集团公司财务管理体制及集权式财务管理体制创新刍议
财务管理，是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业财务管理制度，形成密切协作的组织体系。集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，所以对企业集团的财务管理的深入研究，对企业集团管理理论的发展和企业实际工作都有重要的指导意义。
股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。
一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计
集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)—总经理—财务副总经理—财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
(一)融资决策权
为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款;子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
(二)投资决策权
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权;在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
(三)资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
(四)资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
(五)资金管理权
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
(六)成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段(下达预算—检查进度—考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
(七)收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
(一)投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
(二)融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
(三)资金结算中心
如何把母子公司分散的資金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
(四)资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。
(五)税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理政策及税费筹划方案;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴;制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
(六)财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。
(七)财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团子公司统一的会计制度;研究并制定集团公司的财务与会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理;督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表;加强集团会计电算化网络系统的建设;实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司还必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。
如应尽快完善集团财务组织机构;全面实行财务人员委派制;建立健全集团财务监控机制;建设集团统一财务会计制度;正确处理母子公司财务关系等。
财务管理工作作为生产经营过程的反映与控制，只有在明确目标、形成机制、健全管理制度的基础上，才能全面真实地反映生产经营活动，准确分析和解决经营管理中的问题，实现科学参与企业经营决策，提高企业经济效益的目的。
作者：韩雪梅
摘 要：随着社会经济的不断提升，外界环境也会对集团公司提出很多要求和条件。在市场激烈竞争背景下，集团公司财务能力更加全面，并在市场中占据有利地位。科学建设信息化财务管理，促进集团公司科学建设信息化财务管理，更快适应现代经济发展形势。作者结合自身工作经验，强化分析集团公司财务管理存在的问题，通过财务信息化建设采取相应解决措施，为集团公司可持续发展奠定基础。
关键词：集团公司：财务管理：信息化建设：问题：措施
一、集团公司财务信息化建设的含义与重要性
(一)集团公司财务信息化建设的含义
集团公司为了实现财务信息化建设，要求整体集团公司必须掌握财务信息化含义和理念。具体来说，财务信息化建设的主要理念是在财务管理部门基础上，借助现代信息网络技术突破传统财务管理模式，从各个方面实现信息化建设，提升财务信息工作效率，利用信息技术完成财务各环节工作内容，形成现代化财务管理模式。在实现财务信息化管理模式背景下，也会同样完成信息化服务管理任务。集团公司会具有很多数量企业和公司，运作规模大、涉及和领域多等特征。针对这种集团公司，必须加强对分支企业采取严格监控制度，为集团公司可持续发展提供有效帮助[1]。
(二)集团公司财务信息化建设的重要性
1、增强财务信息的精确性和有效性
在快速发展社会经济背景下，要想确保集团公司稳定发展，加强对财务管理进行深层分析，对各方面会计工作提出很多条件。由于企业规模不断扩充，财务管理内部和外界数据也在不断提升，对分析数据工作效率提出更高需求，导致财务管理工作量和复杂性质越发明显。这种情况主要因企业原始财务信息处理和会计环节没能满足企业发展需求，很难发挥财务的准确性和有效性。通过引用高效率财务管理工作，实现集团公司财务管理信息化建设。财务信息化建设可以结合集团公司信息数据进行分析和处理，加强优化信息数据处理质量和速度，提出更加可靠性数据帮助，有效满足企业发展预期标准。
2、提升集团公司财务管理和会计工作的标准化
科学实行财务信息化建设，大幅度控制财务人员人力使用量，提升财务工作效率和质量，促进财务部门满足工作需求。尽管如此，企业经过长期发展状态得知，集团公司在实行财务信息化建设中必须重视财务管理和会计工作，科学完善标准化原则。只有财务部门应用信息化管理模式，使用现代财务管理措施，才能提升集团公司财务管理能力和效率。
3、以便集团公司运营提供帮助
集团公司在建设财务信息化时，必须处理公司内部财务会计问题，确保数据信息沟通和分享都能保持通畅状态。集团公司加强对财务信息数据进行全面整改，确保数据和信息达到通畅效果。集团公司管理层在需要时可以获取自身信息数据，能够为集团公司决定者提供有效帮助。
二、集团公司财务管理与财务信息化建设存在的问题
(一)财务管理部门管控不到位
现如今，很多企业财务都会按照分支结构采取相应结算方法。由于财务管理制度没有达到一致需求，导致集团公司在编制财务管理体制中很难在各个环节发挥作用。分支企业会借助会计编写虚假数据获取作为掩护，延迟管理费缴纳时间。甚至对分支企业财务收支进行无视，给集团公司带来不必要经济风险。以此，大多数集团公司会面对数据分享不及时、数据信息不全面、信息不一致等问题[2]。
很多企业集团内部未能加强重视资金管理引导体系，将经济效益集中在分支企业，分支企业会将经济效果分散在各个项目中。从大多数企业经营现状得知，严重缺少一致性财务效益管控制度，未能创建共享信息平台，导致信息传送方式不通畅，促使财务诸多投资和现有资金没能相互集中，未能真实了解企业财务资金动态变化，同时也会给企业造成很多经营困扰和压力。
(二)财务信息化管理水平不强
现如今，很多集团公司已经在财务管理部门开始使用信息化技术，尽管这项操作使用只会处理会计问题，严重缺少集团企业整体对财务进行信息化设计，财务管理职责主要对核算进行管理，导致会计信息化限制财务部门，很难将财务所有工作产生直接联系，没能确保财务工作保持一致性，更无法对财务数据做出实际共享，很难改善财务管理形式。
(三)不具备合理预算控制制度
现如今，很多集团公司预算管理没有发挥实际作用，尽管每个企业都具有独特预算管理制度，预算管理制度在实施过程中没有获取准确检验，无法提升经营绩效和预算管理效率，导致财务管理部门和项目部门因绩效评估问题发生很大冲突。
三、集团公司财务管理与财务信息化建设解决措施
(一)构建完整财务管理信息化体系
公司具有多样化，集团公司就是大规模公司类型。自身具有很多分支企业，通过资金运转、流动情况带动集团公司快速发展。对于财务工作而言，集团公司具有较强统一管理模式，对集团公司内部部分资金采取统一规划和应用。集团公司应和分支企业的财务管理部门会计体系保持统一进展，有助于公司经济保持共同调整和完善。对具有完整财务管理信息化体系的集团公司而言，必须利用相同规范在财务工作中进行实施。与此同时，通过现代信息技术的应用为集团公司获取诸多经济利益，全面分析和处理集团公司发生损失，明确规划企业未来发展导向。企业通过自身发展现状决定推算未来发展形势，发挥重要决策权利。以此，财务管理信息化体系的完整促进集团企业沿着可持续发展导向迈进[3]。
(二)财务管理和财务信息化共享功能的完整化
随着我国经济市场快速进展，集团公司会面对很多挑战和风险。为了赢得双赢结果，集团公司必须使用财务管理和财务信息化资源共享模式，确保财务部门会计工作效率和质量获取有利保障。集团公司财务管理和财务信息化都会选用分批共享方式，将财务资金、技术等资源共享提升集团公司和分支企业紧密联系。依靠集团公司规范数据共享制度，快速提升集团公司分支企业资源整合效率。集团公司在恢复稳定经营状态下，财务部门必须创建资源共享平台，有效为工作人员找寻资源提供便利，促进集团公司更好管控财务部门。所以，财务管理和财务信息化共享体系的完整性推动分支公司协助更加完善，让二者关系更加密切。
(三)财务管理和财务信息化选择体系的創建
在信息技术快速发展背景下，资源来源具有多样化。集团公司财务管理在资源来源同样产生类似情况，促进集团公司明显意识到有效信息辨别的重要性。现如今，财务管理资源不规律，内容复杂多变，严重影响工作人员进度和效率，必须在财务管理和财务信息化系统中创建完整选择体系，有助于财务管理和财务信息更好建设。一方面，科学选用相同资源选择体系对多方面数据进行分析，自动选择有效数据。不仅帮助财务部门和其他部门保持良好工作联系，还能通过分析结果了解集团公司实际经营状况。另一方面，财务管理数据系统选择工作中，要求新旧资源保持及时替换状态。集团公司通过财务信息选择体系定期选择有效数据，从根本解决无用数据。所以，科学创建财务管理和财务信息化选择体系，及时升级相关信息，为集团公司决策提供很多帮助[4]。
总结：
加强关注集团公司财务管理部门，有效对财务管理实行信息化建设，提升集团公司财务管理工作效率，确保其资质和管理能力达到规定准情况下，加强处理财务管理信息化问题，及时采取针对性解决措施，快速构建集团公司财务资源管理系统，为企业经营管理获取诸多经济效益。
参考文献：
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[3]李慧伦. 云计算背景下Z集团财务共享中心建设研究[D].哈尔滨商业大学，2017.
[4]欧阳玲. 基于财务共享服务的FD公司财务管理模式研究[D].华东交通大学，2018.
作者：徐小龙
摘要：财务信息化是集团公司财务管理的重要组成部分。本文简要阐述了集团公司财务管理中存在的问题，提出通过财务信息化来提高财务管理水平的建议，并进一步探讨了财务信息化解决方案及实施策略。
关键词：集团公司 财务管理 财务信息化
当前，随着市场等外部环境的变化，要求集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的各类信息，对集团企业内部的各种资源实施集中管理、控制和配置，以实现信息流、资金流、物流的统一性和同步性。因此，集团企业建立一个高度集中的财务管理信息系统十分必要且十分重要。随着会计信息处理技术与企业管理活动日益紧密的结合，会计电算化已经从事务性的核算处理向网络化、集成化的管理型方向发展，我国会计软件已逐步从“核算”步入了“管理”时代，这一切使得会计电算化的内涵不断扩展，传统的会计电算化概念遭遇到严峻的挑战，不能只停留在“电算”上，而是要体现在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）预算管理问题
对于集团公司多元化进行预算管理。首先，要解决多行业预算体系的融合问题。由于集团是属于综合业务型集团，如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理，只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于集团企业而言，将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种预算分析，必须依赖一套信息系统的支持——建立标准的预算指标体系和控制体系。
（二）资金管理问题
对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。目前集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；许多集团企业应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。
（三）集团监管问题
集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，在无法建立有效的集团预算体系下，预算编制事前缺乏计划性，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，给集团财务管理带来一定的困难和风险。审计及采取经营指标和利润考核的管理方式，都是事后管理的方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，虽具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理准确、全面的信息。
（四）信息共享问题
随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛现象。业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的工作量，另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。由于有些企业领导看不懂财务报表，不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式，从而使财务信息失去了决策支持的作用。
二、集团公司财务信息化解决方案
其实集团企业财务管理中的许多问题，是财务信息化水平不够高而产生的，为此，笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。
（一）软件管理解决方案：构建IE模式下的WEB财务管理软件
IE（Internet Explorer浏览）财务软件系统基于Internet技术的广泛运用，是网络化财务信息管理软件的另一个面孔，在客户端实现了零安装，使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理，超越了地域的限制，可以方便地进行网上理财，满足当今各种电子商务活动的需要。目前，国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。
（二）资金管理控制解决方案：建立集团资金结算中心
集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。集团内各成员企业的存款统一在“结算中心”开户，存放在“中心”（结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行），各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。集团结算中心业务基本上全部模仿银行，有完整的实体，有柜台承接前台业务，有成熟、完整的业务体系。
由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上，所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所规定的银行，下属公司只要通过指定的银行进行货币结算，那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。结算中心子系统能有效地防止资金损失，方便各公司之间资金余缺的调配，为企业发展提供健康的资金流，切实有效地将收支两条线管理落到实处。
（三）基于财务控制为目标的解决方案
财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实反映预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。
三、集团公司财务信息化的实施策略
（一）优化财务业务流程
业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制，一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的，流程可以规定哪些是应该做的，哪些是不应该做的，哪些地方可以用更优的方法来做，哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费；而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合，并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进，所以企业进行财务信息化的同时，进行业务流程的优化非常必要。
（二）完善集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。
1.完善集团企业财务核算体系。集团内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
2.完善集团企业全面预算管理体系。集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性，加强预算的执行控制与管理，方便预算的执行情况反馈与分析。
3.完善集团企业资金管理体系。集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。
4.完善集团企业财务分析体系。该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
（三）做好信息集成，实现资源共享
集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。
（四）加强内控制度，保障信息安全
从信息系统的维护上来看，必须加强财务管理信息系统的内部控制，以保障系统安全、有效、正常地运行，通过授权管理实现数据共享，建立信息安全与信息系统同步规划、同步建设完善的信息安全保障体系。
参考文献：
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6.欧阳峰，傅湘玲.企业信息化管理导论[M].北京：清华大学出版社，2006.
作者简介：
张斌，任南通苏润实业集团副总经理。
作者：张斌
弗迪尔财务管理制度系列
集团有限公司财务管理办法
第一章总则
1.1**集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。
1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。
1.3各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。
第二章财务管理组织机构
2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。
集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算，但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。
2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。
2.3企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：
1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责;
2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度;
3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行;
4、根据企业预算方案组织企业生产经营;
5、接受财政、税务、审计机关的监督。
2.4企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：
弗迪尔财务管理制度系列，祝你一臂之力!
弗迪尔财务管理制度系列
1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员;
2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标;
3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见;
4、负责编制会计报表，组织清产核资;
5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益;
6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支;
7、调各单位、各部门与财务部门的关系。
2.5、企业财会机构的主要职责：
具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算;如实反映本单位的财务状况和经营成果;监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算;参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题，组织、指导属下单位的财务管理和经济核算。
2.6企业各级财会机构和财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是：
1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向单位负责人报告;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充;
2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向本单位领导人报告，请求查明原因，作出处理;
3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。企业的资金不得以个人名义开立帐户存储;
企业财务部门应分3个环节对本企业的支款与用款，包括费用支出记投资性或贸易;的用款进行全过程监管：
1、事前环节：主要检查动用款项的依据如业务合同、用款计划和批准手续是否完善无误;检查用款额、付款方式与期限是否与合同、计划相符。
2、事中环节：主要检查款项是否按合同规定的时间、地点汇出并进入对方合法账户;检查用途是否被改变等。
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3、事后环节：主要检查资金效益是否与合同目标相符;检查资金回收或回笼状况等。
2.7各级财务部门都必须建立稽查制度。
出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。
2.8财会人员力求稳定，不随便调动。企业财会机构负责人、财会主管的聘任应当经过上一级单位同意。
集团公司董事会可视实际情况决定直接聘任或解聘所属分公司和全资子公司的财务总监、财会机构负责人。
财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续;•没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。
被撤消、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财产、资金、债权、债务移交清单，办理交接手续。
移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、•实物及未了事项等。移交交接必须监交。企业一般财会人员的交接，由所在单位领导会同财务部经理进行;财务部经理的交接，由集团公司财务部经理会同所在单位领导进行;集团公司财务部经理交接由总经理监交。
2.9财会人员的后续教育制度：
1、财会人员的后续教育时间不少于68小时;
2、集团公司每年将组织不少于3个工作日的业务培训，聘请有关专家就企业财会人员应解决的业务和新的财会知识进行培训。
3、集团公司下属企业财务机构应组织本单位财务人员的岗位培训。
第三章会计核算的原则
3.1企业执行《会计法》、《企业会计准则》和分行业会计制度，•及其它法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查等事项的规定。下列事项应办理会计手续，进行会计核算：
1、有价证券的收付;
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2、财物的收发、增减和使用;
3、债权、债务的发生和结算;
4、资本、基金的增减和经费的收支;
5、收入、成本、费用的计算;
6、财务成果的计算和处理等。
3.2记帐方法，一律采取借贷记帐法，记帐原则采取权责发生制。
3.3公司对公司资本坚持资本确定、资本充实、资本保全的原则。
3.4企业采取的会计处理方法，前后各期必须一致，非经集团公司董事会同意，任何人不得随意改变。
3.5凡与企业合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、•出资方式，在规定期限内投入资本。具体如下：
(1)以现金投资的，应以收到或存入开户行的日期和金额作为记帐依据;
(2)以厂房、设备、原材料等实物投资的，•应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额，收到实物的日期作为记帐依据，有关资产应办理产权过户手续的，还应办理产权手续;
(3)以专有技术、专利权等无形资产作投资的，•应以合同规定的金额和日期为记帐依据;(4)各方交付的出资额，应由政府批准的会计师事务所验证，•出具验资报告后，据以发给出资证明。
6、企业向其它单位投出的资金，应按投出时交付的金额入帐，所发生的收益和损失，应在投资收益科目反映。
7、长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间不同确认利息归属。
8、年末应按应收帐款余额计提5‰的坏帐准备。
第四章货币资金及结算资金的管理
1、库存现金的管理
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①现金出纳必须做到日清月结，随时清点库存现金。不得挪用现金和以白条抵库，财务部领导及有关人员必须定期或不定期对库存现金进行抽查，以保证帐实相符。
②出纳人员到银行提取现金，必须同时有两个人前往办理。
③凡能用支票支付的款项不得支付现金。
④现金的支出必须由财务部总监(经理)签字方可付款，财务部总监(经理)短暂离岗，则由财务部总监(经理)书面委托人签字。
⑤现金支付范围：发给职工工资、各种津贴及奖金;出差人员差旅费;向个人收购农副产品和其他物资的价款;结算起点以下的零星开支等。
⑥差旅费的借款，必须由出差人员填写借款申请单，写明出差时间、地点、申请金额[按“车费+(住宿费+生活补助)×出差天数”计算申请借款金额]。按借款审批程序审批，经财务部总监(经理)核准签字后,方可按集团公司规定借款。出差人员回企业后必须在一周内报销清帐，不报销者由财务人员从工资中扣回。
其他借款，由借款人填写申请单，经公司经理级以上领导签字，并由签字人负责此款的归还，如不能按期归还或出现损失，全部责任由签字人负责。
⑦、一切现金往来，必须收付有凭证，严禁口说为凭。严禁代外单位或私人转帐套现和大额度(1万元以上)支付往来或贸易现金。
2、银行存款的管理
1)、银行帐户必须按国家规定开设和使用，•银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。
2)、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。集团公司各管理部门原则上不许开设银行帐号，确因工作需要开设帐户的，需报集团公司财务部批准，已经开设的，需向集团公司财务部补办备案手续。
3)、银行帐户印鉴的使用实行3章分管并用制;即：财务章由会计保管，另外2枚由各自本人保管，不准1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。
4)、银行支票的使用规定：
a、业务人员到财会机构领用银行支票，必须凭付款审批单，经主管领导及经办人签字，写明用途、金额、日期;
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b、会计人员出单后，出纳才能签发银行支票，同时要求业务人员在银行支票使用簿上签字，登记银行支票号码、金额、收款人;
c、签发银行支票必须按照要求填上日期、大小写金额、收款人、用途等，不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发空白支票，必须在小写金额栏恰当币位写上“￥”。
d、支票用于转帐的，必须在支票左上角划两条斜线;
e、业务人员收到支票应到财会机构办理入帐手续，一般应先确认收到款项后，才发货或提供劳务。
f、借出支票后，必须在十日内报销清帐，不得转借他人使用。因特殊原因不能在规定期限内报帐的，应到财务部说明原因，限定报帐时间，否则前帐不清，后帐不借。
g、支票报销是必须附发票、入库单，对于分期付货款的，必须按每次付货款金额开具发票方可报销。
5)、集团公司各全资子公司的销售收入(营业收入)按集团公司指定帐号进帐。
6)、财会人员办理信汇、电汇、票汇、转帐支付等付出款项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。
付款审批单由项目经办人负责办理报批。
同一项目(含同一贸易)应按合同总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。对违反上述规定的付款，财务人员有权拒绝付款。
7)、根据已获批准签订的合同，严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书面正式委托，也不准改变收款单位。
8)、严禁违反国家规定，非法集资。
9)、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完全的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。
10)、有关资金使用的审批，如审批人员出差时，由其指定代理人代为审批。批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。
3、应收款的管理
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1)应收帐款、预付帐款明细帐必须根据经核对的工程合同和购销合同(附出库单)及汇款(付款凭证)为依据予以记帐，应按照不同的应收帐款或供应单位名称设置明细。
2)应收款明细帐调减必须要有分管领导书面批准。
3)建立应收款内部管理报告制度。
①分管应收帐款的财务人员在每月20日前对上月帐中的应收帐款进行清理,并根据工程(购销)合同及企业应收货款规定进行应收帐款帐龄分析,对拖欠货款(工程合同超过2个月,购销合同超过1个月)理出清单不得拖延,并理出潜在核销帐款交主管领导,由合同签订单位提出解决办法,经主管领导批准之后执行。
②分管其他应收款的财务人员在每月10日前对上月末按集团公司规定归还借款的单位和个人帐中的应收帐款进行清理,对不按规定及时还款的个人扣发当月工资，并通知有关部门领导及时催收;对超期一个月还未归还借款的单位，通知保卫部门配合催收。
③负责收款的部门在接到超期应收款通知单后，在接单后24小时内返回收款时限及措施，对所有超期应收款，限期开展收款工作，有关工作内容填入催收单，形成文件记入，妥善地存入客户资信档案。
④申请付款的部门及经办人是清理追收应收帐款的第一责任人。企业发生因清理追收不力，造成坏帐甚至造成损失的，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重，损失巨大的，要追究法律责任。
4)对于预付帐款应严格管理。
①预付货款应按照规定程序和权限办理;
②预付货款的对象是实施信用分级管理;
③预付货款必须依合同付款，并在合同约定的时间清算完毕。
第五章固定资产核算
1、企业的单价2000元以上，使用年限1年以上的资产，非生产用使用年限2年以上的资产为固定资产，分为5大类;
房屋及建筑物
机械设备
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电子设备(如手提电话、复印机)
运输工具
其它设备
2、各类固定资产折旧年限为：
(1)房屋及建筑物35年年折旧率2.71%
(2)机械设备10年年折旧率9.5%
(3)电子设备5年年折旧率19%
(4)运输工具8年年折旧率11.88%
(5)其它设备5年年折旧率19%
固定资产以计留5%残值提取折旧，固定资产提完折旧还可继续使用的，不再计提折旧;提前报废的固定资产要提足折旧。凡按规定可以选用加速折旧法的，应加速折旧。
3、财务部按固定资产的类型建立固定资产明细帐，按使用单位建立固定资产卡片。财务部固定资产明细帐、物资管理部门的固定资产台帐与固定资产台帐应相符。企业对固定资产的购入、出售、清理、报废及内部转移等都要办理会计手续。
4、购入的固定资产，以购入价加由企业负担的运输、装卸、安装调试、保险等费用计价，国外购入的还包括关税;自建(制)的固定资产，应按建造过程中的实际净支出计价;投资者投入的固定资产应按投资协议约定的价格为原价。自建(制)的固定资产应及时办理竣工结算手续。
5、固定资产必须每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产计价，必须严格审查，按规定经批准后，于决算时处理完毕。
盘盈的固定资产，以重置价为原价，按新旧的程度估算累计折旧入帐，原价减累计折旧后的差额入营业外收入。
盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出。
报废的固定资产经清理后的净收益入营业外收入，净损失作营业外支出处理。
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6、固定资产报废必须由使用部门提出申请，报经本级主管领导研究核实后，对造成报废的原因进行分析明确责任，对由于使用不当造成报废的，应由责任人按该固定资产损失额的20%-100%的承担赔付责任。
7、固定资产修理分日常修理和大修理，大修理应按规定间隔期进行，•对于金额较大的实行预提大修理办法。
8、闲置固定资产应定期向集团公司设备管理部门报告，由集团公司实行有偿统一划拔。
第六章存货的管理
1、存货的管理范围包括：产成品、库存商品、在途商品、原材料、半成品、在产品、委托加工产品、低值易耗品、包装物等。
2、存货计价：
1)购入存货，按买价加上运费、装卸费、保险费、合理损耗，入库前的挑选整理、加工费用等计价;
2)自制的按制造成本计价;
3)委托加工的按照耗用的材料加加工费、运输费、保险费等计价;
4)投资者投入的按评估价或者合同、协议约定的价值计价;
5)盘盈的以同类存货价值计价;
6)接受捐赠的，以发票帐单加上由本企业负担的费用计算，无发票帐单的，以同类存货的市价计价。
3、发出存货的成本：可选用先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动平均法、个别计价法等方法的一种，并保持一致，不得随意变更。
4、存货核算采用计划成本法的，应当单独核算差异，并按期结转。
5、低值易耗品、周转使用的包装物和材料，可以一次返摊销或者分期摊销。
6、存货盘点：应定期、不定期进行盘点，决算前必须进行一次全面清点。盘盈、盘亏、毁损和报废的存货应分别情况按规定权限及时处理。
7、存货基础管理：应进行定额管理，做好计量工作，完善并健全存货流转的凭证与手续制度。
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8、存货非常管理：
1)做好存货的市场行情预测工作，以便确定存货的购销计划;
2)超过半年储存期的存货，应行报告，并做好压库清仓工作;
3)贬值的存货应及时清理并恰当处理;
1)冷背或包含了精神损耗的存货应努力处理;
2)变质的存货，可以削价处理。
9、存货赊销管理：
1)赊销对象应进行信用分级管理(见预付与赊销信用等级表);
2)赊销方必须提交经工商局加盖印章的营业执照、税务登记证、纳税报表(均经税务签章)、近期财务报表备案后方可办理授信手续;
3)赊销前应按授信制度订立合同;
4)赊销合同应约定有效及可靠的担保物，担保物应依担保法进行担保登记;
5)赊销应及时清算结帐，原则上前欠未清，不再赊欠;
6)合同约定到期的赊销，经三次书面催收不能回收的，应及时采取强制措施清欠，减少损失;
3)赊销事项，内部各部门及其直接责任人各负其责。
第七章成本费用管理
1、费用的核算坚持权责发生制的原则，当期发生的费用，无论其款项是否收付，都应计入当期的费用(通过“待摊费用”、“递延资产”除外)。
2、虽在本期支付的费用，但应有后期负担的均不能计入本期费用，可通过“待摊费用”、“递延资产”科目核算。但应归属本期的费用、损失不得挂帐，调剂利润。
递延资产包括开办费、租入固定资产改良支出及对原有固定资产进行装修、装潢的净支出等。
开办费资投产营业之日起分期摊入管理费用，摊销期一般为5年。
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以经营租赁方式租入的固定资产改良支出，按照有效租赁期限和耐用年限孰短的原则分期摊销。
固定资产进行装修、装潢的净支出按装修、装潢后固定资产的耐用年限分期摊销。
3、商品运杂费、保管费、包装费、介绍费、手续费等，必须注明商品批次及购销发票号码，经部门经理批准后方能报销。其中对介绍费、手续费，经办人员必须另附合同书和说明报批，2000元(含2000元)以下，由部门经理审批;2000元以上由企业经理审批。
4、正常的费用开支，必须有正式的发票，印章齐全，在票据背后由经手人、报销人、验收人、负责人(指报销人或经手人的直属上级第一负责人)。
5、费用开支的标准
1)差旅费开支标准
2)业务费开支标准(见附件)
a、集团公司领导、管理部门业务费由公司核定定额标准。
B、销售部门销售业务活动费按规定计提(标准见附件)由总经理统一掌握。当计提业务费小于业务费限额时，仍可按限额报销挂帐(但不准超过三个月)，待有计提业务费时扣回。
C、研发制造及工程部单位的业务费为该部门按项目业务费计提规定执行，由管财务副总经理统一掌握使用。
3)、办公费日常办公用品按每人每月一定标准(标准见附件)控制使用。个别直接服务于全公司或会议使用的日常办公用品另批。
4)、福利费：按工资总额的14%按月计提应付福利费，按2%计提工会经费，严格控制使用，不得超支。
5)、培训费：集团公司按全员年工资，总额的1.5%计提员工培训费，各项目培训，必须按合同中对培训的规定事先编制费用预算，按预算开支，不许超预算。因特殊情况需超预算，超出预算的部分必须经集团公司董事长签字，方可报销，并计入该部门业务费。
6)、通讯费：部门、个人通讯费标准按集团公司核定定额标准(见副件)。超出部分按规定处罚。
6、费用审批程序：包括财务报销及审批程序和原始票据批准(见附件)
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第八章筹资管理
1、筹资是集团公司根据发展需要，在自有资金不能满足和保证集团公司正常运转时，从外部获取资金以达到企业经营目标的必要活动。筹资必须充分考虑企业实际情况，制定和掌握好筹资策略和方法，确保此项工作安全、有序，并取得最佳效益。
2、筹资策略是集团公司为实现筹资全局性、根本性和长期性战略目标，对资金筹集问题所采取的行动方针。主要包括筹资的评价准则、筹资时机、筹资规模和筹资组合等方面，筹资策略是决定集团公司筹资效益最重要的因素，是集团公司筹资方法选择和运用的依据，筹资的目的是投资，筹资策略必须以投资策略为依据，充分反映集团公司投资的要求。
3、公司筹资的评价准则：
1)以“投”定“筹”：公司投资是公司的各项需要，包括固定资产投资的需要和流动资金的需要，集团公司投资不能盲目进行，必须以“投”定“筹”，筹资的时机、规模和组合，必须依据和适应投资的要求，这一原则要求在制定筹资策略之前确定企业投资策略。
2)量力而行：公司筹资都是要付出代价的，这是商品经济等价交换原则的客观要求，其中有些筹资的代价表现在承担一定的债务、如发行债券、定期租赁等。必须充分考虑公司的偿还能力，如果负债过多，公司就有可能入不抵出甚至破产。因此，公司在筹资时，必须全面地衡量收益情况和偿还能力。做到量力而行。
3)具有配套能力和消化能力：消化能力是指公司对筹集来的资金、资产、技术的掌握、管理和运用或吸收能力。配套能力指公司其他的生产要素，如人、财、物、技术、管理与筹措的资金资产协作配合的能力等。公司消化和配套能力直接影响到企业投资效益，并进而决定着公司的偿还能力。所以在进行筹资时，必须综合考虑公司的各种生产要求，寻找能使公司各种生产要素彼此协调的方案。
4)筹资成本：筹资成本是公司为筹措资金而支出的一切费用，主要包括(1)筹资过程中的组织管理费;(2)筹资后的利息或股息租金等支出;(3)筹资时所支付的其他资金。筹资成本是决定公司筹资效益的决定性因素，对于选择评价公司筹资方式有重要意义。
5)借款对公司的控制权。在评价公司筹资方案时，必须把公司资产所有权、控制权的丧失程度作为一个重要的因素。
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6)公司筹资管理的难度。公司筹资管理的难度主要指公司筹资由一套审批程序及筹资过程的组织管理工作。公司筹资管理的难度，决定公司能否及时得到资金以及为此而付出的代价，这也是评价公司筹资方案时，应着重考虑的问题。
7)公司筹资的期限要适当。
8)公司负债率和还债率要控制在一定范围内。
9)公司筹资要考虑税款减免及社会条件的制约
10)有利于公司竞争力的提高。
4、筹资机会的选择：公司必须为投资而筹集必要的资金，公司筹资的机会是客观存在的，能否抓住筹资机会，不但直接影响公司筹资的经济效益，而且关系公司的生存与发展，因此不可忽视。分析与评价公司筹资机遇，主要运用上述筹资的10项评价准则来评价工资投资的环境条件。
5、银行筹资是公司资金筹集的最主要的内容，在公司的发展阶段，应尽量争取各专业银行的支持。银行筹资不涉及公司资产所有权的转移，但一旦无力偿还贷款则可能使公司陷入困境，甚至导致破产。
6、股票筹资是为了筹措资本，是公司最基本的融资方式之一，股票发行筹得的资金可供公司长期周转使用，更重要的是它作为公司的资本基础，实际上是公司实力的主要标志，对公司声誉和业务发展有着重大影响。
7、债券筹资是公司筹措长期资金的方式之一，可以降低资金成本，增加收入，维持对企业的控制权。它的申请发行须具备一定条件。
8、租赁与承包筹资是公司借助租赁与承包手段来获得经营所需资金和资产。根据形式可分为设备租赁筹资和企业租赁与承包筹资。
1)设备筹资的特点：筹资便利、可获得所需设备、取得全额资金融通、减少风险等。
2)企业租赁与承包筹资的特点：
a、公司可以通过对同行业公司的租赁与承包获得资产扩大本公司的生产能力。
b、通过租赁与承包同行业公司来扩大再生产与通过基本建设扩大再生产相比，具有投资省、效益快的优点。
c、降低投资风险。
9、集团公司所属分公司和全资子公司下列筹集资金行为，需由企业负责人集体研究决定，报集团公司备案：
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1)产权比例超过控制指标时的借款和其他方式的筹资行为;
2)以基本生产经营设备和不动产用于债务抵押。
10、向财政贷款需由集团公司担保的，必须到集团公司财务部登记，由主管财务的总经理审批;向银行或其他金融机构贷款，其担保采取抵押或企业间相互担保。一次贷款1000万元以上的或年利率超过同期银行利率50%的，应报集团公司审批。
11、贷款担保是企业的潜在负债，给企业经营带来一定风险。企业不准为外系统单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。子公司之间的贷款担保，各公司应结合实际制定贷款担保的审批、登记、跟踪检查制度。
集团公司对全资子公司的贷款担保，累计担保余额在本企业净资产50%以下时，由企业法人代表授权部门批准;累计担保余额在本企业净资产50%至100%以下时，由企业法人代表或其授权企业领导人批准;累计担保余额超过本企业净资产时，由企业领导人集体研究决定。企业对所属企业担保，应结合实际收取一定的担保费，或规定被担保企业承担一定的责任和义务。企业对控股、参股企业的贷款担保，以企业在接受投资企业的投资比例为该笔借款承受担保额。如需进行该笔借款的全额担保，必须有接受投资的企业董事会对此作出的决议，并出具委托书，同时还必须有接受投资企业的其他投资者出具的反担保书。企业对控股、参股企业进行贷款担保应按担保额一定比例收取担保费。原则上，前次担保未解除，不提供下次担保。
企业对没有投资关系的企业原则上不提供贷款担保，确有必要担保的，有企业领导集体研究决定。担保额不能超过本企业净资产的20%，且必须有接受担保的企业董事会对此作出的决议，并出具委托书，同时还必须有接受担保企业的全部投资者出具的反担保书，此外，应按担保额一定比例收取担保费。
第九章对外投资的管理
1、对外投资包括债券投资、股权投资、其他投资。股权投资和其他投资对集团公司的长期发展有较大的影响，是对外投资管理的重点。
2、对外投资评价应注意的原则：
1)投资增值程度：实现最大限度的投资增值是分析投资方案最重要的尺度。
2)投资保本能力：必须增循投资后原有价值不下跌的原则。
3)投资风险性：投资有风险，应事先考虑政治风险、利率风险、市场风险、经营风险、投资决策风险等。
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4)纳税优惠方针，在投资时应充分考虑到尽量享受纳税的优惠条件。
5)全面、科学、准确预算投资的预期成本，充分考虑实际资产和经营控制能力。
5)正确估计公司的筹资能力。
6)投资是否符合公司的发展方向及经营思想。
7)管理和控制能力：对投资项目管得住，控制有力。
3、集团公司对外投资设立联营企业，由有关部室提出，但必须事先进行可行性研究，对可行性报告、立项、审批、注资额、注资方式都要慎重研究，并注意上述原则，且得到集团公司董事会批准。
4、集团公司可以用专有技术、商誉、实物等对外投资，其计价必须经集团公司财务部核定。
5、集团公司对控股的单位按权益法进行核算，对相对控股单位和不占控股地位的单位按成本法核算。
6、集团公司参与组建的所有联营企业都必须定期向集团公司财务部报送财务报告，每季度终了20天内，汇缴应缴的税后利润，年终清算。
7、联营企业汇缴的利润(或亏损)在考核集团公司有关部室经营业绩时一并考虑。
8、集团公司财务部至少应于每年终了，对联营企业进行财务检查，凡损害集团公司权益时，要求改正。
9、联营企业连续三年亏损或亏损严重，没有发展前途的，集团公司应退出股份或采取其它补救措施。并追究提出组建该联营企业负责人的责任。
10、集团公司的全资子公司的对外投资，必须按照规定的立项审批的程序和权限进行。下列股权性投资须经集团公司批准。
1)投资金额超过100万元(含100万元);
2)以企业的基本生产设备、不动产、商标权、商誉、土地使用权投资的。
第十章发票和收据的使用管理
1、企业必须按发票管理规定，正确使用发票。发票和集团公司收据不得转借、转让，不得待其他单位开发票。
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2、发票及收据的填写必须字迹清楚，不得涂改，如填写有误，应另行开具发票及收据，并在误填的发票上注明“误填作废”。开具的收据必须在备注栏内注明“收到发票后此收据自动失效”。
应对发票实行专人管理，尤其是增值税专用发票应妥善保管，防止丢失、被盗。如因保管不善，遗失发票及收据，造成后果由发票保管人负责。
2、发票丢失应立即向主管税务机关和集团公司财务部报告，并登报予以公告。
3、企业不得填开大头小尾的发票，不得代开发票。
4、企业必须凭合法的发票入帐，凡与企业成本、费用、资产有关的付出，均应索取合法发票。
5、一般发票及收据由财务部档案保管人员同意负责收发及建档保管;增值税专用发票的购买与保管由办税员负责。
第十一章税收及利润分配、利润上交
1、企业依法向国家交纳税金，税前会计利润应按国家法律、法规的规定调整为应纳税所得额，依法交纳所得税，并采取应付税款法，将当期应交所得税计入当期损益的所得税费用。
2、严格按国家规定，正确核算营业外收支。
3、交纳所得税后利润，除国家另有规定外分配次序是：
(1)被没收的财产损失、支付违反税法的滞纳金和罚款;
(2)弥补超过用所得税前的利润，抵补期限按规定用税后利润弥补的亏损;
(3)按税后利润扣除前两项的10%计提法定盈余公积金,法定盈余公积金超过资本总额的50%时,•可不再提取。
(4)计提5—10%法定公益金,公益金要用于职工集体福利设施支出。
(5)根据出资的决定提取任意盈余公积金。集团公司作为政府授权的投资机构，按规定决定集团公司及其全资子公司提取任意盈余公积金的具体比例。
(6)集团公司作为政府授权的投资机构，按规定统一征收所属全资子公司的国有资产收益。
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4、企业(部门)应上缴公司的利润，必须在当年12月底上缴70%，余下30%在下年3月底前交清。对不按时全额上缴的单位，集团公司按银行同期贷款利息率加30%计收利息。
第十二章会计报表
1、会计报表分类：对外报表、内部报表。
(1)、对外报表包括按财政部和省财政厅要求报送的报表;上级主管下发报表;为金融部门提供对外报表。
(2)内部报表
(3)企业的主要会计报表有如下几种：
a,资产负债表(年、季、月)
b,损益表(年、季、月)
c,现金流量表()
d,主要销售利润明细表(、商流企业填报)
e,主要业务收支明细表(、工业生产企业填报)
f,企业资金运作月报表(年、季、月，内部报表)
g,集团公司担保的贷款偿还情况表(年、季、月，内部报表)
2、会计报表的管理
(1)、企业必须按照《会计基础工作规范》要求，使会计报表能准确反映企业的财务状况，严禁弄虚作假，虚盈实亏或虚亏实盈。任何人不得篡改或授意、指使、强令他人篡改会计报表的有关数字，维护会计报表信息的真实性。
(2)、会计报表月报必须在每月终了12日内报出，年报在终了45天内报出。法定节假日时间可顺延。
(3)、季度报表和报表必须附财务状况说明书，财务状况说明书对下列事项进行重点说明。
A、存货计价方法，存放时间超过3年的存货。
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B、坏帐准备提取比例，逾期3年以上未作坏帐损失的应收张款。
C、企业待处理利财产损益主要内容及处理情况。
D、待摊费用、递延资产主要内容及摊销情况。
E、企业对外投资的主要类型及投资收益。
F、企业固定资产变动情况。
G、提供抵押、对外担保等或有负债。
H、企业从事证券买卖、期货交易、房地产开发等高风险业务占用资金和效益情况。
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矿业集团股份有限公司
财务管理办法
一、费用支付的要求。
费用支付的原则：计划管理、从俭节约、遵从公司规定标准并凭有效合规票据按实报
销。电话费、出差乘坐交通工具、住宿费和出差生活补助按英祥矿业集团公司规定的标准范围内报销。
1、备用金。备用金用于差旅费用和业务正常开支及一些不可预见的临时备用开支，各矿确定一人负责借支备用金，既要保障矿山正常的生产经营需要，又要经济合理地减少资金占用，加快资金周转，各矿备用金数额由集团财务部根据各矿山业务量大小来确定。备用金实行专人管理，专款专用，专管人应登记好备用金台账。掌握备用金的人应严格按财经纪律使用备用金，不得随意使用，不得私自挤占挪用，应区别轻重缓急，保障企业的正常运转。会计人员应及时与矿上备用金专管人进行对账，并及时传递和完善报销相关手续，以便及时补充备用金。
2、工程费用。
施工单位的施工费用——本月完成的工程量，在当月20日前需2人以上汇同施工单位进行按实收方，经双方签字确认后，报总经理审核，并于下月10日前将工程量、结算单价报送公司财务部审核(单价由各矿山报总裁批准后执行)。
公司内部零星工程费用(2万元以内)——经办人提出工程预算(包括人工费用、材料费用等)报总经理批准后，由2人以上参加验收，计算出应付材料费用、人工费用，并办理结算。
公司内部工程费用(2万元以上的)——经办人提出工程预算(包括人工费用、材料费用等)报总经理批准后、由造价室预算费用。工程完工由经办人牵头，造价人员、财务人员参加验收，计算出应付材料费用、人工费用，并办理结算。
3、差旅费用：由出差人员提出申请，列明出差事由，天数，交通工具等，适用的报销标准。
4、接待费用：由经办人提出书面(或电话)申请，总经理批准接待人员和接待标准后，报财务备案。
5、设备设施购置费：由经办人提出“设备设施购置申请”经总经理批准，报财务备案。
6、包括赔偿费、征地费：由总经理牵头，需同生产队协商，签订赔偿或征地协议，加盖村委会印章或由全生产小组人员签字按指纹，协议注明签字并盖章生效。
7、工资及福利费用：按照公司确定的标准，根据考勤表按月造发工资。
8、办公费等其他零星费用：由经办人向总经理请示同意后办理。
二、付款审批程序
付款报销审批程序遵循优化流程、提高效率、坚持原则、真实合理、规范合法要求。
(一)、费用、借支或材料款付款审批程序
A、单笔费用或款项金额在5000元以内的和借支矿山电费的：经办报销人→矿部负责人及相关责任人员签字确认→会计复核签字→总经理审批签字→财务经理审核签字→出纳复查后付款。
1、经办人填制好费用报销单(附原始票据)，经办人签字;其他直接责任人也需要签字确认。
2、矿山(部门)负责人审核其业务的真实性，费用是否符合规定标准，审核人并签字。
3、会计审核原始票据的真实性、合法性，大小写金额是否一致，原始票据金额是否与
报销金额相符，是否符合公司财务制度的相关规定，票据粘贴是否符合财务记账要求，审核人并签字。
4、公司总经理审核该业务发生的真实性、合理性，并签字。
5、财务经理再审核报销单据的合规合法性、真实准确性，签字。
6、公司出纳再次复查审批的付款金额与原始票据金额是否一致,核对无误后据以付款。
B、 单笔费用或款项金额在5000元以上的：经办报销人→矿部负责人及相关责任人员
签字确认→会计复核签字→总经理审批签字→财务经理审核签字→董事长审批→出纳复查后付款。
即单笔费用或款项金额在5000元以上(矿山电费借支除外)的报销费用、付材料款、
付工程款、付货款、付借支款等都必须经董事长审批后，方可支付。
(二)、矿井巷掘进人工费(自营掘进)的审批程序
1、由各矿根据公司规定的勘探规划和掘进进尺计划和掘进单价,组织人员进行掘进。
2、每月26日至31日由矿长、分管掘进副矿长、掘进队长、财务人员组成井巷掘进工
程验收小组，对各掘进组的进尺进行收尺验收，并填写好煤矿井巷掘进工程验收计算表，工程验收人都要签字。
3、将工程验收计算表交公司生产管理部，由生产管理部、总工办、财务部组成复尺检
查小组对各矿进行抽查复尺，复尺人并签字。
4、矿山会计凭公司生产管理部复尺验收合格后的井巷掘进工程验收计算表编制掘进人
工工资表，如果当月没有被抽查到的矿，会计可以先造册，并接受今后的复尺抽查，由会计、矿长分别在工资表上签字。
5、公司总经理审批。
6、财务经理审核，并签字。
7、董事长审批。
7、出纳再次复查审批的付款金额与工资表计算金额是否一致,核对无误后付款。工人
凭身份证亲自领取人工费，不准代领。
8、如果当月没有被抽查到复尺验收的矿，在今后的复尺验收检查中发现有进尺不准，
质量不合格等情况的要进行处罚，没收其虚报冒领金额并在保证金中扣回，同时处以虚报冒领金额两倍的罚款。
(三)、外包工程款支付审批程序
1、由工程承包方根据合同约定，对工程预付款开出盖有工程承包单位财务章的预收工
程款收据，并由承包方经办人签字。如果是已竣工验收合格的工程付款，则工程承包方必须提供有效合法的结算正式发票，并附承包合同、竣工验收报告等相关资料进行结算，工程承包方经办人并签字。
2、矿长和分管直接责任人审核，并签字。
3、会计复核，并签字。
4、公司总经理审批。
5、财务经理审核，并签字。
6、董事长审批。
7、出纳再次复查审批的付款金额与原始票据金额是否一致,核对无误后付款。
其中：
1、施工单位的施工费用——需附工程现场收方表、数量、单价、应付金额计算表;
并由参与验收的双方人员签字确认，并对其真实性负责。
2、公司内部的工程费用——需附工程预算、结算表;并由参与验收的双方人员签
字确认，并对其真实性负责。
3、材料采购付款的，需附经审批的材料采购计划，由库管员及矿上领导或财务人
员两人以上共同验收后，填制入库单。
4、赔偿费、征地费——需协议;
5、其余付款按财务要求办理。
三、付款方式
除零星支出采用现金支付，其余的支出原则上采用转帐支付方式。
四、责任规定
以上所有支出，各矿山必须严格审查，有合同和协议的严格按合同和协议执行。无合同的先申请后执行，凡是不符合规定或未经公司事先同意擅自表态、承诺等付款的，由其本人自行负责，造成的损失从工资中扣除，并追究责任。
五、预算管理
为了强化内部控制，提高工作的预见性，有效控制勘探工程及其他工程费、综合管理费的开支，提升经营管理水平和经营效益，企业应加强预算管理，编制每月资金收支预算和各硐井勘探开发成本预算。预算由各矿矿长、技术负责人及主要管理人员、财务人员共同研究制定，务实可行，于每月最后一个工作日17：00前报到公司会计处，由会计收集整理汇总，经财务经理审核，总经理审批后，每月1日12：00前报给董事长，为企业资金调度和决策提供有效参考。
六、资金收支快报
为了及时了解和掌握各矿的备用金和资金收支动态，合理安排调度资金，保证正常业务的开展，各矿备用金专管人(矿上有财务人员由财务人员报)应于每月1日、11日、21日上午9点前分别向总部会计报送上旬、中旬、下旬的各矿资金收支旬报表。有网络的采用QQ传送电子文档，无网络有传真的采用传真，没有传真的也可以电话报送。
本规定从即日起执行。
矿业集团股分有限公司
2013年4月19日
中国XX投资集团有限公司财务预算管理办法
一、 预算的目的
1. 为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行; 2. 协调及平衡公司下属各子(分)公司经营活动与财务预算;
3. 监督和控制各子(分)公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题; 4. 分析和考核各子(分)公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。
二、 预算的期间
1. 预算年度为每年的1月1日至12月31日。
2. 年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。
三、 预算的对象
公司预算的对象包括中国XX投资集团有限公司本部预算和各子(分)公司预算。
中国XX投资集团有限公司为一级预算单位，各子(分)公司为二级预算单位，各子(分)公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。
子(分)公司预算包括子(分)公司本部和所属三级预算单位预算。
二级预算单位的确定原则为中国XX是被投资企业的绝对或相对控股公司;三级预算单位必须是绝对控股企业。
四、 预算编制原则
1. 一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与中国XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国XX的近期经营目标和长期发展目标;
2. 分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理;
3. 全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡;
4. 实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用; 5. 不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
五、 财务预算的管理
(一) 中国XX投资集团有限公司本部预算的管理 1. 本部预算的对象为：公司本部各部室。 2. 本部预算的内容分为两个部分：
(1) 本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入;各项直接投资预算及木材流通协会费用预算; (2) 本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。 3. 本部预算的编制程序为：
(1) 当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见;
(2) 各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议;
(3) 资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。
4. 资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。
5. 年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。
(二) 子(分)公司预算的管理
子(分)公司预算包括子(分)公司本部预算和所属三级预算单位预算。子(分)公司预算参照中国XX投资集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：
1. 各子(分)公司经营者根据中国XX本部传达的预算提示目标，组织子(分)公司预算
的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。 2. 三级预算单位预算的编制
(1) 采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。
(2) 全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。
(3) 如果本年度预算的结果与中国XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。
3. 子(分)公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。
4. 经中国XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子(分)公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。 5. 子(分)公司财务预算的执行。
(1) 预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。
(2) 根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。 (3) 中国XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。 6. 决算的编报。
(1) 决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。
(2) 决算时，本部资金财务部和审计监察部对子(分)公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。
(3) 资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。
(4) 资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。
六、 财务预算编制的工作组织
(一)预算的职能部门 1. 总裁
全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。 2. 财务总监
提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。 3. 资金财务部
为财务预算编制的具体工作部门 (1) 审核
二、三级预算单位名单; (2) 编制公司本部财务预案; (3) 负责本部预算的实施管理;
(4) 对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导; (5) 跟踪分析子(分)公司预算执行情况; (6) 审核和编报公司决算草案。 4. 审计监察部
对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。 5. 人力资源部
编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。
(二)预算的工作组织
资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。
资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。 相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。
七、预算的考核评价
资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。
八、本办法由资金财务部负责解释。
九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。
十、本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。
统一集团会计核算，服务集团财务管理——某电力集团公司
财务管理体系项目
统一集团会计核算，服务集团财务管理
——某电力集团公司财务管理体系项目
执笔人：朱 丹
一、项目背景
某集团公司(以下简称“集团”)是我国电力行业的大型骨干企业，以发电为其主营业务，兼营金融、贸易、航运、公路几大行业，其金融业务板块中包括财务公司、证券、保险三种业务类型。
在集团目前的财务管理体系的构建上，各行业之间存在着重叠、重复、管理界面与职责不清等一系列的问题。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，也缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。
集团为增强对下属机构的管理，以及对下属机构的生产经营做出更恰当的决策，拟逐步完善集团的财务管理体系。
二、项目目标及内容
中华-博略咨询认为，集团财务管理体系结构如图1所示：
图1：集团财务管理体系结构
其中，统
一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。会计核算体系要承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任。会计核算体系是管理信息数据仓库(Data Warehousing)的主要构成部分。
(一) 会计核算办法的编制模式
中国企业编制会计核算办法的传统模式为以会计政策--会计科目—科目使用说明—会计报表为主线，大多数企业的核算人员也非常习惯这种作法。近年来新出现了一种会计核算办法的编制框架，即企业在制订会计核算办法时以经济活动事项为主线，在每一经济活动过程中结合工作流程和内部控制要点，在涉及会计核算时对核算的方法予以规定。这一作法为越来越多的企业所接受。具体采用何种编制方法，视客户对会计核算办法的需求而定。鉴于本集团的会计核算人员比较倾向接受传统的会计核算办法制订逻辑，而集团也拟单独制订内部控制的有关办法，我们对该集团的会计核算办法采用了传统的编制模式进行编制，其主要内容结构如图2：
图2：会计核算办法的主要内容
其中，“总则”中概括了目的、范围、程序、前提、原则等相关内容;“会计核算基础工作规范”中规范了会计凭证、账簿及会计档案等工作;“基本会计政策”中统一规定了企业进行相关业务处理时，必须遵守的基本会计政策;重点对“会计科目及编号”、“会计科目使用说明”进行了阐述;“特殊事项处理”中概括了关联方交易、外币业务、借款费用等内容;“财务会计报告”中加入了证监会关于会计报表附注的最新规定;“会计报表合并”中阐述了合并范围、前期准备程序、编制程序及三大报表的合并等相关内容。
(二) 会计核算制度结构设计
鉴于金融板块财务核算极为特殊，无法与非金融业务合并编制会计科目表和使用说明，我们与客户商议并对上述结构进行了调整，调整后的结构如图3。
图3：调整后的会计核算办法主要内容
(三) 会计核算办法制定的深度选择
集团的会计核算体系不仅要满足对外提供财务报表的要求，更要为集团的管理提供决策有用的信息，会计核算办法的制定必须要突出企业自身的管理特点。对咨询顾问而言，明确客户为什么要编制或修订会计核算办法是非常重要的。它直接决定着会计核算办法制定深度的选择。企业制定会计核算办法一般基于以原因：
(1)统一的核算制度以满足监管部门的需求;
(2)原有的会计核算办法存在很多问题，需要修改其错误和不适应之处;
(3)作为企业集团，在原行业会计制度的体系下，各种核算方法并存，目前需要统一;
(4)需要明确会计制度在本企业的具体实施策略;
(5)应用于管理，需要兼顾管理上的一些需求(信息分类、会计报告及报表)。
如果只考虑上述(1)至(3)类需求，会计核算办法的制定不宜过深，若要应用于管理，提供决策有用信息，会计核算办法的制定深度宜适当增加。具体的深度取决于集团管理的深度和精细化程度。基于我们与该集团的讨论，最终确定集团整体会计科目层级设置为六级，其中集团的会计核算办法对一般科目的具体内容设置规定至三级(极少数精细管理科目至四级)，下属单位应根据自身业务和管理特点自行设置
四、五至六级明细科目。
为集团内的会计信息的查询和报表的合并，集团对三级及三级以上的会计科目进行统一编号，三级以下科目制订编号规则的工作，由下属单位根据情况自行编号。编号示意如图4：
图4：科目编号示意
(四) 在核算办法的制定中应突出行业及管理特点
鉴于该集团为以电力为主业的企业集团，下辖数十家电厂，为保证电力类会计信息的真实、准确和可比，中华-博略咨询对电力行业的特征会计科目及其使用做出了比其他科目更为详细的规定。此外，作为集团企业，设置有许多诸如“拨付所属资金”、“上级拨入资金”、“长期债权投资—统贷统还款”等特色科目。中华-博略咨询将这两类科目作为重点科目，进行详细的规定，以突出其核算及管理的重点。
如，火力发电行业作为成本领先的行业，在管理中必须突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本会计核算办法细化了对燃料成本的核算规定，并在其中引入了以经济活动事项为主线的会计核算办法编制模式，对燃料的采购、合同签定、验收等均进行了流程的说明、核算办法的有关规定。
燃料成本核算的有关说明如图5和图6：
图5：燃料科目核算说明
图6：生产成本—电热其他费用科目核算示例
(五) 会计核算办法应集成国家有关最新规定，体现时效性特点
基于会计核算办法时效性突出这一特点，中华-博略咨询在项目中集成了近年内相关会计准则方面的最新变化，做到了方案的实用性与先进性并重。中华-博略咨询在深刻理解国家有关规定的基础上，将其有效地融入客户的核算办法，与其实际经营活动和核算工作相结合。有关示例如图7和图8：
图7：财政部相关规定
图8：相关最新变化
三、项目中的关键控制点
1、 体现集团意志，突出行业特色
在本项目中，如何既做到集团层面上的核算、合并口径的统一，又突出行业特点，给各下属公司充分的自主权是最关键的。在项目初期，集团希望突出自己统一化、严格化的财务管理思想，对下属公司的会计核算工作规定较为严格;下属公司认为从集团层面管理过细，不利于发展各行业的特点，对现有财务工作的要求变化太大。中华-博略咨询在充分分析各方意见的基础上，合理确定了核算办法的编制深度，这是保证项目顺利进行和成果可实施的关键。
2、做好最新制度规定与现有作法的合理过渡
财政部对现有会计制度的最新要求，是我们设计集团会计核算办法需要着重考虑的问题。随着项目的进行，新的变化也在不断出台。如何在项目进行中，体现出与最新制度的接轨，并且让各级企业的财务人员从现有的财务制度中顺利过渡，是项目的关键点。
3、处理好无明文规定的问题
国家到目前为止对现金流量表的合并没有统一的规定，这就要求我们必须根据丰富的咨询经验，从企业的实际出发，参考国际惯例，对合并现金流量表做出合理的可操作性强的解决方案。
四、实施效果
本项目经过集团财务部内部审核会议，集团内各公司财务经理会议及集团下属各控股公司、电厂财务人员会议讨论和修改，目前已颁布实施，奠定了财务管理规范化的基础工作.
公司财务中心框架设计
第一部分目标与原则
一、财务中心的目标
通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使 用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。
二、职能定位
融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心
三、基本原则
1、与现代企业制度相适应的原则。
合理确定董事会、集团公司、母公司、子公司的权、责、 利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。
2、集权与分权相结合的原则。
加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。
3、防范与控制财务风险。
通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。
4、支持与服务原则。
为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。
五、财务中心的职责
按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。
依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。
依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。
根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。
负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。
组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。第二部分 组织机构设计
一、组织机构图
根据友元�集团�公司的现状及管理要求�组织机构配置图如下�
中心主任� 人�
副主任兼总稽核� 人�
天创能元财电务厂主主管管
1项
目 目一 N 部 部人出 出 纳 纳 A B
人
主办 会计2人
二、岗位设置说明
1、财务中心主任全面负责财务中心工作，对融资、预算以及成本监管负责。
2、财务中心副主任兼任总稽核，协助中心主任工作，侧重核算、报表管理，实施监督职责。
3、新光总部财务主管负责总部核算以及汇总报表编制工作。
4、友元本部财务主管负责本部核算以及合并会计报表编制工作。
5、资金主管兼管股权管理工作。
6、各子公司财务主管负责提供各流程的信息支持，预算、报表、资金、财务分析等。对外 代表各子公司财务部门，负责本公司全面的财务工作，向子公司经理负责。
7、出纳 A 负责新光工程公司总部及友元本部出纳工作;出纳 B 负责监理设计公司、房产公司、 物业公司出纳工作。
8、天能水电公司及创元发电公司属参股性质，具有相对的独立性，用虚线表示。
9、各岗位根据业务量大小及管理需求，可以进行调整。
三、岗位描述
详见附件一
第三部分业务流程控制系统
业务流程控制总表
以建立统一的财务核算制度、统一的会计报告体系、统一的管理制度为前提，进行设计并制订子公司的财务实施细则。
统统统
二、会计核算流程
通过规范会计核算标准及业务流程，行使会计监督职能，确保凭证业务的合理、合法，及时准确提供会计信息。
1、规范会计标准，建立统一的会计估计、会计变更、会计政策及业务处理方法，统一核算口径。
2、建立各岗位工作设计明细和规范化，提高工作效率。
3、通过总稽核，加强核算监督，确保核算的准确。
4、规范会计档案管理
三、预算控制系统
推行全面预算管理，将事先控制与事中控制相结合，增强监管力度。
1、全面预算管理制度的推行
建立全面预算管理的组织机构(预算管理委员会)，明确预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、公司相关部门的职责。
年度预算由各子公司分别编制，由预算主管会计汇总审核后，报财务中心主任及总经理审批。
2、制定专门的预算管理办法加强执行力度，规范签报程序。
费用报销：预算内办公费、材料费等按规定的程序执行，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准(总额10万元以上，单笔3万元以上的)需报财务中心主任及集团公司总经理会签，加强监控力度。预算外费用按规定程序报送预算后执行。
生产成本支出：预算内的生产成本支出，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准(总额100万元以上，单笔30 万元以上的)需报财务中心主任及集团公司总经理会签。预算外支出按规定程序报送预算后执行。
固定资产购置：预算内的固定资产购置根据规定由集团公司统一购置或子公司购置。预算外购置按规定程序报送预算后执行
3、加强会计监督及指标考核
财务中心作为最后的把关控制点 ，对一般业务，在进行业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。
预算指标考核:预算指标执行情况与经理人的业绩考核挂勾。
4、经济活动分析
对预算执行情况及经营状况进行分析，找出差异，加强事中控制，对经营期重大变化进行预测及应急处理。
四、管理报表控制系统
通过规范管理报表体系及报送流程，为集团公司决策提供信息支持。
1、建立健全会计报告体系
集团公司管理报表可以由财务报表、资金报表、经营状况表、编制说明等组成，融入非财务信息，全面反映公司业务及资产资金情况，满足管理需求。
2、报送流程
管理报表由各子公司会计主管负责组织编制，经子公司经理签字后报财务中心主任，汇总分析后报公司总经理。
3、管理报表的使用
管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策;
信息质量得到提高，报送具有规律性、及时性、全面性和针对性;
4、加强资金报表的规范运作
规范资金报表格式，增加资金流量预测内容，滚动修正(子公司填报)，及时提供资金信息。
由资金主管负责汇总集团公司与子公司资金日报、周报、月报，经财务中心主任审核后，报集团公司总经理及子公司经理使用。
五、资金控制系统
通过加强资金流管理，整合集团资金资源，提高集团公司现金流动性，防止财务失败。
1、合理使用资金报表：将“月度资金计划”及未来现金流预测融入月度资金报表并严格执行。
2、资金拆借：根据各子公司资金流情况，及时调剂资金，实行有偿使用。由财务主管提出内部调剂方案, 经财务中心主任审核，报子公司经理会签后，报集团公司总经理批准执行。
3、对外银行贷款及担保。根据集团发展需要、现有资金调度情况及市场供给情况，合理确定对外银行贷款的额度与担保方式，规避市场风险。由资金主管上报贷款及担保方案，经财务中心主任审核，集团公司总经理及子公司经理会签后报董事会批准。
4、资金收入：加强收入资金结算回款的内部控制工作，资金主管协助子公司相关部门进行。
5、对外付款签报程序: 子公司大额经济合同需要报集团公司会签,对外合同付款超过一定金额需要签报, 由集团公司总经理及财务中心主任会签,财务中心主任及时安排资金流进行支付。
六、资产管理控制系统
通过现有资产的内部控制管理, 提高资产使用效率,防止资产流失。
1、固定资产的申报与统一管理
生产经营用固定资产由各子公司进行现场管理。
管理用固定资产如办公家具由集团公司统一购置与调配。
集团公司对小车进行统一管理, 根据需要进行购置, 实行有偿使用原则,汽油费、修理费由用车公司负担, 折旧费由小车所在公司负担,人工费可签订协议价格进行结算。
2、低耗品的采购与统一管理
3、财产保险制度
根据需要对营运资产进行投保, 合理确定投保险种与期限,提高资产安全程度。
七、股权管理控制系统
通过健全股权管理机制及分析力度, 行使出资人权益,策划集团公司扩张、整合等资本运作方案,实现股东权益最大化。 策划年度利润分配方案
策划股权结构,股权结构分析,提出股权管理方案
根据集团公司战略需要,进行业务分拆、管理介入等手段,控制现有资源。与集团战略结合,实施收购、控股、整合、证券投资、上市等资本运作。集团公司及子公司资产处置方案。
八、税务筹划系统
通过集团公司税务整体运作,制订相关税种税务筹划方案,降低整体税负。
1、适当集中纳税
由财务中心负责税费征纳管理事务,实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体税
负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团公司运作资金的效率。有利于税务筹划方案的制定与实施。
财务中心负责负责税务检查事项。
2、税务筹划的基本原则
合法原则,即税收筹划必须遵守税收法律和政策
有效原则,一定要达到预期的经济目的,优化税收,节约税款,同时与企业的战略目标相匹配。
3、可利用的政策:税基、扣除、税率、税收优惠及特殊时期政策。
4、主要筹划税种
根据公司业务需要确定税务筹划的目标、税种。
通过研究分析国家公司所得税相关优惠政策及扣除标准,合理确定纳税目标,制定所得税筹
划方案,提高股东资本回报率。
通过改变工资分配方式及税前扣除标准,进行个人所得税筹划,提高职工实际工资水平。
九、财务信息系统的建立
1、统一会计原则、统一科目设计,建立适应集团财务运作的软件基础,加强财务基础工作,提高电算化应用水平
2、软件及管理模式支持,必要时引进先进的ERP管理系统,改造现有运作模式及信息提供方式，提高运作效率。
3、人员培训专业化、制度化，提高财务人员业务水平及管理水平
十、相关支持机制
1、集团公司及子公司内部控制制度的完善性与执行度，相关职能部门的配合。
2、子公司经营目标与集团公司战略目标的协调一致。
3、会计监督机制的有效推行，强化岗位监督，确保业务真实、合理。
4、问责机制的建立。签字人对签办业务的真实性合法性负责，后一签字人对前一签字人的监督权与否决权。
5、会计人员的职业培训与道德素质的提高。第四部分人事、薪酬与费用设计
一、人事管理
财务中心人员在人事上相对独立，实行统一管理、统一调配、统一人事考核。 统一管理：由集团公司进行管理
统一调配：会计主管统一调配，定期轮换，会计人员由集团公司统一考核、晋升与调配，同时需征求子公司经理意见。
统一人事考核：由集团公司进行全面考核，并征求子公司经理意见
统一培训：负责管理各子公司会计人员的业务培训，提高业务管理水平。
二、薪酬
实行统一的薪酬标准，费用由各子公司承担。绩效考核由集团公司与子公司双重考核。
三、财务中心费用
财务中心固定资产购置由集团公司统一购置
财务中心办公费用由集团公司统筹考虑，按比例分摊至各子公司。第五部分董事会、集团公司与子公司决策职权详见决策层职权划分表
母公司财务对子公司财务管理的几种建议
总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司
对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。
加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。
母公司查子公司的账的方法
一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。
二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何?
三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子：
1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等
2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。 母公司与子公司的关系
1.概念。
母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。
2.联系与区别。
(1)子公司受母公司的实际控制。
母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。
(2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50%以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。
(3)母公司、子公司各为独立的法人。
子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。
子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。
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