海尔供应链管理分析

海尔供应链管理分析（推荐6篇）

海尔供应链管理分析 篇1

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔

玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4

亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货

系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

请依据上述背景材料，回答以下问题：

1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？

3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5方面：

1、坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；

2、与供应商建立战略合作伙伴关系。

3、建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

4、通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

5、减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

强化供应链战略伙伴关系具体做法：

1、沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

2、沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

3、供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。

4、另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作

信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行

沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：

1、投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

2、利用电子数据交换系统（EDI）

3、建立了自动订货系统

效果：

1、商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

2接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

3、实现了订货自动化；

4、掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；无纸办公；现代物流内涵：物流网络化；供应链物流管理；物流信息化；物流手段现代化；物流系统化；物流总成本最小化；物流管理专门化；物流电子化；物流柔性化；物流服务社会化；物流快速反应化。

海尔集团利用电子商务的成功之路

海尔集团是一家大型国际化企业集团。创立于1984年，19年来持续稳定发展，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响

力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

海尔坚持实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现

了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

为应对全球竞争环境的挑战，海尔从1998年开始实施业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔物流、商流、制造系统等都已开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争

转向标准上的竞争。

海尔网上商城开展对消费者电子商务的主要目的是，利用网络技术缩短海尔与顾客之间的距离，为顾客提供个性化的产品与服务，提高顾客对海尔的满意度与忠诚度，提高海尔的竞争力。为此，海尔集团在国内企业界率先建立了企业网站.“海尔”网站现在有中英文两种版本，网站每日访问人数从建网初期的1000人次，到目前已达到了4万余人次.各种业务,咨询的外部INTERNET邮件目前每日高达150封；电子商务是“海尔”服务消费者的一个重要工具，海尔充分利用网络及电子化手段搜集、整理、分析用户需求信息，并利用网络良好的互动优势与顾客直接沟通，为此海尔设立了网上服务中心。用户可以通过“网上服务中心”或是热线电话进行各种咨询、建议，或是登记、甚至投诉，而所有的信息都被录入到服务中心的信息库中。由于纳入计算机系统管理，大大提高海尔服务人员的工作效率，同时为用户提供了极大的便利。这些也使得海尔可以及时调

整产品功能、服务方式及产品开发方向等，在第一时间内去满足用户需求。

电子商务技术更帮助海尔为顾客提供个性化的产品与服务，海尔人认为：新经济时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说是一对一的消费者，他们会提出无数个性化的需求。能够满

足这种需求，才会在新经济中掌握主动。谁占领了制高点，谁将成为家电行业的胜者。而电子商务就意味着企业与消费者的“零距离”，意味着产品的完全“个性化”，目前，通过“海尔”的网站，“海尔”可以与消费者直接充分沟通，消费者可以查询“海尔”产品资料，订制产品与服

务，在线付款，获取产品使用维护常识等。

由于消费习惯的影响，直接面向消费者的网上零售目前规模还比较有限，为此，海尔创新性地推出了“商家订做”服务，即有商家来向海尔订购产品，方式与消费者订做相同，但订做的主体

变成了商业企业。虽然商家不是消费者，但它们毕竟直接与消费者接触，更了解消费者需求，而且，商家订做批量大，易推广，因此，不失为目前条件下一种很好的变通方式。现在，海尔冰箱

生产线上的冰箱，有一半以上是按照各大商场的要求专门定制的。

海尔集团充分利用电子商务开展在线采购招标，把规格、类型及相关资料置于互联网上，提高了效率，节约了成本。海尔采用的是自建采购平台的方式，海尔要求希望为其供货的供应商在网上注册，当海尔需要采购时，就把采购产品的规格、数量等信息公布在网上，或用电子邮件

方式通知供货商，再由供货商报价竟标，海尔从中选择最适合的供应商。

海尔集团首先实现了内部信息化，提高了“海尔”内部的工作效率。在工厂里.客户信息的传输更加顺畅，企业根据用户信息反馈速度提高，新产品设计周期缩短、设计水平的提高，为海尔的个性化订制服务提供了后台保证，为海尔集团迅速提高市场的占有率，提高海尔集团的国际先

进技术地位奠定了基础。

海尔电子商务取得了成功。赢利模式：产品种类齐全；服务模式种类齐全。提供一个及时响应的交互平台；价格折扣，服务到位，响应及时；多种多样的企业活动，吸引客户的参与。电子商务的应用实现企业价值增值：缩减环节，降低成本,收益增加；提供在线帮助，节省管理成本；非核心企业外包，减低库存量提高收益。

问题：

1、海尔从一个家电制造企业转型为服务性企业的过程中，电子商务的作用是什么？

2、海尔如何利用电子商务创造竞争优势？

海尔从一个家电制造企业转型为服务性企业的过程中，电子商务的作用是什么

答：从家电制造转型为渠道商，发挥品牌作用。

海尔如何利用电子商务创造竞争优势：

答：

1、电子商务作为市场开拓的工具。首先，通过网络营销活动企业可以提高营销效率和降低促销费用。其

次，电子商务可以降低采购成本，借助互联网企业可以全球市场寻求最优惠价格的供应商，丙炔通过与供应商信息共享减少中间环节由于信息不准确带来的损失。另外，依托互联网的技术MSN、雅虎商务通等对话软件，加强了生产方和需求方的交流，并且距离越远，网络上进行信息传递的成本也相对于传统的信件、电话、传真而言越低。

2、以电子商务作为市场开拓的平台，买卖双方直接通过网络交易，不需要中介方参与，减少了交易的有

关环节，提高了效率。供应商通过互联网发布供应产品信息，有需要的卖家就会直接找到该供应商询盘，供应商回盘，然后双方对合作事项进行商讨，目的性强，直接针对目标客户，减少不必要的广告宣传等花费，效率也高。

3、由于网络信息技术的使用，生产企业对于客户的订单接收，可以直接通过网络进行，对于客户需求产

品的相关信息，也可以直接传送到自动化生产线上，最大限度的满足客户的需求，从而使生产出来的产品不需要储存到仓库中而直接运达客户手中，避免了为应付用户各种可能的需求而形成的大量产品积压，实现零库存生产。

4、以互联网为沟通手段，它没有时间和地域的限制。互联网眼神到哪里，市场就能扩展到哪里。利用电

子商务，中小企业能够摆脱原有狭小生存空间的限制，将市场扩展到过去依靠人员推销或广告推销所不能有效到达的地方。中小企业凭借便捷而廉价的网络信息服务，可以频繁的接触国内外的潜在客户，向他们介绍自己的产品、服务和企业文化，从而发现更多的潜在目标客户群，获得新的商业机会。从产品生产过程来看，一个产品的生产是多个部门相互协作的成果，企业通过建立高效的信息系统可以从产品设计、原材料采购、制造、库存、销售到财务结算都控制起来，改变过去信息封闭的分阶段合作

海尔供应链管理分析 篇2

一、海尔集团专利布局分析

(一)总体情况分析

1. 中国专利申请概况。

以专利公开日计算,从1995年1月1日至2015年6月20日期间,海尔集团国内专利申请(包括发明、实用新型和外观设计)总量为21439件,发明为9508件,占44.35%,实用新型为5433件,占25.34%,外观设计为6498件,占30.31%,总体呈现增长态势。为了分析海尔集团技术的发展趋势,针对检索到的专利文献按年代进行了统计分析,其国内专利发展态势大概可分为四个阶段(参见图1)。

A.萌芽期(1998年之前),此时正处于海尔集团的名牌战略发展阶段和多元化战略发展阶段。1985年,厂长张瑞敏亲自砸毁76台不合格冰箱,严抓质量,提出“要么不干,要干就干第一”的口号(1)。同时,海尔响应国家鼓励兼并重组的号召,先后兼并国内十八家家电企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面快速发展。这一阶段,海尔开始实施OEC(Overall Every Control and Clear)管理法,逐渐形成了海尔注重创新的传统。

B.缓慢发展期(1998—2005年),恰逢海尔国际化战略发展阶段。二十世纪九十年代末,中国刚刚加入WTO,海尔走出国门,出口创牌,逐渐在海外建立设计、制造、营销的本土化模式,这是海尔的创新做法。

C.稳定发展期(2005—2012年),海尔集团实施了全球化品牌战略,意在打造互联网时代的全球化品牌。随着互联网带来的全球经济一体化的挑战,海尔集团开始整合全球的研发、制造、营销资源,探索互联网时代的商业模式———“人单合一双赢”模式。面对全球化的机遇与风险,海尔集团在专利数量方面实现了稳步快速增长。

D.快速发展期(2012年及其之后),海尔集团开始进入网络化战略发展阶段—网络化的市场,网络化的企业。互联网时代的发展打破了传统经济发展的格局,而新格局的基础与运行则体现在网络化上,市场与企业在越来越多的方面体现出了网络化的特点。即大规模定制,按需设计,按需制造,按需配送。同时,这一时期也将是海尔集团稳步提升专利数量和质量的重要阶段,专利的布局与管理将直接影响到企业方方面面。

根据检索结果可知,海尔集团主要涉及的四大领域:(1)F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他小类不包含的冷却或冷冻装置);(2)D06F(纺织品的洗涤、干燥、熨烫、压平或打折);(3)F24F(空气调节;空气增湿;通风;空气流作为屏蔽的应用);(4)A61K(医用、牙科用或梳妆用的配制品)。在这四大领域,海尔集团进行了数量较大的专利部署(参见图2)。

基于上述专利集中技术领域的分析可知,海尔集团高度关注冰箱、洗衣机、空调等领域,积极研发制冷技术、空气调节增湿通风、洗涤干燥熨烫压平打折等新技术,并在医用、牙科用或梳妆用的配制品上寻求突破。通过在相关领域密集覆盖大量的专利技术,既可以为其产品投入市场构建完善的专利保护屏障,又可以运用相关专利技术开拓更为广阔的市场空间。

2. 全球专利申请概况

1998年1月1日至2014年12月31日(作为公开日进行检索),海尔集团全球专利申请总量为489件,总体呈现增长态势(参见图3)。海尔集团全球专利发展态势可分为四个阶段:A.萌芽期(2000年之前);B.缓慢发展期(2000—2007年);C.稳定发展期(2007—2011年);D.快速发展期(2011年及其之后),全球专利申请的总体态势基本符合海尔集团的发展战略变化(见图2)。

海尔集团从之前个位数的年度申请量到之后上百件的飞跃,体现了其开拓海外市场的决心与魄力。从2008年起,海尔集团海外申请量有较大幅度的上升趋势,尤其是2013年,增长率在100%以上,加快了其进军国际的步伐,为企业的飞跃式发展打下了基础。

目前,海尔集团在国际上50多个国家(地区)或组织进行了专利布局,在主要国家(地区)的专利布局如下图所示。除了在中国大量布局以外,海尔集团的海外专利申请国家(地区)主要有:世界知识产权组织(WO)占比为60.55%,美国(US)占比为10.97%,欧洲专利局(EP)占比8.65%,日本(JP)占比5.06%,韩国(KR)占比1.69%,德国(DE)占比1.27%,香港(HK)占比0.42%等(如图4)。可以看出,海尔集团主要在上述国家(地区)开拓市场,专利布局情况与海尔公司在世界各国(地区)分支机构的发展情况密切相关。为了适应经济全球化的发展主流,海尔集团正在根据自身的发展情况积极调整知识产权的部署战略。海尔集团的全球化战略:先从周边国家(地区)入手,逐步拓展至各发展中国家(地区),最终,在技术和管理水平等条件成熟的情况下全面进入发达国家(地区)(见图4)。

海尔集团在全球申请专利的主要技术领域与其中国专利的领域分布基本一致,但在少数领域分布上有所不同。海尔集团全球专利申请国家(地区)技术构成主要为四个方面:D06F(纺织品的洗涤、干燥、熨烫、压平或打折)、F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他小类不包含的冷却或冷冻装置)等(见图5)。可见,冰箱、洗衣机领域依然是专利布局的重点技术领域。

(二)核心业务分析

海尔集团核心业务主要集中在空调、冰箱、洗衣机、热水器、厨电产品等白色家电产品。选取三个核心业务对其进行初步的专利检索分析,从而了解海尔集团的核心技术领域。了解企业的核心技术领域追踪科学技术发展轨迹的脉络,可以从不同领域的专利数量以及专利之间的关联性来进行考量。

1. 空调业务。

在Patsnap中以关键词“Haier”和“空调”检索,共找到2193件专利。企业专利数量最多的核心技术领域为F24F(空气调节;空气增湿),占比76.80%。还有部分专利主要集中在F25B(制冷机、加热和制冷的联合系统、热泵系统)、F04D(非变容式泵)、B01D(分离)和H02P(控制变压器、电抗器或扼流圈)这四个技术领域,分别占比17.94%、2.88%、1.37%和1.01%。

核心专利是企业研发能力的体现,也是了解一个企业技术实力的重要参考。我们主要从三个指标判断核心专利,分别是:专利估值、专利被后续引证次数、同组专利数目。专利估值是判断核心专利的重要指标,专利估值最高的5个核心专利分别为CN101290151B(空调过滤网自清洁装置,该发明可以不拆御清洁过滤网,既省时又省力)、CN101290152B(过滤网自清洁装置,该发明能在较短时间内清除过滤网上的灰尘,清除效果好,噪音小,且结构简单、可靠、耐用)、CN102242996B(中央空调机组中电子膨胀阀的开度的控制方法,该发明增强了中央空调的抗干扰性、提高了中央空调机组的可靠度)、CN101929770B(热水空调器的控制电路,该发明可对空调制冷、制热、制热水、除霜等多种运行模式进行可靠的控制,电路结构简单,成本低)和CN101149168B(使用户能感受到舒适的室内环境)。引证专利是指审查员在审查过程中确认的或者申请人在说明书中说明的与专利技术内容相关的其他专利文献。通过专利引文的内在关联,可以探寻技术发展的走向以及围绕技术领域形成的专利网络,从而确定核心专利(2)。在一定时间一定范围内多次被引证的专利,极有可能就是该技术领域的核心专利。专利内容被后续引证次数越多,表明其影响力越强,表1为引证次数最多的5项核心专利。

以CN101149168专利为例,通过在SIPO中的检索发现,该项专利被TCL集团、宁波奥克斯空调有限公司、珠海格力电器有限公司、广东美的电器股份有限公司、三洋电机株式会社、富士电机株式会社、深圳西谷制冷设备有限公司、深圳森控科技有限公司、广东力优环境系统股份有限公司、青岛海信日立空调系统有相似等多个空调制造企业的后续专利引证,且有多项被引证专利具有X相关性,即具有特别相关性,单独对比便可否定发明申请文件的新颖性或创造性,A相关性是指一般现有技术水平文献,没有特别相关性。

同族专利是基于同一优先权文件,在不同的国家地区,以及地区间专利组织多次申请、多次公开或批准的内容相同或基本相同的一组专利文献(3)。专利在其他国家和地区覆盖的家族越大,表明其影响力越强,表2显示了专利家族最大的五项核心专利。

以CN101290151B专利为例,这个专利披露的是一种能够自动清扫空调室内机进风口侧过滤网的清洁装置。其族号为39875055,其同族专利除了有向中国CN申请,还有一部分向美国US、日本JP、欧洲EP以及世界知识产权组织WO等国家和地区申请,可见美国、日本、欧洲等都是其国际化的重要战略地区。

2. 冰箱业务。

在Patsnap中以关键词“Haier”和“冰箱”检索,共找到2192件专利。企业专利数量最多的核心技术领域为F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他冷却或冷冻装置),占比88.77%。还有部分专利主要集中在F25B制冷机、F25C制冰、E05D(门、窗或翼扇的铰链或其他悬挂装置)和A61L(材料或消毒的一般方法或装置)这四个技术领域。

专利估值最高的5个核心专利分别为CN101315245B(一种带有制冰机的冰箱,该专利能提供一种具有独立制冰制冷的制冰机的冰箱)、CN101307977B(一种冰箱,该专利能提供一种能充分利用空间且存放物品十分便捷的带有制冰机的电冰箱)、CN101608855A(电冰箱,该专利涉及的是一种采用一个冷冻室但设置多个抽拉门体且冷冻室设置在冰箱下部的电冰箱)、CN101135531B(具有活动中梁对开门的电冰箱)和CN101767147B(消除冰箱后背钢板扭曲用的钣金坯料产品的缺陷)。专利内容被后续引证次数越多,表明其影响力越强,表3为引证次数最多的5项核心专利。

以专利号为CN101135531A的专利为例,该专利披露了一种改进活动中梁的定位滑倒的对开门结构的冰箱。该项专利被广东奥马电器股份有限公司、合肥美的荣事达电冰箱有限公司、合肥华凌股份有限公司、东芝家用电器控股株式会社、LG电子株式会社等多个冰箱制造企业的后续专利引证,且有多项被引证专利具有X相关性,即具有特别相关性,单独对比便可否定发明申请文件的新颖性或创造性(见表4)。专利在其他国家和地区覆盖的家族越大,表明其影响力越强,表6显示了专利家族最大的五项核心专利(见表5)。

以CN1116581C专利为例,这个专利披露的是一种涉及电冰箱以及对电冰箱的压缩机开机或关机温度自动控制的方法,该方法可以根据环境温度的变化,自动变化开机、关机的温度控制,而且这个专利还可以提供一种环境传感器的位置安放合理、电路设计简单的电冰箱。其族号为5275750,其同族专利除了有向中国CN申请,还有一部分向美国US、韩国KR以及德国DE等国家和地区申请,可见美国、韩国、德国等都是其国际化的重要战略地区。

3. 洗衣机业务。

在Patsnap中以关键词“Haier”和“洗衣机”检索,共找到1859件专利。企业专利数量最多的核心技术领域为D06F(纺织品的洗涤、干燥、熨烫、压平或打折),占比94.92%。还有部分专利主要集中在B08B(一般清洁;一般污垢的防除)、A61L(材料或消毒的一般方法或装置)、C92F(水、废水、污水或污泥的处理)和F16D(传送旋转运动的联轴器;离合器;制动器)这四个技术领域。专利估值最高的5个核心专利分别为CN101570932B(一种具有改进水路的洗衣机,具有改进的软化水、电解水以及树脂再生水路的洗衣机)、CN101910498B(洗衣机、靴子净化用辅助件、靴子托盘及靴子附件,提供一种能利用净化空气良好的净化靴子的洗衣机)、CN102154801A(节水滚筒洗衣机及洗衣方法,运用洗涤小球参与洗涤的全自动洗衣机,从而达到节水节电、减少洗涤剂用量、降低环境污染的目的)、CN102251369B(洗衣机,涉及具有能够以垂直或倾斜的轴为中心旋转的、顶面开口的洗涤脱水槽的立式洗衣机)和TW1445864B(洗衣机)。专利内容被后续引证次数越多,表明其影响力越强,表6为引证次数最多的5项核心专利。

以专利号为CN1616744A的专利为例,该专利披露了一种拥有用于盛装洗涤物的洗涤桶、一个向该洗涤桶供水的供水装置、电解供水装置提供的水的电解装置的洗衣机。该项专利被广东科龙电器股份有限公司等多个洗衣机制造企业的后续专利引证,且有多项被引证专利具有X相关性,即具有特别相关性,单独对比便可否定发明申请文件的新颖性或创造性。专利在其他国家和地区覆盖的家族越大,表明其影响力越强,表7显示了专利家族最大的五项核心专利。

以CN101910498B专利为例,这个专利披露的是一种能够利用净化用空气净化靴子的洗衣机、以及为了利用净化用空气净化靴子而使用的靴子净化用辅助件、靴子托盘及靴子附件。其族号为40800982,其同族专利除了有向中国CN申请,还有一部分向美国US、日本JP、韩国KR、欧洲EP、中国台湾TW、德国DE以及世界知识产权组织WO等国家和地区申请,可见美国、日本、韩国、欧洲等都是其国际化的重要战略地区。

(三)重点技术分析

1. 热水器防电墙技术。

通过在Soopat上对海尔热水器防电墙技术初步的检索,共找到了18项专利,发明专利5项,实用新型专利11项。这些专利主要集中在F24H(一般有热发生装置的流体加热器,例如水或空气的加热器)。有9项专利属于分类号F24H9/20(控制或安全装置的配置或安装),3项专利有关F24H9/00(零部件)和F24H9/14(各分段的连接,例如在水加热器中的),2项专利有关G06F1/16(结构部件或配置)、F24H1/00(有热发生装置的水加热器,例如锅炉、流动加热器、储水加热器)和F24H1/10(连续流动加热器,即仅在水流动时产生热的加热器,例如水与加热介质直接接触),1项专利有关F24H9/06(座或支架的配置)、F24H9/02(外壳;罩盖;装饰板)、H05B6/36(线圈装置)、F16L9/16(用加强或不加强的,薄片或条带绕制的)和F25B21/02(应用珀耳贴效应;应用能斯特-厄廷豪森效应)。同时,在WIPO里查到两个中国的同组专利,分别是WO2011143984A1和WO2011160403A1,涉及操作面板的防电冲击罩和无线传输系统。海尔集团在2002年3月推出了热水器防电墙技术,解决了热水器内部元件漏电和环境带电的问题,实现了从产品安全到系统安全的跨越,彻底解决了洗浴安全问题。热水器防电墙技术先后被国家标准委员会和国际电工委员会收录为国家标准、IEC国际标准,实现了从专利到行业标准的成功运作。

2. 洗衣机双动力技术。

通过在Soopat上对海尔洗衣机双动力技术初步的检索,共找到了25件专利,发明专利12项,实用新型7项。这些专利主要集中在F24H(一般有热发生装置的流体加热器,例如水或空气的加热器),少量集中在F16L(管子;管接头或管件;管子、电缆或护管的支撑;一般的绝热方法)和F25B制冷机。同时,在WIPO里查到一件中国同组专利WO2014101769A1,涉及的是一种洗衣机及洗衣机的驱动方法,应该是该项技术的核心专利之一。海尔集团通过合理的专利布局,为双动力洗衣机提供了从核心到外围全方位的保护。海尔洗衣机双动力技术获得了第九届中国专利金奖,法国列宾国际发明金奖,2005年以中国自主品牌身份被纳入了IEC国际标准提案。

3. 网络家电技术。

通过在Soopat上对海尔网络家电技术初步的检索,共找到32件专利,发明专利23件,实用新型9件。这些专利主要集中在H04L数字信息的传输占比53.12%;G06F电数字数据处理占34.38%,G08C(测量值、控制信号或类似信号的传输系统)占比21.88%,H04Q(选择)占比12.5%,还有少量为H04B(传输),F24H(一般有热发生装置的流体加热器,例如水或空气的加热器),H04M(电话通信),H04N(图像通信,如电视)和H04W(无线通信网络)等。网络家电技术的最新发展是,2016年1月6日举行的美国国际消费电子展(CES),海尔集团展出众多网络智能产品,如智能交互机器人“Ubot”(优宝)。Ubot是海尔集团首款家居生活类智能机器人,可以听、说、嗅、看、走和思考等,能够成为居家生活的安全卫士和智能管家,同时可以作为孩子的玩伴和启蒙老师,可以陪护老人。它还可以通过语音控制空调、净化器、热水器、洗衣机、电灯、安防等家居设备(4)。

三、海尔集团的知识产权管理策略

(一)专利标准化策略

WTO/TBT协定在其序言中指出,标准化有利于提高生产效率和便利国际贸易。当企业拥有一项产品的标准时,自然而然就成为这个市场的领跑者(5)。位于利润链顶端的公司,他们拥有一定数量的专利,通过对专利标准的把握获得巨大的利益。专利标准的本质不是专利,而是权力。专利标准化策略会给标准的拥有者带来行业领先地位。以冰箱行业为例,海尔集团凭借自身独创的精控干湿分出储技术,成功为全球冰箱行业制定保鲜标准。仅在原材料采购这一环节,海尔集团就制定出28项标准,让霍尼韦尔、杜邦等全球500强企业都要按照海尔的标准来供应原材料(6),海尔标准成为了全球冰箱行业高标准的代名词。再比如,2016年5月19日,在由全国家用电器标准化技术委员会发起的“家用和类似用途热泵热水器”标准起草工作会上,海尔集团成功主导“CO2为制冷剂的热泵热水器的国家标准”、“家用和类似用途转速可控型热泵热水器的行业标准”两项热水器产品核心应用标准(7)。2015年12月24日海尔在智能服务标准暨空气健康服务计划发布会上,制定了首份家电业智能服务标准。

(二)专利并购策略。

海尔集团虽然取得了一定的知识产权成果,但单纯地依靠企业内部研发,不足以支撑海尔成为全球家电产品的引领者和规则制定者的战略目标。海尔集团开始通过并购和全球技术合作来接纳和获取国际先进的知识产权资源,并购国外优秀企业是一个快速获得技术、专利和品牌等核心实力的手段。2016年6月7日,海尔集团以55.8亿美元成功并购通用电气GE旗下家电业务,这是中国家电业最大一笔海外并购案。海尔集团将接管GE家电部门的人员和在美国的业务基础,同时还将获得其大量专利和“GE”的商标,将其作为正式开拓欧美等发达国家的立足点。此举加速海尔集团全球化的进程,有助于其开拓美国、加拿大和南美洲的巴西、墨西哥等拉美市场。“知识产权实力强强相加,企业的市场竞争力会更强”,海尔的收购不仅意味专利数量的进一步增加,而且使双方的品牌在国际市场拥有更强的竞争力。通过海外并购,获得对方的核心专利、品牌等知识产权,提升自身的知识产权实力,从而加大自身“走出去”的步伐。通过海外并购来获得高新技术专利、品牌等知识产权和成熟的市场渠道,企业既节约了研发时间,又缩小了与国际领先企业之间的技术差距,可以快速增强自身的竞争实力,实现弯道超车。

(三)专利情报策略

1995年,海尔集团建立了专利信息数据库,紧跟国际国内行业同行的技术发展状况和市场需求,定期更新最新最全的专利资讯,结合企业自身发展规划与需要,准确把握市场的切入点、销售方式、产业链上下端的动态。目前,海尔建立了敏锐完备的中外专利数据库和专利分析数据库,紧随全球最新技术走向与趋势,高效、便捷地进行专利管理工作。

四、启示与建议

通过对海尔集团的专利布局分析和知识产权管理策略的了解与分析,本文总结了以下的启示与建议:

第一,重视核心专利的布局,加快推进专利标准化战略的实施。如前文所述,核心专利的探寻过程,必然伴随着相关领域技术发展规律的探索,跟踪核心专利,有利于更好的发掘市场机会,预测未来技术的发展趋势。将核心专利融入标准,则能创造更大的利润。当今世界,当一个企业主宰一项产品的标准时,通过对标准的控制,自然而然就可以成为这个产品市场的主宰者。标准的应用不是针对产品的,而是针对竞争对手和协作厂商的。

第二,专利布局与企业战略发展相结合。从海尔集团专利发展态势的四个阶段可以看出,其专利布局的变化是紧密跟随企业战略发展的变化,而企业战略的走向则是紧随市场的脚步。科学的专利布局不仅与当下企业的发展息息相关,对企业的未来更是举足轻重。

第三,合理对待专利并购策略。海尔集团通过多次企业并购获得了迅速的发展,并购强化了开发能力,开拓了当地市场,带来了成熟的技术和商标等无形资产。科学合理的对待专利并购,而非简单的资源获取和叠加,才能更好地达到弯道超车的效果。

参考文献

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[2]中国网.欧睿国际:海尔连续7年蝉联全球第一[DB/OL].2016-01-19.

[3]海尔集团官方网.集团战略[DB/OL].2013-11-3.

[4]连晓卫.管理创新推动线上线下融合[J].现代家电,2013,(8).

[5]中华人民共和国工业和信息化部.海尔集团[DB/OL].2015-04-21.

[6]新浪科技.海尔收购GE家电后将跃居全球第5[DB/OL].2016-01-18.

[7]邹丽娜.专利文献使海尔如虎添翼[N].全国信息导报,2000,(6).

海尔供应链管理分析 篇3

我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。一．PEST模型

.所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境

1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。

在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理，企业发展。在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等

18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

3．社会环境

海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易，也是道•琼斯中国88指数之一。前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

4．技术环境

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似

用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔集团怎样做强做大，集中的焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。

二．五力模型

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

1．新进入者威胁JIADIANHANGYE 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响

2．现有竞争者的抗衡

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

3．替代品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

4．购买者的侃价能力

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平（1）为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。

（2）客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。

（3）企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准

5．供应商的侃价能力

家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。

下图为家电行业价值链

研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的

三．SWOT模型

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势、劣势、机会、威胁的英文首写字母。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

1．优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研

究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

海尔的有时还包括：

企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

2．劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

3．机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观：人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企

业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

4．威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

所以，我们可以得出以下总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。

海尔企业管理 篇4

海尔集团之所以在不到三十年的时间内取得如此的成功，我想他的企业战略是非常科学和重要的。下面是对海尔集团企业战略的概括：

第一：名牌战略阶段

在企业发展早期，海尔只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

第二：多元化战略阶段

在发展前中期，从一个产品向多个产品发展

时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以

资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

第三：国际化战略阶段

在发展中期，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四：全球化品牌战略阶段

在发展成熟期，海尔集团为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

1984 年只有冰箱，“吃休克鱼有自己的海外经销国际化战略和全球向全世界辐射；海尔实施全球化品牌与分供方、1998 年 全球化客户、（”的方式进行

此外，海尔集团内部的管理和运营机制也是深有学问。海尔集团注重创新意识。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，这也就不断促进企业的创新和进步。海尔集团员工爱岗敬业，工作勤奋。很多员工都自愿加班，为公司的发展贡献力量。海尔集团也注重以人为本的理念，为企业员工减轻压力，体现人文主义关怀。

一个企业正是由于其深厚的文化底蕴，科学的管理机制，以及以人为本的理念，才能得到员工的支持，日益激烈的现代社会生存下去。

海尔企业发展的战略在横向和纵向方面都取得了显著地成效。

中，他合并了很多小的公司，市场进军。这样的海尔企业战略科学，企业执行力强，企业文化底蕴深厚，所以才有今天的敢于向世界

企业战略就是企业的生命线，盛不衰。

海尔的企业文化也是其成功的一个重要因素

1、以人为本,以顾客为中心，努力服务社会；同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

功的深层原因。

2、创新是海尔的灵魂

年以来，打破以往组织结构，程再造。为此成立物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，管理人员了解到海尔的这一切后说：海尔在引导一次管理革命。海尔人说得好，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不断创新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路。

3、海尔的经营宗旨：为顾客创造价值

客创造价值”———

场的需求放在第一位，品牌，海尔的产品才会更有竞争力，效益“；为员工创造机会

工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满

足员工在精神上和物质上的要求，才能提高凝聚力和战斗力。也不断发展自己的团队，500强进军的海尔。科学合理、在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，,是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。以订单信息流为中心进行了一场痛苦艰难的业务流对市场的反应速度大大加快了。,扎扎实实地做好每一项工作，企业也才能获得更快的发展，”———企业的竞争就是人才的竞争，同时，企业也是员有责任为员工的发展、这样的企业才能在竞争在其发展历程提升科研水平以及向海外 审时度势的企业战略让一个企业长: 优秀的企业文化，应该以人为本，海尔自一家跨国公司的高级,为社会创造效益。只要真正做到这一点，才会有更好的 实现自我价值创造条件。2000 海的服务社会是海尔企业文化的核心。是海尔成 为员工创造机会“为顾海尔人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市

为此，海尔建立了一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障“；为社会创造效益”———企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有海尔人的使命。

4、海尔倡导的企业精神是“敬业”和“团队”,这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是海尔过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往海尔成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

总之，海尔认为，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉。

但是，企业文化成为海尔集团的双刃剑：一方面，企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展；另一方面，目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。

从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次：核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。核心价值观存在于企业员工工作的方方面面，比如：工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例：员工一进入海尔园，马上就紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范：员工离开自己办公桌的时候，要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后，仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科，职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时，体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化；对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。

海尔管理模式心得 篇5

因此，我坚持认为，关注海尔变革，实质上是关注中国乃至全球企业的未来。

前不久，某知名企业管理类杂志就海尔管理模式变革对本人进行了采访，以下是采访内容。

问：有人认为海尔缺失的其实不是管理，而是切实可行的战略，甚至是“经营不足，管理有余”，您对此怎么看?您觉得海尔的战略是什么?

刘步尘：这个问题非常好!

我不太认同“海尔不缺管理缺战略”的说法，和其他企业相比，我并未觉得海尔战略有明显不足，比如，海尔在中国企业界最早推行国际化战略，是品牌意识觉醒最早的中国企业，是服务意识觉醒最早的企业，这都是海尔战略较为清晰的体现，我们怎么能说海尔缺少战略呢?

一个问题是：为什么张瑞敏执意推行管理模式变革?这是因为，他发现一旦一个企业成长到一定规模，这个企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失原有的活力，患上我们通常说的“大企业病”。海尔实现营收多亿元，这个体量已经很大了。张瑞敏渴望找到企业永久性生存的终极解决方案，这是“人单合一”模式的由来，也是张瑞敏倾力推行管理模式变革的核心。

如果说海尔战略有什么不足，我倾向认为尚未建立强大的品牌形象及强大的技术开发能力，当然，我这么说是相对于国际企业而言。和国内同行企业相比，海尔品牌形象和技术开发能力都是不错的，但是，对于雄心勃勃的海尔来说，找一个国际企业做参照物可能更有意义，比如和三星相比，海尔品牌力、研发力还是不够的。

问：您认为海尔为何会这么做，这么做是正确的吗?会不会存在风险?

刘步尘：我上面说过，张瑞敏执意在管理模式变革上下大工夫，很大程度上是因为他想找到一个终极解决方案，彻底解决大企业病的问题。事实上，张瑞敏作为中国企业界素有“管理大师”之誉的企业家，习惯于从企业管理模式的角度思考问题，寻找解决之道。

当然，海尔管理模式变革存在较大风险，即使张瑞敏本人也承认这一点，为什么过去海尔这么重大的变革基本上不对外讲?就是因为张瑞敏觉得没有必然成功的把握，低调一点更好。

海尔管理模式变革难在两点：一、转变观念很难。起，海尔即启动“人单合一”管理模式变革，至今已9年有余，仍然未达至预期目标，其中一个原因就在于让习惯了领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。二、找到可复制的模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司建设，但是，这些小微公司各各不同，海尔至今未提炼出一套成熟的、可复制的模板，导致推进起来不畅。为什么连锁店发展比较快?因为连锁店模式拥有一套可复制的模板。

张瑞敏有一个基本原则，宁愿慢一点，也不能出大风险，不能让海尔发展的步伐停下来，一旦停下来，人们就有可能对变革产生怀疑，那麻烦就大了。

问：您认为海尔去年的利润大涨40%，多大程度上是得益于小微化、创客化等组织架构的变化?

刘步尘：亿元的营收，150亿元的利润，这个成绩不错，对提振海尔人推进改革的信心有益。但是，要说这个成绩有多少来自管理模式变革的贡献?还真不好讲。

但是，我有一个基本判断：海尔变革已经走过最艰难的时期。我的这个结论来自两个方面的观察：首先是海尔小微公司在20出现了明显的数量性增长，说明模式正在逐渐清晰起来，逐步有了模板。其次是海尔产品正在悄悄发生变化，一些创新度比较高的产品(有些甚至是闻所未闻的产品)开始出现在海尔产品序列里，这说明小微公司模式对产品创新的激励作用正在显现出来。

问：张瑞敏反复提及了试错容忍度，他也说：“《失控》里讲，进化的代价可能是失控，我们一直在拿捏这个度”。您认为这个“度”在哪里?海尔怎么变才会让自己变得最快，而阵痛最小?

刘步尘：是变革就有风险，没有风险的变革一定是没有价值的变革。当然，我这么说不意味着企业可以听任风险的存在，更不意味着可以让企业出现失控状态。

变革的“度”，就是要确保变革不出现大的动荡，确保海尔必须实现营收、盈利双增长，做到这一点，海尔改革就能照常推进。否则，就有可能引发公众质疑，导致变革遭遇挫折甚至搁浅。

变革必须稳妥推进，“快”绝对不是企业变革的第一原则，“一万年太久，只争朝夕”式改革要不得。如果要我给海尔改革提一个建议，我的建议是：在推进管理模式变革的同时，前往不要忘记在技术研发上加大投入力度。大家发现没有，不管什么样的企业，要想获得成功，必须建立强大的产品开发能力，全球企业皆然。国际企业普遍重视研发投入以及品牌建设，中国企业应该例外。当我们为华为叫好的时候，一定不要忘了华为近年每年研发投入都在300亿元以上，已跻身全球研发投入最多企业前20强。

问：您之前也提及海尔患了“多动症”，看不清这些战略、理论、模式到底给海尔带来了什么，经过长期观察，您觉得海尔“多动”到底给它带来了什么?

刘步尘：的确，此前我曾经批评海尔患了“多动症”，事实上，即使今天大多数人仍然这么认为。前几天和一个家电连锁公司老总在一起，谈到海尔他说，海尔变化太快了，以至于我们都知道该和谁打交道，“这次接口人是张三，下次可能变成了李四，再下次又可能又变成了王五”。这位老总的话提醒我思考一个问题：当海尔大力推进内部变革的时候，是否考虑到外部客户的感受?无论怎样改革，都不能给客户制造麻烦。

我对海尔心怀敬意，十分关注张瑞敏主导的这场变革，希望海尔的变革不仅对海尔而且对中国乃至全球企业提供一个可参照的模板。我同时希望，海尔一旦完成这场变革，一定要给企业一个平静期，以便休养生息，频繁的变动必然会形成内耗，甚至伤及企业筋骨。打个比方，要想身体好固然要锻炼身体，但是运动过度反而会伤害身体。

问：海尔没有大搞30年庆典，反而以研讨会和创客大赛模式纪念自己的“30岁”，您对此有何评价?

刘步尘：海尔想以此展示今天的海尔已经告别昨天那个传统企业，同时，海尔希望藉此进一步强化公众乃至媒体对海尔管理模式变革的关注。

问：目前企业界有一现象，就是互相斗嘴、吵架、打赌，比如小米、格力，阿里、京东，而海尔走了相反的路，专心改变自己，面对质疑，基本不去辩驳，对此您有何看法?

刘步尘：这的确是个有趣的现象。

近年来，吵架、斗嘴似乎成为中国社会一种风尚，甚至成了一种营销手段，不少企业看起来玩的花样翻新，实际上很肤浅。

虽然并非所有人都认同海尔，但是在家电行业，大家对海尔有一个共识，那就是这个企业极少攻击别人，我认为这是自信的表现。

海尔集团创新管理研究 篇6

海尔集团是一家著名的, 服务全球市场的电器公司。海尔公司销售的商品种类繁多, 其高品质的商品、高质量的服务让其成为了世界上的电器第一大品牌。1984年海尔集团在青岛创立, 其现任领导者是张瑞敏, 同时她也是公司创立之初的公司高层之一。2011年, 海尔公司纯利润额已经高居所有中国乃至海外电器公司收入排行榜之首。海尔集团在全球范围内都建立起了生产工厂, 研发机构, 大型销售商场等等。经历了市场化经济的海尔公司一步走来, 截止2014年刚好是其成立的30周年。海尔集团成功的背后, 无疑是其领导者的正确战略部署, 管理层的正确组织、控制, 企业全体员工的共同努力。但是, 与时俱进的海尔公司在当代这个互联网发展, 各种事物迅速变化的时代, 不得不进行创新以适应宏观经济市场, 微观经济市场的多种变化, 将创新管理带入海尔集团的管理当中, 成为海尔集团持续不断的繁荣经营的必然之路。

二、海尔集团创新的批判性成功因素

1. 成功的技术创新

海尔集团的创新成果因素包括其对技术的创新。海尔集团是位居世界前列的家电公司, 面对家电行业更新换代速度快, 各种电器乃至组成电器的精密零配件都会经常面对被市场淘汰的问题。但是, 在海尔公司创立之初, 其就将每家每户拥有一台海尔家电作为企业长期创新发展的规划目标。如何在市场中取得消费者的亲睐, 其成功的关键是海尔公司对技术的创新。

(1) 生产技术的创新

海尔集团最著名的要数其所生产的空调。随着人民生活水平的提高, 空调这一产品开始悄然走进千家万户。而对于空调产品的争夺, 海尔集团无疑在其过程中占据了上风。1990年开始, 空调产品行业开始迅速膨胀发展, 空调从大型超市开始走入人们的家庭。对于当时的空调产品, 其生产技术和制造工艺都成为了行业竞先探索的热门。而海尔集团同样也是队伍中的一员, 其参与了对空调生产技术的比赛, 最终依靠技术创新让海尔空调在空调热的年代成为了消费者心目中的精品。

(2) 设计风格的创新

设计也是技术的重要组成部门。不要看每个空调都是长方形的就觉得共同的外形是多变的, 设计简单的。但是对于海尔集团来说, 其空调的设计却是花足了研发资金。空调的大小, 空调内部的容积率, 空调外形的设计, 在当时那个年代没有太多的例子可以参考。海尔集团的设计风格创新让产品更加美观, 性价比更高。

2. 成功的战略创新

海尔集团的创新成功因素的重要组成部分包括其对战略的创新。海尔集团的战略定位是家电行业。在经过多年的发展之后, 时至今日海尔公司的战略定位依旧是瞄准了家电行业。对于一个从事多年家电行业的著名企业来说, 继续从事其所擅长的领域对其来说这种坚持就是一种创新。

3. 成功的市场创新

海尔集团在成立短短的10年之后就已经开始在世界范围内建立起了销售网络。海尔集团成功的市场创新有两个方面:

(1) 开发全球市场。对于全球市场的开发, 海尔集团非常重视。海外市场拥有更加广阔的空间, 可以不拘束于中国法律、法规和固有文化的影响。海尔集团在10年之间就在世界范围内建立起了属于自己的工厂, 研究部门等等。其将创新因素融入到企业对外的扩张当中。海尔集团对海外市场的开发坚持做大, 做细的原则。创新的在每个国家都建立起自己的领地, 但是其成功之处却在于其工厂的建立过程。海尔集团海外市场的扩张是从一个国家稳固之后, 才向另一个国家发展。这种稳步前进的市场创新战略让其取得了巨大成功。

(2) 挖掘国内市场。海尔集团在关注海外市场的同时也没有忘记对国内市场的开发, 对于根治于国内的大型家电品牌, 中国市场的潜力和信任度都是其赖以生存的重要保障。所以海尔集团并没有在市场开发过程中有所偏废, 而是采取等量操作的方式, 以国内带动国外联动发展的创新市场竞争策略。

三、中国环境下创新分析

本文所列举的海尔集团, 是一家在中国开始发家的企业。通过对海尔集团的仔细分析, 作者对所在事业部的中国环境下创新发表一些看法。中国的创新环境与其他地方不尽相同, 其拥有自己的特质, 有优良的一面, 也有其固有的劣根性。许庆瑞, 梁欣如, 郑刚 (2004) 提到中国创新环境的优秀在于中国人非常的灵活, 善于发现新鲜的事物, 善于将思维带入创新, 对创新的成功进行创造。中国创新环境的略根性主要是来自于中国古代文化的影响, 中国与世界其他国家不同, 其经历了更多的封建殖民地统治, 让更多人拥有了奴性。在这种文化的影响下, 很多中国人在思维灵活的情况下, 却不敢将思想公开, 怕受到其他人或者是领导者的批评, 其爱面子和劣根性深深的影响了中国环境下的创新。在对中国范围内企业进行创新的过程中, 应当利用环境, 合理的进行文化变革, 从而让创新管理顺利在企业当中开展。

摘要：海尔公司已经开始走上属于其自身的创新管理之路。在本文当中将对其创新管理进行分析, 总结其成功因素, 对其创新管理的现状给予些许建议。

关键词：海尔集团,创新,管理

参考文献

[1]都国雄.海尔快速发展的五大战略[J].南京工业职业技术学院学报, 2003.