海尔集团swot分析

海尔集团swot分析（推荐8篇）

海尔集团swot分析 篇1

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

海尔的有时还包括：

企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企

业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔的优势

1.海尔品牌成功最重要的因素，第一就是战略，企业要有名牌战略，如果没有名牌的战略，没有这个规划，其他的都是外因，内因没有这个动力，没有这个远景，是不行的。另外创新体系是一个结构，名牌战略是重要的，创新体系是一个支柱，政府的外部环境又是另一个支柱，底部是企业文化。创新包括几个方面，一个是市场创新，产品的创新，和管理的创新，三个方面。这三个创新支持名牌战略的成功，同时，政府环境也非常重要，如果是没有中国的改革开放，我相信中国的家电企业发展不会有那么快，如果是没有青岛市政府对名牌战略的支持和外部环境的营造，也不可能有海尔发展这么快的速度。还有一个很重要的方面，如果没有员工对名牌战略的理解，没有这种企业文化的话，你不可能持续发展。所以我认为，品牌是在消费者的心中，是在员工的手中。

2.海尔人力资源开发思路:一是搭建竞争平台，“赛马不相马”:“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。率先转变大多数企业干部处的职能，将“小人事”管理转化为现在的“大人事”设计，干部处不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何开发潜能的政策。第二是抓关键的少数，实施后备人才库管理机制.做到了市场与个人利益挂钩.3.海尔集团产业群聚集优势的形成.4.深化改革,进行产业调整,积极开拓国际市场.5.具有较强的获取客户和用户资源的能力.只要在市场上的反应速度更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。

海尔面临的威胁和困难.1.创新力度和创新步伐慢一些.在一些方面不能继续保持原有的创新速度,从长远来看无疑对其发展是非常不利的.这让我们对海尔未来的核心竞争力有所忧虑.2.海尔开拓国际市场给人的感觉是步履维艰,速度也是有所放缓.3.“价格竞争+零售连锁”的商业零售模式让其担心离消费者更远.同样面临国内市场的问题: 渠道商——国内家电连锁企业对海尔等制造商的抑制.4.海尔虽然已经进入了国际市场,企业规模也随之不断扩大,但是在与世界级大企业交手时还存在相当多的问题,国际竞争力依然不强.海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的狙击.中国企业希望通过海外并购来解决产能过剩和产业升级的问题。而反过来，由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动。

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。现在运用该方法对海尔今后的发展进行分析：

内部优势条件分析;

海尔公司自1984年成立以来，以其强劲的势头成为中国家电行业第一名牌。目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各

地。自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。产品已销往世界上160多个国家和地区。2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。

2.内部劣势条件分析;产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。

3.外部发展机遇：有13亿庞大的人口做后盾,在“中国的就是世界的”口号下,具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛,家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村正在迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇.国家的支持，国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。

海尔集团swot分析 篇2

一、内蒙古伊利实业集团股份有限公司发展现状

内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于1993年经过十多年年的快速发展, 目前发展成为国内乳品行业的龙头企业。利用S W O T模型分析伊利目前内部的主要优势与劣势, 以及面临的机会和威胁, 以期对伊利制定科学的发展战略有所启示。

二、产业内部优势与劣势分析

1. 伊利内部优势 (S)

(1) 奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间, 伊利地处中国最大的牛奶输出地—内蒙古, 天然地拥有优质而丰富的奶源, 这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地, 同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地, 拥有优质牧场近2 0 0个, 可控良种奶牛超过200万头。

(2) 管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念, 要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点, 将奶农、牧场、奶站、供应商, 加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念, 力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理, 以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上, 伊利有一套严格的筛选和评估标准, 保证经销商的基本素质。在业务合作中, 每月度/季度/年度会对经销商的合作进行阶段评估, 尤其对经销商的进、销、存管理上, 全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了M E S产品追踪系统, 对从生产到消费者手上的任一产品, 都能快速准确地追溯到各个环节。先进的管理理念使得, 经销商由原来的“坐商”转变为“行商”, 由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。

(3) 品牌优势。伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元, 蝉联中国乳业榜首:伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上, 依靠真情的付出渗透到消费者心里, 在伊利眼里品牌战不是空间战, 而是持久战, 强大的品牌根植于优秀的服务, 先进的技术和可靠的品质中。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后, 伊利签约奥运会冠军, 搭建起“奥运+冠军”的品牌体系;推出“健康中国”计划并付诸系列实践, 奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

(4) 技术优势。与竞争对手相比, 伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面, 也一直走在行业的最前列, 如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系, 我们都是行业内第一家通过的, G S M标准也是如此。为进一步增强技术和研发实力, 和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院, 是我国最大的一家乳业研究机构。

2. 伊利内部劣势 (W)

(1) 液态奶质量有待提高。消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面, 深入分析了消费者对液态奶行业, 以及十大主要品牌在产品质量方面的感知情况, 从而从消费者的角度真实客观地反映了液态奶产品的质量现状、行业竞争态势、各品牌的优劣势。

图2可见, 蒙牛、光明的质量较其它品牌有明显优势, 三元、古城处于相对劣势地位。作为乳业的龙头企业, 液态奶是其主要产品, 提高液态奶的质量感知是增加销售的重要渠道。

(2) 人才紧缺。在积极培养人才的同时, 伊利需要大量引进人才。在人才培养与引进的关系方面, 伊利这些年来一直坚持一个原则:综合型的人才以自己培养为主, 专业人才以引进为主, 取得了相得益彰的效果。高层的力量决定着企业发展的未来, 而现在我们的高层力量太弱对企业未来发展非常不利。所以, 提升员工, 让那些在企业基层经过了多年考验的业务骨干进入到企业的核心管理层里来。

三、行业外部机会与威胁分析

1. 伊利外部机会 (O)

(1) 乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期, 行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时, 行业规范化程度和集中度也有明显提高, 行业内大企业的市场份额逐年提高, 骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出, 发展速度还是远高于行业平均水平, 规模经济效益更加明显。

(2) 2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题, 伊利作为奥运会的赞助商, 将获得了非常好的发展环境与成长机会, 伊利围绕奥运会这个平台, 将集中物力和财力, 展开“奥运攻略”, 最大限度的扩大市场效应, 把奥运效应发挥到极致。因此, 奥运是伊利走向全球的一个起点。

2. 伊利外部威胁 (T)

(1) 竞争对手的威胁。在国内, 除了发展迅速的蒙牛以外, 光明和三元等乳业也稳步发展, 共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场, 推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出, 使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入, 从而给公司带来了巨大的压力。

(2) 市场风险。国内乳品行业的多元化竞争, 进一步加剧了市场竞争的激烈程度, 这导致乳品企业的营业费用不断上涨, 原料成本上升, 乳制品主流产品利润率降低, 行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

(3) 投资风险。2006年, 伊利保持较稳定的发展速度, 因此, 资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理, 建立风险预警机制, 加强事前调研、事中监控、事后评估的管理, 化解投资风险, 保障广大股东的合法权益。

四、伊利实业集团股份有限公司的战略矩阵与分析结论

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析, 并对优势、劣势与机会、威胁相组合, 形成SO、ST、WO、WT战略, 得到如下伊利的S W O T战略矩阵:

表伊利SWOT分析矩阵

可见伊利与同行业竞争者相比, 其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术、领先的管理理念, 以及遍布全国的分销网络。首先伊利要保持现有优势并且继续扩大。其次伊利应紧抓奥运会的大好时机, 进一步稳固自己的品牌价值。再次, 面对着众多的竞争对手和市场压力, 伊利要与他们适当的合作, 共同获取利润。最后, 公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。因此, 伊利要根据形势的不断变化来调整和完善战略, 这样才能稳步、快速地发展, 建立持续的竞争优势。

摘要：采用SWOT战略分析法, 对内蒙古伊利实业集团股份有限公司的发展战略进行了分析, 综合内外条件形成的优势、劣势、机会和威胁等因素, 挖掘其品牌、规模等方面的竞争优势, 给同司提开拓思路, 指定企业经营发展战略, 实现持续发展目标和建议。

关键词：SWOT,战略,市场竞争,竞争优势

参考文献

[1]郑倩嫣:五粮液SWOT分析[J].营销策略, 2007, 503 (5) :124-125

[2]孙毅姜照华:爱尔兰软件产业SWOT分析[J].科技和产业, 2007, 7 (5) :47-50

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[4]肖竞辉:澳门电讯SWOT分析[J].广东通信技术, 2003, 23 (3) :41-44

[5]黎群高红岩汤小华:企业战略教程[M].北京:中国铁道出版社, 2005

风力发电发展SWOT分析 篇3

【关键词】通榆县；风力发电；SWOT分析

1 引言

随着国家必然对绿色清洁能源的需求不断增加， 近几年来， 风力发电是现存被认为最清洁的发电方式成为了国家大力发展的新兴产业。作为新一种清洁能源，风力发电时人们依靠自然力量在不消耗现有能源基础上还不对外排放二氧化碳能等一些有害的副产物，这无疑是电力产业发展的新福音。

2 通榆县风力发电的SWOT分析

2.1 内在优势

通榆风力发电企业的初期发展和后续发展都有其自身的内部优势。第一，对于刚刚步入风电企业的通榆县来说，通榆风电企业属于国家特权项目，直接由中央特批，不经过省里的很多流程，这是风力发电在程序上一切从简，除此之外，风电设备等都属于国家科研项目均有相关政策支持。第二，在国家电量供大于求时，国家能源局规定限电时，首先考虑该特批企业不限电。也就是说，在限电的特殊时期，通榆风电企业等一些特批企业有优先的不限电权利，这使得这些企业在特殊时期仍可以保持收益。第三，通榆县风力发电地区每度电收益分为招标价格为0.3元加上国际补贴的0.15元，相对于南方0.6元～0.9元的电力成本而言其招标价格比较低，可以在低成本的条件上获得收益。第四，通榆县地处风口，风沙严重，风资源相对较大，这也是通榆地区在风力发电方面不可多得的优势。第五，风力发电相较火力发电来说属于绿色清洁能源，不排放CO2，不对环境造成危害，并且国家给予CDF补贴，这在一定程度上节约了煤等一系列不可再生资源。

2.2 内在劣势

通榆县风力发电的发展除存在内部优势外，还存在很多内部劣势。第一，风力发电产业属于“靠风吃饭”的产业，有风有效益，无风无效益，这是电厂效益的不可抗拒的弊端。第二，风力发电存在很多安全隐患，首先是设备安全：设备质量问题至关重要。其次是人员安全：员工的操作安全、思想安全以及不违章作业是避免安全问题的重要因素。最后是环境安全：通榆县地处山区“春秋风沙大，夏季存在雷雨季节”是当地的自然条件，也是影响风电厂工作与设备运行的环境保障。第三，风电产业的技术落后和人才缺失。偌大的风电厂员工仅有二十余人，其中风电企业所在地偏远以及人员待遇相对不高等因素都是人才流失的因素。第四，建立风电厂的一次性投入较大，设备维修维护等一系列费用较大，者造成了风力发电地的巨大成本。第五，风电厂的地区偏远，道路比较远，因此设备的运输路程比较远，造成输送成本大。且设备的备件储存数量有限，无法及时更换。这些都是制约着风力发电产业更快、更好发展的重要因素。

2.3 外部机遇

为了给风力发电产业长期发展提供良好的外部环境，自2005年起国家相继出台了《可再生能源法》等多项扶持风力发电产业的政策。目前国内对于风力发电产业的外部机遇主要如下：

为鼓励国内风力发电产业的发展，在1996年国家计委推出了“乘风计划”。该计划以市场换技术为策略，提出：以一定的风力发电机定单为筹码，采取合资合作方式引进技术，在“十五”期间，实现大型风力发电机风机国产化率60%-80%以上的目标。根据国家有关可再生能源发电配额规定，到2010 年和2020 年，权益发电装机总容量超过500 万千瓦的投资者，所拥有的非水电可再生能源发电权益装机容量应分别达到其权益装机总容量的3%和8%以上。

《可再生能源发电价格和费用分摊管理试行办法》确定了风电项目的价格分摊机制。相关规定，风电与常规电源上网的电价之差在全国用电量中进行分摊。据统计，2006年度可再生能源电价附加补贴金额合计2.6亿元，包括38个发电项目的支付补贴电量和补贴金额，涉及装机容量141.4万千瓦。其中，受补贴的风电项目占133万千瓦，比例达95%；获补贴2.27亿元，占87%。

此外，我国政府还对可再生能源电力技术的增值税、所得税减免优惠制度，其中风电的增值税税率从正常的17%降到8.5%，风力发电项目的所得税税率由33%降到15%。

随着现代风力发电技术发展的日趋成熟，风力发电机组正不断向大型化发展。2002年前后，国际风力发电市场上主流机型已经达到1500千瓦以上。目前，欧洲已批量安装3600千瓦风力发电机组，美国已研制成功7000千瓦风力发电机组，而英国正在研制巨型风力发电机组。世界各地风力发电产业良好的发展为我们做了良好的榜样，随着改革开放的进一步推进，这都是我们可借鉴的良好资源。

2.4 外部威胁

通榆县风力发电的发展虽然存在很少发展机遇和良好的前景，但与此同时我们也不能忽视了风力发电发展的外部威胁。当我们大力发展风力发电时，一系列的外部威胁就成了我们发展的绊脚石，而这些威胁重要分为一下几个方面：第一，是沟通问题：主要包括与人沟通和企业之间的沟通，由于当地人对占地补偿等问题不满意造成了风力发电企业在与当地人沟通产生问题，以至于当地人们不积极配合风厂工作。此外，风力发电作为新兴的发电产业必然和现有的火电、水电等企业间存在沟通与配合问题，如何最有效的分配多种发电的比例关系成为了发电产业的难题。第二，是电量的供过于求与电量运输问题。由于振兴东北老工业基地的失败，通榆等地区在用电方面相对落后，用电量有限，以至于风力发电厂发的电量远超过真正电量需求，此外送电线路存在瓶颈，电网限电现象严重，导致效率下降。第三，是备件采购困难的问题，风电设备由于型号各异，因此备件的型号很难符合要求，从而替换出现问题。

事物的发展是一个长期持久的过程，为了使得通榆县风力发电产业良好发展，相关人员应发展自身优势，克服自身劣势，把握外部机遇，避免外部威胁，只有遮掩个，才能使得通榆县风力发电产业发展的越来越好。

作者单位

1.吉林财经大学 吉林省长春市 130117

海尔集团swot分析 篇4

森工企业包括木材加工业是我国企业中的一个特殊群体，龙江集团木材加工业在黑龙江省的经济、社会生活中占有相当重要的地位。面对激烈的国内外竞争新形势，虽然国家政策大力扶持，但龙江集团仍然没有摆脱困境，企业整体竞争力不强。因此，龙江集团要加快综合改革，适应市场发展要求，认真研究营销战略，深入分析市场环境，为改革发展提供可行的方案，特别要针对营销模式中存在的问题重新审视，制定清晰的营销战略以应对挑战。

一、SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，是现代企业管理中广泛应用的一种战略分析方法。SWOT分析包括内部分析、外部分析和战略选择等内容。

内部分析：任何企业都只能在某些领域具有优势或存在劣势，即S、W。企业战略设计的目的之一就是要放大企业已有的优势，弥补或回避企业存在的劣势，甚至将劣势转变为优势。内部分析就是要通过收集企业如管理、营销、财务、生产、研发等各方面的信息，客观地认识和评价其中存在的优势或劣势。外部分析：外部分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的、同时并评估重要的外部因素，可以帮助企业制定出更明确的任务，设计出能顺利实现长期目标的战略。

战略选择：按照“依靠内部优势，克服内部劣势，利用外部机会，回避外部威胁”的原则，将企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行匹配，可以形成SO、WO、ST、WT等四类可行的备选战略，从中即可选择或确定最佳战略。

二、龙江集团木材加工业营销战略SWOT分析(一)内部优势分析

1．龙江集团木材加工产业原材料基础不断改善。黑龙江省是全国林业大省，有得天独厚的资源优势，森林资源丰富，其中龙江集团林区经营面积就有1006万公顷，约占全省国土面积的四分之一。尤其是天保工程实施前，木材资源丰富，木材产量高，约在20000万立方米左右，木材加工厂众多，木材加工业蓬勃发展，不少原木运往外省和出口国外。实行天保工程后，龙江集团木材产量大幅度调减，但木材拥有量仍多于其它省份，由于毗邻俄罗斯，俄远东丰富的木材资源运往黑龙江省也非常便利，所以从某种程度来说，还具有一定的优势。

2．龙江集团木材加工企业发展具有明显的地理区位优势。黑龙江省地处东北经济区和对俄经济区的重要结合部，具有沿边、沿江等地理区位优势，以及对俄重要港口和四通八达的交通网络，也为龙江集团林产品加工企业的发展提供了有利条件。

(二)内部劣势分析

1．市场营销观念落后。龙江森工集团中的一些企业经营观念还处于从产品推销观念向市场营销观念的转变之中，营销观念落后。因此，森工集团在确定营销目标时往往突出品种、产量、产值、成本和利润等短期性的目标，而对于市场占有率、产品形象和声誉、顾客满意度、忠诚度和巩固率等长期目标重视不够。所以，这不利于龙江森工集团木材加工业营销活动的长期开展。

2．市场营销组合不配套。在营销手段上，龙江森工集团木材加工企业有重局部轻全局的现象。往往专注某一时期或某一市场，通过单一的价格手段来夺取市场，促销方面过于依靠展销会，而缺乏对营销组合的潜心研究，忽视各种营销手段的整合和运用。营销组合不配套是制约着龙江集团木材加工业深入发展的限制因素，也是龙江森工集团木材加工业的薄弱环节。如果龙江森工集团仅仅停留在满足生产木材加工产品的阶段，不深入研究与之相配套的营销组合，单纯依靠产品制胜，龙江森工集团成功的可能性很小，即使成功也很难长远发展。

3．创新意识不强，专利及新产品较少。龙江森工集团木材加工企业普遍存在观念传统，技术落后，创新意识淡薄的问题，多数企业只是沿袭老产品或模仿抄袭别人的样品，自己的专利较少，新产品的研发受到阻碍。

(三)外部机会分析

1．天然林保护工程实施。黑龙江省抓好重点工程建设，进一步实施天然林保护工程，完善和规范森林资源管护经营责任制，严格天然林采伐管理。实行严格保护、积极培育、保育结合、休养生息，尽快扭转森林资源逆向演替的局面。实施林业生态效益补偿制度，实现森林生态效益由无偿使用向有偿使用的转变。搞好以森林为主的资源型城市的转型，加快产业接续项目建设，尽快形成布局合理、结构优化的现代新型森林工业基地，为龙江集团木材加工业的发展提供充足的自然资源支持。

2．中俄区域合作前景广阔。俄罗斯如今的战略方向是提高森林加工业比重，要在林区更新设备，建立加工企业，不仅要初级加工，还要深加工，要用木材废料发电，借助发达国家的企业在接近产品销售地的地方建立造纸厂。尽管我国对俄罗斯森林资源需求旺盛，但目前“走出去”在俄投资的木材资源深加工企业大部分仍然投资规模较小，开发和加工能力有限。更加有利的条件是，森林资源开发和利用合作已经成为中俄经贸关系的重要组成部分。黑龙江省企业参与俄森林资源开发合作的空间十分广阔。作为黑龙江省最大的森工企业，龙江集团必将成为俄罗斯合作伙伴的首选。

(四)外部威胁分析

1．社会服务体系不健全。目前，黑龙江省为木材加工企业服务的中介组织，在信息服务、技术服务、市场服务等服务体系建设上严重滞后，导致技术、市场、产品信息不畅，制约了龙江集团木材加工企业的发展。

2．行业内竞争日益激烈。随着消费者收入水平的提高，越来越多的消费者开始关注木材加工产品的其他功能，这就使得越来越多的企业关注开发木材加工产品新的功能，并使之参与到木材加工市场竞争中来。因此，木材加工产品的品质会不断提高，功能会不断完善，其市场的竞争必将越来越激烈、越来越残酷，竞争的焦点也将涵盖到木材加工业的每一个环节。龙江森工集团应该认清形势，采取相应措施，积极应对行业内的竞争。

三、基于SWOT分析法的龙江集团木材加工业战略选择为了切实保证龙江集团木材加工业的良性发展，实现龙江集团木材加工业的营销方面的突破，通过上述对龙江集团木材加工业SWOT分析，结合龙江集团在开展木材加工业营销中存在的主要问题，对龙江集团木材加工业提出如下战略选择：

(一)树立现代市场营销理念

一方面是切实建立起以消费者为中心的营销观念营销的主要目标是追求消

费者的满意。龙江森工集团应真正树立起“顾客就是上帝”的理念，认真研究和分析消费者的购买行为，把握消费者的心理、欲望，引导消费者树立现代消费的绿色观念，使消费者的消费行为符合现代社会发展的要求。这就需要形成定期市场调查制度，运用科学的方法，有目的、有系统地收集、记录和整理有关市场营销的资料，并根据市场调查的资料和相关资料进行市场预测，推断未来的市场状态和发展趋势。

(二)实行市场营销优化组合策略

结合市场状况和自身资源等条件，建议黑龙江省木材加工企业选择混合直供模式。混合直供模式是以完全直供和联合直供为基础。不仅与各级经销商共同开展联合直供，还同时对部分零售终端进行完全直供。加强对零售终端市场的开发，对大型零售终端，如大型酒店、连锁酒店、大型超市、大型百货商店、连锁超市、连锁百货店，以及经销商难以进入的较大的零售终端，可采用完全直供方式进入，加大直供模式的供货比例，对经销商己有的网络可采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传，鼓励经销商开发新的零售终端。充分利用专业经销商所具网络优势，打开市场销售通路，发挥专卖店在收集消费者信息，竞争者信息的作用，及时了解消费者需要及其变化趋势竞争者的竞争行为等信息。(三)扩展营销方式

龙江集团木材加工企业要突破地域限制，走出企业，加强与消费者的沟通和联系，可以建立直销专业市场，也可以进行连锁经营和联网经营等方式。要注重人力资本积累，建立专业营销队伍，搞好售后服务，以占领更广阔的市场要通过具体的营销策划，对品牌标志、宣传口号、辅助形象、专用字体、产品名称、应用范围等进行注册，努力通过广告宣传、电子出版物及网页宣传、展示与展销宣传等方式。突出木材加工企业的品牌，形成对外开放的有形载体。

天津财经大学商学院企管系2010 － 2011学年第 2 学期期末考试

课程名称： 人力资源专业英语

论文题目： SWOT分析法浅析龙江集团木材加工业营销

战略

作者：吴冲

专业：人力资源管理

班级：人力0801

SWOT分析 篇5

请从大学生求职的思考角度,对自己做一个SWOT分析

*在求职过程中,你个人的优势(Strength)有哪些？(255个字以内)

* 生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面 * 待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人

* 喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚 * 有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作

* 做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如英语方面 * 心思细腻，考虑问题比较细致

* 逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工

作，跟人打交道的工作

展开的视图

*在求职过程中，你个人尚待改善的方面（Weakness)有哪些？(255个字以内)

* 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够 * 口头表达有时过于细 节化，不够简洁

* 做事不够果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决

* 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高 * 组织管理人员的能力和经验欠缺

* 做事有时拖拉，不够雷厉风行／不喜欢：机械重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情。

你认为自己可能适合的职业发展机会（Opportunity)或方向有哪些？*结合自身的优势或尚待改善方面，(255个字以内)* 我们学院的老师，教授等都有自己的公司并且在电视台做节目的创业顾问，这个环境给他提供的很好的软硬件条件，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质

* 身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件

*集合自身的优势或善待改善方面，你认为在将来的求职或工作中，存在的外部威胁（Threat)有哪些？(255个字以内)

* 国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人的素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足于 读、听、写，表达能力也至关重要。

* 距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机 会不是很多。

* 优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能 力的考验未来的最佳选择与所学专业相关并能很好发挥与人沟通能力的职业

*综合以上分析，请你进一步描述自己需要一份什么样的工作？(255个字以内

未来的职业发展方向是销售或者营销策划。

我之所以选择销售岗位首先就是兴趣、俗话说兴趣是最好的老师；第二个原因就是想从基层做起，了解销售，进而发展到指导销售的营

销，最后发展到知道营销的商务策划或者营销策划。万事遵守循序渐进的过程才能做到脚踏实地。加上我的专业是在河南工业大学学的

市场营销专业，对营销策划策划和市场营销方面的倾斜更是很明显。

展开的视图

swot方法分析 篇6

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。

比如，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤：

第一步，评估自己的长处和短处

每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的

事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。

第二步，找出您的职业机会和威胁

我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。

第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划

这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。

第五步，寻求专业帮助

能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。

从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨

编辑本段SWOT分析的缺陷

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。

与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。隐含假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析

环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价有两面性。静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定 的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

编辑本段常见错误

下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。

在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。将SWOT分析当做可行的策略。

海尔集团swot分析 篇7

一、武汉商贸控股集团的外部环境

武汉商贸国有控股集团有限公司 (简称武汉商控集团) 是经武汉市国资委授权, 专门从事国有资本营运和对外投资的企业法人。主要从事商品贸易、物流配送、生化制药、房地产开发、非融资性租赁以及对外投资等业务, 目前已初步形成都市冷链物流、建材物流、铁路集装箱物流、食用油加工配送、钢材加工配送及商贸物流配送等6大物流板块。对于武汉商控集团的外部环境笔者作了以下分析:

1. 物流业规模快速增长。

2008年, 全国社会物流总额达89.9万亿元, 比2000年增长4.2倍, 年均增长23%;物流业实现增加值2.0万亿元, 比2000年增长1.9倍, 年均增长14%。

2. 物流业发展水平显著提高。

一些制造企业、商贸企业开始采用现代物流管理理念、方法和技术, 实施流程再造和服务外包;传统运输、仓储、货代企业实行功能整合和服务延伸, 加快向现代物流企业转型;一批新型的物流企业迅速成长, 形成了多种所有制、多种服务模式、多层次的物流企业群体。全社会物流总费用与GDP的比率, 由2000年的19.4%下降到2008年的18.3%, 物流费用成本呈下降趋势, 促进了经济运行质量的提高。

3. 物流基础设施条件逐步完善。

交通设施规模迅速扩大, 为物流业发展提供了良好的设施条件。截至2008年底, 全国铁路营业里程8.0万公里, 高速公路通车里程6.03万公里, 港口泊位3.64万个, 其中沿海万吨级以上泊位1167个, 拥有民用机场160个。物流园区建设开始起步, 仓储、配送设施现代化水平不断提高, 一批区域性物流中心正在形成。物流技术设备加快更新换代, 物流信息化建设有了突破性进展。

4. 物流业发展环境明显好转。

中央和地方政府相继建立了推进现代物流业发展的综合协调机制, 出台了支持现代物流业发展的规划和政策。物流统计核算和标准化工作, 以及人才培养和技术创新等行业基础性工作取得明显成效。

二、武汉商控集团的发展环境分析

1. 武汉商控集团的内部优势。

(1) 集团规模较大、资金充足。集团注册资本人民币6亿元, 资产总额31亿元。集团现有企业17家, 其中:控股企业12家、参股企业5家。职工总数8550人。 (2) 公司网点遍及武汉三镇及全国部分省市。公司占地面积3000余亩, 拥有12条铁路专用线, 3个水运码头专用泊位, 总面积33万平方米的大容量的仓库, 其中高低温冷库容量12.16万吨, 占全市低温冷储总量的70%, 食用油库存储容量5.5万吨, 占全市食用油存储规模的60%, 同时, 还有6个具有较大规模的专业批发市场。 (3) 物流资源丰富, 仓库容量较大。公司现在有都市冷链物流、建材物流、铁路集装箱物流、食用油加工配送、钢材加工配送及商贸物流配送等6大物流板块。 (4) 物流企业信息化水平高。武汉商控集团以信息集成为切入点, 全面导入IT技术, 大力提升物流企业信息化水平。如商业储运公司引入美国艾旺公司的Ge O物流信息管理系统。

2. 武汉商控集团的内部劣势。

(1) 客户服务质量不高。武汉商控集团的客户服务质量并不能完全满足客户需求, 特别是淡季和旺季, 客户服务质量呈现两极分化。 (2) 冷链成本过高, 资金相对缺乏。由于食品冷链是以保证易腐食品品质为目的, 以保持低温环境为核心要求的供应链系统, 所以它比一般常温物流系统的要求更高, 更复杂, 建设投资也大。 (3) 信息技术不足。信息技术不足, 主要表现在两个方面:一方面是运输设备信息采集, 即基于车载的信息通信平台;另一方面是食品等货物信息及其相关信息的采集、信息共享和电子化报表 (包括司机管理和运输成本管理) 等信息共享平台, 即互联网平台。

3. 武汉商控集团面临的重要外部机遇。

(1) 我国物流行业发展势头强健, 需求空间大。近年来物流业更以年均20%以上的增速高速发展:据中国物流信息中心统计, 2013年, 我国物流业持续快速发展, 物流需求规模进一步扩大。 (2) 武汉市政府的大力支持。武汉市政府出台《关于大力支持物流业加快发展的若干意见》, 进一步提升物流业发展水平, 支持物流企业做大做强, 促进全市经济社会全面协调可持续发展。 (3) 国家不断有相关的促进物流发展的措施颁布实施。良好的政策层面为武汉商贸国有控股集团的快速发展打下了基础。2006年3月, 十届全国人大四次会议通过了《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》, 在第四篇“加快发展服务业”第十六章把“大力发展现代物流业”单列一节。这是现代物流业首次作为一个专门的行业, 被列入我国国民经济与社会发展规划纲要。 (4) 社会上先进的技术不断涌现。当今计算机信息技术的发展, 为武汉商贸国有控股集团提供了强大的技术支持。现代物流经过几十年的发展己经趋于成熟, 供应链理论、电子商务理论、物流中心理论、MRP, JIT等为物流业的发展提供了理论基础;INTERNET的快速发展, 软件开发的高速发展及日趋成熟, 为物流业的发展奠定了软件的基础。

4. 武汉商控集团面临的威胁。

(1) 替代品竞争激烈。主要来自企业自发组织的物流活动, 如海尔集团的物流活动基本通过集团内的物流企业组织完成;麦当劳企业, 面对中国缺乏铁路和公路的冷藏运输能力, 着手建立自己的运输企业, 以确定稳定的产品供应;可口可乐公司组建了自己的车队, 通过企业自身物流活动完成的运输和实体配送达到总量的50%;新兴的第四方物流也将是威胁之一。比如, 中国恒天集团公司的物流服务对武汉商控集团将有一个替代效用。 (2) 国内外物流企业实力也不可忽视。中远、中外运、中海运以及德邦物流等都对武汉商控集团的物流板块发展产生一定的冲击。

三、武汉商控集团的战略构建

戴尔直销模式的SWOT分析 篇8

[关键词] 戴尔 战略 分析

1 引言

戴尔计算机公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

2戴尔直销模式的SWOT分析

2.1优势分析

2.1.1优良的技术支持

戴尔公司的客户能从戴尔网站获得广泛、优良的服务和技术支持，包括自我诊断工具，可下载的BIOS文件，驱动程序等。通过订阅，接收到关于产品和辅助设备更新的信息，并且这种网络服务基本上是无成本的。

2.1.2特色的静态网页

戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是非常重要的，这种页面就是一种静态网页。这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集，可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理，这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间，大大提高了戴尔的工作效率。

2.1.3 “量身定制”的服务

戴尔公司自1985年由迈克尔．戴尔创建，是第一家通过邮件生成订单来供应个人电脑的公司。戴尔公司设计自己的PC系统，并且通过“按单生产”的概念允许顾客自己配置个性化的计算机系统。“按单生产”一直是戴尔业务模式的奠基石。

2.1.4销售成本和库存成本的降低

直销模式使戴尔的销售成本比联想、惠普等电脑门店销售更加节省。同时按单生产模式使戴尔能够减少库存产品的积压，戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天。戴尔不但对惠普、IBM,联想等形成巨大威胁，它还可以直接抵消中国企业的成本和价格优势，同时又端着全球采购和国际品牌的重武器。

2.2劣势分析

2.2.1交货期过长

传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场生产及物流风险，不是很容易办到的。

2.2.2局部地区物流成本过高

如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。

2.2.3同电脑零售商的关系比较弱

尽管自2009年以来，为满足消费者不断增长的需求，戴尔中国公司在进一步扩大了已有的强大直销业务的同时，与国美，苏宁以及宏图三胞、五星、美承、恒昌、和雍等IT连锁店结成合作伙伴，但比起80、90年代起就与各地电脑经销商有合作的其它品牌而言，不可否认戴尔在这一点上起步是较晚的。

2.3机会分析

2.3.1电子商务的发展

近几年，随着互联网的发展，互联网已经成为一个现代的营销工具，电子商务逐渐走入了千家万户，网络购物已经从时尚变成习惯。

2.3.2消费者电脑知识的丰富

消费者的电脑知识也越来越丰富，不需要公司销售人员的帮助就能准确描述自己需要的电脑。

2.3.3最先采用网络营销的销售模式

由于最先采用网络营销的销售模式，所以占据了时间优势，只要短期内不断进行改进和升级，确保产品的先进性和稳定性，一定能够占据市场。

2.3.4业务范围的扩大

正是因为戴尔拥有一个专一、专业的庞大的全球直销系统，戴尔不再满足于仅仅销售PC产品，进而生产销售更多自主品牌的IT产品。DELL的业务范围将得到扩大。

2.4威胁分析

2.4.1竞争对手的品牌和质量声誉

相比戴尔而言，SONY、IBM等顶级品牌的专卖店数量众多、产品质量过硬，这一切早已深入人心。无疑，这些竞争对手在品牌和质量声誉方面有很大优势。

2.4.2对手同电脑零售商的关系比较好

3戴尔的战略选择

综合优势、劣势、机会和威胁四个方面的因素，戴尔公司电子商务战略的SWOT分析的结果如表1所示，可优先选择SO战略或WO战略。

表1： 戴尔SWOT分析矩阵

4关于戴尔的战略实施的探讨

4.1SO战略实施探讨

4.1.1提高订单处理处理能力

戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其它付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网把查询结果传送给用户。

4.1.2设施预生产时间

从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。戴尔一般要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。

4.2 WO战略实施探讨

戴尔的物流从收到用户的货款开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能分散，但戴尔承诺在款到后2～5天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200～300元的运费。如果戴尔模仿当当网在华东、华北、华南三大地区建立配送中心（这些配送中心规模并不需要像当当网那样大，可以是小中转中心），并与各个省市的第三方物流公司合作，建立起覆盖全国的配送网络，不但可以缩短交货期，而且可以避免局部地区的物流成本过高。

参考文献：

[1]宋文官. 电子商务概论[M]. 北京：高等教育出版社,2008.

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