海尔客户关系管理的理念（精选9篇）
客户
海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。
同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”
管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔
有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。”
物流与供应链管理
题目：海尔供应商 与顾客之间的关系
姓名：狄正义
在现代企业实践中, 查阅相关案例资料, 企业文化与企业管理有千丝万缕的关系, 两者在整个企业的发展历程中, 都不能松懈, 只有良好地将企业文化融合于企业管理, 相互促进, 才能发挥其真正的作用。而财务管理作为企业管理的有机组成部分, 渗透在企业的各个环节, 关系到企业的存亡与兴衰。随着经济的发展, 在企业管理中的企业文化这一角色显得越发的重要, 并且, 已经延伸到财务管理目标, 海尔的成功就是一个很好的例证。那么, 与企业治理密切相关的企业文化将在多大程度上影响着企业的财务管理目标, 本文将以青岛海尔股份有限公司为例, 运用实证分析的手段, 来试探性说明这个问题。
二、理论基础
(一) 企业文化理论
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 通过企业的行为机制, 最终外化为企业形象的过程, 从而形成了一个具有多载体、多层次结构的复合型文化。威廉·大内认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”企业文化的建立, 贯彻于企业所有的部门, 指导不同的部门进行日常的运营活动, 在此过程中, 企业文化就是一种企业特有的管理氛围, 从长远角度来看, 是引导企业战略目标的实现, 从短期来看, 是帮助企业更顺利地达到预定的管理目标。
(二) 财务管理目标理论
财务管理目标又称理财目标, 是指企业进行财务活动所要达到的根本目的, 它决定着企业财务管理的基本方向。随着市场经济体制的逐步完善, 财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标, 也在不断推陈出新。到目前为止, 先后出现了不同的财务管理目标观点, 主要有利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等, 在这个资本市场逐步被完善的中国, 股东财富最大化是学者普遍认同的观点。
(三) 企业文化与企业管理目标的关系
1. 目标是一致的。
无论是为企业良好运营提供良好的文化氛围还是实现科学的财务管理目标, 其根本方向都是企业最终的战略目标。
2. 在运行过程中和实施范围上是相似的。
无论是从企业文化的产生到贯彻实践, 还是企业财务管理目标的逐级实践, 都是一个由上到下, 由抽象到具体的过程;另外, 企业文化与财务管理目标分别作为具体目标共同作用于企业整个范围内部。
3. 相互促进, 相互影响。
良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用, 他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感, 从而更加焕发努力精神, 并以实际行动去维护企业的荣誉, 这样就加速了财务管理目标的实现, 反之, 财务管理目标实现的状况会是对企业文化的良好检验。
众所周知, 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一, 这也是海尔集团建设的重点。经过18年的发展, 海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。青岛海尔股份有限公司把现代企业文化推向了一个高峰, 早在上个世纪, 1997年美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业中, 海尔名列榜首。1998年海尔集团总裁应邀登上哈佛大学讲坛, “海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材, 标志着海尔真正走向了世界。1999年, 英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名, 海尔集团总裁张瑞敏荣居第26位。海尔文化中的“斜坡球论”与“80/20原则”更是精髓, 那么文化究竟会对整个企业的财务管理目标做出多大的贡献?
三、实证分析
(一) 研究假设
假设:企业文化的强度与企业股东财富的变化是同方向变化的。
(二) 选取变量
1. 由于股票价格具有波动性, 而且股价影响因素又很多, 操纵机会比较大, 所以用能综合反映企业连续给股东创造收益能力指标--净资产收益率=净利润/净资产。
2. 企业文化, 作为一个十分重要的解释变量, 主要通过以下七个指标来定量:“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”。
3. 因素影响企业价值的因素很多, 本文通过对众多文献的研究, 选取了以下解释变量: (1) 公司规模, 为公司的资产总额取自然对数; (2) 公司成长年限, 即公司从成立到2010年的成立年限; (3) 财务风险, 即权益乘数; (4) 盈利能力, 即销售净利润率; (5) 成长能力, 即为反映企业盈利水平增长能力的指标, 选择主营业务增长率。变量之间的关系可以表示成下表:
(三) 数据的收集及处理
描述企业文化的七个指标, 通过查找企业官方网站中公司大事记和公司新闻项目或者输入“青岛海尔股份有限公司的企业文化”与“海尔杂志”等词条在各种网络等渠道的搜索工具来进行信息检索, 有, 则取值为“1”, 否则为“0”。另外6个变量的数据来自于国泰安数据库。
(四) 建立模型
根据上述所选变量, 选用以往研究经常采用杜邦分析中的核心指标——净资产收益率, 来表示企业财务管理目标的实现度进行统计实证检验, 首先, 运用Eviews软件, 得出Y与X1、X2、X3、X4、X5、X6的大致关系图是满足线性关系的, 则建立多元线性回归模型:ROE=β0+β1CULTURE+β2SIZE+β3AGE+β4LEVER+β5NIR+β6GROWTH+ε
其中β0为常数, β (i=1, 2, 3, 4, 5, 6) 为各变量的系数, ε为随机扰动项
(五) 实证分析
为了避免变量间的重复解释, 利用Eviews软件进行多重共线性检验, 得到以下变量间的相关系数:
由上表可知, 各解释变量间存在严重的多重共线性。下面采用逐步回归法检验和解决多重共线性问题, 分别作Y对X1、X2、X3、X4、X5、X6的一元回归, 总结成下表:
可决系数R2从大到小的排序为:X2、X4、X5、X3、X1、X6。以X2为基础, 顺次加入其他变量逐步回归, 消除了变量X2和X4, 即影响海尔公司企业价值的因素只有企业文化、成长年限、盈利能力和成长能力四个指标。最后消除多重共线性后的模型为:
由上表的结果可以看出, 样本决定系数R2=0.872019, 自变量对因变量的解释程度达到了87.2%;对于系数和变量而言, 给定显著性水平α=0.05, 查t分布表, 在自由度为31-6=25下, 得临界值t0.025 (25) =2.542, 包括系数在内, 所有的t统计量都大于t0.025 (25) , 说明青岛海尔股份有限公司的企业文化、成长年限、盈利能力、成长能力等解释变量与被解释变量企业净资产收益率之间的关系是显著的;另外, 方差分析中的F值达到了44.2887, 说明回归方程是显著的。
四、结论
根据前文所述假设, 企业文化和企业净资产收益率之间存在一定的相关性, 这里也得到了验证, 即X1 (企业文化) 前的系数是正数, 企业文化比较强势的企业股东财富较多, 净资产收益率较高, 实现企业财务管理目标的可能性更大, 或者说, 更接近财务管理目标的实现。
青岛海尔股份有限公司的企业文化变量的回归系数为1.563295, 与其他可以解释净资产收益率的变量相比, 企业文化的回归系数最大, 换句话说, 海尔股份有限公司净资产收益率从最初的负值变成今天的7.20%, 有时甚至达到10%以上, 企业文化起到了举足轻重的作用, 具体到上述模型, 企业文化每上升一个百分比, 净资产收益率 (企业价值) 就上升1.5633个百分比, 反之则下降1.5633个百分点, 这或许也是在现代企业中“海尔文化”知名度如此之高的原因所在。
本文通过对中国上市公司数据的实证分析, 揭示了强势企业文化对企业股东财富的积极作用, 又因为各个财务管理目标之间具有一定的联系, 所以可以认为强势企业文化对财务管理目标具有正向效用。但是由于中国企业文化建设仍处于初期阶段, 企业文化对企业财务目标的影响程度还有待于进一步验证。
摘要：本文从企业文化与财务管理目标的内在关系及理论出发, 以青岛海尔股份有限公司为实例, 利用统计方法对其进行实证分析, 来验证强势的企业文化会对财务管理目标更好的实现产生积极的影响, 强化企业文化在现代企业管理中的重要地位。
法国的海尔Facebook主页上突然闪出一个问题：“AFL631和AFL632型号只差一个数字，技术指标也差不多，为什么价格却相差很大？”住在法国北部城市鲁昂的一个消费者在Facebook上这样提问。鲁昂是法国北部屈指可数的大城市之一，有“博物馆城”之称。不到一分钟的时间里，海尔法国的销售人员就在问题下面回复说：“AFL632的压缩机更先进一些，也更节能环保，使用寿命更长一些。”这是海尔法国的销售人员在Facebook上遇到的最平常的一幕。
海尔法国的Facebook主页有5万多名粉丝，每天都会有人提出类似这种关于海尔产品和服务的问题。在海外，海尔对Facebook、YouTube等已经驾轻就熟，积极运用这些社会化网络媒体展开营销和售后服务。“如今，社会化网络是消费者获悉产品信息和购买行为决策过程中的首要选择，也能让我们更快速地找到用户。”海尔欧洲营销总监Olivier Faucon如是说。
从“可选项”到“必选项”
尽管扎克伯格每天都会学习一个小时的汉语，但目前他似乎并没有把Facebook服务引入中国的打算。即便如此，很多中国企业已经开始借助Facebook的覆盖面和10亿多“人口”，在海外积极开展营销活动。华为的Facebook页面上，手机产品吸引了超过14万名来自全球各地的粉丝；联想的主页也已经有约42万名粉丝；中兴通讯在包括英国、西班牙在内的欧洲几个国家开设了Facebook主页，吸引了数万粉丝，“我们会进一步加强在Facebook上的营销努力，”中兴通讯执行副总裁何士友说。
作为家电生产商，海尔在2009年开始涉足社会化网络，推出官方Facebook主页，相信通过社会化网络可以在欧洲提高海尔品牌的知名度。“只有通过Facebook，才能让欧洲的消费者知道海尔。”海尔欧洲公司总经理孙书宝说。
诸如Facebook、Twitter这样的社会化网络正迅速成为企业与消费者联系、互动的重要工具。对于企业而言，这些社会化网络不仅是市场营销、品牌建设的工具，更是及时、即时得到客户反馈的最佳途径。来自咨询研究机构Frost & Sullivan的分析称：最近几年， 亚太地区社会化网络在客户关怀方面的应用迅速增长，这种增长是由那些更强调效率和更高生产力的企业所驱动的。“当消费者在Facebook或Twitter上与自己的朋友、同事讨论自己对于产品/服务的体验时，社会化网络不仅可以让企业聆听并参与进去，关键是还能让企业更好地向自己的客户阐述他们的战略，”Frost & Sullivan经理Krishna Baidya说，“在2013年，通过社会化网络让客户参与到企业战略中的做法，对于企业而言不再只是一个可选项，而是必选项！”对于海尔而言，更是如此。
“社会化”关系
海尔在欧洲力主进入高端市场。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：海尔的海外战略是先成功渗透到欧洲、美国等较困难的市场，然后再进军难度较低的市场。欧洲市场是海尔在全球的“战略要地”，也是最具挑战性的市场，海尔在全球范围内最强劲竞争对手几乎都驻扎在欧洲，除了有韩国的三星、LG，美国的惠而浦，更有欧洲本地的米勒、西门子、博世等老牌家电品牌。
几乎所有海外市场的成功都取决于一个关键，即建立一个本地化品牌。对海尔而言，在保持全球品牌吸引力的同时，更为消费者提供一个本地“连接”，要让欧洲消费者觉得海尔是一个欧洲当地品牌，而不是来自中国的进口品牌。所以，海尔积极运用社会化网络吸引、找到当地的消费者——特别是年青一代的“时尚潮流消费者”，吸引青年一代消费群体的追随，告诉他们海尔是一家本地品牌，以期扩大海尔在欧洲的市场份额，提高自己的品牌知名度。除此之外，海尔还有自己更进一步的想法，就是借助社交网络上人们的“关系网”快速捕捉欧洲本地消费者的需求，据此及时推动本地化产品创新，并以最快的速度满足这种本地化需求，最终凭借响应速度和产品差异化让海尔在欧洲众多家电品牌中脱颖而出。
目前，海尔在英国、法国、德国、意大利、西班牙五个主要欧洲国家的Facebook粉丝数已经超过了30万——这五个国家也是海尔依照人口数量、市场容量、消费能力划分出的欧洲五大重要市场。对于这一庞大的群体，海尔采用定期在Facebook页面上做特定活动，来维系与粉丝们的社会化关系，保持品牌与这些忠实用户和潜在用户之间的新鲜感。
早在2011年法国多维尔亚洲电影节期间，海尔除了让自己的Logo旗帜飘扬在会场外，还邀请Facebook上自己的粉丝作为“特约记者”，用文字和视频分享各自的故事和想法。还鼓励消费者把自己线下的MyZone冰箱涂鸦在Facebook上展示出来，吸引其他人在线上分享、评价，或游戏互动。今年3月份时，海尔Logo出现在意大利女排赛场的视频就在Facebook上被疯狂转发和议论，吸引了大量欧洲用户。海尔西班牙Facebook上的一个活动获得了近千名网友的“喜欢”。海尔还在德国Facebook主页上通过专门开设的虚拟展厅，展开产品试用体验活动，用户可以随自己的意愿任意挑选和“试用”产品，对产品功能进行初步了解。
除了Facebook，YouTube也是海尔用以维系欧洲“社会化”关系的另一战略要地。去年2月份，海尔在欧洲五国的YouTube频道统一上线，引发欧洲消费者的高度关注。海尔欧洲Youtube主页以海尔吉祥物“E-Zy”和主打产品为背景，以不断更新的视频为核心内容，来强化海尔借助社会化网络带给访问者的品牌体验。
海尔希望借欧洲YouTube的社会化网络属性，让海尔品牌获得更好的推广。由于在Facebook上的视频可直接转播到YouTube上，所以Facebook上与海尔相关的视频可以借助在YouTube上的再传播，吸引更多消费者来分享自己的产品体验。动画短片《e-Zy’s dream》在欧洲YouTube频道上获得超过获得数十万次的点击观看，也为欧洲Facebook带来了4万多个新粉丝。据华通明略的监测数据，自开始使用Facebook以来，海尔品牌在整个欧洲市场的知名度已经从2010年的10.8提升到2011年的14，一年之间增长了近4个百分点。
“组织”关系
除了准确划分出欧洲五大重要市场外，海尔还明确了“三位一体”的战略版图：将海尔欧洲总部设在法国巴黎，将设计和研发中心放在意大利的瓦雷泽和德国的纽伦堡，把意大利的帕多瓦作为制造和售后服务基地。
另外，海尔欧洲机构中还确立了一种独特的“组织”关系，即管理层人员架构由一名中国本地外派的高管与一名海外市场上的外籍高管二人搭配合作。对于一直在海外强调本地化的海尔而言，外籍高管最有利于熟悉本地市场，而出于总体管理规范的考虑，中国外派高管也是十分重要的。外派高管就如同一名“情报联络官”，将海外的本地需求及时传递到中国总部，并同时将中国总部的整体管理策略以最扁平化的渠道在海外市场落地。
海尔欧洲CEO就是由外籍高管瑞内·奥伯特（Rene Aubertin）来担任，与之配搭的则是外派出去的海尔（欧洲）贸易公司总经理孙书宝。奥伯特比较侧重外向型的市场方面的业务，而孙书宝则侧重幕后的运营和效率——类似的还有海尔法国总经理Oliver Audebert与海尔法国副总经理薛艳辉。
在欧洲很多商场或专营店，都能看到来自中国的海尔。让欧洲消费者满意，这是一个比较艰难的过程。实际上，无论从技术、设计还是市场环境，欧洲市场发达程度要远远超过中国，但这并不影响海尔在欧洲的进程。
征服消费者的要素是技术、设计、品牌和服务，这是任何一个企业延长生命的定律。欧洲产品向中国乃至全球输送的时候，始终是用这四个要素赢得市场和消费者的口碑。
在中国，目前存在的百年企业并不多见，但在欧洲，这样的知名企业有很多。甚至很多世界500强企业都是百年以上的企业，他们的成功并不是靠运气，是靠值得信赖的产品和对市场的把握，以及对消费者的了解，用他们的产品引领并改变生活方式。
虽然海尔的历史很短，但海尔正在改变生活方式，正在改变欧洲消费者对中国家电业的看法。
从不忘掉过去的用户
对企业来说，维系好与消费者之间的关系至关重要，而不是简单的买卖关系。消费者购买产品以后，欧洲企业更注重维系与消费者之间的关系。
中国很多企业并不善于维系消费者，只是把双方当成买方和卖方的关系。随着中国品牌国际地位的提高，一部分具有国际化视野并决心走向国际的企业，开始显露出与众不同之处。
无论是产品还是品牌，无论是在国内还是在国际化征途上，这些企业都开始用更好的营销方法和手段，拉近消费者的距离。
一直以来，我始终在关注着海尔的表现。通过观察发现，海尔在技术、设计、品牌和服务四个要素上，开始领先于国内的竞争对手。甚至在国际市场上，海尔的增长速度都非常惊人。以欧洲市场为例，几年前欧洲民众在购买白色家电时，几乎不会考虑中国的产品，当时日本产品在欧洲的知名度远高于中国家电产品，其市场份额也高于中国产品。
如今，这种现象正面临颠覆性的变化。中国的海尔几乎成为中国家电业的代名词，受到欧洲消费者的广泛关注，而日本家电产品却有一种败退的迹象。
观察海尔发现，在服务和维系消费者关系方面，海尔的做法和欧洲很多百年企业颇为相似，这就是他们懂得如何维护客户关系，懂得如何为老客户服务。
以海尔为例，目前正在进行的“寻找28年品质奇迹”活动，是一个很好的案例。来自海尔官方对本次活动的解释是：通过寻找老用户、讲述老用户与海尔空调温暖故事的过程，实际就是对产品技术、品质一次零距离调研，这不仅是用户见证海尔空调28年来卓越品质和强大的科技创新实力的一次难得的机会，也将有利于海尔空调进一步提升技术及品质，为更多海尔空调的新老用户提供更高品质的产品和使用体验。
海尔征集老用户，是对老用户的一次集中回访，体现了海尔对用户的人文关怀，
通过对用户的回访，既能了解用户对海尔产品的评价，又能了解用户的需求等。消费者购买产品30年之后，能得到企业的关心，这种心智营销有感恩的味道，还能让消费者感受到一缕温暖。从不忘掉过去的用户，这是一个明智的企业最该具有的品格。从营销层面解读，挖掘老客户的商业价值，其成本要小于新客户的开发，而且老客户的忠诚度很高。
怀旧在于影响未来
在中国，海尔是家喻户晓的知名企业;在欧洲，海尔正在获得越来越多的认知与肯定。
海尔在中国，因为有多项技术专利的缘故，总能在行业中获得很高的荣誉。比如，1985年制造出中国第一台分体式空调、1993年研发成功中国第一台变频空调、1995年创造出中国第一台一拖二变频空调，这意味着海尔在技术创新的道路上，已经具有明显优势。
单纯从技术层面，任何一家企业的技术差距不会很大，真正让企业之间差距加大的恰恰是软实力。这些软实力包括营销、服务、为消费者创造需求等。每年在德国举办的“德国柏林国际电子消费品展”期间，都能看到海尔产品带来的更多的惊喜与期待。
海尔是一个聪明的企业。他的聪明之处在于，引领并创造了需求，让消费者适时参与设计。通过了解消费者的需求，为他们定制产品，这在欧洲，都属于比较领先的做法。
无论任何产品，从趋势上分析，都已经进入个性化和定制化时代。从媒体的报道中看到，海尔正透过新媒体的方式，广泛吸纳消费者的意见和建议。来自全球的设计师与网友对话，这些设计师了解网友的建议，并时实地与网友互动，这种新颖的形式拉近了距离，同时洞察了消费者的未来预期。
了解未来，才能赢得未来。企业的未来战略可能是一个宏伟的目标，但无论未来如何，企业一定要从微观层面实施，要从微观入手，为消费者创造更好的需求。目前来看，海尔的微观服务渗透很广，颇有一定的示范作用和标杆意义。
我在中国时，曾向身边的人做过调查，超过八成的人在选择家电时会选择国产品牌，因为他们相信中国的产品在技术上已经非常成熟。购买国产品牌时，超过七成的人会选择海尔，因为海尔的售后服务在国内堪称一流。
可持续发展的企业，需要的就是与众不同。“寻找28年品质奇迹”与其说是一次营销行为，不如说是将近30年的一次集体怀旧，倡议者当然是海尔。其实，很多人都喜欢怀旧，无论是在欧洲还是在亚洲。
怀旧是一个引子。消费者势必对海尔的印象有更深的了解，海尔对老客户的需求及产品的改进会有更深入的了解。从生命自然规律看，28年时间，消费者将会繁衍下一代。也就是说，海尔影响的不是一代人，而是两代人、三代人，未来甚至会影响更多。
欧洲百年企业，有的在一个家庭中影响了几代消费者，这些都是企业最忠实的拥趸者。除了产品技术过硬以外，消费者似乎能感觉到，企业随时在他们身边，并不会因为时间而与他们产生疏远。
OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕,日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
（1）“OEC”目标系统。企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，并且到每一个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃。将其清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低,逐步实现基础管理的精细化。
（2）“OEC”日清控制系统。海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。
（3）“OEC”的激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是依据合理的计算方式对员工进行测评。激励机制的实施，让员工在实现岗位创新的同时增加了其工作的自愿和自觉性。
通过“OEC”管理的学习，使同学们成长了许多,懂得了许多书本学不到的东西。同时让同学们认识到永远争第一的心态的重要性；认识到在企业中永远要战战兢兢，永远要如履薄冰；认识到一个成功的企业需要一个很重要的因素——沟通。与员工建立一个高品质的沟通是十分有必要的，建立一个信任、平等与公平的关系，让他们对自己产生好感。不要让他们对自己敬而远之，更不要让他们自己畏而远之，要让他们对自己亲而近之。这样才能打造出一个和谐的团队。
二、海尔特色的班组经营
海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新”。海尔通过班组经营特色活动来充分调动员工的积极性，让员工在活动中提升挑战自己的技能水平。例如在班组团队竞赛中，通过对工序班组经营效果的竞比，培养了班组的竞争意识，提高班组的竞争力，为中一事业部优秀、高效生产奠定基础。通过对优秀员工激励办法创新，改变过去单纯的用现金激励员工的方法，采用物质与精神激励相结合的办法，提高了员工的积极性，增强了员工的被认同感。
班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节：首先，要有一张“婆婆嘴”、肯动脑筋、敢管、会管，真正当一名“明白班长”。其次是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
三、海尔企业文化的建设
海尔集团企业文化的特点，首先企业领导人的关注和重视，其次全员的普通参与和认同，第三继承中华民族优秀的传统文化，第四借鉴西方的管理经验，第五组织是保障，第六一切以经济建设为中心，第七企业文化与时俱进，不同时期做法有异，最后企业文化关键是如何落地和真正的执行。海尔企业文化特点，充分表明了企业管理的本土化转变和自身企业适应能力是关键。充分调动员工的工作积极性，增强员工的责任感和归属感，才能令企业文化成长壮大。
海尔企业管理的本土化转变，为企业带来了稳定，赢得了效益。海尔OEC管理作为企业管理本土化转变的模式，令其管理机制与体系适应了我国文化的需求，符合了企业自身的发展规划，令OEC管理在企业中起到带头的作用，规范了员工的操作，提高了员工的创新能力，为企业的发展提供保障。对于调动员工积极性，企业启用了一套成熟的激励体制，给予员工足够的认可和赞赏，比如寻找恰当的机会当众赞赏员工，给员工家人带去温馨的祝福，以及在升迁上的制度规定。这些都充分的表达了企业对于员工的重视，给予员工表现自我能力的舞台。
增强员工的责任感和归属感，对于企业规范员工行为，增加团队凝聚力都有很好的帮助。企业的效益不仅来自于销售的多少，也在于生产过程中的原料使用率。为每位员工创造一个“一次就做对，永远干不错的平台”，是企业提高效益的有效方法。增强员工的责任感，才会使员工在在规整操作平台中做到，少犯错、不犯错。增强员工的归属感，会提升每位员工的主人公意识，企业就是我家的认同感，才能使员工拧成一股绳，为企业发展贡献一份力量。
四、参加拓展训练提升团队合作意识
拓展训练是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程，是专门配合团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练。训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为终身难忘的经历，让团队成员能更深刻地体验个人与集体之间，下级与上级之间，个人与个人之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的学习、工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。
建立成功的团队是在拥有共同目标基础之上的，这是建立团队的首要要素。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。团队的凝聚力则是表现在管理、分工、合作和执行力这四个方面。团队管理的好坏，主要因素是在“队长”的领导力，“队长”要拥有将整个团队的关系维护好、使得团队的工作氛围融洽，在必要的时候并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力。分工的详细则是完成项目不可或缺的因素，只有将工作任务进行个人分工，才不会在实行中出现手忙脚乱的现象。合作的默契是团队成功的方式，工作的顺利完成，也只有在相互默契通力合作的前提下进行。执行力的强弱，更是表现了整个团队的凝聚力，再好的管理和分工，没有“队员”的执行力，也全是枉然。
参加拓展训练可以培养人的团队精神，熔炼团队，使人们在潜移默化中接受集体主义教育。拓展训练通过开展系列团队活动项目，使每个团队成员全身心地投入，更加融洽地与别人合作，甘做人梯，为别人创造一切便利的条件，共同成就事业，使人们在不知不觉中经受了团队精神的洗礼。如拓展训练中的“极速60秒”项目，这个项目就是培养成员的团队合作精神。在团队面前距离10米的地方有一个4平方米的方格，里面放置了30张卡片，在60秒钟的时间里面大家要将卡片按顺序依次排好。每组只有一个人可以进入方格区域，其余人不能进去，身体的任何部位都不允许触碰卡片，否则就算为例，整个组的人都要回到起始点重新开始。这个项目看起来容易，但做成功非常难。首先，组员的工作分配，由谁在里面拿卡片，其余的人怎样辨认卡片的顺序，这些在以往不曾遇见过的问题，让组员们在短时间内统一起来，实在是有难度，但在大家七嘴八舌的议论后，大家做起来非常认真。通过这个项目的培训，使受训大学生深刻认识到：一个人再有本领也需要别人的帮助，在一个团结协作、互助友爱的集体中，个人的力量才有可能得到更充分的发挥，团结的力量可以战胜一切困难。如果在一个团队中都充满这种向心力和凝聚力，形成一种团结协作的氛围，那么这个团队就会稳定、健康、快速而持续地发展。
五、改革信息化人才培养模式，培养创新型软件人才
软件产业是信息化产业的核心，是国民经济发展的基础性和战略性的产业，是中国信息化建设的关键环节，也是二十一世纪的新制高点。中国软件企业占世
界总体软件产业比例的11.07%，全球排名第四，亚洲排名第二。未来五年内，我国软件市场人才需求的增长将大远大于院校机构的培养速度，软件人才的缺口将进一步拉大，目前我国最需要的高质量软件人才包括：高级技术及管理软件人才，针对不同国家的软件外包人才，高素质复合型软件人才。根据人才培养的不同，对教学模式进行进一步的改革，以培养创新型人才。
软件创新人才的培养是整个软件工程专业培养的目标，当前软件人才的培养出现了以下问题：首先，英语实用能力较差，这大大限制了在软件这一领域内的再深造。其次，工程实践能力不强，实践是人才培养中的重要一环，充分的实践经验对于自身的学习有这积极的促进作用。最后，所学知识与实际脱节，对于现在教学中所传授的课程，有很多是已经过时的知识，当今世界一些先进的知识和核心领域涉及较少。这些问题都形成了对创新型人才的培养制约，对于解决以上问题需要进行教育的改革和人才培养模式的转变。
摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理
组织结构
采购流程
供应商
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况
海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
二、海尔公司的采购体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
（一）供应商关系的管理
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
（二）成本控制
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。
三、海尔集团的传统采购管理的弊端
在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。
传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。
四、海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
1、海尔采购流程改革主要特点
①、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。
②、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。
③、信息共享、降低风险
2、海尔的供应商管理
供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
①、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
②、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
③、长期的信任合作取代短期的合同；
④、比较多的信息交流。
总之科学有效的采购才能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。
参考文献
大学校园是一个接受各种文化思想, 提倡学术独特个性化的教育体系, 培育多样化的大学管理知识体系一直都是大学管理中最根本的价值追求目标。为了与之相适应, 我们在建设高校的教学管理制度过程中也必须要倡导创新理念, 把激发学生学习热情最大程度化, 调配学校教学资源最合理化作为建设高校管理制度中最终的目标追求。这就要求高校在教学管理的具体实践中采用一种全新的思维方式, 用自主、人性、全面的思维去看待解决问题。在建立高校教学管理制度和对广大师生实施管理的过程中, 始终坚持“以人为本”的管理原则, 以创新的理念对高校的教学管理理念和管理制度进行深层次的探索。
一、高校教学管理中的唯制度论批判
高校教学管理制度是指在高校管理工作中所包含的人与人以及人与事之间应该遵照的基本准则。高校教学管理制度从广义的层面来讲, 包括国家内所有的高等教育学校和以高等教育为目的机构, 在不同层次和管理的教学及其相关的活动中所颁布的监管文件中的法律法规和政策。它是对政府、组织以及个人的设计教育活动行为进行协调和控制的一致标准。而从狭义的层面来讲的话, 则指的是对于高等学校以及其他所有的高等教育机构教学相关的群体行为准则所制定的各方面规章制度、规范以及实施要求的总称。高校管理制度在规范学校内部各种行为活动中起到了控制与调节的重要作用, 有效地维护了良好的教学秩序以及保障了其他各项教育工作正常进行。
以创新思维对高校教学管理制度进行建设, 有利于促进高校的科学管理。但是, “高校部分管理者把这些管理制度当做是高校管理中的所有法宝, 不是由制度来调动人的积极性, 而是把它作为约束、限制个人的工具;不是依靠着这些制度来激励绝大多数人, 而是用它来政治处分少数人, 使人成为了制度的奴隶。”[1]带着这样的疑问去关注高校管理现状, 你会发现这的确是真实存在的, 鉴于此, 部分研究人员提出:“目前在我国, 高校教育教学管理正处在一个非常复杂、困难和重要的发展时期。一方面, 许多最基本的基本制度、法律规范尚未建立, 另一方面制度、规则、组织等又严重的约束了人们积极和创造性的工作。”[2]而从高效管理制度的苛刻角度来分析的话, 这体现的恰恰是高校管理者本身管理理念的滞后性以及其对于高校管理工作认识的片面性。这正如托尼·布什所描述的那样:“所有的学校都是官僚制的, 通过规章制度管理成员的行为。结构是等级性的, 而且有与种种角色相一致的正式和非正式的行为规范……”[3]。部分高校的管理制度看起来似乎是对老师和学生的行为活动提供了指向性作用, 但由于过分的注重高校管理人员的权力, 同时管理制度也太过严苛, 而完全没有考虑到在搞笑的管理工作中应该重视“以人为本”的人文关怀因素。高校管理者把制度规范性与高校管理中最重要的人文关怀相对立了起来, 最终导致校内的各方面关系以及人际交流变的愈加紧张。这种“唯制度论”的症结主要包括:首先, 制度管理中阀限的先天不足性。因为其一般只是对整个学校所有成员的最低行为准则做出了规定, 具有很大的模糊性。所以说, 如果仅仅是用这种制度对学校所有成员的学习工作热情来进行激励的话, 就可能会出现部分人员放松对自我的行为要求, 一味地以学校最低标准来要求自我, 及大的降低了个人对更高层次的自我目标追求。其次, 管理手段与管理目标的置换。制度是由其所赋予管理者的权利来对高校内部各种关系以及全体师生行为活动进行控制、调节、约束的的规范系统。从本质上来讲, 它仅仅是我们用来对学校进行管理的一种手段和工具。而“唯制度论”则是在高校管理工作中过分的放大了制度所应有的作用, 学校管理制度只不过是对高校进行管理的一种管理手段, 如果把它的完善当做成学校管理工作的最终目的, 这将最终致使令人担忧的目标置换现象的发生。第三, 主体性的丧失。在学校管理工作中过度的推崇管理制度, 不仅可能导致学校管理者和被管理者之间的关系更加恶化, 而且还可能会使得被管理者逆来顺受的心理观念变得更加严重化, 从根本上扼杀了他们主动地、创造性地去解决问题的欲望和能力。
二、高校教学管理必须树立正确的理念
在“唯制度论”的外表下掩盖了“制度最终导致了人的迷失和道德价值丧失”的本质。无论从何种角度来看待高校管理制度, 都不可以忽视其与人相联系的这一根本事实。学校管理制度最根本的性质就是具有人本性。高校管理制度作为管理工作的行为准则, 但由于其过于严苛则就造成其成了校内全体人员的一种束缚和制约。杜威早就看到了高校管理制度的这一特性, 他明确地指出:“和制度相比, 个人没有精神的权利;个人的发展和教养在于对现成制度的精神的恭顺同化。”[4]
但是, 学校管理制度的真正目的并不是约束和限制。相反, 我们所提倡的要以逆向思维来考虑在高校教学管理制度的建设, 切实做到以创新的理念去建设高校教学制度, 使得所建设的高校管理制度不但可以发挥出规范、约束个人的作用, 更能够起到激励个人主动性、调动个人工作热情的作用, 制度建设的重点是要考虑到点和面双重因素的协调发展。
在新形势下, 高校教学管理必须树立正确的理念, 高校教学管理工作的核心是要着重强调该管理的重点是对人的管理, 所以在当下的高校管理工作中树立“以人为本”理念不仅与当下高校管理发展趋势相适应, 更是如今知识经济时代的强烈呼唤, 推动了高校教育逐渐从重视精英式教育开始向强调大众式教育的转变, 同时也是进一步促进我国市场经济的发展的基本要求。
转变传统的高校管理理念是高校教学管理工作提高管理水平的第一步, 首先必须要树立以广大师生为根本的工作理念, 以全身心的为全体师生服务为管理准则。比如, 在地方高校管理工作中, 学院教学方面的常规性事务由教学工作者统一管理, 这就要求其在对教学活动进行管理的过程中, 必须树立“以学生为根本”的服务意识, 重视与学生彼此交流, 尽量能够对学生做预先性的解释、帮助以及引导, 尽自己最大的努力来帮助引导学院的所有学生能够高效、顺利的毕业。
高校教学管理工作本质上来讲其实是一种服务行为, 同时也是一种培育人才的方式。而优秀、高效、合理的创新型管理理念则是培养21世纪复合型人才的保证。在当今社会发展的新形势下高校教学管理人员只有不断地对传统的教学管理模式进行改进创新, 对其它的先进管理经验进行积极借鉴, 探索出一条适合自身的新思路和新方法, 才能真正的提高自身的教学管理效率, 使得教学质量得以保障, 人与学校全方面、和谐发展的目标得以实现。
三、对理论与制度的几点探讨
(一) 建设以人为本的高校教学管理制度
以人为本是科学发展观的着眼点, 人才是社会、经济发展的主体, 应该把人的综合发展为实现目的, 把人的发展作为社会发展的强劲动力, 所以制度的建设必须要与人紧紧地相联系, 以实现人的发展为目的。因此以人文本的管理理念也应该是高校教学管理制度建设的根本指导思想, 也应该把广大师生全面综合的发展作为制度建设的最终目的, 使其不仅能够起到规范个体行为、确保学校良好教学秩序的作用, 同时又可以起到提高全体师生价值观念的作用;要意识到高校教学管理制度不仅是学校全体成员行为活动的准则和样板, 同时更是高校教学工作得以良好开展的重要手段。
第一步应该转变学校的管理理念, 对高校内全体教职工的管理由管理理念向服务理念进行转变。[5]其次, 对大学生的管理过程中也必须充分的体现出为学生服务的管理理念。传统的教学管理制度, 教师的教学过于制度化、单一化, 学生仅仅只是被动的去吸收老师所教授的专业知识, 学生对于专业知识的吸收完全没有自主选择性, 造成了学生的主观能动性无法充分的发挥出来。在高校的教学和管理中奉行的是一切全由学校来进行规定, 学生对于自己比较感兴趣的的专业课程不可以任由自身的意愿来进行选择, 所有的专业课程通归学校进行制定。致使学生的学习积极性低迷, 最终造成了学生的逃课、旷课的现象急剧上升, 因此, 以人为本的人性化教学管理系统的建设必须要积极的咨询、采纳学生的意见, 以学生的建议为参照来对教学管理制度进行创新改革, 使得教学活动:教有所乐, 学有所思, 教学融洽落于实处, 大力推进自主教学的教学模式, 加强教学管理人性化建设。
(二) 加快传统教学管理理念向服务型管理理念转变
传统的教学管理理念, 比较侧重于维护学校的正常秩序, 过分的强调管理者行政作用致使其比学术地位更高, 这就很大程度的扰乱了高校内良好的学术氛围。这种以行政为主的教学管理模式严重的制约了教师的积极创新主动性, 导致了一部分教师在学术研究上的不端行为日益增多, 与此同时, 传统的教学管理理念也造成了学生自我创造力的发展受到严重抑制。因此高校管理理念必须要顺应时代的发展做到及时的转变, 加快推进高校教学管理由传统行政规范型向教学管理服务型转变步伐, 建立与社会发展相适应的的新教学管理理念。对于专业课程的选择、教学任务的设置等等教学工作中应该把全体学生作为教学管理的主体, 以学生综合、创新的全方面发展为出发点, 对学生的意见进行积极的听取、采纳, 尊重学生们的意愿。将为学生服务的管理理念作为大学教学管理最根本的管理思想[6]。
(三) 健全教学管理制度
近年来, 随着社会改革、转型的不断深化, 多元文化以及学生个性化的不断深入发展, 学生的学习自主选择性要求变得愈加强烈, 互联网的高速发展极大程度的拓宽了学生对于信息和知识的获取方式, 高校教学服务应与时代的变化相适应, 新的大学教学管理系统, 应改变传统的以学校为主体的教学管理制度, 教学管理系统的开发一般是遵循“自上而下”的路线, 没有一个完备的民主化进程和立法程序, 难以体现出师生与学校管理者间的平等理念。新的高校管理制度应该体现出管理人员和教师与学生之间的平等地位, 使绝大多数的学生和教师参与到教学管理制度的建设的过程中, 以此来充分调动教师和学生的自主性、积极性以及主动性, 使他们成为管理体系建设中的一员。[7]
总结
高校教学管理中的理念与制度的关系应该是相辅相成的, 本文首先对当下高校教学管理中“唯制度论”进行了批判, 分析了“唯制度论”的症结所在:第一, 制度管理中阀限的先天不足性;第二, 管理手段与管理目标的置换;第三, 主体性的丧失。紧接着提出高校教学管理必须树立正确的理念, 最后就高校管理理论与制度建设做出了几点探讨, 高校教学管理应该有其独到的理念以及独特的品质, 而不仅仅是在管理上奉行唯制度论, 树立以人为本的管理理念, 用管理理念的创新来不断完善管理制度, 从而保证高校教学管理工作更好的开展。
摘要：高校教学管理涉及高校教学、高校教学管理理念、高校教学管理制度、实践四个要素。制度是理念与行动的桥梁, 是理论与实践的中介。目前, 国内高校的教学管理制度还存在着很多问题, 教学管理理念还有待进一步的改革创新, 许多高校只注重制度建设而忽视了教学管理理念的创新, 导致在管理上出现唯制度论现象日益严重。造成了教学管理制度中教师的“教”与学生的“学”之间的错位以及教学师资力量及教师综合素质偏低现象日益严重。因此高校教学管理必须树立正确的理念要坚持以学生为本, 建设人性化的高校教学管理制度;转变传统的教学管理服务理念;健全教学管理制度。
关键词：高校教学管理,制度,理念
参考文献
[1]袁小平.学校管理制度设计的伦理关怀[J].教育评论, 2014, (4) :29-30.
[2]张新平.论学校管理的科层取向与专业取向[J].教育评论, 2011, (5) :128.
[3]托尼·布什.当代西方教育管理模式[M].南京:南京师范大学出版社, 1998第一版:26-28.
[4]杜威 (著) , 王承绪 (译) .民主主义与教育[M].北京:人民教育出版社, 1990第一版:12-16.
[5]郭冬生.大学教学管理制度论[M].北京:高等教育出版社, 2005:30.
[6]秦小云.大学教学管理制度的人性化问题研究[M].青岛:中国海洋大学出版社, 2007第一版:67.
转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。
中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。
初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。
第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。
在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。
大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条；帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况；辅助要开户的客户填写开户单；帮助要汇款的客户填写汇款单；帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表；在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充；帮助客户复印身份证；以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。
大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。
从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。
海尔概况：企业战略发展三阶段
海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：
第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化
战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国
际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。
海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
“0EC管理”：与各牌战略相契合的入力资源战略管理
全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。
1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、晶牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员I的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。
随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工
序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的l％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
“挑战自我”：与多元化战略相契合的入力资源战略管理
在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
相应地，多元化阶段的薪酬制度由原采的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”o在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。
“国际化的入”：与国际化战略相契合的八力资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”（三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸，所谓‘两索一跳’。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场的要求则要被索赔；如果既补索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。），才能采用与国际接轨的供应链工程，／顷利实施国际化战略。
为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。
张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活
动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。案例评析：海不人力资源管理的战略境界
相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的，如何与企业总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，是在全球化国际竞争下每一个企业生存和发展的关键问题。海尔集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施，并取得可人的成效，这确实很难得。
在实践中，将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合，具体涉及3个层面的衔接工作：首先是在战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔集团案例中，我们很清楚地看歪1j，其人力资源管理活动在这3个层次上与公司战略做到了很好的融合。
首先，战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
其次，管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础机制；进而才根据“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略理念，要求员工树立“负债经营”概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST”机制，形成包括“三工动态转换”、“四级动态考核”、“双线型技术职务管理”和“多元化的工资福利激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。
而战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。总之，海尔的发展和成功对于尚处于转型期的中国企业界来说确实是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔“以人为本”的现代人力资源战略管理系统。在海尔独特的经营理念和管理哲学中，“以人为本”的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把人力资源
管理工作作为企业经营管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约束机制，这对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
【海尔客户关系管理的理念】推荐阅读：
海尔理念(海尔企业文化)06-05
海尔企业文化和经营理念的内涵07-24
海尔的企业管理06-01
海尔的供应链管理06-15
海尔管理模式精髓09-09
海尔企业采购管理09-14
海尔供应链管理分析06-30
海尔集团人力资源管理06-06
海尔在美国的成功奥秘07-07
对海尔的swot分析10-27
