组织, 组织变成为人服务;组织与人是一个利益共同体, 是动态合伙人, 是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

先贤墨子说, “赖其力者生, 不赖其力者不生”。海尔提出“以价值创造者为尊”、“人人都可以是CEO”, 即鼓励人在组织中自我实现, 依靠自己的力量、智识及努力奋斗获得生存发展的权力, 自己成为自己的主宰, 自己驱动自己不断实现更大价值。这是对人力资源管理思维的极大创新, 颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”, 而是应该, 也完全可以实现自我管理、自我驱动的“自主人”。而且, 所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚, 它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。企业有可能衰亡, 但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样:水化为气, 气升为云, 云结为雨, 雨润万物, 不生不灭, 生生不息。融合了中西方对于“恒变”的哲学思考, 张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力, 更难能可贵地是, 他没有止于思考, 而是以企业家的实干精神, 勇于在实践中去探索、求证。

张瑞敏是最早提出“没有成功企业, 只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中, 这样概括互联网时代的三个关键词:一是“零距离”, “互联网消除了距离”, 个性化定制的价值日益凸显, 大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”, 资源不再是集中在某一处, 而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡, 而是要全球平衡。三是“去中心化”, 每个人都可以是中心。科层制已经失效, 需要“去领导”、“扁平化”。在时代思维引领下, 海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为:“自我驱动, 动态合伙, 共创共赢, 价值无界”。我们认为, 海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓, 在对全球互联网的特征和趋势判断基础上, 对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新, 是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

8.海尔集团的人力资源战略管理 篇7

海尔概况：企业战略发展三阶段

海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：

第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化

战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国

际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。

海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o这是攸关企业总体战略发展成败的关键。

“0EC管理”：与各牌战略相契合的入力资源战略管理

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、晶牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员I的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。

随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工

序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的l％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

“挑战自我”：与多元化战略相契合的入力资源战略管理

在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

相应地，多元化阶段的薪酬制度由原采的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”o在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

“国际化的入”：与国际化战略相契合的八力资源战略管理

海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”（三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。

海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸，所谓‘两索一跳’。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场的要求则要被索赔；如果既补索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。），才能采用与国际接轨的供应链工程，／顷利实施国际化战略。

为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。

张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活

动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。案例评析：海不人力资源管理的战略境界

相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的，如何与企业总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，是在全球化国际竞争下每一个企业生存和发展的关键问题。海尔集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施，并取得可人的成效，这确实很难得。

在实践中，将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合，具体涉及3个层面的衔接工作：首先是在战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔集团案例中，我们很清楚地看歪1j，其人力资源管理活动在这3个层次上与公司战略做到了很好的融合。

首先，战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。

其次，管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础机制；进而才根据“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略理念，要求员工树立“负债经营”概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST”机制，形成包括“三工动态转换”、“四级动态考核”、“双线型技术职务管理”和“多元化的工资福利激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。

而战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。总之，海尔的发展和成功对于尚处于转型期的中国企业界来说确实是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔“以人为本”的现代人力资源战略管理系统。在海尔独特的经营理念和管理哲学中，“以人为本”的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把人力资源

管理工作作为企业经营管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约束机制，这对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。